UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS

UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS VICERRECTORIA ACADEMICA

SISTEMA UNIVERSITARIO DE EDUCACION PRESENCIAL PERIODICO (SUEPP)

MANUAL

COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

COMPILACION REALIZADA A SOLICITUD DE LA UMH POR:

LICENCIADA EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS y

MASTER EN ADMINISTRACION DE EMPRESAS

CLEOPATRA DUARTE GALVEZ

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL/ VED-UMH

PROHIBIDA LA REPRODUCCION DE ESTE CONTENIDO SIN AUTORIZACION DEL VED/UMH

ABRIL 2007

CONTENIDO

INTRODUCCIÓN

DATOS GENERALES DE LA ASIGNATURA COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

OBJETIVOS DE LA ASIGNATURA

METODOLOGÍA

DIAGNÓSTICO GENERAL DE ENTRADA

CAPITULO I

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL- NIVEL

INDIVIDUAL

1. Diagnóstico parcial de entrada

2. Introducción

3. Objetivos Específicos

4. Temas y subtemas

a. La Organización y el Comportamiento Organizacional

b. Disciplinas relacionadas con el comportamiento organizacional

c. Fundamentos del Comportamiento Individual: Teorías que los

sustentan

d. Carácterísticas biográficas, Personalidad, Percepción y

Aprendizaje

5. Glosario

6. Evaluación Formativa

7. Lectura complementaria

8. Diagnóstico parcial de salida

9. Trabajo práctico sugerido para el docente

10. Estrategia de estudio para estudiantes

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL/VED -UMH


CAPITULO II

ENFOQUES BASICOS EN LOS QUE SE FUNDAMENTA EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

11. Modelos de Comprtamiento Organizacional

12. Elementos indispensables para el análisis del CO

13. Teorías para la Motivación

14. Glosario






CAPITULO III

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL A NIVEL GRUPAL

1. Diagnóstico parcial de entrada

20. Introducción

21. Objetivos Específicos

22. Temas y subtemas






DIAGNÓSTICO GENERAL DE SALIDA

BIBLIOGRAFIA



Capítulo I

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL E INDIVIDUAL

11.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO PPAARRCCIIAALL DDEE EENNTTRRAADDAA::

Antes de comenzar el estudio del comportamiento organizacional, le proponemos leer las siguientes preguntas, intente responderlas y medir qué tanto conoce acerca del tema del capítulo:

1. Qué entiende por Comportamiento Organizacional? 2. Qué disciplinas científicas se relacionan con el Comportamiento

Organizacional? 3. Cuáles son los fundamentos del comportamiento individual? 4. Analice como la edad, el sexo, el estado civil y la antigüedad de un

empleado condiciona su comportamiento en la empresa? 5. Defina qué es la personalidad, sus rasgos, determinantes y atributos? 6. Qué papel juega la percepción en las relaciones humanas? 7. Conoce qué teorías de la percepción se han desarrollado para explicar la

toma de decisiones de los individuos? 8. Qué es el aprendizaje, qué teorías conoce al respecto y qué programas de

reforzamiento pueden ser útiles para lograr el aprendizaje.

22.. IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN En este capítulo los estudiantes se encontrarán con las descripciones conceptuales del comportamiento organizacional, sobre los aportes que este conocimiento ha recibido de otras ciencias sociales como la psicología, sociología y la antropología. Conocerá el fundamento teórico del comportamiento individual de las personas, así como la incidencia que tienen las características biográficas del sujeto, los orígenes y rasgos de la personalidad, la adecuación de la personalidad y el trabajo, la importancia de la percepción, los factores que la influyen y el impacto de ésta en la toma de decisiones y sobre la forma en la que nos hacemos juicios de los demás. Finalmente, se describe el aprendizaje como uno de los fundamentos del comportamiento individual. Se destaca en este inicio del estudio del comportamiento organizacional el análisis de la célula principal de las relaciones humanas, como lo es el Individuo. En el siguiente capítulo se describirá como este individuo se inserta en la colectividad de la empresa.

33.. OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSPPEECCÍÍFFIICCOOSS

Entender:

El valor del estudio sistemático del comportamiento organizacional,

Las aportaciones hechas al comportamiento organizacional por las principales ciencias de la conducta,



La diferencia entre comportamiento organizacional y administración,

Por qué los gerentes deben conocer el comportamiento organizacional,

La necesidad de un enfoque de contingencia en el estudio del comportamiento organizacional,

Las principales características biográficas y los factores que determinan la personalidad de un individuo.

El influjo que la tipología del trabajo tiene en relación entre personalidad y el

desempeño,

La diferencia entre la percepción y la realidad, al determinar el Comportamiento,

Por qué vemos aquello que queremos ver,

Tres determinantes de la atribución,

Cómo la percepción afecta a la toma de decisiones,

Cómo los caminos más cortos pueden ayudar a deformar nuestro juicio sobre los

demás,

Cómo las teorías del aprendizaje nos ayudan a entender el cambio de conducta,

Los cuatro programas del reforzamiento,

La función del castigo en el aprendizaje,

44.. TTEEMMAASS YY SSUUBBTTEEMMAASS

LLAA OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN YY EELL CCOOMMPPOORRTTAAMMIIEENNTTOO OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL

El comportamiento organizacional es una disciplina, tiene un campo bien definido de estudios y un acervo común de conocimientos. Es por sí una ciencia aplicada. El comportamiento Organizacional estudia tres determinantes de la conducta en las empresas: Individuos, Grupos y Estructura, en síntesis, el comportamiento organizacional se ocupa del estudio de lo que la gente hace en las empresas y de cómo ese comportamiento afecta el desempeño de una empresa.

DISCIPLINAS RELACIONADAS CON EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional es una ciencia de la conducta aplicada y, por lo mismo, se construye a partir de las aportaciones hechas por varias ciencias, como por ejemplo: la psicología, sociología, psicología social, antropología y ciencia política. Las aportaciones de los psicólogos se centran en el nivel individual, en tanto que las otras disciplinas han contribuido a mejorar el conocimiento de los procesos de grupo y de la organización. Los psicólogos se ocuparon de problemas como la fatiga, el aburrimiento, el aprendizaje, la percepción, la personalidad, el entrenamiento, la eficacia del liderazgo, las necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfacción en el trabajo, los procesos de la toma de decisiones,



las evaluaciones del desempeño y la medición de actitudes. Los sociólogos han contribuido con el comportamiento organizacional a través del análisis de la dinámica de grupos, proceso de socialización, cultura organizacional, teoría de la organización formal y estructura, burocracia, comunicaciones, estatus, poder y conflicto. Los psicólogos sociales han investigado fuertemente el cambio, en el sentido de cómo realizarlo y superar las barreras que se oponen a su aceptación. HAY POCOS PRINCIPIOS UNIVERSALES EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Hay pocos, si es que existen, principios simples y universales que explican el comportamiento organizacional. El ser humano es muy complejo. Los hombres no son iguales, hay pocas posibilidades de hacer generalizaciones sencillas, precisas y absolutas. Dos personas actuarán muy diferente al encontrarse en la misma situación, e incluso la conducta de un individuo cambia mucho según las circunstancias, no obstante, no significa que es imposible ofrecer explicaciones bastante satisfactorias del comportamiento humano o hacer predicciones válidas. (Stephen P. Robbins).

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL - Teorías que los sustentan

¿Tienen los trabajadores de mayor antigüedad más probabilidades de permanecer en una empresa que los más jóvenes? ¿Ciertos tipos de personalidad tienden a hacer mejores empleados? ¿Por qué tantas personas tienden a atribuir el éxito a sus acciones personales y el fracaso a factores fuera de su control? ¿Aprenden mejor los empleados cuando sus conductas deseables son premiadas o cuando sus conductas incorrectas son castigadas? Las preguntas anteriores se refieren a cuatro variables: características biográficas, personalidad, percepción y aprendizaje. Esas preguntas y muchas más se podrán responder examinando cómo las cuatro variables individuales afectan al desempeño del empleado y a su satisfacción. CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS:

En este manual nos ocuparemos fundamentalmente de la detección y análisis de las variables que repercuten en la productividad del empleado, en el ausentismo, la rotación de personal y la satisfacción. Así pues, sería conveniente comenzar por examinar los factores fácilmente definibles y disponibles; los datos que pueden obtenerse casi siempre, a partir de la información conseguida del expediente personal. ¿Qué factores incluirá esto? Entre las características más comunes se contarán la edad, sexo, estado civil, número de dependientes y antigüedad en la organización.

Edad

Cuanto mayor de edad sea alguien, menos probabilidades habrá de que abandone su trabajo. Esa es la conclusión unánime basada en estudios sobre la relación entre edad y rotación de personal. Desde luego, tal conclusión no debe sorprendernos. Concuerda con el hecho de que, conforme envejecen los empleados, tienen menos oportunidades de encontrar otro trabajo. También refleja el hecho de que difícilmente renuncian porque su mayor antigüedad les proporciona sueldos más altos, vacaciones más largas y prestaciones más atractivas conexas con la jubilación. Es tentador suponer que la edad guarda relación inversa con el ausentismo. Después de todo, si los empleados de mayor edad no suelen separarse de la empresa. ¿no mostrarán también



mayor estabilidad asistiendo a su trabajo con mayor regularidad? ¡No necesariamente! En la mayor parte de los estudios sí se ha comprobado una relación inversa, pero un examen más detenido revela que esa relación se debe en parte al hecho de que la ausencia sea evitable o inevitable. En general, los empleados de más edad muestran menores tasas de inasistencia evitable que los jóvenes. Sin embargo, tienen tasas más elevadas de ausencia inevitable. Ello se debe con toda seguridad a la salud más deteriorada propia del envejecimiento y al periodo más largo de recuperación que esos individuos necesitan cuando se lastiman. ¿En qué forma afecta la edad a la productividad? En esto la evidencia es variable. Parece depender de las exigencias del trabajo que la edad ejerza un influjo positivo, negativo o neutral en la productividad. Cuando el puesto requiere velocidad, agilidad, fuerza y coordinación entre mano y ojo u otras destrezas semejantes que tienden a deteriorarse con la edad, la productividad de los empleados deberá mermar. Pero en general, las exigencias de los trabajos no son tan extremas como para que esta disminución en el grado de destreza repercuta en la productividad. Nuestro último punto de interés es la relación existente entre edad y satisfacción en el trabajo. Los datos indican sin lugar a dudas un nexo positivo entre la edad y la satisfacción, por lo menos hasta los sesenta años de edad. Sin embargo, los cambios actuales que tienen lugar en la tecnología puede alterar eso. En los trabajos en que los empleados están sujetos a cambios radicales que hacen obsoletos sus conocimientos, como los cambios que se dan en la computación, la satisfacción de los empleados de mayor edad tiende a ser más baja que la de los más jóvenes.

Sexo Hay pocas cuestiones que susciten más debates, mitos y opiniones carentes de fundamento que el hecho de que las mujeres den un rendimiento igual al de los varones en el trabajo. En la presente sección reseñaremos las investigaciones hechas al respecto. La evidencia señala que el mejor modo de empezar a tratar este tema es admitir que hay pocas (si las hay) diferencias importantes entre hombres y mujeres, las cuales puedan afectar al desempeño en el trabajo. Por ejemplo, no existen diferencias en la capacidad de resolver problemas, en las habilidades analíticas, en el impulso competitivo, la motivación, liderazgo, sociabilidad y capacidad de aprender. Si bien los estudios psicológicos revelan que las mujeres están más dispuestas a acatar la autoridad y que los varones son más agresivos y que desean el éxito más ardientemente, esas diferencias no son muy importantes. En los últimos doce años se han producido cambios notables en la participación de la mujer en la fuerza de trabajo y en la definición de lo que constituye los roles femeninos y masculinos; por tanto, no existe una diferencia significativa de productividad entre ambos sexos. De manera análoga, se sabe que el sexo del empleado no afecta a la satisfacción en el trabajo. ¿Pero qué decir del ausentismo y la rotación de personal? ¿Son las mujeres menos estables que los varones? Primero, respecto a la cuestión de la rotación de personal los datos no concuerdan. Algunos investigadores han comprobado que las mujeres tienen tasas más elevadas y otros no han encontrado diferencia alguna. Por lo visto no se cuenta con suficiente información de donde sacar conclusiones significativas. Sin embargo la investigación dedicada al ausentismo es otra historia. La evidencia indica que las mujeres presentan tasas más altas que los varones. La explicación más lógica de tal hallazgo es que la sociedad siempre ha impuesto a la mujer las responsabilidades del hogar y la familia. Cuando un niño se enferma o alguien debe quedarse en casa para esperar al plomero, tradicionalmente ha sido la mujer la que falta al trabajo. No obstante, estas investigaciones están ligadas a una época determinada. El rol histórico de la mujer en la crianza de los hijos y como sostén secundario de la familia comenzó a cambiar desde la década de 1980.



Estado civil

No se dispone de suficientes estudios para extraer conclusiones sobre el efecto que el estado civil tiene en la productividad. Pero las investigaciones revelan que el empleado casado falta menos a su trabajo, conserva más tiempo su puesto y se muestra más satisfecho de su trabajo. El matrimonio impone mayores responsabilidades que hacen más importante y valiosa la estabilidad en el trabajo.

Número de dependientes

Tampoco en este caso se cuenta con bastante información relacionada con la productividad del empleado, pero se han realizado abundantes investigaciones acerca del nexo existente entre el número de dependientes y el ausentismo, la rotación de personal y la satisfacción en el trabajo. Hay muchos datos que indican que el número de hijos guarda una correlación positiva con el ausentismo, sobre todo entre las mujeres." De manera semejante, la evidencia al parecer indica una relación positiva entre el número de dependientes y la satisfacción en el trabajo. En cambio, los estudios que relacionan el número de dependientes y la rotación de personal aportan resultados incongruentes. Algunos revelan que el número de hijos viene a aumentar la rotación y otros indican lo contrario. En el momento actual, la evidencia sobre la rotación de personal es demasiado contradictoria y no permite extraer conclusiones.

Antigüedad

Esta es la última característica biográfica que examinaremos aquí. Si exceptuamos el interés por las diferencias entre hombres y mujeres, probablemente no hay otra cuestión más sujeta a mitos y especulaciones que la influencia que la antigüedad ejerce sobre el desempeño. Se han efectuado muchas reseñas acerca de la relación entre antigüedad y productividad. Aunque el desempeño anterior tiende a tener relación con la productividad en una nueva posición, la antigüedad por sí misma no es un buen predictor de la productividad. En otras palabras, en igualdad de condiciones no hay motivo para suponer que los que llevan más tiempo en un trabajo serán más productivos que los de ingreso más reciente. La investigación que relaciona la antigüedad con el ausentismo no admite dudas: los estudios demuestran que la primera tiene una relación negativa con el ausentismo. En efecto, la antigüedad es la variable explicativa más importante en cuanto a la frecuencia del ausentismo y al total de días de trabajo perdidos.

Y además la antigüedad ayuda a explicar la rotación de personal. "La antigüedad, según se ha encontrado en la generalidad de los estudios, guarda relación negativa con la rotación y ha sido señalada como uno de los predictores más seguros de la rotación de personal". PERSONALIDAD:

¿Por qué algunas personas son tranquilas y pasivas, mientras que otras son ruidosas y agresivas? ¿Son más idóneas para ciertos tipos de trabajos algunos tipos de personalidad? ¿Qué conocimientos sobre las teorías de la personalidad pueden ayudarnos a explicar y predecir el comportamiento de los individuos en las organizaciones? En la presente sección trataremos de contestar tales interrogantes.



¿Qué es la personalidad?

Cuando hablamos de la personalidad no queremos decir que alguien tiene un encanto especial, una actitud positiva frente a la vida y una sonrisa agradable ni que sea la finalista del premio a la "mujer de mayor simpatía" en el concurso de Miss Mundo. Cuando los psicólogos hablan de la personalidad se refieren a un concepto dinámico que describe el crecimiento y desarrollo del sistema global psíquico del individuo. En vez de examinar partes de él, la personalidad se centra en un todo que es mayor que la suma de sus partes. Hace más de setenta años Cordón Allport propuso una definición de personalidad que es la de mayor uso. Según ese autor la personalidad es "la organización dinámica, dentro del individuo, de los sistemas psicofísicos que determinan sus ajustes especiales al ambiente".

Determinantes de la Personalidad

Uno de los primeros debates en la investigación de la personalidad se centró en saber si la personalidad es el resultado de la herencia o del ambiente. ¿Estaba la personalidad predeterminada en el momento del nacimiento o era fruto de la interacción del sujeto con su medio ambiente? Sobra decir que no existe una respuesta tajante. La personalidad parece ser resultado de ambos factores. Además, en los últimos años hemos presenciado un mayor interés por un tercer factor: la situación. Así pues, la personalidad del adulto se considera ahora integrada por factores hereditarios y ambientales, moderados por circunstancias situacionales.

HERENCIA La herencia se refiere a los factores que ya estaban determinados en el momento de la concepción. La estatura física, el atractivo facial, el sexo, el temperamento, la composición muscular y los reflejos, el nivel de energía y los ritmos biológicos son características que suelen juzgarse influidas completa o sustancialmente por los padres; es decir, por su estructura biológica, fisiológica y psíquica. La teoría de la herencia sostiene que la explicación definitiva de la personalidad es la estructura molecular de los genes, situados en los cromosomas. "En efecto, gran parte de los primeros trabajos dedicados a la personalidad podrían incluirse bajo la serie: la herencia se transmite por medio de genes; los genes rigen el equilibrio hormonal, el equilibrio hormonal determina la psique y la psique moldea la personalidad".

Si todas las características de la personalidad estuvieran dictadas por la herencia, quedarían fijas en el nacimiento sin que ninguna cantidad de experiencias pudiera modificarlas. Por ejemplo, si el lector fuera un individuo relajado y tranquilo, ello sería resultado de los genes, y no le sería posible cambiar esos rasgos. Si bien este enfoque resultará atractivo a los intolerantes y rígidos, no es una explicación satisfactoria de la personalidad.

AMBIENTE Entre los factores que ejercen presión sobre la formación de la personalidad se encuentran los siguientes: la cultura en que hemos sido criados; el condicionamiento en los primeros años de vida; las normas de nuestros parientes, amigos y grupos sociales; otros factores con que hemos tenido contacto. El ambiente en que vivimos desempeña un papel decisivo en el moldeamiento de la personalidad.



Por ejemplo, la cultura establece las normas, actitudes y valores que se transmiten de una generación a la siguiente creando pautas de conducta con el tiempo. Una ideología que se favorece en una cultura tal vez tenga una influencia ligera en otra. Por ejemplo, en Estados Unidos los temas de la industrialización, el éxito, la competencia, la independencia y la ética protestante se inculcan en los libros, el sistema escolar, la familia y los amigos. De ahí que los norteamericanos tiendan a ser más agresivos y ambiciosos que las personas criadas en culturas que dan más importancia a llevarse bien con los demás, a cooperar y anteponer la familia al trabajo y la carrera profesional. Un área interesante de investigación que vincula los factores ambientales a la personalidad se ha centrado en la influencia del orden de nacimiento. Se ha afirmado que la posición que en él ocupan los hermanos es una importante variable psicológica: "Representa un microcosmos de significativas experiencias sociales del adolescente y del adulto". Los que ven en ella una variable predictiva sostienen que, aunque las diferencias de personalidad entre los hijos se atribuyen frecuentemente a la herencia, el ambiente en que crecen es el verdadero factor decisivo. Y el ambiente del primogénito es diferente al de sus otros hermanos. Un detenido análisis de los argumentos en favor de la herencia o del ambiente como determinante primario de la personalidad obliga a concluir que ambos factores son importantes. La herencia fija los parámetros o límites externos, pero el potencial pleno del sujeto será determinado por su grado de adaptación a las exigencias y requerimientos del ambiente.

SITUACIÓN Un tercer factor, la situación, influye aún más en los efectos que la herencia y el ambiente tienen en la personalidad. La personalidad de un individuo, aunque generalmente es estable y congruente, cambia en situaciones diferentes. Las exigencias especiales en situaciones distintas suscitan diferentes aspectos de la personalidad. Por ello no debemos examinar los patrones de la personalidad en el vacío.

Lo que desde el punto de vista taxonómico tiene interés es que las situaciones al parecer difieren fundamentalmente en las restricciones que imponen al comportamiento: algunas situaciones (por ejemplo, el templo, una entrevista de empleo) limitan muchas conductas y otras (digamos, un picnic en un parque público) limitan relativamente pocas.

Más aún, pese a que ciertas generalizaciones pueden hacerse sobre la personalidad, se dan diferencias individuales significativas. Según veremos después, el estudio de las diferencias individuales ha sido objeto de mayor atención en la investigación de la personalidad, la cual al inicio buscaba patrones más generales y universales.

Rasgos de la personalidad

Los primeros trabajos concernientes a la estructura de la personalidad se centraban en los intentos por identificar y clasificar las características permanentes que describen el comportamiento. Entre las más conocidas se cuentan la agresividad, sumisión, pereza, ambición, fidelidad o timidez. Cuando esas características aparecen en muchas situaciones reciben el nombre de rasgos. Cuanto más constante y con mayor frecuencia se muestra una característica en situaciones heterogéneas, mayor importancia tendrá en la descripción del individuo.

Se descubrieron dieciséis factores de la personalidad; llamados rasgos fuente o primarios, y son las causas básicas de los rasgos superficiales. Se muestran en la tabla 1-1. Se ha comprobado que generalmente son fuentes estables y constantes del comportamiento; permiten predecir la conducta del sujeto en determinadas situaciones al evaluar la relevancia situacional de las características. Los rasgos pueden además agruparse para formar tipos de personalidad. En vez de examinar las



características específicas, podemos agruparlas en una sola categoría.

Tabla No. 1.1

16 RASGOS DE LA PERSONALIDAD

1. Reservado Extrovertido

2. Menos inteligente Más inteligente

3. Afectado por sentimientos Emocionalmente estable

4. Sumiso Dominante

5. Serio Despreocupado

6. Oportunista Escrupuloso

7. Tímido Arriesgado

8. Obstinado Sensible

9. Confiado Suspicaz

10. Práctico Imaginativo

11. Franco Astuto

12. Seguro de sí mismo Aprehensivo

13. Conservador Experimentador

14. Dependiente del grupo Autosuficiente

15. Incontrolado Controlado

16. Relajado Tenso

Principales atributos de la personalidad que influyen en el comportamiento organizacional

Se han aislado varios atributos de la personalidad que, según se supone, pueden ayudar a predecir el comportamiento en las organizaciones. El primero de ellos está relacionado con el sitio donde se percibe el sitio de control de nuestra vida. Los otros son la orientación al logro, el autoritarismo, el maquiavelismo y la propensión a asumir riesgos.

LOCUS DE CONTROL Algunos piensan que son dueños de su destino. Otros se consideran un mero juguete del destino, pues piensan que lo que les sucede se debe a la suerte o a la casualidad. El primer tipo, aquellos que creen controlar su destino, reciben el nombre de internos (personas con locus de control interno) y los segundos (o sea los que piensan que su vida está regida por fuerzas externas) se llaman externos.

Una abundante investigación que compara ambos tipos de personalidad ha demostrado que los que obtienen altas puntuaciones en el segundo están menos satisfechos con su trabajo, muestran mayores tasas de ausentismo, están más enajenados del ambiente de trabajo y se sienten menos comprometidos con él los que consiguen elevadas puntuaciones en el primer tipo de personalidad. ¿Por qué los externos están más insatisfechos? La respuesta probable es que creen tener poco control sobre los resultados organizacionales que son importantes para ellos. Los internos, al afrontar situaciones idénticas, atribuyen a sus acciones esos resultados. Si la situación no es atractiva, piensan que ellos son los únicos que tienen la culpa. Por otra parte, estas personas al sentirse insatisfechas seguramente dejarán el empleo que no les guste. Es interesante el influjo que el locus (sitio) de control tiene en el ausentismo. Los internos piensan que su salud se halla en lo esencial bajo su control por medio de buenos hábitos; por eso



toman mayor responsabilidad por su salud y tienen mejores hábitos de vida. Ello conduce a menor frecuencia de enfermedad y, por consiguiente a menos ausentismo. No debemos esperar que haya una relación neta entre el locus (sitio) de control y la rotación de personal. Ello se debe a que no hay fuerzas antagónicas en acción. "Por una parte, los internos tienden a tomar una decisión y, en consecuencia, cabría esperar que dejen más fácilmente su empleo. Por otra parte, tienden a tener más éxito en su trabajo y a estar más satisfechos, factores que acompañan a una menor rotación". En general, la evidencia indica que los internos dan mejor rendimiento en su trabajo pero que esa conclusión debe matizarse para que refleje las diferencias de trabajo. Los internos buscan más activamente información antes de tomar una decisión, están más motivados para el logro y hacen un mayor intento por controlar su ambiente. En cambio, los externos son más sumisos y están más dispuestos a obedecer las instrucciones. Por tanto, los internos hacen bien las tareas complejas (entre las que se cuentan mayor parte de los puestos profesionales y gerenciales), las cuales exigen procesar y aprender información intrincada. Además, esas personas son más idóneas para puestos en que se requiere iniciativa e independencia de acción. Por el contrario, los externos darán buen rendimiento en trabajos estructurados y rutinarios y en aquéllos donde el éxito dependa principalmente de acatar las instrucciones.

ORIENTACIÓN AL LOGRO También hemos dicho que los internos (personas con locus de control interno) tienen la motivación del logro. Esta orientación se considera una característica de la personalidad que varía entre los empleados y que puede utilizarse para predecir ciertas conductas. La investigación se ha centrado en la necesidad de logro (nL). Los que la tienen en alto grado pueden describirse como personas que luchan sin cesar por hacer mejor las cosas. Quieren superar obstáculos, pero también sentir que el éxito (o fracaso) se debe a sus propias acciones. Ello significa que les gustan tareas de dificultad intermedia. Si una tarea es muy fácil, pierde interés. A esta clase de individuos no les produce una sensación de logro cuando realizan tareas que no ponen a prueba su capacidad. De manera análoga, evitan las tareas que son tan difíciles que la probabilidad de éxito es demasiado poca. Aun cuando tengan éxito, es más probable que se deba a la suerte que a la capacidad. Como el que tiene una gran motivación para el logro muestra propensión por tareas en que los resultados son atribuibles directamente a sus esfuerzos, busca retos que tengan aproximadamente una probabilidad de 50-50 de éxito. ¿Qué podemos decir del desempeño de estos individuos en el trabajo? Si éste presenta una dificultad de grado intermedio, rápida retroalimentación sobre el rendimiento y permite al empleado controlar sus resultados, será satisfactorio su desempeño. Esto implica que esas personas lograrán mejores resultados en ventas, en los deportes profesionales o en las funciones administrativas que en una línea de montaje o en las labores de oficina. Es decir, los que están impulsados por una gran necesidad de logro no siempre darán un rendimiento mejor que los que poseen esa característica en grado bajo o intermedio. Las tareas que aquéllos emprenden deben ofrecer reto, retroalimentación y la responsabilidad que buscan, pues de lo contrario la personalidad de estas personas no guardará una relación positiva con el desempeño en el trabajo.



AUTORITARISMO Se sabe que existe lo que se llama personalidad autoritaria, pero su relación con el comportamiento en el trabajo es más bien hipotética que un hecho comprobado. Aclarado esto, examinemos el autoritarismo y su posible nexo con el desempeño (rendimiento) de los empleados. El autoritarismo designa la suposición de que debe haber diferencias de estatus y poder entre los miembros de una organización. La personalidad extremadamente autoritaria muestra rigidez intelectual, juzga a los demás, busca complacer a los de arriba, explota a los subordinados, es desconfiado y resistente al cambio. Por supuesto hay pocos que sean extremadamente autoritarios; de ahí que las conclusiones se hagan con mucho cuidado. Con todo, parece razonable postular que el hecho de poseer una personalidad muy autoritaria tendrá relación negativa con el desempeño en puestos que exigen sensibilidad ante los sentimientos ajenos, tacto y la capacidad de adaptarse a situaciones complejas y cambiantes. En cambio, cuando se trata de trabajos sumamente estructurados y el éxito requiere someterse a reglas y normas sin discusión, el empleado muy autoritario dará excelentes resultados.

MAQUIAVELISMO Con el autoritarismo está estrechamente relacionada la característica del maquiavelismo, designación que proviene de Niccolo Machiavelli (Nicolás Maquiavelo), quien en el siglo xvi escribió sobre la manera de conquistar y manipular el poder. El que tiene esta característica en alto grado es pragmático, mantiene la distancia emocional y está convencido de que el fin justifica los medios. "Si da resultado, úsalo" es una máxima acorde a un punto de vista muy maquiavélico. Abundantes investigaciones se han propuesto relacionar la personalidad con alto grado de maquiavelismo y ciertos resultados del comportamiento. Esos individuos manipulan más, ganan más y son más difíciles de persuadir; logran convencer más a la gente que los que tienen un nivel menor de maquiavelismo. Sin embargo, sus resultados son moderados por factores situacionales. Se ha descubierto que prosperan 1) cuando interactúan directamente en vez de hacerlo indirectamente; 2) cuando la situación tiene un mínimo de reglas y normas, con lo cual permite mucho la improvisación; y 3) cuando la preocupación emocional por los detalles sin relación con el éxito distrae a los que muestran poco maquiavelismo.

¿Hemos de concluir que las personas muy maquiavélicas serán buenos empleados? Esa respuesta depende del tipo de trabajo y de que se tengan presentes o no las consecuencias éticas al evaluar el desempeño (rendimiento). En puestos que requieren la capacidad de negociar (como en las negociaciones laborales) o en que se otorgan importantes premios al éxito (como en las ventas a comisión), esos individuos serán productivos. Pero la capacidad de predecir su rendimiento mermará de modo considerable, si el fin no puede justificar los medios, si hay normas absolutas de comportamiento o si los tres factores situacionales mencionados en el párrafo anterior no son evidentes.

ACEPTACIÓN DE RIESGOS Las personas difieren en su deseo de asumir riesgos. Esta propensión a correr un riesgo o a evitarlo se ha comprobado que influye en el tiempo que tardan los administradores o gerentes en tomar una decisión y en la cantidad de información que necesitan para tomarla. Por ejemplo, setenta y nueve de ellos trabajaron en ejercicios de simulación que les exigían tomar decisiones de contratación. Los que estaban dispuestos a correr un alto riesgo las tomaron más pronto y utilizaron menos información al hacer su elección que los que corrían pocos riesgos. Es interesante señalar que la corrección de las decisiones fue igual en ambos grupos.



Si bien generalmente es legítimo concluir que los gerentes en las empresas rechazan los riesgos, se dan diferencias individuales en esta dimensión. Por ello conviene reconocerlas e incluso examinar la conveniencia de adecuar la propensión a asumir riesgos y las exigencias concretas del puesto. Por ejemplo, esa propensión puede favorecer un desempeño más satisfactorio en el caso de un corredor de bolsa que trabaja en una firma que se dedica al corretaje. Este tipo de trabajo requiere tomar decisiones al instante. En cambio, ese rasgo de personalidad quizá representaría un gran obstáculo para los contadores que realizan actividades de auditoría. Dicho trabajo lo desempeñara mejor el que tenga poca propensión a aceptar riesgos.

Adecuación entre personalidad y trabajos

Al hablar del locus de control, del autoritarismo, del maquiavelismo y de la aceptación de riesgos, restringimos las conclusiones para reconocer que los requerimientos del trabajo modifican la relación existente en la posesión de la característica de la personalidad y el desempeño. Este interés por acoplar las exigencias del puesto con los rasgos de la personalidad ha sido objeto de creciente atención en los últimos años. La teoría de adecuación entre personalidad y trabajo, propuesta por John Holland, formula muy bien ese enfoque. La teoría presenta seis tipos de la personalidad y luego establece que la satisfacción y la propensión a dejar un trabajo depende del grado en que los individuos logran acoplar su personalidad a un ambiente ocupacional congruente con ella. Cada uno de los seis tipos de personalidad tiene un ambiente ocupacional propio. A continuación se anexa una descripción de esos seis tipos y también ejemplos de ocupaciones congruentes.

PERCEPCIÓN: Toda explicación de la percepción comienza con la convicción de que la forma en que vemos el mundo externo no necesariamente corresponde a su verdadera realidad. Tendemos a verlo tal como queremos percibirlo. Para obtener evidencia de apoyo, basta que consideremos la percepción de la eficiencia de un profesor universitario en el aula. No es extraño que un profesor sea calificado de "excelente" por algunos alumnos y de "insatisfactorio" por otros del mismo grupo. Desde luego su comportamiento docente es constante. Aun cuando todos los estudiantes vean al mismo profesor, perciben de manera distinta su eficiencia. El ejemplo anterior confirma que no vemos la realidad, sino que interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.

TIPO OCUPACIONES

1. Realista: incluye conducta agresiva, actividades físicas que requieren destreza, fuerza y coordinación.

Silvicultura, agricultura, Arquitectura

2. Intelectual: incluye actividades que requieren reflexión, organización y comprensión más que sentimientos o emoción

Biología, matemáticas, física

3. Social: incluye actividades interpersonales más que intelectuales o físicas

Diplomacia, trabajo social, psicología clínica

4. Convencional: incluye actividades regidas por normas y sublimación de las necesidades personales

Contabilidad, finanzas, administración de empresas

5. Emprendedor. Incluye actividades verbales que influyen en los demás, a fin de lograr poder y estatutos.

Derecho, relaciones públicas, administración de empresas pequeñas

6. Artístico, incluye actividades de autoexpresión, la creación artística o las actividades emocionales.

Arte, música y literatura



Cuando las distorsiones son bajas (por ejemplo, cuando dos testigos oculares coinciden en la descripción del sujeto que acaba de perpetrar un robo y dicen que medía aproximadamente 1.73 que pesaba 73 kg, que tenia pelo castaño y usaba pantalones de mezclilla con una chaqueta azul parchada en el hombro derecho), ello significa que no sólo vimos la misma cosa sino que nuestra base de interpretación es similar. Un caso frecuentemente citado de cómo las percepciones deforman la realidad está tomado de un estudio realizado con representantes de la gerencia y los empleados. Cada grupo recibió una fotografía de un hombre de aspecto ordinario y se les pidió describirlo valiéndose de una larga lista de características de la personalidad. La única diferencia era que en la mitad de los casos se le describía como el secretario del sindicato y en la otra mitad como un administrador de la planta. Los resultados confirmaron que las impresiones eran radicalmente diferentes: dependían de si el hombre de la fotografía era visto como perteneciente al "sindicato" o a la "gerencia". Los represen-tantes de la gerencia y de los empleados se formaron impresiones significativamente distintas: un grupo consideraba a los miembros del otro menos confiables y más intolerantes de los diversos puntos de vista que los miembros de su propio grupo. Por lo visto la percepción se parece a la belleza pues está "en los ojos del que ve".

¿Qué es la percepción y por qué es importante?

La percepción puede definirse como un proceso en virtud del cual las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales a fin de dar significado a su ambiente. Sin embargo, según hemos señalado, lo que percibimos puede ser radicalmente distinto a la realidad objetiva. No debiera pero en ocasiones se dan discrepancias. Por ejemplo, es posible que todos los empleados de una firma piensen que es un excelente lugar para trabajar: condiciones favorables de trabajo, tareas interesantes, buena paga, una gerencia comprensiva y responsable; pero todo mundo sabe que resulta muy difícil encontrar tales congruencias.

¿Por qué es la percepción importante en el estudio del comportamiento organizacional? Simplemente porque la conducta del hombre se basa en su percepción de lo que es la realidad. El mundo tal como se percibe es el mundo importante desde el punto de vista conductual.

Factores que influyen en la percepción

¿Cómo explicamos el hecho de que los individuos pueden ver la misma cosa y pese a ello percibirla de modo distinto? Varios factores entran en juego para moldear y, a veces, distorsionar la percepción. Esos factores residen en el perceptor, en el objeto o blanco (objetivo) que va a percibirse o bien en el contexto de la situación donde se realiza la percepción.

PERCEPTOR Cuando un individuo mira un objetivo e intenta interpretar lo que ve, en la interpretación influye mucho las características personales del perceptor individual. Si alguna vez el lector ha comprado un automóvil nuevo, de repente habrá notado que por la calle circulan multitud de coches como el suyo. Es poco probable que el número de autos haya aumentado de un día para otro. Más bien es la compra la que influyó en la percepción de usted, de manera que ahora tiende más a reparar en ese modelo de automóviles. Este es un ejemplo de cómo los factores relacionados con el perceptor influyen en lo que se percibe. Entre las más importantes características personales que afectan a la percepción se cuentan las actitudes, motivos, intereses, experiencia anterior y expectativas.

A Sara le gustan los grupos pequeños porque le encanta hacer muchas preguntas a los maestros. Por su parte, Roberto prefiere los grupos grandes. Rara vez hace preguntas y le gusta el anonimato que propician las grandes multitudes. El primer día de clases del semestre los dos se



dirigen hacia el auditorio de la universidad para asistir al curso introductorio de psicología. Saben que serán unos ochocientos alumnos en el curso. Pero, conociendo las distintas actitudes de Sara y Roberto no deberá sorprendernos saber que interpretan de manera diferente lo que ven. Sara hace un gesto de malestar y Roberto no puede ocultar una sonrisa de satisfacción porque podrá pasar inadvertido en el enorme auditorio. Ambos estudiantes ven lo mismo, pero lo interpretan en forma distinta. Una de las principales razones de ello consiste en que tienen diferentes actitudes ante los grupos grandes.

La percepción y la toma de decisiones por el individuo

En las organizaciones los individuos toman decisiones. Por ejemplo, los gerentes de alto nivel establecen las metas de su empresa, qué productos o servicios ofrecen, cómo organizar en forma óptima sus oficinas centrales o dónde construir una nueva planta de fabricación. Los gerentes de nivel medio e inferior fijan los programas de producción, escogen a nuevos empleados y deciden cómo distribuirlos aumentos salariales. Desde luego la toma de decisiones no es prerrogativa exclusiva de los gerentes. Otros empleados sin esa categoría también toman decisiones que afectan a su trabajo y a su empresa. Entre las más notorias figuran asistir o faltar al trabajo en determinado día, cuánto esfuerzo ponen en el trabajo, atender o no la petición del jefe. Por tanto, la toma de decisiones individuales es parte importante del comportamiento organizacional. Pero cómo los individuos deben tomar decisiones y cómo las toman en realidad se explica principalmente por la presencia de limitaciones cognoscitivas y por su influjo en las percepciones del que las toma.

TEORÍA CLASICA DE LA TOMA DE DECISIONES

La teoría clásica de la toma de decisiones (también llamada enfoque o concepto racional o de optimización) nació del deseo de los economistas de optimizar al individuo, Primero, el encargado de la toma de decisiones define el problema en forma clara. Segundo, identifica todas las alternativas viables que contribuyan a la solución del problema. Tercero, evalúa con espíritu crítico las alternativas. Por fin, selecciona y realiza la mejor alternativa.

Todo esto parece muy sencillo. ¿No es así? Pues no lo es. Los tres pasos anteriores conllevan un conjunto de suposiciones que hacen que el proceso sea casi imposible de realizar. Se supone que el que toma la decisión es totalmente objetivo y lógico, que tiene una meta singular la cual guía su elección, que conoce todas las opciones y que las preferencias pueden clasificarse en un orden preferencial que no variará con el tiempo. Tales postulados distan mucho de ser realistas. Los problemas rara vez se definen con claridad. Es imposible que una persona busque todas las opciones posibles. Los individuos no siempre pueden enumerar sus preferencias en orden jerárquico, de las más preferidas a las menos preferidas. Y cuando pueden hacerlo, el orden tiende a fluctuar con el tiempo. El reconocimiento de estas debilidades en el enfoque clásico dio origen a otro que describe cómo los individuos toman decisiones. TEORÍA CONDUCTISTA DE LA TOMA DE DECISIONES

Los individuos no pueden optimizar sus decisiones. ¿Y entonces cómo las toman? Se limitan a satisfacer: es decir, buscan una solución que sea satisfactoria y suficiente. No seleccionan la mejor alternativa; escogen la que es bastante buena. Ante la complejidad de su tarea reducen los problemas a un nivel en que es fácil entenderlos. Es decir, crean un marco de referencia simplificado que extrae de los problemas los aspectos esenciales sin captar toda su complejidad. En vez de elaborar una lista exhaustiva de alternativas, identifican las opciones más evidentes. Si no se encuentra una alternativa satisfactoria en esa lista, buscan otras en forma progresiva. La búsqueda termina al encontrar la primera alternativa que sea aceptable.



¿Por qué las personas satisfacen en vez de optimizar cuando toman una decisión? Porque las capacidades del procesamiento de información del ser humano son limitadas. El enfoque clásico supone que el que toma decisiones "todo lo ve y todo lo sabe". Aun cuando tuviera tal conocimiento, esa teoría da por sentado que el sujeto puede de alguna manera asimilar y entender toda esta información. Pero sabemos que no es así. El ser humano posee una capacidad limitada para entender la complejidad propia de la toma de decisiones. Las limitaciones cognoscitivas reducen la capacidad de definir problemas con claridad, de identificar alternativas y escoger la mejor opción entre varias alternativas. Así pues, la percepción sirve de filtro que simplifica lo que, de lo contrario, resultaría una tarea casi imposible.

Percepción sobre la persona: hacer juicios de los demás

Ahora queremos examinar la aplicación más importante de los conceptos de la percepción al comportamiento organizacional. Nos referimos a la cuestión de la percepción sobre la persona.

TEORÍA DE LA ATRIBUCIÓN

La percepción sobre las personas difiere de la relativa a los objetos inanimados como escritorios, máquinas o edificios porque extraemos inferencias acerca de las acciones humanas, lo cual no hacemos respecto a los objetos inanimados. Los objetos inanimados están sujetos a las leyes de la naturaleza, pero carecen de ideas, motivos o intenciones, mientras que el hombre sí los tiene. El resultado es que, cuando observamos a la gente, intentamos explicar por qué realiza determinada conducta. Así pues, nuestra percepción y juicio sobre sus acciones recibirá un fuerte influjo de las suposiciones que efectuemos sobre su estado interno. La teoría de atribución fue formulada para ofrecer explicaciones de cómo juzgamos a las personas en forma diferente según el significado que atribuyamos a determinado comportamiento. En esencia, la teoría sugiere que, al observar los actos de alguien, tratamos de determinar si provienen de una causa interna o externa. No obstante, la determinación se basa en tres factores: 1) especificidad, 2) consenso y 3) congruencia (consistencia). Primero dilucidaremos las diferencias entre la causalidad interna y externa y luego hablaremos de los tres factores. Las conductas de origen interno son aquellas que se consideran estar bajo el control personal del individuo. La conducta de origen externo sería resultado de causas externas; es decir, la situación obliga al sujeto a realizarla. Si uno de los empleados llega tarde a la oficina, su retraso puede atribuirse a una fiesta que terminó a altas horas de la noche y a la desvelada. Esta sería una interpretación interna. Pero si su retraso se atribuye a un accidente automovilístico que congestionó la ruta que el empleado acostumbra seguir, entonces estaremos haciendo una atribución externa. El observador tiende a suponer que la conducta ajena está controlada internamente, y en cambio solemos exagerar el grado en que nuestros actos provienen de causas externas. Pero estamos haciendo una amplia generalización. En la atribución se da una gran desviación, según la forma de interpretar la especificidad, el consenso y la consistencia (congruencia de las acciones).

La especificidad designa el hecho de que el individuo muestre comportamientos distintos según la situación. ¿El empleado que llega tarde hoy es también el blanco de quejas por parte de sus compañeros que lo acusan de ser perezoso? Lo que deseamos saber es si la conducta es poco común o no. Si lo es, el observador tenderá a asignarle una atribución externa. Si no lo es, seguramente será considerada interna.



Si todos los que afrontan una situación similar responden en forma idéntica, diremos que el comportamiento muestra consenso. El empleado que llega tarde satisfará este criterio, si todos los que toman la misma ruta al trabajo también llegan tarde. Desde la perspectiva de la atribución, si el consenso es grande cabe suponer que adjudiquemos una atribución externa al retraso del empleado; en cambio, si otros empleados que toman la misma ruta llegan a tiempo, la conclusión sobre la causalidad será interna. Por último, el observador busca consistencia (congruencia) en las acciones del individuo. ¿Responde éste en la misma forma durante un periodo de tiempo? Llegar unos minutos tarde al trabajo no se percibe del mismo modo si representa un caso raro (el empleado lleva meses sin llegar tarde), mientras que para otro es parte de un patrón sistemático (normalmente llega tarde dos o tres veces a la semana). Cuanto más coherente sea la conducta, más estará inclinado el observador a atribuirla a causas internas. Lo anterior explica lo que hace años venimos observando. No todos los comportamientos semejantes se perciben en forma similar. Vemos las acciones y las juzgamos dentro de su contexto situacional. Si tiene usted reputación como un buen estudiante y fracasa en el examen de un curso, lo más seguro es que el profesor no tenga en cuenta el resultado. ¿Por qué? Porque atribuirá ese rendimiento fuera de lo normal a condiciones externas. ¡Quizás no sea culpa de usted! Pero en el caso del estudiante que tiene nuestra percepción y juicio sobre sus acciones recibirá un fuerte influjo de las suposiciones que efectuemos sobre su estado interno.

La teoría de atribución se torna importante en extremo cuando consideramos cómo juzgamos a los demás. Al inicio de la presente sección dijimos que, cuando observamos a la gente (a diferencia de lo que sucede cuando vemos objetos inanimados) formulamos explicaciones para explicar sus actos. Así pues, esas atribuciones repercuten en la forma de interpretar y juzgar lo que vemos. Esto se tornará más claro cuando comentemos cómo las percepciones influyen en procesos como la entrevista a empleados o las evaluaciones del desempeño (rendimiento). La teoría de atribución es importante porque las interpretaciones de las acciones por el individuo influirán en sus respuestas conductuales ante esos actos y constituirán el fundamento de la predicción de eventos futuros. Buscamos significado en el comportamiento ajeno. Pero por desgracia son complejas en extremo las razones que explican las acciones de la gente. Sin embargo, puesto que todavía intentamos atribuir la causalidad, terminamos basando nuestra atribución en una simplificación de lo que vemos. La capacidad de abarcar y almacenar información perceptual es limitada, por lo cual reducimos nuestras observaciones a secuencias simples de causa y efecto. Según demostraremos, ello puede mermar la objetividad de cómo juzgamos a los miembros de una organización.

APLICACIONES ESPECÍFICAS EN LAS ORGANIZACIONES

En las organizaciones las personas constantemente juzgan a otros. Los gerentes han de evaluar el desempeño de sus subordinados. El empleado evalúa el empeño que sus compañeros ponen en su trabajo. Cuando alguien ingresa a un departamento, al instante es "sometido a riguroso escrutinio" por parte de los otros miembros. En muchos casos, esos juicios tienen importantes consecuencias para la empresa. Comentaremos brevemente algunas de las aplicaciones más comunes.

La entrevista de empleo es un factor importante que, en gran medida, decide a quién se contrata o rechaza. Es razonable afirmar que pocas personas son contratadas sin una entrevista previa. Pero la evidencia indica que a veces los entrevistadores hacen juicios perceptuales incorrectos. Además, la concordancia de los entrevistadores como jueces con frecuencia es baja; es decir, los entrevistadores verán cosas diferentes en el mismo candidato y, en consecuencia, llegan a distintas conclusiones respecto a él.



En general los entrevistadores se forman impresiones iniciales que pronto se arraigan en ellos profundamente. Si al inicio de la entrevista se obtiene información negativa, tiende a dársele mayor importancia que si se consiguiera más tarde. Los estudios revelan que la mayor parte de las decisiones cambian muy poco después de los cuatro o cinco minutos de la sesión. De ahí que la información recabada en ese lapso influya más que la información recabada más tarde, y un "buen candidato" probablemente se caracterice más por la ausencia de rasgos negativos que por la presencia de rasgos positivos. Es importante señalar un hecho: puede diferir mucho la opinión de dos personas sobre las cualidades de un buen candidato. Como las entrevistas generalmente muestran escasa estructura congruente y los entrevistadores varían en lo que se considera un buen candidato, los juicios sobre un mismo candidato son de lo más heterogéneo. Si la entrevista de empleo es un factor importante en la decisión de contratación, y generalmente lo es, habrá que admitir que los factores perceptuales influyen en ella y, a la larga, en la calidad de la fuerza de trabajo de una compañía. Otra cuestión perceptual conexo con la contratación de nuevos empleados es el problema de las expectativas poco realistas. Todo candidato adquiere, durante el proceso de selección, un conjunto de expectativas sobre la organización y sobre el puesto que desea que le ofrezcan. No es extraño que tales expectativas se exageren demasiado por haber recibido información casi uniformemente positiva. Hay datos según los cuales esas percepciones incorrectas dan origen a renuncias prematuras y que, en cambio, las presentaciones iniciales y realistas del trabajo favorecen tasas más bajas de rotación de personal. Una presentación de ese tipo incluye por igual información positiva y negativa sobre el trabajo o puesto. La investigación nos lleva a concluir que los solicitantes que han recibido ese tipo de presentación albergan expectativas más realistas y menos optimistas respecto al trabajo que realizarán, estando además mejor preparados para afrontar los elementos de frustración que les ofrece. El resultado es una disminución de renuncias inesperadas por parte de ellos. Otro importante juicio que hacen los administradores sobre los empleados es el relativo a su fidelidad a la organización. En pocas empresas se aprecia a los empleados, sobre todo a los que ocupan puestos gerenciales, que menosprecian su compañía. Más aún, en algunas, si se llega a saber que un empleado está buscando otro trabajo, se le califica de desleal y ya no se le brindan oportunidades de progreso. La cuestión no es si las organizaciones tienen razón al exigir fidelidad sino que muchas la exigen y que la evaluación de la fidelidad o adhesión de un empleado es sumamente subjetiva. Lo que uno que toma decisiones considera fidelidad para otro puede ser un conformismo excesivo. El empleado que pone en tela de juicio una decisión de la alta gerencia puede ser considerado desleal por algunos y por otros como una persona que la ama y muestra interés en ella. Cuando se evalúa la actitud de una persona, que es la evaluación de la fidelidad, hemos de reconocer que estamos hablando otra vez de la percepción de la persona.

MÉTODOS DE USO COMÚN PARA JUZGAR A LA GENTE

El último tema que examinaremos es el hecho de que recurrimos a varios métodos al juzgar a los demás. Percibir e interpretar lo que hacen es oneroso. Por ello se han creado técnicas para hacer esta tarea más manejable. Esas técnicas son de gran utilidad: nos permiten hacer percepciones objetivas con rapidez y suministran datos válidos para realizar predicciones. Pero no son infalibles. Pueden causarnos problemas y en ocasiones nos los causan. Un conocimiento de ellas nos ayuda a reconocer cuando pueden originar distorsiones significativas. Cualquier característica que haga destacar a una persona, objeto o suceso aumentará la probabilidad de que sea percibida. ¿Por qué? Porque es imposible asimilar todo cuanto vemos: sólo podemos captar ciertos estímulos. Ello explica por qué, según señalamos con anterioridad, estamos más propensos a reparar en los automóviles del mismo modelo que el nuestro o por qué algunos son reprendidos por hacer algo que cuando lo hace otro empleado pasa inadvertido por el jefe. Nos es imposible observar todo cuanto ocurre en nuestro alrededor, por lo cual realizamos una percepción selectiva. Un ejemplo clásico muestra cómo los intereses personales influyen mucho en qué problemas vemos.



¿Pero de qué manera la selectividad funciona como un método para juzgar a la gente? Como no podemos asimilar todo lo que observamos, simplemente captamos fragmentos y aspectos parciales. Pero no los escogemos al azar, sino que se seleccionan selectivamente conforme a los intereses, formación, experiencia y actitudes del observador. La percepción selectiva nos permite "hacer una lectura veloz" de los otros, pero no sin el riesgo de formarnos una idea equivocada. Dado que vemos únicamente lo que queremos ver, cabe la posibilidad de extraer conclusiones injustificadas a partir de una situación ambigua. Si corre el rumor de que han bajado las ventas de la compañía y que son inminentes los despidos, la visita ordinaria de un alto ejecutivo procedente de la oficina central será interpretada como el primer paso de la identificación de aquellos que serán despedidos, cuando en realidad esa acción nada tiene que ver con los rumores.

Es fácil juzgar a otros si suponemos que se parecen a nosotros. La semejanza supuesta, algunas veces llamada el efecto de "semejante a mí", significa por ejemplo que si alguien quiere un trabajo interesante y de responsabilidad, supone que otros desean lo mismo. La suposición oscurece los juicios emitidos por otros.

Si un individuo evalúa la personalidad de otro considerándolo más similar a él de lo que es en realidad, la distorsionará para que se parezca más a la suya. Cuando este método se aplica ampliamente, las observaciones y evaluaciones sobre otros corresponderán más a nuestra personalidad (tal como la vemos) que a la del otro (tal como él la ve). En la práctica lo anterior significa que, entre aquellos que suponen la existencia de la semejanza, la percepción es influida más por la personalidad del observador que por la del que está siendo observado. Cuando se observa a otros que realmente se parecen a ellos, estos individuos son muy certeros en su apreciación: no porque sean más perceptivos sino sólo porque, como siempre piensan que los demás se parecen a ellos, tendrán razón cuando encuentra a alguien que sí se parezca a ellos.

Cuando juzgamos a alguien basándonos en nuestra percepción del grupo a que pertenece, estamos aplicando el método denominado estereotipia. William Faulkner recurrió a ese medio en su conversación con Ernest Hemingway al decir: "Los ricos no son como tú y yo". A ello replicó Hemingway: "Sí, ellos tienen más dinero". Con ello indicó que, aparte de la diferencia meramente económica (se necesita dinero para ser rico), no quería estereotipar o generalizar las características de la gente basándose en su riqueza.

Por supuesto la generalización algunas veces ofrece ventajas. Facilita la asimilación puesto que nos permite conservar la consistencia (congruencia). Es menos difícil afrontar un número incontrolable de estímulos si recurrimos a estereotipos. Pero surge el problema cuando hacemos mal la estereotipia. No todos los contadores son tranquilos e introspectivos, del mismo modo que tampoco todos los vendedores son agresivos y extrovertidos.

Dentro de un contexto organizacional, a menudo oímos comentarios que representan un estereotipo de ciertos grupos: "Los casados son personas más estables"; "A los administradores no les interesan los empleados, sino sólo lograr que se haga el trabajo"; "Los del sindicato exigen mucho a cambio de nada". Desde luego, tales frases representan estereotipos, pero si esperamos tales percepciones eso es lo que veremos, representen o no la realidad. APRENDIZAJE El último tema que trataremos en el presente capítulo es el del aprendizaje. Lo hemos incluido por la obvia razón de que casi todas las conductas complejas se aprenden. Si queremos explicar y predecir el comportamiento, necesitamos entender cómo el ser humano aprende.



Definición del aprendizaje

¿Qué cosa es el aprendizaje? La definición que da la psicología es mucho más amplia que la del lego. Para éste el aprendizaje es "lo que hicimos cuando íbamos a la escuela". En realidad, todos estamos siempre en la "escuela". El aprendizaje es un proceso incesante. Una definición que goza de aceptación general es ésta: el aprendizaje es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento que se debe a la experiencia. Es paradójico que podamos decir que el cambio de conducta indica que el aprendizaje ha tenido lugar y que éste es un cambio de conducta.

Desde luego la definición anterior sugiere que nunca veremos a alguien "aprendiendo", podemos ver los cambios, pero no el aprendizaje propiamente dicho. Se trata de un concepto teórico y, por consiguiente, no directamente observable:

Hemos visto a individuos en el proceso de aprender, hemos visto a individuos que se conducen en cierta forma a consecuencia del aprendizaje y algunos ( que la mayor parte de nosotros) hemos "aprendido" en algún momento de nuestra vida. En otras palabras, deducimos que el aprendizaje ha tenido lugar si un individuo, actúa, reacciona y responde a raíz de la experiencia en una forma distinta a como se conducía antes. Nuestra definición contiene varios componentes que vale la pena aclarar. Primero, el aprendizaje supone cambio. Desde el punto de vista organizacional eso puede ser para bien o para mal. Las personas pueden aprender conductas negativas (mantener prejuicios o limitar su rendimiento, por ejemplo), lo mismo que conductas positivas. Segundo, el cambio ha de ser relativamente permanente. Los cambios temporales pueden ser meramente reflexivos sin que representen un verdadero aprendizaje. Por tanto, esta condición excluye todos los comportamientos ocasionados por fatiga o por adaptaciones temporales. Tercero, la definición se ocupa de la conducta. El aprendizaje se realiza cuando se da un cambio en las acciones. Un cambio en el proceso del pensamiento o en las actitudes no será aprendizaje si no se acompaña por una modificación de conducta. Por último, se requiere alguna modalidad de la experiencia, la cual puede adquirirse directamente mediante la observación o práctica. También puede resultar de experiencias indirectas, como la que da la lectura. La prueba decisiva sigue siendo la misma: ¿Produce esta experiencia un cambio relativamente permanente del comportamiento? Si la respuesta es afirmativa, podremos afirmar que se ha realizado el aprendizaje. Teorías del aprendizaje

¿Cómo aprendemos?. Se han propuesto tres teorías para explicar el proceso en virtud del cual adquirimos los patrones conductuales, a saber: condicionamiento clásico, condicionamiento operante y aprendizaje social.

CONDICIONAMIENTO CLASICO El condicionamiento clásico se originó de los experimentos efectuados por un psicólogo ruso, Ivan Pavlov, a fines del siglo xix. En ellos se enseñaba a los perros a salivar al oír el sonido de una campana. El condicionamiento clásico es pasivo. Sucede algo y el sujeto reacciona de manera específica. El condicionamiento se realiza ante un hecho específico e identificable. De ahí que pueda explicar los comportamientos simples y reflexivos. Pero la mayor parte del comportamiento, en especial el comportamiento intrincado de los empleados, no se suscita sino que se emite. Es voluntario y no reflexivo. Por ejemplo, los empleados deciden llegar puntuales al trabajo, solicitar ayuda a su jefe para resolver problemas o "haraganear" cuando nadie los está

viendo. El aprendizaje de tales actitudes se explica mejor estudiando el condicionamiento operante.



CONDICIONAMIENTO OPERANTE

El condicionamiento operante afirma que el comportamiento es una función de sus consecuencias. La gente aprende a realizar determinada conducta para obtener lo que desea o evitar lo que no quiere. El comportamiento operante significa una conducta voluntaria o aprendida en contraste con la reflexiva o no aprendida. La tendencia a repetir esa conducta recibe el influjo del reforzamiento o la falta de reforzamiento ocasionado por las consecuencias del comportamiento. Así pues, el reforzamiento fortalece la conducta y aumenta las probabilidades de que se repita. Se supone que el comportamiento está determinado desde el exterior (o sea que se aprende) y no desde el interior (reflexivo o no aprendido). Skinner sostiene que, al hacer que consecuencias agradables acompañen a determinadas formas de conducta, aumentará la frecuencia de ésta. Las personas realizarán los comportamientos deseados si se les refuerza positivamente para que lo hagan.

APRENDIZAJE SOCIAL

También podemos aprender observando lo que sucede a otros y también con el simple hecho de que nos comunique algo o por experiencias directas. Por ejemplo, gran parte de lo que hemos aprendido proviene de la observación de modelos: padres, maestros, compañeros, actores de películas y programas televisivos, jefes, etc. Se da el nombre de teoría del aprendizaje social a esta teoría de que podemos aprender mediante la observación y la experiencia directa.

La influencia de los modelos es medular en la teoría del aprendizaje social. Se han descubierto cuatro procesos que rigen la influencia que un modelo tendrá en el individuo:

1. Procesos de atención. La gente aprende de un modelo sólo cuando reconoce sus aspectos fundamentales y presta atención a ellos. Tendemos a recibir un influjo muy profundo por parte de modelos que son atractivos, con quienes estamos en contacto varias veces y que, a nuestro juicio, son importantes o se parecen a nosotros. 2. Procesos de retención. La influencia del modelo dependerá de la exactitud con que se recuerde la acción del mismo, aun después que ya no esté a la vista. 3. Procesos de reproducción motora. Después que alguien ha visto una nueva conducta al observar al modelo, de la observación debe pasarse a los hechos. Este proceso demuestra, pues, que el sujeto puede ejecutar las actividades modeladas. 4. Procesos de reforzamiento. Las personas se sentirán motivadas para realizar la conducta modelada si se les dan incentivos positivos o premios. Las conductas que se refuerzan recibirán más atención, se aprenderán mejor y se realizarán más a menudo.

PROGRAMAS DE REFORZAMIENTO Los dos tipos fundamentales de programas de reforzamiento son el continuo y el intermitente. Un programa continuo refuerza la conducta deseada cada vez que se lleva a cabo. Por ejemplo, en el caso de alguien que siempre ha tenido problemas con la puntualidad, el jefe puede felicitarlo cada vez que no llegue tarde al trabajo. Por el contrario, en un programa intermitente, no todas las veces que se realiza el comportamiento deseado se refuerza, sino que el reforzamiento se suministra con bastante frecuencia para que valga la pena repetir el comportamiento.



55.. GGLLOOSSAARRIIOO ANTROPOLOGIA: Estudia las sociedades, especialmente las primitivas, para conocer mejor

al hombre y sus actividades. APRENDIZAJE: Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento

que se debe a la experiencia. CIENCIA POLITICA: Sus aportaciones son útiles para comprender el comportamiento de las

empresas. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Es una disciplina que estudia el influjo que los

individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas.

ORGANIZACION: Es una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes.

PSICOLOGIA SOCIAL: Ciencia que examina la conducta interpersonal. Intenta explicar cómo y por qué los individuos realizan cierta conducta en las actividades de grupo.

PSICOLOGIA: Ciencia que mide, explica y algunas veces cambia la conducta de los seres humanos y de otros animales.

SOCIOLOGIA: Estudio del sistema social en que las personas cumplen con sus roles, es decir, la sociología estudia al hombre en relación con sus semejantes.



66.. EEVVAALLUUAACCIIÓÓNN FFOORRMMAATTIIVVAA

PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN EN GRUPO Comprobación de objetivos:

1. ¿Qué características biográficas predicen mejor el ausentismo! ¿Y la rotación de personal ¿Y la satisfacción?

2. ¿Cómo influye la herencia en la personalidad? ¿Y el ambiente? ¿Y la situación? 3. ¿Qué limita la capacidad de los rasgos de personalidad para predecir la conducta? 4. ¿Qué predicciones conductuales podría usted hacer si supiera que un empleado

tiene: a) un locus de control externo; b)una gran necesidad de logro; c)una baja puntuación en maquiavelismo

5. "El tipo de trabajo que un empleado realiza modera la relación existente entre personalidad y productividad". ¿Está de acuerdo con esta aseveración? Explique su respuesta.

6. Un día su jefe llega a la oficina nervioso, susceptible y con deseos de discutir. Al día siguiente está tranquilo y relajado. ¿Significa ello que los rasgos de la personalidad cambian de un día a otro?

7. "Todos son teóricos de los rasgos. Si uno realmente creyese que las situaciones determinan la conducta, no habría razón para someter a pruebas o a entrevistas los candidatos; bastaría estructurar debidamente la situación". ¿Está usted de acuerdo con semejante aserción? Explique su respuesta.

8. "El hecho de que usted y yo concordemos en lo que vemos indica que poseemos una formación semejante y que hemos pasado por experiencias comunes". ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? Explique su respuesta.

9. ¿Cómo los factores perceptuales intervienen cuando un empleado recibe una baja evaluación de su rendimiento?

10. Dé algunos resultados positivos que se obtienen al aplicar métodos para juzgar a la gente.

11. La teoría del aprendizaje puede usarse para explicar el comportamiento y controlarlo. ¿Puede distinguir usted entre ambos objetivos? ¿Puede aportar argumentos éticos o morales que justifiquen por qué los gerentes no deben buscar el control de la conducta ajena? ¿Qué validez atribuye a estos argumentos?

12. Indique qué conocimientos ha obtenido del "aprendizaje" que le podrían ayudar a explicar el comportamiento de los estudiantes en el aula si a) el profesor sólo aplica un examen final al finalizar el curso, b) si aplica cuatro exámenes durante el semestre y les avisa la fecha de ellos el primer día de clases, c) si la calificación se basa en los resultados de muchos exámenes, sin que les comunique previamente la fecha de ninguno de ellos.



77.. LLEECCTTUURRAA CCOOMMPPLLEEMMEENNTTAARRIIAA

Con el propósito de que pueda ampliar sus conocimientos sobre los temas abordados en el Capítulo I, le proponemos remitirse a las siguientes lecturas complementarias:

DICKINSON, A. M., y M. P. Rosow (eds.), Industrial Behavior Modification: A Management Handbook, Elmsford, N.Y.: Pergamon Press, 2002. Describe el empleo de los conceptos del condicionamiento operante en ventas, capacitación y otras aplicaciones a la administración.

EPSTEIN, S.,"Th.e Stability of Behavior:On Predicting Mostof the PeopleMuchofthe Time", Journal of Personalify and Social Psychology, julio de 1999, pp. 1097-126. Reseñas de estudios sobre la personalidad, que indican que, si bien las características de la personalidad no permiten predecir casos individuales del comportamiento, ayudan a predecir el comportamiento promedio en varias situaciones.

JACKSON, D. N., A. C. PEACOCK y J. P. SMITH, "Impressions of Personality in the Employment Interview", Journal of Personality and Social Psychology, agosto de 2000, pp. 294-307. Informes sobre estudios que apoyan la importancia de la congruencia entre personalidad y trabajo en las evaluaciones de la idoneidad y desempeño esperado.

KELLEY, H. H. y J. L. MicHELA,"AtributionTheoryand Research". En M. R. Rosenz-weig y L.W. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 31, pp. 457-501. Palo Alto, Calif.: Annual Reviews, 1998. Presenta varias "teorías", de atribución, que ilustran tanto los antecedentes como las consecuencias que la atribución tiene en la conducta.

MITCHELL, T. R., "Atributions and Actions: A Note of Caution", Journal of Management, primavera de 2002, pp. 65-74. Ofrece un panorama crítico de la teoría de atribución. Sostiene que las atribuciones no son sino predictores moderadamente buenos del comportamiento. RORER, L. G. y T. A. WIDIGER, "Personality Structure and Assessment". En M. R. Rosenzweig y L. W. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 34, pp. 431-63, Palo alto, Calif.: Annual Reviews, 2003. Ofrece un panorama general de las investigaciones más recientes dedicadas a la personalidad.



88.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO PPAARRCCIIAALL DDEE SSAALLIIDDAA

Es necesario que el estudiante se autoestimule a través de la medición de los conocimientos adquiridos en este capítulo, le proponemos que de forma individual o colectiva pero con responsabilidad respondan la guía siguiente, luego discutir sus respuestas y aclarar dudas con su catedrático.

1. Defina del Comportamiento Organizacional? 2. Explique como la psicología, sociología, antropología y la política se

relacionan con el Comportamiento Organizacional? 3. Enumere los cuatro fundamentos del comportamiento individual descrito en

el material de estudio? 4. Explique la formas de como la edad, el sexo, el estado civil y la antigüedad

de un empleado condiciona su comportamiento en la empresa? 5. Defina qué es la personalidad? 6. Cuáles son los rasgos de la personalidad del individuo? 7. Describa los determinantes y atributos de la personalidad? 8. Qué papel juega la percepción en las relaciones humanas? 9. Resuma qué teorías de la percepción se han desarrollado para explicar la

toma de decisiones de los individuos? 10. Qué es el aprendizaje? 11. Explique las teorías presentadas para el análisis del proceso de

aprendizaje? 12. Qué programas de reforzamiento pueden ser útiles para lograr el

aprendizaje? 13. Qué procesos se observan cuando un modelo de aprendizaje influencian al

individuo?



99.. TTRRAABBAAJJOO PPRRAACCTTIICCOO SSUUGGEERRIIDDOO PPAARRAA EELL DDOOCCEENNTTEE

1. Al docente se sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos para

realizar un debate del siguiente caso u otro similar que tenga disponible.

LA CAPACITACIÓN PUEDE MEJORAR LA EXACTITUD PERCEPTUAL

PROSPER es un programa de capacitación auto-guiada, patrocinado por la Xerox Corporation, que pretende estimular el conocimiento de las cuestiones raciales. Está destinado a ayudar a los gerentes de raza blanca a percatarse de sus prejuicios raciales y de cómo éstos afectan a sus relaciones en el trabajo con los negros. Más aún, el programa les ayuda a volverse sensibles a los estereotipos raciales de las instituciones norteamericanas. PROSPER supone que, conforme los gerentes adviertan mejor los factores básicos que generan prejuicios raciales, entenderán mejor sus propios sentimientos y aumentarán la eficiencia con que tratan a las minorías, en especial a los empleados de raza negra. A continuación sedescribe el programa PROSPER y su impacto en las percepciones de los gerentes blancos.

Primero, el dominio y las dimensiones de las acti-tudes relevantes han de precisarse. Varias encuestas grandes se llevaron a cabo, se analizaron los factores y después se modificaron en una serie de ensayos y refactorización, obteniéndose al fin cinco factores de importancia: 1)el sistema adolece de prejuicios. 2)es escasa la implantación de medidas antidiscriminatorias, 3)los empleados negros son competentes, 4) los empleados negros necesitan una verdadera integración y 5) los empleados negros deben lograr la autoestima. Se consideró que los cinco factores citados darían un perfil adecuado de la conciencia de los participantes en el programa y podían servir de base al escenario y la representación de papeles que se realizaría des-pués.

El programa autoguiado se construyó después en torno a los cinco factores de concientización. El programa desarrollado era una experiencia de aprendizaje, de 4 horas de duración; estaba desti-nado a mejorar el conocimiento de las ideas discri-

minatorias de los gerentes, que reducen una utiliza-ción eficaz de los empleados de raza negra. Se efectuaron otros programas pilotos para retinar la experiencia de aprendizaje, para minimizarel costo y maximizar la estandarización del método de cambio. Después todo el programa de PROSPER fue sintetizado en un sencillo folleto de trabajo.

Los participantes realizaron pruebas tendientes a crear un punto de referencia, implantándose después el programa de PROSPER: ejercicios de bandeja de entrada, representación de papeles y mensajes relacionados con los cinco factores. A continuación los participantes llenaron el cuestionario de concientización para determinar qué cambios ha-bían ocurrido, si es que había habido alguno. Los factores suministraron una estructura significativa a los gerentes para hablar de su conocimiento y senti-mientos hacia los empleados de raza negra.

Los resultados con más de dos mil participantes muestran que hubo un notable incremento en el conocimiento de los cinco factores de principio a fin de PROSPER. El mero hecho de presentarse al inicio del programa comportaba una posición más consciente en los cinco factores en contraste con un grupo que todavía no se había inscrito. La conciencia era todavía mayor al finalizar PROSPER, Al cabo de freso cinco meses, la conciencia disminuyó en una muestra seleccionada para hacer el seguimiento, pero el retroceso fue apenas la mitad de donde se encontraba la muestra más grande al comenzarse la administración de PROSPER.

Adaptado de B. M. Bass, W.F. Cascio, J. W. McPherson y H. Tragash, "PROSPER-Training and Research for Increasing Awareness of Affirmative Action in Race ke-latíons", Academy of Management Journal. September 1976, pp. 353—369.



LA CAPACITACIÓN NO SIEMPRE MEJORA LA EXACTITUD PERCEPTUAL

La capacitación no siempre mejora la exactitud perceptual; esto lo afirma el siguiente estudio. Este estudio tenía dos

objetivos. Primero, trataba de investigar los efectos que un programa de capacitación ejerce sobre la percepción

interpersonal. Segundo, intentaba probar una hipótesis referente a la relación de la exactitud y un componente de la

situación de la percepción Interpersonal: el grado de variabilidad en la estimación de los sujetos. Si el sujeto aumenta la

variabilidad de sus juicios de un momento a otro y si su capacidad de hacer juicios correctos no aumenta al mismo

tiempo, cometerá mayores errores la segunda vez. También se deduce de lo anterior que, cuando una tarea evaluativa es

muy difícil o los objetos son de escasa capacidad, los sujetos con poca variabilidad en sus estimaciones cometerán errores

pequeños, y los que muestren gran variabilidad cometerán grandes errores. Dicho de otra manera, la exactitud y la

variabilidad tendrán una correlación negativa cuando la tarea sea difícil o el sujeto sea muy poco exacto.

Para lograr estos propósitos, las medidas de la percepción Interpersonal fueron aplicadas al inicio, durante y después de

terminado el último año a un grupo de estudiantes de medicina, cuyos miembros fueron divididos en un grupo de control y

un grupo experimentaI. Este úItimo fue instruido en las relaciones de médico y paciente, brindándosele además la

oportunidad de establecer tales relaciones mediante un contacto más prolongado con los pacientes de lo que era posible

en el primer grupo. Se esperaba que 1) los estudiantes en el grupo experimental adquirieran mayor exactitud en la percep-

ción Interpersonal que los del grupo de control y 2) que la variabilidad en la estimación tuviera relación negativa con la

exactitud en el juicio.

En contra de lo previsto, el grupo que había recibido más enseñanza en relaciones interpersonales (el grupo experimental)

no mejoró su exactitud de percepción interpersonal más que el grupo sin esa enseñanza (el grupo de control). De hecho, los

resultados apoyan la conclusión contraria: a saber, a consecuencia de un adiestramiento especial, el grupo experimental

perdió más exactitud que el grupo de control.

Los resultados indican que los programas de capacitación, destinados a aumentar la exactitud de la percepción

interpersonal (como sucede en la educación médica y en la formación de maestros, psicólogos clínicos y especialistas

similares), corren el riesgo de mermar la exactitud cuando acrecientan la reacción de los sujetos ante las diferencias

individuales. Dado que se conoce muy poco sobre cómo enseñara hacer juicios más certeros sobre los demás, estos

programas con frecuencia utilizan un procedimiento de "exposición" y casi se limitan a él. Los hallazgos citados aquí ponen

en tela de juicio la creencia de que poner al sujeto en una posición de observar a los otros y de emitir juicios producirá

resultados satisfactorios. Tal experiencia puede hacer que distinga entre las personas mucho más allá de su capacidad de

hacerlo con exactitud. Cuando no hay medidas confiables de su exactitud, el sujeto no conoce sus errores y, quizá, siga

haciendo una excesiva e incorrecta diferenciación mucho después de finalizado el entrenamiento.

Adaptado de W. J. Crow, "The Effect of Training upon Accuracy and Variability in interpersonal Perception", Journal of Abnormal and Social Psychology, Vol. 55, septiembre de 1957, pp. 355—359. Copyright ® by the American Psychological Association. Reimpreso con autorización.



1100.. EESSTTRRAATTEEGGIIAA DDEE EESSTTUUDDIIOO PPAARRAA LLOOSS EESSTTUUDDIIAANNTTEESS A LOS ESTUDIANTES: PARA MAYOR APROVECHAMIENTO Y EL LOGRO DE OBJETIVOS EDUCACIONALES PLANTEADOS, SE LES ACONSEJA LO SIGUIENTE:

1. Autodiagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de los temas abordados, intentando responder las preguntas del apartado ―Diagnóstico parcial de Entrada‖

2. Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje. 3. Leer una, dos o tres veces el contenido del capítulo. 4. Leer el glosario de términos. 5. En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluación formativa. 6. Con el curso dividido en dos grupos, desarrollar el debate sobre tema propuesto 7. En forma individual, responda en su cuaderno el diagnóstico parcial de salida. 8. Si no es capaz de responder el diagnóstico parcial de salida, le recomiendo volver

al No. 3.



Capítulo II

ENFOQUES BASICOS EN LOS QUE SE SUSTENTA EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

El comportamiento organizacional persigue la integración de los cuatro elementos representados por los individuos, la estructura, la tecnología y el entorno. Para ello, se apoya en una base interdisciplinaria de conceptos fundamentales sobre la naturaleza de las personas y las organizaciones. Los cuatro enfoques básicos en los que vamos a fundamentar el tema principal de la asignatura son: el de recursos humanos, el de contingencias, orientado a resultados y el de sistemas.

a) Enfoque de recursos humanos (de apoyo) Este enfoque es de carácter desarrollista. Se ocupa del crecimiento y desarrollo de las personas a fin de que puedan alcanzar niveles más elevados de aptitud, creatividad y realización, dado que los individuos son el recurso central de cualquier organización y sociedad. Contribuye a hacer de los empleados personas mejores y más responsables y a crear una atmósfera en la que puedan contribuir hasta donde se lo permita su capacidad una vez perfeccionada. El enfoque de recursos humanos establece que la función principal de la administración ya no es controlar a los empleados, sino apoyar activamente su desarrollo y desempeño.

b) Enfoque de contingencias La administración tradicional confiaba en principios para administrar de una mejor manera, tales principios eran considerados universales. Hoy la visión más aceptada es que muy pocos conceptos son aplicables a todos los casos. Las situaciones son mucho más complejas de lo que se creía antes, de modo que siempre existe la posibilidad de requerir enfoques de comportamiento organizacionales distintos. El enfoque de contingencias sugiere que diferentes situaciones requieren de prácticas de comportamiento distintas en función de la eficacia buscada.

c) Enfoque de orientación a resultados En general las empresas buscan ser productivas, de modo que la orientación a resultados es un elemento común del comportamiento organizacional. En definitiva, la productividad es el índice que se deriva de la comparación entre unidades de producción y unidades de insumos, con base, por lo general, en una norma predeterminada. La productividad se eleva cuando es posible generar más productos con igual cantidad de insumos o generar la misma cantidad de productos con menos insumos.

d) Enfoque de sistemas Concebir a una organización como un sistema implica la existencia de muchas variables en la organización y la influencia de cada una de ellas en todas las demás por intermedio de una relación compleja. Es posible que un hecho que aparentemente sólo afecta a un individuo o departamento ejerza en realidad influencias significativas en muchas otras



partes de la organización. Es por ello que cuando los administradores intervienen, deben ir más allá de la situación inmediata para determinar los efectos de aquéllas en el sistema en su totalidad. El enfoque de sistemas obliga a los administradores a adoptar una visión holística de la empresa o situación. El comportamiento organizacional holístico interpreta las relaciones personales-organización en términos de personas integrales, grupo integral, organización integral sistema social integral.

MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Las organizaciones cumplen sus metas mediante la creación, comunicación y operación de un sistema de comportamiento organizacional, como el que aparece a continuación:

FIGURA 1-2 Ejemplo de sistema de comportamiento organizacional

Fuente: Comportamiento Humano en el Trabajo. Keith Davis y John Newstrom-Décima Edición.



Elementos del sistema: El sistema de comportamiento organizacional descansa en las certezas e intenciones fundamentales de sus fundadores o gerentes, es decir su filosofía. Son responsables los administradores también de infundir la visión, la misión y las metas de la empresa. El resultado de un sistema de comportamiento organizacional eficaz es la motivación, la que, combinada con las habilidades y capacidades de los empleados, desemboca en el cumplimiento de metas de desempeño y en la satisfacción de los individuos. Las organizaciones difieren entre sí en la calidad de los sistemas que desarrollan y mantienen, y en los resultados que alcanzan. La diversidad de resultados es producto sobre todo de modelos de comportamiento organizacional diferentes. Estos modelos constituyen el sistema de certezas que domina la manera de pensar de los directivos de una empresa y que, por lo tanto, afecta a sus acciones. Por consiguiente resulta indispensable advertir la naturaleza, significación y efectividad de esos modelos:

1. Douglas McGregor (1957) dio a conocer el convincente argumento de que la mayoría de las acciones administrativas se desprenden directamente de la teoría de comportamiento humano que sostienen los administradores sea cual sea ésta. Él propuso la teoría X y la teoría Y, para describir el comportamiento de los Empleados.

La teoría X es un conjunto de supuestos tradicionales sobre los seres humanos, que asume que a la mayoría de las personas les disgusta trabajar e intentará evitarlo tanto como pueda. Se les concibe asimismo, como relativamente egoístas, indiferentes a las necesidades de la organización y renuentes al cambio, lo que obliga a los directivos a ejercer coerción, controlar y amenazar a los empleados para obtener de ellos un desempeño satisfactorio. La teoría Y, implica una perspectiva más humanística y sustentadora de la administración de individuos. Se apoya en el supuesto de que la gente no es inherentemente perezosa, que todo indicio aparente en este sentido es producto de las experiencias de las personas con las organizaciones, así que si se ofrece un entorno adecuado los individuos comprometerán todas sus potencialidades a favor de la empresa, en consecuencia es responsabilidad de la dirección brindar un entorno en el que les sea posible a los individuos empeñar en su trabajo todas sus potenciales. Otros modelos surgieron a lo largo de los últimos 100 años, y aunque sólo uno de ellos tiende a ser el dominante en una época en particular, no significa que los demás no sean practicados por algunas organizaciones en el mismo período. La selección de un modelo particular por un administrador está determinada por varios factores, entre ellos, la filosofía, la visión, misión y metas vigentes. Además las condiciones del entorno intervienen en la determinación acerca de cual modelo será más eficaz; lo que sí es seguro, es que ningún modelo debe ser estático, ni inamovible, sino que, por el contrario, se le debe adaptar con el paso del tiempo. a) El modelo autocrático



Modelo prevaleciente en la revolución industrial, depende del poder. Quienes ocupen el mando deben poseer suficiente poder para ordenar, lo que significa que el empleado que no cumpla será sancionado. En este modelo se piensa que el empleado se limita a obedecer órdenes, a la obediencia al jefe, no al respeto por éste, lo que resulta psicológicamente para el empleado en la dependencia de su jefe, cuyo poder para contratarlos, despedirlos y ―hacerlos sudar ― es casi absoluto. Se pagan salarios mínimos, porque también el desempeño de los empleados es mínimo. Este modelo es un medio útil para el efectivo cumplimiento del trabajo. Su principal desventaja son sus altos costos humanos. Sigue siendo útil en circunstancias de crisis organizacionales, aunque sea combinado con nuevos conocimientos. b) El modelo de custodia Las secuelas del modelo autocrático se reflejaron poco tiempo después, los empleados aunque resentían de sus jefes, tenían una pésima opinión acerca de ellos, sólo se expresaban cuando perdían los estribos. Tal dominio y control de no decir a sus superiores lo que pensaban, hacía que los trabajadores trasladaran sus frustraciones a sus hogares y vecinos, de modo que la comunidad entera padecía los efectos de esa relación, por lo que resultó obvio entonces para los empleadores progresistas que debía existir un medio que hiciera posible mayores satisfacciones y un más alto grado de seguridad para los empleados; es decir, era factible eliminar los motivos de inseguridad, frustración y agresión de los empleados, éstos desarrollarían mayor gusto por su trabajo y se elevaría la calidad de la vida laboral, lo que en realidad hicieron fue aplicar el modelo de custodia del comportamiento organizacional. El modelo de custodia para ser exitoso requiere recursos económicos. La orientación administrativa era ofrecer dinero por salarios y prestaciones. Una vez satisfechas las necesidades físicas de los empleados, las empresas ofrecían entonces, seguridad como fuerza de motivación. Este enfoque trajo como resultado la dependencia de los empleados respecto de la organización. Es decir los empleados con antigüedad laboral, con derecho a gozar plan de pensiones, no pueden darse el lujo de emigrar a otra empresa. Este tipo de satisfacción no necesariamente produce una motivación intensa, antes bien, puede producir únicamente una cooperación pasiva, y por lo tanto un desempeño poco eficaz del trabajador. c) El modelo de apoyo Tuvo sus orígenes en el principio de las relaciones de apoyo, formulado por Rensis Likert. Una de las fuentes más importantes que alimentaron este enfoque de apoyo fue la serie de investigaciones realizadas en la planta de Hawthorne por Elton Mayo. De estas investigaciones se concluyó que la empresa es un sistema social cuyo elemento más importante es el trabajador. Se trató de una investigación substancial del comportamiento humano en el trabajo y que su influencia ha sido amplia y duradera. El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A través



del liderazgo la dirección de una empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer y a cumplir a favor de la organización aquello de lo que son capaces. El líder parte del supuesto de que los trabajadores no son pasivos por naturaleza ni se oponen a las necesidades de la organización, sino que en todo caso adoptan actitudes como ésas a causa de las deficiencias del ambiente de apoyo en el trabajo. Si la dirección les da la oportunidad de hacerlo, asumirán responsabilidades, desarrollarán el impulso a contribuir y se superarán. En consecuencia, la orientación de la dirección apunta al apoyo del desempeño laboral de los empleados, no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados, como en el caso del enfoque de custodia. Los empleados sienten la sensación de participación e involucramiento en las tareas de la organización. El modelo de apoyo del comportamiento organizacional tiende a ser especialmente eficaz en naciones ricas, porque responde al impulso de los empleados hacia una amplia variedad de necesidades emergentes. d) El modelo colegial Este modelo es una útil prolongación del modelo de apoyo. El término colegial alude a un grupo de personas con un propósito común (equipo). Tiende a ser más útil en situaciones de trabajo no programado (contingencias) y depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados. El resultado es que éstos se sienten útiles y necesarios. Los administradores hacen grandes contribuciones lo que hace que los trabajadores acepten y respeten el papel de éstos en la organización. Los administradores son vistos como colaboradores y la respuesta de los trabajadores es la responsabilidad asumida y el sentimiento de autorrealización.

ELEMENTOS INDISPENSABLES EN EL ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO

HUMANO:

La comunicación, los valores y la motivación son elementos esenciales que debemos analizar en la comprensión del comportamiento Humano:

LA COMUNICACIÓN

La comunicación es una actividad esencial por medio de la cual los individuos se relacionan entre sí y combinan sus esfuerzos. Es indispensable para garantizar la buena marcha de la organización.

Fundamentos de la Comunicación La comunicación es la transferencia de información de una persona a otra. Es un medio de contacto con los demás, por medio de la transmisión de ideas, datos, reflexiones, opiniones y valores. Su propósito es que el receptor comprenda el mensaje de acuerdo con lo previsto. La comunicación eficaz hace que dos personas compartan entre sí lo que saben y lo que sienten. En la comunicación al menos intervienen dos personas: el emisor y el receptor. Un administrador puede enviar cientos de mensajes, pero la comunicación no se dará hasta que cada uno de ellos sea recibido, leído y comprendido. La comunicación es lo que el receptor comprende, no lo que el emisor dice. Los administradores precisan de información útil y oportuna para tomar decisiones acertadas.



Proceso de comunicación bidireccional

Es el método por el cual un emisor establece contacto con un receptor por medio del un mensaje. Este proceso consta de ocho pasos, independiente de la forma o medio de comunicación empleado:

1. Desarrollo de una idea. Lema aplicado: ―Asegúrate de conectar tu cerebro antes de abrir la boca‖.

2. Codificación. Convertir ideas en palabras, gráficos y otros símbolos de transmisión más convenientes.

3. Transmisión. El emisor elige método o canal por el cual viajará el mensaje al receptor.

4. Recepción. La comunicación permite que otra persona reciba el mensaje. 5. Decodificación. Es traducir el mensaje para que sea comprendido. La

comprensión sólo ocurre en la mente del receptor. 6. Aceptación. El receptor tiene la opción de aceptar o rechazar el mensaje. 7. Uso. En el proceso de comunicación el receptor deberá decidir que uso le dará

a la información obtenida. 8. Suministro de retroalimentación. El receptor reconoce la validez de la

información y responde al emisor.

BARRERAS CONTRA UNA BUENA COMUNICACIÓN

La comprensión de mensajes puede verse limitada por obstáculos o barreras a la comunicación, y pueden ser producto de las circunstancias físicas, de emociones individuales, o dificultades semánticas.

Los símbolos de comunicación son las palabras, las imágenes y la acción o comunicación no verbal.

Por desgracia, la mayor parte de los componentes del modelo del proceso comunicativo pueden crear distorsión y, por lo mismo, afectar al ideal de conseguir una comunicación perfecta. Esas causas de distorsión explican por qué el mensaje descodificado por el receptor rara vez corresponde exactamente al que deseaba transmitir el emisor. Si el cifrado se efectúa con poco cuidado, el mensaje quedará distorsionado. También la naturaleza del mensaje puede provocar distorsión. Una elección inadecuada de símbolos y la confusión en el contenido de él, constituyen aspectos frecuentes de problemas. Desde luego, el canal tiene la capacidad de distorsionar la comunicación si no se escoge el idóneo o si el nivel de ruido es alto. El receptor representa la causa final capaz de ocasionar deformación. Sus prejuicios, conocimientos, habilidades perceptuales, extensión de atención y cuidado en el descifrado son factores que pueden hacer que el mensaje se interprete de manera un poco diferente á la deseada por el emisor. El receptor es el objeto al que se dirige el mensaje. Pero antes que el mensaje sea recibido, los símbolos que incluye han de traducirse a una forma inteligible para el receptor. Se trata del descifrado (descodificación) del mensaje. Del mismo modo que el codificador se vio limitado por sus habilidades, actitudes, conocimiento y sistema sociocultural, también el receptor tiene limitaciones. La fuente debe tener experiencia y dominio en la escritura o en e! habla, el receptor debe saber leer y escuchar muy bien y ambos han de poder razonar. Nuestro nivel de conocimiento, actitudes y sistema cultural influyen en la capacidad de recibir, lo mismo que en la de enviar. El nexo final en el proceso de la comunicación es el circuito de retroalimentación. "Si una



fuente de comunicación descifra el mensaje codificado por ella y si el mensaje es puesto de nuevo en el sistema, tendremos entonces la retroalimentación".5 La retroalimentación es la comprobación de la eficacia con que se ha transmitido el mensaje tal como se pretendía. Determina si se ha logrado la comprensión del mismo.

Aparte de las deformaciones generales señaladas antes en el proceso de la comunicación existen otras barreras que la obstaculizan y que hemos de conocer.

Cómo se dividen las comunicaciones

LO QUE DIJO EL GERENTE LO QUE QUISO DECIR EL GERENTE

LO QUE ESCUCHO EL SUBORDINADO

Examinaré la conveniencia de contratar a

otra persona para tu departamento tan

pronto termine el análisis de mi

presupuesto.

Tu rendimiento fue muy poco satisfactorio

en el último trimestre. Confío que lo

mejores.

Quiero que me presentes cuanto antes

ese informe.

Hablé con el jefe pero por ahora, a causa

de problemas de presupuesto, no

podremos pagarte tanto como te ofrece la

otra empresa.

Tenemos un trabajo en Los Angeles que

creemos que podrás realizar a la

perfección. Nos gustaría que fueras a esa

ciudad y lo estudiaras.

Me parece que ustedes tienen dificultades

para cumplir a tiempo con su trabajo.

Quiero que examines el problema y lo

resuelvas.

Empezaremos a entrevistar

candidatos para el puesto

en unas tres semanas.

Debes poner más esfuerzo

y sé que puedes hacerlo.

Necesito ese informe esta

semana.

Podemos darte un 95% de

esa oferta, y estoy seguro

que el próximo año

estaremos en condiciones

de darte un aumento

mayor.

Si te gusta el trabajo,

puedes quedarte con él. En

caso contrario, puedes

quedarte aquí en Denver.

Depende de tu decisión.

Habla con tu gente y

averigua dónde está el

problema. Y luego

resuélvelo junto con ellos.

Estoy atareadísimo con cosas más

importantes. Por ahora nos

olvidaremos de contratar más personal.

Si vuelves a equivocarte, te despido.

Deja esa orden urgente que estás

atendiendo y lléname el informe hoy

mismo.

Si estuviera en tu lugar, aceptaría esa

otra oferta. Nosotros no pagaremos

ese sueldo a una persona con tu

preparación.

Si no quieres no tienes que ir a Los

Angeles. Pero si no vas, puedes

decirle adiós a tu carrera en esta

firma.

No me importa a cuántos despidas, con

tal que logres el nivel de producción

planeado. Ya tengo bastantes

problemas para que ahora también me

ocupe de éste.

Fuente: R. M. Hodgetts y S. Altman. Organizational Behavior (Nueva York: Holt, Rinehart and Winston, 1979), p. 305. Con autorización.

Barrera: Filtración



La filtración denota la manipulación de la información por el emisor, a fin de que sea vista más favorablemente por el receptor. Por ejemplo, cuando un gerente le dice a su jefe lo que piensa que éste desea oír, está filtrando información. ¿Sucede eso muy a menudo en las empresas? La respuesta es indudablemente afirmativa. A medida que la información llega a ejecutivos de rango superior, va siendo condensada y sintetizada por subordinados para que los ejecutivos de alta gerencia no se vean abrumados por un exceso de información. Los intereses y percepciones personales de lo que es importante para quienes la sintetizan culminará en una filtración. Al respecto un ex vicepresidente de la General Motors señaló que la filtración de comunicación a través de los niveles de la compañía impedía a los gerentes de rango superior obtener información objetiva porque "los especialistas de nivel inferior... suministraban la información de tal modo que conseguían la respuesta que querían. Y lo sé porque cuando yo ocupaba esos niveles inferiores también hacía lo mismo".

El principal determinante de la filtración es el número de niveles en la estructura de una corporación. Cuanto más niveles verticales haya en una jerarquía, más posibilidades habrá de filtración.

Barrera: Percepción selectiva

Los receptores, en el proceso comunicativo, ven y oyen de modo selectivo basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educación y otras características personales. También proyectan sus intereses y expectativas personales en la comunicación al irla descifrando.

Barrera: Emociones

El estado de ánimo del receptor en el momento en que le llega un mensaje incidirá en la interpretación que le dé. Un mismo mensaje recibido cuando esté enojado o perturbado será interpretado en forma dist inta a cuando su estado de ánimo sea neutral. Las emociones extremas, como el gozo y la depresión, fácilmente obstaculizan una buena comunicación. En tales casos, estamos propensos a dejarnos llevar por la emoción más que por procesos del pensamiento racional y objetivo.

Barrera: Lenguaje

Las palabras significan cosas diferentes para cada persona. "El significado de la palabra no está en ella sino en nosotros". La edad, escolaridad y sistema cultural son tres de las variables más obvias que inciden en el lenguaje que utiliza el sujeto y en las definiciones que damos a las palabras. El lenguaje de un profesor universitario será muy distinto al que use un estudiante de primaria. A este último le resultará difícil en extremo entender gran parte del vocabulario del profesor. Los empleados de una organización provienen de diversos medios. Además, el agrupamiento de ellos en departamentos crea especialistas que desarrollan su propia jerga o lenguaje técnico. En las grandes empresas, los miembros presentan gran dispersión geográfica (a veces incluso trabajan en distintos países) y en cada región utilizarán frases y términos exclusivos de ella. La existencia de niveles verticales es otra causa de posibles problemas de lenguaje. Por ejemplo, en varios niveles de la gerencia se han descubierto diferencias de significado en palabras como incentivos y cuotas. Los ejecutivos de alta gerencia hablan con frecuencia de la



necesidad de incentivos y cuotas, pero esos términos implican manipulación y producen resentimiento entre muchos gerentes de nivel más inferior. Lo importante es que, si bien dos personas hablan un mismo idioma (el español, por ejemplo) su uso de él dista mucho de ser uniforme. Los problemas de la comunicación se reducirían al mínimo si supiéramos cómo cada quien modifica el lenguaje. El problema reside en que los integrantes de una organización casi nunca saben cómo otros, con quienes interactúan han modificado el lenguaje. Los emisores tienden a suponer que las palabras y términos que utilizan tienen el mismo significado para ellos y para el receptor. Y como no es así, se originan dificultades en la comunicación.

SUPERACIÓN DE LAS BARRERAS

Dado que hay barreras contra la comunicación, ¿cómo puede el individuo reducir al mínimo los problemas e intentar superarlos? Las siguientes recomendaciones servirán a hacer más satisfactoria la comunicación.

Usar la retroalimentación

Muchos problemas de la comunicación se deben a malos entendidos e interpretaciones incorrectas. Unos y otras tienden a presentarse con menor frecuencia si se cerciora uno de que el circuito de retroalimentación se usa en el proceso de la comunicación.

Simplificar el lenguaje

Como el lenguaje puede ser una barrera, el emisor procurará estructurar el mensaje de manera que sea claro y comprensible. Hay que escoger con mucho cuidado las palabras. El emisor tiene la obligación de simplif icar su lenguaje y tener en cuenta los destinatarios del mensaje, de modo que el lenguaje sea compatible con los receptores. Recuérdese que la comunicación eficaz se logra cuando el mensaje se recibe y entiende. La comprensión mejora al simplificar el lenguaje utilizado, teniendo presente la audiencia a la que está destinado.

Sugerencias para escuchar bien:

1. ¡Deje de hablar! No podemos escuchar si estamos hablando. Polonius (Hamlet): "A todos presta atención, pero habla sólo con unos cuantos". 2. Haga que el hablante se sienta cómodo. Trate de que el interlocutor hable con entera libertad. A esto se le suele llamar ambiente permisivo. 3. Muestre al hablante que usted quiere escuchar. Muestre interés. No lea su correspondencia mientras alguien está hablando. Escuche para entender y no para contradecir.

4. Elimine las distracciones. No escriba, tamborilee con los dedos ni mueva papeles. Cierre la puerta si con ello se crea un ambiente más tranquilo. 5. Sienta empatía por el hablante. Procure ver el punto de vista del interlocutor. 6. Sea paciente. No se apresure. No interrumpa al hablante. No se levante para dirigirse a la puerta o



marcharse.

7. Controle su temperamento. Una persona enojada no interpreta correctamente las palabras.

8. Mantenga la serenidad ante la crítica y las discusiones. Ambas cosas ponen a la defensiva, y muchos se irritan o se enojan. No discuta: aunque gane, a la postre sale perdiendo.

9. Haga preguntas. Esto alienta al hablante y muestra que usted está escuchando. Tal actitud ayuda a esclarecer los puntos y los profundiza.

10. ¡Deje de hablar! Esta es la primera y la última recomendación, pues todas las otras se basan en ella. No podemos escuchar bien si estamos hablando. • La naturaleza dio al hombre dos oídos y una sola lengua, lo cual indica que ha de escuchar más que hablar. • Para escuchar se requieren dos oídos, uno para el significado y otro para el sentimiento. • Los que toman decisiones y no escuchan tienen menos información para tomar decisiones inteligentes.

Direcciones de la comunicación

Las comunicaciones pueden fluir en dirección vertical o lateral. La dimensión vertical es divisible a su vez en dirección descendente y ascendente.

COMUNICACIÓN DESCENDENTE La comunicación que fluye de un nivel de un grupo u organización hacia un nivel inferior es descendente. Cuando imaginamos a los gerentes comunicándose con sus subalternos, generalmente pensamos en el patrón descendente. Lo utilizan los líderes de grupos y los gerentes para asignar metas, dar instrucciones acerca de tareas, dar a conocer las políticas y procedimientos, señalar problemas que es preciso corregir y ofrecer retroalimentación acerca del rendimiento. La comunicación descendente no necesariamente ha de ser oral o un contacto directo. Cuando la gerencia envía cartas a las familias de los empleados para notificarles la nueva política de la empresa respecto al pago por enfermedad, está valiéndose de la comunicación descendente. ¿Es la comunicación descendente un método adecuado para transmitir información? Su problema central consiste en la filtración. Cuantos más sean los niveles por los que pasa el mensaje para llegar al fondo de la jerarquía, mayores probabilidades habrá de que parte considerable de la información originaria se pierda o sufra una deformación sustancial. Pero ese efecto se atenúa enormemente si se recurre a la retroalimentación proporcionada por la comunicación ascendente.

COMUNICACIÓN ASCENDENTE

Este tipo de comunicación fluye hacia un nivel superior en el grupo u organización. Sirve para suministrar retroalimentación a los niveles superiores, darles a conocer el progreso en la obtención de las metas y los problemas actuales. Gracias a ella los gerentes conocen las opiniones de los subalternos acerca de su trabajo, de sus compañeros y la empresa en general. Los gerentes también pueden recurrir a ella para averiguar cómo mejorar las cosas.

COMUNICACIÓN LATERAL



Cuando la comunicación tiene lugar entre miembros de un mismo grupo de trabajo, entre los integrantes de grupos de trabajo del mismo nivel, entre los de un mismo nivel o entre personal horizontalmente equivalente, decimos que se trata de una comunicación lateral. ¿Por qué se necesitan las comunicaciones horizontales si la comunicación vertical de un grupo u organización es eficaz? La respuesta es que las comunicaciones horizontales a menudo son necesarias para ahorrar tiempo y facilitar la coordinación. En algunos casos esas relaciones laterales cuentan con una aprobación formal. A menudo se crean de modo informal para prescindir de la jerarquía vertical y agilizar la acción. Así pues, desde el punto de vista de la gerencia las comunicaciones laterales pueden ser buenas o malas. Una estricta adhesión a la estructura vertical formal en todas las comunicaciones puede impedir la transmisión adecuada y exacta de la información, por lo cual la comunicación lateral puede ser positiva. En tales casos, se realiza con el conocimiento y apoyo de los superiores. Pero puede ocasionar conflictos cuando se omiten los canales verticales formales, cuando los miembros prescinden de los superiores para salirse con la suya o cuando los jefes se enteran de que, sin su conocimiento ni autorización, se han tomado decisiones o emprendido acciones.

Redes de la comunicación

Las tres direcciones que acabamos de describir pueden combinarse en varias redes de comunicación. La generalidad de los estudios dedicados a la comunicación se realizaron en grupos creados en un ambiente de laboratorio. De ahí que las conclusiones tengan escasa aplicabilidad dadas las situaciones artificiales y los grupos pequeños que se usaron. En la figura se muestran cinco redes comunes, a saber: la cadena, "Y", la rueda, el círculo y en todos sentidos. Para facilitar la exposición, imaginemos un contexto organizacional y supongamos que la empresa no tiene más que cinco miembros. Se trata sin duda de una suposición simplista, pero nos permitirá traducir en su equivalente organización las redes de la figura. La cadena representará la jerarquía de cinco niveles donde las comunicaciones no pueden moverse en dirección lateral, sino sólo hacia arriba o hacia abajo. En una organización formal, este tipo de red se encontrará en las relaciones de autoridad en línea directa, sin que haya desviaciones. Por ejemplo, el encargado de nóminas "reporta" al supervisor de nóminas y éste a su vez lo hace al gerente general de contabilidad, quien "reporta" al contralor de la planta y éste lo hace al gerente de planta. Esos cinco individuos representan una red de cadena. Si invertimos la cadena "Y", tendremos a dos subordinados que reportan a un supervisor, con dos niveles jerárquicos todavía por encima del segundo. Se trata, en efecto, de una jerarquía de cuatro niveles. Si observamos ahora el diagrama de rueda en la figura siguiente como si estuviéramos arriba de la red, es evidente que la rueda representa a un supervisor con cinco subordinados. Sin embargo, no se da interacción entre los subordinados. Todas las comunicaciones pasan por el supervisor.

Redes comunes de la comunicación



Fuente: Comportamiento Humano en el Trabajo. Keith Davis – Décima Edición.

La red de círculo permite a los miembros interactuar con los que están a su lado, pero no más allá. Representará una jerarquía de tres niveles donde haya comunicación entre supervisores y subordinados y comunicación lateral en el nivel más bajo.

Por último, la red de todos los sentidos permite a cada sujeto comunicarse libremente con los cuatro restantes. De las redes descritas, ésta es la menos estructurada. Aunque en ciertos aspectos se parece al círculo, no tiene una posición central. Sin embargo, no existen restricciones y todos los miembros son iguales. Esta cadena se ejemplifica muy bien en un comité, en el cual ninguno de los integrantes asume de modo formal o informal una posición dominante o de autoridad. Todos pueden expresar libremente sus opiniones.

RED INFORMAL La explicación anterior puso de relieve los patrones de la comunicación formal, pero ese sistema no es el único que se da en los grupos u organizaciones. Por tanto, concentrémonos ahora en el sistema informal en el cual la información fluye a lo largo de los rumores.

TABLA 1-2

Redes y criterios de evaluación

CRITERIOS

REDES

Cadena

Y

Rueda

Círculo

Todos sentidos Velocidad

Exactitud

Moderada Alta

Moderada Alta

Rápida Alta

Lenta Alta

Rápida Moderada Surgimient

o de líder

Moderado

Moderado

Alto

Ninguno

Ninguno

Satisfacción

Moderada

Moderada

Baja

Alta

Alta

Fuente: adaptado de A. Bavelas y D. Barrett, "An Experimental Approach to Organizational Communication", Personnel,

marzo de 1951, p. 370. ¿Es confiable la información que fluye a través de rumores? La evidencia indica que cerca del 75% de la que se comunica en esa forma es exacta." ¿Pero qué condiciones favorecen ese medio informal de comunicación? ¿Qué factor desencadena los rumores? A menudo se supone que los rumores empiezan porque suscitan el interés de todo mundo. Pero rara vez sucede eso. Los rumores tienen como mínimo cuatro propósitos: estructurar y reducir la ansiedad; interpretar la información escasa o fragmentaria; servir de vehículo para organizar a los miembros de un grupo y, posiblemente a los extraños, en colisiones; y dar a conocer el estatus del emisor ("Yo pertenezco al grupo y, en lo tocante a este rumor, tú eres una persona ajena") o su poder ("Tengo la autoridad para hacer de ti un intruso").



Investigaciones revelan que los rumores nacen ante situaciones que son importantes para nosotros, en las cuales hay ambigüedad, y ante circunstancias que provocan ansiedad. A menudo las situaciones de trabajo contienen esos tres elementos que explican por qué los rumores florecen en las empresas. El sigilo y la competencia que predominan en las grandes corporaciones (respecto a cuestiones como el nombramiento de los nuevos jefes, la reubicación de oficinas y la redistribución de los puestos) crean condiciones que propician y sostienen los rumores en los canales informales. Un rumor persistirá hasta que se cumplan los deseos y expectativas causantes de la incerteza en que se basa o hasta que se atenúe la ansiedad.

¿Qué podemos concluir de esta exposición? Sin duda el rumor forma parte integral de la red de comunicación de cualquier grupo u organización; vale por lo tanto la pena que lo conozcamos. Sirve para que los gerentes identifiquen las cuestiones confusas que los empleados juzgan importantes y causantes de ansiedad. Sirve, pues, de mecanismo de filtración y de retroalimentación, recogiendo las cuestiones consideradas pertinentes por el personal. Quizá más importante aún (también aquí desde la perspectiva de la gerencia): parece posible analizar la información transmitida por rumor y predecir su flujo, dado que sólo un pequeño grupo de individuos (10% aproximadamente) pasa información a más de una persona. Al evaluar qué individuos de enlace juzgarán pertinente determinado trozo de información, podemos mejorar la capacidad de explicar y predecir el patrón de los rumores. ¿Puede la gerencia eliminar por completo los rumores? ¡De ninguna manera! Lo que sí puede hacer es reducir al mínimo las consecuencias negativas de ellos al limitar su alcance e impacto. La tabla 1-5 ofrece algunas recomendaciones para hacerlo.

TABLA 1-3

Sugerencias para reducir las consecuencias negativas de los rumores

1. Anunciar un horario para tomar decisiones importantes. 2. Explicar las decisiones y conductas que pudieran parecer incongruentes o secretas. 3. Dar a conocer los riesgos, tanto positivos como negativos, de las decisiones

actuales y de los planes futuros. 4. Discutir abiertamente las posibilidades más negativas: casi nunca eso provoca

tanta ansiedad como la fantasía.

Fuente: adaptado de L. Hirschhorn, "Managing Rumors". en L. Hirschhorn, Cutíing Back (San Francisco: Jossey-Bass,

1983), pp. 54-56. Con autorización.

COMUNICACIÓN NO VERBAL

Todo aquel que haya estado en un bar o club nocturno sabe que, para que una comunicación transmita un mensaje, no necesariamente ha de ser verbal. He aquí algunos ejemplos: una mirada, una sonrisa, un fruncimiento del ceño, un movimiento provocativo del cuerpo transmiten un significado. Este ejemplo ilustra que no hay una explicación completa de la comunicación si no incluye los mensajes no verbales, a saber: los movimientos corporales, las entonaciones o énfasis que se pone en las palabras, las expresiones faciales y la distancia física existente entre el emisor y el receptor. El estudio académico de los movimientos corporales recibe el nombre de cinesia. Designa los gestos, configuraciones faciales y otros movimientos del cuerpo. Es un campo relativamente nuevo, y los datos recabados de la conjetura y creencias del vulgo son más que los que se fundan en la investigación. Por tanto, aunque admitimos que el movimiento corporal es una parte



importante del estudio de la comunicación y el comportamiento, nuestras conclusiones han de ser necesariamente cautelosas. Teniendo en cuenta eso, examinaremos de modo sucinto las formas en que los movimientos corporales transmiten un mensaje.

VALORES Los valores representan convicciones básicas de que "un modo específico de conducta-estado final de existencia es preferible, desde el punto de vista personal o social, a un modo contrario o inverso de comportamiento o estado final de existencia". Los valores contienen un elemento de juicio pues incluyen las ideas del individuo sobre lo que es correcto, bueno o deseable. Tienen tanto atributos de contenido como de intensidad. Los primeros indican que un modo de conducta o estado final de existencia son importantes. Los segundos especifican su grado de importancia. Cuando clasificamos los valores de un individuo en función de su intensidad, obtenemos el sistema de valores de esa persona. Todos poseemos una jerarquía de valores que constituye nuestro sistema de valores. Este se identifica por la importancia relativa que atribuimos a cosas como libertad, placer, respeto de sí mismo, honestidad, obediencia, igualdad, etc.

Importancia de los valores

Los valores son importantes al estudiar el comportamiento organizacional porque ponen los cimientos de la comprensión de las actitudes y la motivación, además de que influyen en la percepción. Las personas ingresan a una empresa con ideas preconcebidas sobre lo correcto e incorrecto. Desde luego tales ideas conllevan valores. Es decir, contienen interpretaciones de lo correcto e incorrecto. Más aún, implican que determinados comportamientos o resultados se prefieren a otros. De ahí que los valores oscurezcan la objetividad y la racionalidad. Los valores normalmente influyen en las actitudes y el comportamiento. Supongamos que entramos a una organización con la idea de que asignar la remuneración a partir del desempeño (rendimiento) es bueno, mientras que hacerlo basándose en la antigüedad es malo o menos adecuado. ¿Cómo reaccionaremos si nos percatamos de que la empresa premia la antigüedad y no el desempeño? Seguramente nos sentiremos decepcionados, y ello puede originar insatisfacción en el trabajo y la decisión de no poner mucho empeño puesto que "ello no contribuirá a una mejor remuneración". ¿Serían sus actitudes y conducta diferentes si los valores de la empresa y del empleado coincidiesen? ¡Seguramente sí! Fuentes de los sistemas de valores Los valores a que nos adherimos están esencialmente establecidos en los primeros años de vida: en el hogar, en la escuela, con los amigos y en las relaciones con la gente. Nuestras primeras ideas de lo que es bueno y malo probablemente fueron formuladas a partir de puntos de vista expresados por nuestros padres. Al crecer y al entrar en contacto con otros sistemas de valores, quizá habremos modificado varios de los valores.

Es interesante señalar que los valores son bastante estables y permanentes. Ello se ha explicado como un resultado de la manera en que se aprendieron inicialmente. De niños nos dicen que determinado comportamiento o resultado siempre es conveniente o siempre es inconveniente. No hay matices. Por ejemplo, nos enseñan que hemos de ser honestos y responsables. Nunca nos dijeron que fuésemos un poco honestos o un poco responsables. Es este aprendizaje absoluto o "de blanco y negro" de los valores el que asegura más o menos su estabilidad y permanencia. El proceso de cuestionar los valores produce, por supuesto, un cambio. Quizá decidamos que las convicciones subyacentes ya no son aceptables. Las más de las veces el cuestionamiento no hace otra cosa que reforzar los valores a que adherimos.



Tipos de valores

En este momento podríamos preguntar con toda razón si es posible identificar ciertos "tipos" de valores. Los primeros trabajos de mayor importancia en la clasificación de los valores se debe a Allport y sus colaboradores. Identificaron seis tipos de valores:

1. Teóricos. En ellos se da mucha importancia al descubrimiento de la verdad mediante un enfoque crítico y racional.

2. Económicos. Ponen de relieve lo útil y lo práctico. 3. Estéticos. En ellos se atribuye el máximo valor a la forma y la armonía. 4. Sociales. Conceden el máximo valor al amor entre las personas. 5. Políticos. Ponen de relieve la adquisición del poder e influencia. 6. Religiosos. Se ocupan de la unidad de la experiencia y el conocimiento del cosmos como un

todo. Existe una jerarquía de niveles que describen los valores personales y los estilos de vida.

Nivel 1. Reactivo. Estas personas no tienen conciencia de sí mismos ni de otros como seres humanos y reaccionan ante las necesidades fisiológicas básicas. Este tipo de personas se encuentran rara vez en las empresas. Este nivel se aplica sobre todo a los recién nacidos.

Nivel 2. Tribalístico. Estos individuos se caracterizan por una gran dependencia. Reciben un fuerte influjo de la tradición y el poder ejercido por las figuras de autoridad.

Nivel 3. Egocentrismo. Estas personas creen en el individualismo extremo. Son agresivas y egoístas. Les preocupa principalmente el poder. Nivel 4. Conformismo. Estas personas tienen poca tolerancia ante la ambigüedad, les es difícil aceptar a aquellos cuyos valores difieren de los suyos y desean que otros acepten sus valores. Nivel 5. Manipulativo. Estos individuos se caracterizan por su esfuerzo por alcanzar las metas manipulando a las personas y las cosas. Son materialistas y buscan un estatus superior y el reconocimiento. Nivel 6. Sociocéntrico. Estas personas consideran más importante la aceptación y las buenas relaciones con la gente que progresar en la vida. Sienten repulsión ante el materialismo, la manipulación y la conformidad. Nivel 7. Existencial. Estos individuos muestran una gran tolerancia ante la ambigüedad y ante aquellos que tienen valores distintos a los suyos. Atacan los sistemas inflexibles, las políticas restrictivas, los símbolos del estatus y el empleo arbitrario de la autoridad. La jerarquía ha sido utilizada para analizar el problema de la diferencia de valores en las organizaciones. La investigación indica que casi todos los miembros de las empresas actuales operan con los niveles 2 a 7. Pero mientras que tradicionalmente eran administradas por gerentes de los niveles 4 y 5, hoy los tipos de nivel 6 y 7 rápidamente están ocupando posiciones de gran influencia. Aunque tal vez sean todavía una minoría, su número sigue aumentando. Su voz se hace oír en la lucha por mejorar la calidad de la vida y no su aspecto material, en su negativa a aceptar promociones que exigirían trasladarse a otra comunidad y en sus convicciones de que la toma de decisiones ha de ser compartida por todos los miembros de la organización y no sólo por los que ocupan posiciones gerenciales. La categorización de siete niveles de valores también ha contribuido a explicar por qué la gente tiene diferentes actitudes y observa una conducta también diferente. Los valores tribalísticos conceden gran importancia a la aceptación de la autoridad, no así los valores existenciales. Por tanto, cabe suponer que los que adhieren a esos valores divergentes



reaccionen de modo distinto a las instrucciones autoritarias. De manera análoga, los valores del conformismo son compatibles con el logro y con la conducta ética de los protestantes; en cambio, los valores sociocéntricos juzgan indeseable ese comportamiento. Así pues, concluimos que los valores repercuten en el comportamiento y, en consecuencia, el conocimiento del tipo de valores de un individuo nos ayudará a explicar y predecir su conducta.

Cambio de los valores de los empleados

Hemos dicho que se da un notable aumento en los tipos de niveles 6 y 7 en el ámbito gerencial. Los estudios recientes indican que los valores de esos niveles pueden ser descriptivos de los empleados en general. Si bien los valores son estables y duraderos, ello no significa que también sean rígidos. Y lo más importante: las nuevas generaciones aportan a veces un nuevo conjunto de valores. Entre los antiguos valores del trabajo figuran los que están implícitos en las siguientes aserciones: 1) una mujer debe dedicarse a su hogar y no trabajar; 2) si un trabajo ofrece estabilidad económica, hay que seguir en él aunque nos sea desagradable: y 3) los incentivos de dinero y estatus motivan a la generalidad de la gente. Los nuevos valores del trabajo dan mayor importancia a 1) el tiempo libre, 2) un empleo satisfactorio y que favorezca la autorrealización, 3) control sobre las actividades personales en el trabajo.6 En otros estudios se comprobó que la edad constituye un diferenciador fundamental en los valores de los empleados. Hoy los trabajadores jóvenes conceden mayor importancia a la libertad personal, a la satisfacción transitoria, al individualismo y a la apertura que la que sus padres y abuelos daban a esas cosas. También consideran menos importante la competencia, las ventajas a largo plazo y la autoridad formal. En otras palabras, los empleados más jóvenes están pasando de los niveles 4 y 5 a los niveles 6 y 7. ¿Y qué significan esos cambios de valores? Sin duda significan que los empleados más jóvenes aportan un grupo de valores diferentes a los de sus compañeros de mayor edad. Y ello a su vez significa que la gerencia deberá responder a los nuevos valores si quiere que los empleados más jóvenes sigan en la organización como miembros productivos. Cabe suponer que, si la gerencia sigue basándose en los sistemas de autoridad y en las estructuras de los puestos inspiradas en los niveles 2 a 5, mermará la satisfacción del empleado y aumentarán tanto el ausentismo como la rotación de personal. ACTITUDES

Las actitudes son proposiciones evaluativas, favorables o negativas, respecto a personas, objetos o acontecimientos. Reflejan nuestra opinión sobre algo. Cuando digo "Me gusta mi trabajo", estoy expresando mi actitud hacia el trabajo. Las actitudes no son lo mismo que los valores. Estos son un concepto más amplio y general. De ahí que las actitudes sean más específicas que ellos. Los valores también contienen una connotación moral de bien o conveniencia. La aserción "La discriminación es mala" refleja los valores del sujeto. "Yo estoy en favor de la realización de un programa antidiscriminatorio para reclutar y preparar a las mujeres a fin de que ocupen posiciones gerenciales en nuestra empresa" es una afirmación en que se refleja una actitud.

Las actitudes y valores, pese a ser distintos, guardan estrecha relación. Un estudio exhaustivo tomó una sección transversal de cuestiones sobre valores heterogéneos, entre ellos los derechos de los negros y los pobres, seguridad familiar, salvación, limpieza, creatividad, obediencia; se descubrió que los valores y las actitudes tenían una fuerte correlación. Los investigadores concluyeron que prácticamente cualquier actitud estará significativamente asociada con algún conjunto de valores. La evidencia nos permite decir que los valores de la gente explican sus



actitudes y que, en muchos casos, también los comportamientos; pero por desgracia no sabemos en qué valores se basen las actitudes y conductas.

Fuentes de las actitudes

Las actitudes, a semejanza de los valores, se adquieren de los padres, maestros y miembros del grupo de coetáneos (personas de la misma edad). En los primeros años de nuestra existencia, comenzamos a modelar nuestras actitudes imitando a quienes admiramos, respetamos e, incluso, tememos. Observamos la manera en que nuestros parientes y amigos se conducen; modelamos nuestras actitudes y comportamientos para que coincidan con los de ellos. La gente imita las actitudes de personas populares o de aquellos a quienes admiran y respetan. Si "lo adecuado" es ir a comer a un restaurante McDonald's, seguramente mantendremos esa actitud. Si está de moda andar en bicicleta, defenderemos ese medio de transporte. En contraste con los valores, las actitudes muestran menor estabilidad. Así, los mensajes publicitarios intentan alterar la actitud del público hacia cierto producto o servicio: si los de la Ford logran que adoptemos una opinión favorable respecto a sus automóviles, esa actitud culminará en una conducta deseable (para ellos): la compra de un producto de la Ford. En las organizaciones, las actitudes son importantes porque afectan al comportamiento en el trabajo. Por ejemplo, si los empleados creen que los supervisores, auditores, jefes y los ingenieros de tiempos y movimientos están conspirando contra ellos para hacerlos trabajar más duro por igual o menor remuneración, conviene tratar de entender cómo esas actitudes se formaron, su relación con el comportamiento real en el trabajo y cómo pueden hacerse más positivas.

Tipos de actitudes

Una persona tiene quizás miles de actitudes, pero el comportamiento organizacional se centra en un reducidísimo número de las que se relacionan con el trabajo. En estas últimas se manifiestan las evaluaciones positivas o negativas que el empleado abriga ante los aspectos de su ambiente laboral. Por lo regular hay tres actitudes primarias que son de interés para nosotros: satisfacción en el trabajo, participación en el trabajo y compromiso organizacional. La satisfacción en el trabajo designa la actitud general del individuo hacia su trabajo. El que tenga un alto grado de satisfacción mostrará actitudes positivas hacia el trabajo, mientras que el que esté insatisfecho exhibirá actitudes negativas. Cuando se habla de las actitudes de los empleados, casi siempre uno se refiere a la satisfacción en el trabajo. En efecto, a menudo unas y otras se emplean indistintamente. La expresión participación en el trabajo representa una adición más reciente a la literatura relativa al comportamiento organizacional. Si bien no hay un consenso sobre el significado de esa designación, una definición funcional establece que la participación en el trabajo mide el grado en que alguien se identifica con su trabajo, participa activamente en él y considera su rendimiento como importante para su autoestima. Los investigadores del comportamiento organizacional han supuesto que los que expresan una gran participación en su trabajo tienden a ser más productivos, muestran mayor satisfacción y es más difícil que renuncien que los que muestran menor participación. La tercera actitud que comentaremos es el compromiso organizacional. Esta actitud expresa la orientación de un individuo hacia la organización al reflejar su fidelidad, identificación o participación en la empresa. Los que están muy comprometidos con ella tienden a permanecer



en su puesto y se sienten psicológicamente vinculados a él, sea o no satisfactorio para ello. Esta definición nos hace suponer la existencia de una fuerte relación negativa entre el compromiso organizacional y las tasas de rotación de personal, y eso es precisamente lo que indica la evidencia. El nivel de compromiso de un individuo es al mismo tiempo un excelente indicador de la probabilidad de que en el futuro renuncie, ya que la reducción del compromiso suele preceder a la renuncia. En síntesis, cuando hablamos de las actitudes laborales y de su influencia en el comportamiento, nos estamos refiriendo a las evaluaciones positivas o negativas que la gente hace sobre su trabajo o su empresa. La satisfacción en el trabajo es la actitud que más se ha medido en las organizaciones, pero en los últimos años se ha prestado atención creciente a la participación en el trabajo y al compromiso organizacional. En general, esas actitudes se miden para utilizarse en la predicción de conductas como productividad, ausentismo y rotación de personal.

Actitudes y congruencia

¿No ha observado que la gente cambia lo que dice de modo que no contradiga lo que hace? Quizá un amigo nuestro siempre ha insistido en que es mejor caminar y andar en bicicleta que usar el automóvil. Pero cuando su padre le regala un flamante auto, se da cuenta de que después de todo estos vehículos son muy cómodos y ahorran mucho tiempo. He aquí otro caso: si alguien desea pertenecer a un club pero no reúne los requisitos de admisión, quizá diga: "Después de todo, ese club no ofrece nada especial que no pueda encontrar en otro". Las investigaciones señalan que el hombre busca congruencia entre sus actitudes y entre éstas y la conducta. Ello significa que procurará conciliar las actitudes divergentes y hacer que concuerden las actitudes y el comportamiento, de manera que parezcan racionales y coherentes. Cuando se da una incongruencia, aparecen fuerzas tendientes a recobrar un estado de equilibrio, donde las actitudes y la conducta son congruentes de nuevo. Y esto puede hacerse alterando las actitudes o la conducta o bien logrando racionalizar la discrepancia. Teoría de la disonancia cognoscitiva ¿Podemos suponer además, partiendo del principio de congruencia, que el comportamiento de un individuo siempre es predecible si conocemos su actitud ante un tema? Si el señor Godínez considera muy baja la tarifa de sueldos de la empresa, ¿con un fuerte aumento de su sueldo cambiará su conducta, es decir, pondrá más empeño en su trabajo? La respuesta a esta pregunta es, por desgracia, más compleja que un simple "Sí" o "No". León Festinger propuso, a fines de la década de 1950, la teoría de la disonancia cognoscitiva. Esa teoría pretende explicar el nexo existente entre actitudes y com-portamiento. La disonancia significa incongruencia (inconsistencia). La disonancia cognoscitiva denota cualquier incompatibilidad que alguien pudiera percibir entre dos o más de sus actitudes o bien entre su conducta y sus actitudes. Festinger sostuvo que cualquier tipo de inconsistencia causa malestar y que la gente trata de reducir la disonancia y, por lo mismo, el malestar. Por tanto, las personas buscarán un estado estable donde haya un mínimo de disonancia. Desde luego, nadie puede evitar enteramente la disonancia. Sabemos que el prejuicio es malo, pero quizás temamos al impacto económico que se producirá en los precios de la vivienda si nuestro barrio admite familias de diferente nivel social. Sabemos que los niños deben lavarse los dientes después de cada comida, pero no los obligamos a hacerlo. ¿Cómo superamos las incongruencias? Festinger afirma que el deseo de reducir la



disonancia dependerá de la importancia de los elementos que la originan, el grado de influencia que el individuo piense tener sobre los elementos y los premios que intervienen en la disonancia. Si los elementos productores de la disonancia carecen de importancia, la presión por corregir el desequilibrio será ligera. El grado de influencia que las personas piensan tener sobre los elementos incidirán sobre cómo reaccionarán ante la disonancia. Si piensan que la disonancia será un resultado incontrolable —algo sobre lo cual nada pueden hacer—, tienden a ser menos receptivos ante el cambio de actitud. Por ejemplo, si el comportamiento productor de disonancia se requería por las instrucciones del jefe, la presión de reducirla será menor que si el comportamiento se hubiera realizado voluntariamente. Mientras haya disonancia, es posible racionalizarla y justificarla.

También los premios influyen en el grado en que los individuos se sienten motivados a reducir la disonancia. Una gran disonancia, si se acompaña de excelentes premios, tiende a atenuar la tensión inherente a la disonancia. El premio viene a reducir la disonancia al aumentar ésta en la evaluación del sujeto. Puesto que los empleados reciben algún tipo de premio o remuneración por sus servicios, a menudo resisten mayor disonancia en su trabajo que fuera de él. ¿Cuáles son las consecuencias organizacionales de la teoría de la disonancia cognoscitiva? Ayuda a predecir la propensión a asumir ciertas actitudes y a realizar el cambio de conducta. Por ejemplo, si por las exigencias de su trabajo un empleado debe decir o hacer algo que contradiga su actitud personal, tenderá a modificar esta última a fin de hacerla compatible con el conocimiento de lo que dijo o hizo. Además, cuanto mayor sea la disonancia, luego de haber sido moderada por factores de importancia, decisión y premio, más fuerte serán las presiones para atenuarla. SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO Medición de la satisfacción en el trabajo Ya hemos definido la satisfacción en el trabajo como una actitud general del individuo hacia su trabajo. Se trata sin duda de una definición muy amplia. Pero ello es parte del concepto. Recuérdese que el trabajo es algo más que las meras y obvias actividades de ordenar papeles, atender a los clientes o conducir un camión. Los trabajos requieren interactuar con compañeros y con jefes, acatar las reglas de la empresa y sus políticas, cumplir con los niveles del rendimiento, vivir en condiciones de trabajo que muchas veces distan de ser las ideales, etc. Todo ello significa que la evaluación de un empleado sobre su grado de satisfacción e insatisfacción es una suma compleja de varios elementos discretos de su puesto. ¿Cómo entonces medimos el concepto? Los dos métodos más comunes son una sola estimación global y una puntuación que se obtiene al sumar varios aspectos del trabajo. La clasificación global no es otra cosa que pedirles a las personas que contesten una pregunta; por ejemplo, ¿cuál es su grado de satisfacción en su trabajo?". Los respondientes contestan circulando un número comprendido entre 1 y 5, el cual corresponde a preguntas que incluyen desde "Muy satisfecho" hasta "Muy insatisfecho". El otro método, una suma de los aspectos del trabajo, resulta más complejo. Identifica los elementos fundamentales de un trabajo y pide las opiniones del empleado relacionadas con cada uno. Los factores típicos que figurarán son la naturaleza del trabajo, el control sobre el trabajo, la calidad del ambiente-físico, el apoyo del supervisor y los premios. Y a su vez todos esos factores se dividen en cuestiones específicas (como las presiones de tiempo, las oportunidades de carrera, la equidad de la remuneración) que se clasifican sobre una escala de 1 a 5 y después se suman para obtener una puntuación global de la satisfacción en el trabajo.



¿Es un método mejor que el otro? A primera vista parecería que sumar las respuestas a varios factores de trabajo proporcionará una evaluación más precisa de la satisfacción en el trabajo. Sin embargo, la investigación no corrobora tal intuición.27 Nos hallamos ante uno de los pocos casos en los cuales la simplicidad es superior a la complejidad. Las comparaciones de las clasificaciones globales de una pregunta con la suma más larga de factores del trabajo indican que el primer método tiene mayor validez. La explicación más plausible de este resultado consiste en que el concepto de satisfacción en el trabajo es intrínsecamente tan amplio, que una pregunta individual se convierte en una medida más amplia.

TRABAJO MENTALMENTE INTERESANTE

Los empleados tienden a preferir trabajos que les brinden la oportunidad de utilizar sus habilidades y destrezas, y que además ofrezcan variedad de tareas, libertad y retroalimentación de la eficiencia con que están cumpliendo sus obligaciones. Esas características hacen un trabajo mentalmente interesante. Producen aburrimiento las labores que ofrecen poco reto o interés. Pero una dificultad excesiva produce frustración y sentimientos de fracaso. En condiciones de dificultad moderada, los empleados generalmente experimentarán placer y satisfacción.

PREMIOS EQUITATIVOS

Los empleados quieren sistemas de remuneración y políticas de promoción que sean justos, sin ambigüedades y acordes a sus expectativas. Cuando el sueldo se percibe como justo y basado en las exigencias del trabajo, en el nivel de destrezas del individuo y en los niveles de sueldos de la comunidad, tiende a haber satisfacción. Desde luego, no a todos les interesa principalmente el dinero. Muchos están dispuestos a recibir un sueldo menor con tal de trabajar en un sitio o en un puesto con menos exigencias, o bien tener mayor libertad en las tareas que realizan o en el horario de trabajo. Pero la clave para vincular la remuneración con la satisfacción no es la cantidad absoluta que se paga; por el contrario, es la percepción de la equidad. De manera análoga, los empleados desean políticas y métodos justos de promoción. Los ascensos brindan la oportunidad de lograr el crecimiento personal, de asumir más responsabilidades y de elevar la condición social. Los que piensan que las decisiones sobre la promoción se toman de modo justo y correcto tienden a sentir satisfacción en su trabajo.

CONDICIONES DE TRABAJO FAVORABLES A los empleados les interesa-su ambiente laboral porque les brinda comodidad personal y facilita un buen rendimiento. Los estudios revelan que prefieren un ambiente físico que no sea peligroso ni incómodo. La temperatura, luz, ruido y otros factores ambientales no han de ser extremos; por ejemplo, exceso o falta de iluminación. Además, casi todos preferirán trabajar cerca de su casa, en instalaciones limpias y modernas, con suficiente equipo e instrumentos.

BUENOS COMPAÑEROS Las personas no sólo ganan dinero en su trabajo o realizan logros tangibles. Casi siempre, el trabajo satisface su necesidad de la interacción social. Por ello no debe sorprendernos que tener compañeros de trabajo amistosos y buenos aumente la satisfacción del empleado. El comportamiento del jefe constituye también una importante determinante de la satisfacción. En los estudios se ha comprobado en general que la satisfacción de los empleados aumenta cuando el ¿supervisor inmediato es una persona comprensiva y amistosa, elogia el buen desempeño, escucha las opiniones de ellos y muestra interés personal en sus subordinados.



SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD Las primeras ideas relativas al nexo entre satisfacción y desempeño pueden sintetizarse en la afirmación: "Un empleado feliz es un empleado productivo". Un detenido estudio de las investigaciones indica que, si existe un nexo positivo entre satisfacción y productividad. Los que controlaron esta posibilidad indican que la conclusión más válida es que la productividad origina satisfacción y no a la inversa. Si se realizan bien las cosas, intrínsecamente se siente uno contento con su desempeño. Además, suponiendo que la empresa premie la productividad, una mayor productividad debería aumentar el reconocimiento verbal, el nivel del sueldo y las probabilidades de obtener una promoción.

SATISFACCIÓN Y AUSENTISMO Observamos una relación negativa constante entre la satisfacción y el ausentismo, pero la correlación no es muy grande: Si bien cabe suponer que el empleado insatisfecho tienda más a faltar al trabajo, también otros factores repercuten en la relación y aminoran el coeficiente de correlación. Las organizaciones que proporcionan prestaciones de pago por enfermedad están alentando el ausentismo de los empleados, incluso en aquellos que están muy contentos con su trabajo. Suponiendo que el empleado tenga un grado razonable de intereses variados, puede pensar que su trabajo es satisfactorio y no obstante faltar a él para disfrutar un fin de semana de tres días y un hermoso día de verano en la playa o ver la serie mundial por televisión si las faltas no se sancionan. Además, igual que en el caso de la productividad, los factores externos pueden intervenir y reducir la correlación.

SATISFACCIÓN Y ROTACIÓN DE PERSONAL

La satisfacción tiene también una relación negativa con la rotación de personal, pero la correlación es más estrecha que la encontrada en el caso del ausentismo. Sin embargo, otros factores como las condiciones del mercado de trabajo, las expectativas sobre otras oportunidades de empleo y antigüedad en una empresa son restricciones importantes en la decisión concreta de abandonar el empleo.

En concreto, el grado de satisfacción ayuda menos a prever la rotación en las personas de alto rendimiento. ¿Por qué? La organización suele esforzarse por conservar a esos empleados. Les concede aumentos de sueldo, los elogia, reconoce sus logros, les proporciona mayores oportunidades de promoción, etc. Y lo contrario tiende a suceder en el caso de personas con bajo rendimiento. La empresa se abstiene de tomar medidas que pudieran retenerlas. E incluso pueden ejercer presiones sutiles para que renuncien. Por tanto, cabe suponer que la satisfacción ejerce mayor influencia en la permanencia de los empleados de bajo rendimiento que en la de los de alto rendimiento. Cualquiera que sea el grado de satisfacción, estos últimos tienden más a quedarse en la empresa porque reciben reconocimiento, elogio y otros premios que les dan una buena razón para no renunciar. Los gerentes deben conocer las actitudes de sus subordinados pues ellas los alertan ante la existencia de posibles problemas e influyen en el comportamiento. Así, los empleados satisfechos y comprometidos muestran menores tasas de rotación y ausentismo. Puesto que los gerentes desean mantener bajas las renuncias y ausencias, especialmente entre los empleados más productivos, querrán hacer aquello que favorezca las actitudes positivas.

HABILIDAD Y MOTIVACION

No todos los seres humanos somos iguales. Desde luego, el hecho de que no todos poseamos iguales habilidades no significa que algunos individuos sean generalmente



inferiores a otros. Lo que estamos admitiendo es que todos tenemos cualidades y deficiencias en cuanto a habilidad que nos hacen relativamente superiores o inferiores a los otros en la realización de ciertas tareas o actividades. Desde el punto de vista de la administración, la cuestión no radica en que la gente difiere o no en sus habilidades. Ese es un hecho innegable. La cuestión es cómo difiere en ellas y cómo valerse de ese conocimiento para aumentar las probabilidades de que el empleado lleve a cabo su tarea debidamente. ¿Qué significa habilidad? En el sentido que le daremos aquí, ese vocablo designa la capacidad individual de efectuar las tareas de un puesto o trabajo. Es una evaluación actual de lo que uno puede hacer. Las capacidades globables del individuo están, en esencia, compuestas de dos conjuntos de destrezas: intelectuales y físicas.

Habilidades intelectuales

Este tipo de habilidad se necesita para realizar las actividades mentales. Las pruebas (tests) del cociente intelectual, por ejemplo, tienen por objeto medir la capacidad intelectual. Algunas de las dimensiones centrales que constituyen las habilidades intelectuales comprenden aptitudes aritméticas, comprensión verbal, velocidad perceptual y razonamiento inductivo. Los trabajos difieren en las exigencias que imponen a los que los desempeñan para que utilicen sus habilidades intelectuales. En general, cuanto más alto ascienda un individuo en la jerarquía de la organización, más se requerirá esa inteligencia general y las capacidades verbales para alcanzar éxito. Por tanto, no en todos los puestos se requieren fuertes habilidades intelectuales. En efecto, en algunos trabajos (donde la conducta del empleado es muy rutinaria y hay poca o nula oportunidad de ejercer la iniciativa), ese tipo de capacidades no guardarán relación con el desempeño o rendimiento.

Habilidades físicas

En la misma medida en que las habilidades intelectuales repercuten más decisivamente en el rendimiento al ascender una persona por la jerarquía organizacional, también cobran importancia las habilidades físicas en la realización adecuada de las tareas más calificadas y estandarizadas en la parte inferior de la organización. Los puestos donde se requiere energía, destreza manual, fuerza en las piernas o talentos similares requieren que la gerencia identifique las capacidades físicas del empleado.

Adecuación entre habilidad y trabajo

Nuestro interés se centra en explicar y predecir el comportamiento laboral. En la presente sección hemos demostrado que los trabajos imponen exigencias diferentes en el individuo y que las personas poseen habilidades distintas. De ahí que el rendimiento del empleado mejore cuando hay una gran adecuación entre habilidad y trabajo.

Las habilidades intelectuales o físicas que se requieren para realizar bien un trabajo dependen de las que se necesiten en él. Centrarse exclusivamente en las capacidades del empleado o en las exigencias de un puesto prescinde del hecho de que el desempeño depende de la interacción entre ambos.



MOTIVACIÓN

En el estudio del comportamiento individual, seguramente no hay otro concepto que haya sido objeto de tantos estudios como la motivación. Un vistazo a cualquier empresa revela de inmediato que algunos trabajan más que otros. Aquel que reúne excelentes cualidades quizá sea superado por otro con talentos muy inferiores. ¿Por qué la gente pone empeño diferente en las actividades? ¿Por qué algunos parecen estar "sumamente motivados" y en cambio otros no lo están? Estas son las preguntas que queremos contestar en la presente sección.

¿Qué es la motivación?

Quizás sea preferible comenzar con explicar en qué no consiste la motivación. Muchos la conciben erróneamente como un rasgo personal; es decir, algunas la tienen y otros no. En la práctica, esa suposición caracteriza el gerente que califica de perezosos a ciertos subordinados. Tal designación supone que un individuo siempre es perezoso o que le falta motivación. Nuestro conocimiento de la motivación nos indica que eso no es cierto. Lo que sí sabemos es que la motivación es resultado de la interacción del individuo y la situación. Sin duda las personas difieren en su impulso motivacional. Pero el mismo empleado que se aburre pronto al tirar de la taladradora quizás no dé la menor muestra de aburrimiento al tirar de la palanca de una máquina tragamonedas en Las Vegas durante horas. A veces leemos una novela completa en un solo día, y sin embargo nos resulta difícil leer un libro de texto más de veinte minutos. Y la causa del cansancio no es necesariamente el sujeto sino la situación. Por eso, al analizar el concepto de motivación, no olvidemos que el grado de ella varía entre las personas y dentro de cada persona según el momento.

Definimos la motivación como el deseo de hacer mucho esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual. Si bien la motivación general se refiere al esfuerzo por conseguir - cualquier meta, nos concentraremos en las metas organizacionales a fin de reflejar nuestro interés primordial por el comportamiento conexo con el trabajo. Los tres elementos básicos en nuestra definición son esfuerzo, metas organizacionales y necesidades. El elemento de esfuerzo es una medida de la intensidad. Cuando alguien está motivado, suele poner todo su empeño. Pero los altos niveles de esfuerzo difícilmente dan resultados favorables en la realización del trabajo, a menos que se canalicen en una dirección que redunde en beneficio de la empresa. Por consiguiente, hemos de tener en cuenta la calidad del esfuerzo y también su intensidad. El esfuerzo dirigido hacia las metas de la organización y compatible con ellas es el tipo que hemos de buscar. Por último, trataremos la motivación como un proceso satisfactor de necesidades.

En nuestra terminología, una necesidad significa algún estado que hace atractivos ciertos resultados. Una necesidad insatisfecha crea tensión que estimula impulsos en el interior del individuo. Estos impulsos generan un comportamiento de búsqueda tendiente a encontrar metas especiales que, si se consiguen, satisfarán la necesidad y atenuarán la tensión.

Proceso de la motivación

Fuente: Comportamiento Humano. Davis-Newstrom. Décima Edición.



Teorías antiguas sobre la motivación La década de 1950 representa un fecundo periodo en el desarrollo de los conceptos relacionados con la motivación. En ese lapso se formularon tres teorías específicas, que, aunque su validez es hoy objeto de duras críticas y es puesta en tela de juicio, seguramente son las explicaciones más conocidas de la motivación. Nos referimos a la teoría de la jerarquía de necesidades, las teorías X y Y y la teoría de higiene-motivación. Como veremos más adelante en este capítulo, desde entonces hemos desarrollado explicaciones más válidas de la motivación, pero es preciso conocer esas teorías al menos por dos razones: 1) representan la base de donde se han originado las teorías contemporáneas y 2) los gerentes normalmente las utilizan junto con su terminología al explicar la motivación del empleado. TEORÍA DE LA JERARQUÍA DE NECESIDADES Nos atrevemos a afirmar que la teoría más conocida de la motivación es la jerarquía de necesidades de Maslow. El supuso que en cada ser humano existe una jerarquía de cinco necesidades, a saber: 1. Necesidades fisiológicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales. 2. Necesidades de segundad. Incluyen seguridad y protección contra daño físico y emocional. 3. Amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptación y amistad. 4. Estima. Incluye factores internos de estimación como respeto de sí mismo, autonomía y logro, y comprende también factores de estima como estatus, reconocimiento y atención. 5. Autorrealización. Está representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser; comprende crecimiento, realización del propio potencial y la autorrealización.

A medida que van satisfaciéndose estas necesidades, la siguiente se torna dominante. Maslow distingue las cinco necesidades en niveles superiores e inferiores. Las fisiológicas y de seguridad se describen como de orden inferior; el amor, la estima y la autorrealización se clasifican como necesidades de orden superior. La diferenciación entre los dos órdenes se trazó suponiendo que las necesidades de orden superior se satisfacen en el interior del sujeto; en cambio, las de orden inferior se satisfacen en el exterior (por cosas como sueldos, contratos del sindicato y antigüedad). En efecto, la conclusión natural que ha de extraerse de la clasificación de Maslow es la que en época de auge económico casi todos los trabajadores con empleo permanente tienen satisfechas sustancialmente sus necesidades de orden inferior.

Jerarquía de las necesidades de Maslow

Fuente: por autorización del Modular Project of Organizacional Behavior and Ins-tructional

Communications Centre. McGill University, Montreal, Canadá.


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La teoría de las necesidades de Maslow ha recibido amplia aceptación, sobre todo entre los niveles gerenciales. Esa acogida es atribuible a la lógica intuitiva y a la facilidad con que se comprende la teoría. Pero por desgracia la investigación generalmente no la valida. Maslow no aportó pruebas empíricas, y en varios estudios se ha intentado en vano corroborarla.

TEORÍA X Y TEORÍA Y Douglas McGregor propuso dos puntos de vista distintos sobre el ser humano: uno básicamente negativo, denominado teoría X, y el otro básicamente positivo, llamado teoría Y." Luego de examinar la manera en que los gerentes tratan con sus subordinados, McGregor sacó la conclusión de que la concepción que tenían los gerentes sobre la naturaleza humana se fundaba en ciertos grupos de suposiciones y que tendían a modelar su comportamiento con los subordinados a partir de dichas suposiciones. Según la teoría X, las cuatro suposiciones que hacen los gerentes son:

1. Los empleados sienten una aversión intrínseca por el trabajo y, en lo posible, tratarán de evitarlo. 2. Puesto que les molesta el trabajo, hay que obligarlos, controlarlos o amenazarlos con sanciones para que alcancen las metas

3. Los empleados rehuyen las responsabilidades y buscan dirección formal en lo posible.

4. La mayor parte de ellos anteponen la seguridad a todos los demás factores asociados al trabajo y mostrarán poca ambición.

En contraste con esas opiniones negativas respecto a la naturaleza humana, McGregor menciona otras cuatro suposiciones que llama teoría Y:

1. Los empleados pueden considerar el trabajo una actividad tan natural como el descanso o el juego. 2. El individuo ejercerá la autodirección y el dominio de sí mismo si se siente comprometido con los objetivos. 3. El individuo normal aprende a aceptar la responsabilidad e incluso a buscarla. 4. La creatividad, o sea la capacidad de tomar decisiones innovadoras, está generalizada en la población, sin ser necesariamente exclusiva de los niveles gerenciales.

¿Cuáles son las implicaciones motivacionales si aceptamos el análisis de McGre-gor? La respuesta se expresa muy bien en el marco de referencia presentado por Maslow. La teoría X supone que las necesidades de orden inferior dominan al individuo. Y la teoría Y supone que las necesidades de orden superior predominan. El propio McGregor sostuvo la opinión de que las suposiciones de la teoría Y son más válidas que las de la teoría X. Por tanto, propuso ideas como la participación en la toma de decisiones, los trabajos interesantes y de responsabilidad y las buenas relaciones de grupo como medios de maximizar la motivación del trabajador.

TEORÍA DE HIGIENE-MOTIVACION Esta teoría fue formulada por el psicólogo Frederick Herzberg. El estaba convencido de que la relación del individuo con su trabajo es básica y que su actitud ante el trabajo puede muy bien depender del éxito o fracaso. Y así Herzberg investigó la pregunta: "¿Qué desea la gente de su trabajo?" Preguntó a varias personas describir con detalle las situaciones en que se sintieron muy bien o mal en su trabajo. Tabuló y clasificó las contestaciones. En la figura 1-3 aparecen Ios factores que afectan a las actitudes ante el trabajo, según se comprobaron en doce investigaciones efectuadas por Herzberg. A partir de las respuestas clasificadas, Herzberg llegó a la conclusión de que las respuestas que



la gente daba cuando se sentía bien eran muy distintas a las que daba cuando se sentían mal. Como se advierte en la figura 1-3, ciertas características suelen estar relacionadas con la satisfacción en el trabajo (los factores de la derecha de la figura) y otras con la insatisfacción (el lado izquierdo de la figura). Los factores intrínsecos del trabajo, entre ellos logro, reconocimiento, índole del trabajo, responsabilidad, progreso y crecimiento, parecen relacionarse con la satisfacción. Cuando los respondientes estaban contentos con su trabajo, tendían a atribuirse a sí mismos tales características. En cambio, cuando estaban insatisfechos tendían a citar los factores extrínsecos, como las políticas y administración de la empresa, la supervisión, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo. Los datos revelan, afirma Herzberg, que lo contrario de la satisfacción no es la insatisfacción como tradicionalmente se creía. La supresión de las características desagradables en un puesto no necesariamente lo hace placentero. Como se observa en la figura 5-4, Herzberg propone que sus hallazgos indican la existencia de un continuo dual: el opuesto de "Satisfacción" es "No Satisfacción" y el opuesto de "Insatisfacción" es "No Insatisfacción".

Conforme a Herzberg, los factores que favorecen la satisfacción son independientes y distintos de los que producen insatisfacción. Por tanto, los gerentes que procuran eliminar los factores causantes de insatisfacción pueden lograr la paz, aunque no necesariamente la motivación. De ahí que características de la compañía como política y administración, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo y sueldo han sido caracterizadas por Herzberg como factores de higiene. Cuando son adecuados el personal no estará insatisfecho. Sin embargo, tampoco estará satisfecho. Si queremos motivar al individuo en su trabajo, Herzberg recomienda poner de relieve el logro, el reconocimiento, el trabajo en sí, la responsabilidad y el crecimiento. Estas son características que al hombre le procuran satisfacción intrínseca.

Comparación entre satisfactores e insatisfactores Frecuencia de porcentaje

Fuente: Frederick Herzeberg, "One More Time: How Do You Motívate Employees?" Harvard Business

fíeview. enero-febrero, 1968, p. 57. Con autorización. Copyright © 1967 por President and Fellow of

Harvard College; all rights reserved.

La teoría de higiene-motivación tiene sus críticos. A continuación se citan las teorías principales:



1. El procedimiento aplicado por Herzberg está limitado por su metodología. Cuando las cosas marchan bien, la gente tiende a atribuirse el éxito. En cambio, atribuyen al ambiente extrínseco sus fracasos.

2. La confiabilidad de Herzberg es puesta en tela de juicio. Como los clasificadores han de hacer interpretaciones, es posible que contaminen sus hallazgos interpretando una respuesta de una manera y tratando otra respuesta semejante en forma distinta.

3. No se utilizó una medida global de la satisfacción. En otras palabras, a una persona puede molestarle parte de su trabajo y pese a ellos considerarlo aceptable.

4. La teoría es incompatible con las investigaciones anteriores. La teoría de higiene-motivación ignora las variables situacionales. 11. Herzberg supone que se da una relación entre la satisfacción y la productividad. Pero la

metodología a que recurrió se ocupa sólo de la satisfacción, no de la productividad. Si se quiere hacer relevante esa investigación, es preciso suponer una fuerte relación entre satisfacción y productividad.

Teorías contemporáneas sobre la motivación Las teorías precedentes se conocen bien pero, por desgracia, no han resistido bien el análisis minucioso. Pero no todo está perdido. Hay varias teorías contemporáneas que tienen una cosa en común: cuentan con pruebas válidas que las apoyan bastante. Desde luego ello no significa que las teorías que a continuación expondremos sean absolutamente "correctas". En realidad, tan sólo representan el "estado actual" en la explicación de la motivación de los empleados. TEORÍA ERG Clayton Alderfer de la Yale University ha reformulado la jerarquía de necesidades de Maslow para adecuarla a los últimos resultados de la investigación. La revisión de la jerarquía recibe el nombre de teoría ERG. Alderfer afirma que hay tres grupos de necesidades primordiales: existencia, relación y crecimiento (growth, en inglés). De ahí la designación de la teoría: teoría ERG. El grupo de existencia es el que satisface nuestras exigencias materiales básicas de la existencia. Entre ellas figuran lo que Maslow consideró como necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades son la relación, o sea el deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus exigen interacción con otras personas para quedar satisfechos, y corresponden a la necesidad de amor propuesta por Maslow y al componente externo en su clasificación de la estima. Por último, Alderfer aisla las necesidades de crecimiento, o sea un deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal. Entre ellas figuran el componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealización. Aparte de sustituir las cinco necesidades por tres, ¿en qué difieren la teoría ERG de Alderfer y la de Maslow? En contraste con la jerarquía de necesidades, esta teoría demuestra que l) es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad y 2) si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior, aumenta el deseo de satisfacer una de orden inferior. La jerarquía de necesidades es una rígida progresión gradual. La teoría ERG no supone que existe una jerarquía rígida en la cual una necesidad inferior debe atenderse en lo esencial antes



de pasar a la siguiente. Así, una persona puede hallarse en la etapa de crecimiento, aun cuando todavía no satisfaga las necesidades de existencia o relación; también es posible que las tres categorías de necesidades estén operando al mismo tiempo. La teoría ERG contiene asimismo una dimensión de frustración-regresión. Según recordará el lector, Maslow sostuvo que un individuo puede permanecer en cierto nivel de necesidad hasta que ésta se satisface. La teoría ERG niega eso señalando que, cuando queda frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una necesidad de orden inferior. En síntesis la teoría ERG establece, a semejanza de la de Maslow, que la satisfacción de las necesidades de orden inferior provocan el deseo de atender a las de orden superior; pero es posible que varias necesidades están actuando como motivadores al mismo tiempo, y la frustración al intentar satisfacer una necesidad de orden superior puede causar la regresión a una de orden inferior. La teoría ERG es más compatible con nuestro conocimiento de las diferencias individuales. Las variables como escolaridad, antecedentes familiares y ambiente cultural pueden alterar la importancia o fuerza impulsora que un grupo de necesidades tiene para determinado individuo. La evidencia que demuestra que los miembros de otras culturas clasifican de modo diferente las categorías de necesidades (por ejemplo, los japoneses y españoles anteponen las necesidades sociales a las fisiológicas) concuerda con la teoría ERG. Varios estudios han venido a corroborar la teoría ERG, pero también se sabe que no es aplicable en algunas organizaciones. Sin embargo, en general representa una versión más válida de la jerarquía de necesidades.

TEORÍA DE TRES NECESIDADES Estas tres necesidades son el logro, el poder y la afiliación. Se definen en los siguientes términos:

Necesidad de logro: impulso de sobresalir, de alcanzar el logro en relación con un conjunto de niveles, de luchar por tener éxito.

Necesidad de poder: necesidad de hacer que otros realicen una conducta que de lo contrario no habrían observado. Necesidad de afiliación: el deseo de establecer relaciones interpersonales amistosas y estrechas.

Como se señaló antes, algunos que sienten un impulso irresistible al éxito luchan por el logro personal más que por los premios del éxito en sí. Sienten el deseo de hacer algo mejor o más eficientemente. Su impulso es la necesidad de logro (nLog). Basándose en las investigaciones sobre esa exigencia, McClelland descubrió que los que están muy orientados al logro se distinguen del resto de la población por el deseo de hacer mejor las cosas. Buscan situaciones donde pueden asumir la responsabilidad personal de encontrar soluciones a los problemas, donde reciben inmediata retroalimentación sobre su rendimiento y, por lo mismo, saben si están mejorando o no y donde pueden establecer metas de dificultad moderada. Esas personas no son jugadores; les disgusta obtener éxito por mera casualidad. Prefieren el reto de resolver un problema y aceptar la responsabilidad del éxito o fracaso en vez de dejar el resultado a la suerte o a las acciones de otros. Es conveniente señalar que evitan lo que, a su juicio, son tareas demasiado fáciles o demasiado difíciles. También en este caso, los que están orientados al logro dan su mejor rendimiento cuando perciben que su probabilidad de éxito es 0.5, es decir, tienen 50-50 de posibilidad de triunfar. Les molesta trabajar con un margen de ventaja porque el factor casualidad no les depara satisfacción. De manera análoga, tampoco les gusta la gran probabilidad de éxito, porque entonces no se ponen a prueba sus destrezas. Prefieren las metas que les exigen esforzarse un poco. Cuando hay más o menos iguales probabilidades de éxito o fracaso, existe la mejor



oportunidad de experimentar los sentimientos de logro y satisfacción por los propios esfuerzos. La necesidad de poder (nPo) es el deseo de ejercer influencia y de controlar a la gente. Los individuos con un alto grado de ella gustan de "ser jefes", lucha por influir en otros, prefieren ser puestos en situaciones competitivas y orientadas al estatus, tendiendo a preocuparse más por conseguir influencia sobre los otros y prestigio que por dar un rendimiento adecuado.

La tercera necesidad identificada por McClelland es la de afiliación (nAfi). Esta ha recibido menos atención por parte de los investigadores. La afiliación puede verse como el deseo de gozar de la aceptación y aprecio de la gente. Los que la sienten en alto grado luchan por conquistar la amistad, prefieren situaciones de cooperación a las de competencia y desean relaciones que incluyen un alto grado de comprensión mutua. Basándose en una abundante investigación, es posible hacer predicciones bastante bien fundamentadas acerca de la relación existente entre la necesidad del logro y el rendimiento en el trabajo. Aunque se han realizado menos trabajos respecto a la necesidad de poder y afiliación, también aquí contamos con hallazgos consistentes. Primero, como se aprecia en la figura 1-5, los que tienen una gran necesidad de logro prefieren las situaciones laborales dotadas de responsabilidad personal, retroalimentación y un grado intermedio de riesgo. Cuando predominan tales condiciones, se sienten muy motivados. La evidencia demuestra, por ejemplo, que esas personas sobresalen en las actividades empresariales como dirigir su propio negocio, presidir una unidad autosuficiente dentro de una gran corporación y ocupar varias posiciones de ventas.

Adecuación entre personas orientadas al logro y trabajos

Segundo, una gran necesidad de logro no necesariamente hace de la persona un buen gerente, sobre todo en las grandes empresas. Los que tienen esa orientación se interesan en la excelencia de su rendimiento personal y no en influir en los demás para que sean eficientes. Los representantes de ventas que tienen una gran necesidad de logro no necesariamente serán buenos gerentes de ventas, y el gerente eficiente en una gran empresa no suele sentir una fuerte necesidad de logro.

Tercero, las necesidades de afiliación y poder tienden a estar estrechamente relacionadas con el éxito gerencial. Los mejores gerentes sienten una fuerte necesidad de poder y poca necesidad de afiliación. En efecto, un gran motivo de poder a veces es un requisito de la eficiencia gerencial. Desde luego resulta discutible distinguir cuál es la causa y cuál es el efecto. Se ha señalado que una gran necesidad de poder puede deberse simplemente al nivel que se ocupa en una organización jerárquica. Este argumento propone que, cuanto más ascienda un individuo en la empresa, mayor será el motivo de poder del titular. Por ello las posiciones de mucho poder será el



estímulo de un fuerte motivo de poder. Por último, se ha logrado entrenar a los empleados para estimular su necesidad de logro. Si el trabajo exige a alguien con fuerte orientación al logro, la gerencia puede escoger a una persona con gran necesidad de logro o bien desarrollar a su propio candidato sometiéndolo a un entrenamiento destinado a imbuirle esa orientación.

TEORÍA DE LA EVALUACIÓN COGNOSCITIVA A fines de la década de 1960, un investigador propuso que el nivel general de la motivación tendería a disminuir con la introducción de premios extrínsecos, como la remuneración, por el trabajo que antes había sido intrínsecamente satisfactorio por el placer que entrañaba el contenido del trabajo. Esta conjetura, que hoy se conoce con el nombre de teoría de evaluación cognoscitiva, ha sido objeto de muchos estudios y en algunos de ellos ha sido corroborada. Hay que concederle a esta teoría gran importancia, pues como veremos repercute profundamente en la manera en que se remunera al empleado. Los teóricos de la motivación casi siempre han supuesto que los motivadores intrínsecos como el logro, la responsabilidad y la competencia personal son independientes de los motivadores extrínsecos como un sueldo alto, promociones, buenas relaciones con los supervisores y agradables condiciones de trabajo. Es decir, la estimulación de uno no afecta al otro. Pero la teoría de la evaluación cognoscitiva sostiene una cosa muy distinta. Establece que, cuando en las organizaciones los premios extrínsecos se usan como premios de un desempeño superior, se reducen los premios intrínsecos que derivan del hecho de que el individuo hace lo que realmente le gusta. En otras palabras, cuando a alguien se le conceden premios extrínsecos por efectuar una tarea interesante, merma su interés intrínseco por ella. ¿A qué se debe eso? La explicación más conocida es que el individuo pierde control sobre su comportamiento, de modo que disminuye la motivación intrínseca. Más aún, la eliminación de premios intrínsecos es capaz de producir un cambio (de la explicación externa a la interna) en la percepción del individuo sobre el motivo por el cual realiza una tarea. Si estamos leyendo una novela a la semana porque así nos lo exige el maestro de literatura, podemos atribuir a una causa externa nuestra conducta de lectura. Pero, terminado el curso, si todavía seguimos leyendo una novela a la semana, la explicación natural será "Seguramente me gusta leer novelas pues sigo leyendo una por semana". Si la teoría de evaluación cognoscitiva es válida, deberá incidir de modo importante en los métodos gerenciales. Hace años los especialistas en la remuneración han sostenido que, para que otros premios extrínsecos resulten motivadores, deben subordinarse al desempeño. En cambio, los teóricos de la evaluación cognoscitiva afirmarán que ello sólo tiende a mermar la satisfacción interna que le procura al individuo la ejecución de un trabajo. Hemos sustituido el estímulo interno por el externo. En efecto, si esta teoría es correcta, conviene hacer que la remuneración del individuo no dependa del desempeño a fin de que no disminuya la motivación intrínseca. Ya hemos mencionado con anterioridad que la teoría de la evaluación cognoscitiva ha sido corroborada en varios estudios. Pero también ha sido objeto de ataques, concretamente su metodología y la interpretación de los resultados. ¿Qué valor tiene hoy esa teoría? ¿Podemos afirmar que, cuando una organización se sirve de motivadores extrínsecos como sueldo y promociones para estimular el rendimiento del personal reduce el interés y la motivación intrínseca hacia el trabajo en cuestión? La respuesta no es un rotundo "sí" o "no". Si bien hacen falta más investigaciones para aclarar la ambigüedad actual, los datos nos llevan a la siguiente conclusión: la no aditividad de los premios intrínsecos y extrínsecos constituye un fenómeno verdadero. Pero su repercusión en la motivación de los empleados, en contraste con la motivación en general, puede ser mucho menor de lo que se había supuesto al inicio. Primero, muchos de los estudios que prueban la teoría se hicieron con estudiantes, no con



empleados de compañías. Los investigadores observaron lo que ocurre con la conducta de un estudiante cuando el premio asignado se suspende. Eso es interesante, pero no representa la situación de trabajo típica. En el mundo real, cuando se interrumpen los premios extrínsecos, ello significa que el individuo ha dejado de pertenecer a la organización. Segundo, la evidencia indica que niveles altísimos de motivación intrínseca son muy resistentes a los influjos negativos de los premios extrínsecos. Aun cuando un trabajo tenga interés intrínseco, existe una norma poderosa de remuneración extrínseca. Y en el otro extremo, los premios extrínsecos que se conceden a tareas aburridas parecen incrementar la motivación intrínseca. Por tanto, la teoría tiene al parecer escasa aplicabilidad a las organizaciones porque la mayor parte de los trabajos de bajo nivel no son intrínsecamente satisfactorios para favorecer el interés intrínseco y porque muchas posiciones gerenciales y profesionales ofrecen premios intrínsecos. La teoría de la evaluación cognoscitiva pueden ser relevante para los trabajos organizacionales que se hallan en un punto intermedio: no son ni muy aburridos ni muy interesantes. TEORÍA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS Gene Broadwater, entrenador del equipo de caminata de Hamilton High School, se dirigió en los siguientes términos a su equipo antes de iniciar la competencia por el campeonato: "Todos ustedes están físicamente preparados. Ahora es el momento de que hagan su máximo esfuerzo. Eso es lo único que les pedimos". Muchas veces hemos oído la frase "Hacer el máximo esfuerzo". ¿Pero qué significa? ¿Sabemos alguna vez si hemos o no alcanzado esa meta tan vaga? ¿Habrían tenido más éxito los integrantes del equipo de caminata, si su entrenador les hubiera fijado alguna meta concreta? ¿Habríamos dado un mejor rendimiento en el curso de literatura si nuestros padres nos hubieran dicho "Debes procurar conseguir 85 de calificación o más", en vez de limitarse a recomendarnos ―Hacer el máximo esfuerzo"? La investigación dedicada al establecimiento de metas se ocupa de esas cuestiones; los resultados, como veremos luego, son impresionantes por la influencia que las metas específicas e interesantes ejercen sobre el desempeño. A fines de la década de 1960, se afirmó que las intenciones de luchar por una meta son la fuente principal de la motivación para el trabajo. Los datos confirman esa tesis. Más exactamente, podemos decir que las metas específicas mejoran el desempeño; que las metas difíciles, si se aceptan,*producen un rendimiento más adecuado que las fáciles; y que la retroalimentación favorece un rendimiento superior a la no retroalimentación. Las metas específicas difíciles producen un nivel más alto de esfuerzo que un objetivo generalizado como "Pon todo tu empeño". La especificidad de la meta sirve de estímulo interno. Cuando se mantienen constantes los factores como capacidad y aceptación de las metas, también podemos afirmar que, cuanto más difíciles sean las metas, mayor será el nivel del desempeño. Sin embargo, es lógico suponer que las metas más fáciles tienden a ser aceptadas. Pero una vez que un empleado acepta una tarea ardua, pondrá mayor empeño hasta alcanzarla, se desanimará o desistirá. El individuo da mejores resultados cuando obtiene retroalimentación sobre su progreso en la consecución de un objetivo. ¿Por qué? Porque la retroalimentación ayuda a descubrir las discrepancias entre lo que ha hecho y lo que quiere hacer; es decir, sirve de conducta guía. Pero no siempre surte el mismo efecto. La retroalimentación autogenerada (en la cual el empleado puede vigilar su propio progreso) constituye un motivador más potente que la que procede del exterior. Si los empleados tienen oportunidad de participar en el establecimiento de sus metas, ¿pondrán mayor esfuerzo por alcanzarlas? Los datos al respecto varían respecto a la superioridad de la participación en la fijación de objetivos. En algunos casos, esta estrategia propicia un mejor desempeño y en otros los individuos dan resultados más satisfactorios cuando su jefe les asigna las metas. Pero una gran ventaja de la participación radica en una mayor aceptación de



las metas como algo que vale la pena conseguir. Como ya hemos señalado, la resistencia es más fuerte cuando las metas son difíciles. Si las personas participan en el establecimiento de metas, es más probable que acepten aun las difíciles que si el jefe se las impusiera de modo arbitrario. Ello se debe a que los individuos se sienten más comprometidos con las decisiones en que intervienen. Así pues, aunque las metas participativas quizá no sean superiores a las asignadas cuando se da por sentada la aceptación, la participación sin duda aumenta las probabilidades que las metas sean aceptadas y se procure alcanzarlas. La conclusión general es que las intenciones, formuladas en función de metas difíciles y específicas, constituyen un importante factor motivador. Favorecen un rendimiento más satisfactorio. Con todo, no se cuenta con datos de que esas metas se acompañen de una mayor satisfacción en el trabajo.

TEORÍA DEL REFORZAMIENTO Esta teoría es lo contrario de la de establecimiento de metas. Esta es un enfoque cognoscitivo, el cual establece que la intención del sujeto dirige sus actividades. En la teoría del refuerzo tenemos un enfoque conductistas el cual sostiene que el reforzamiento condiciona la conducta. Se trata sin duda de dos puntos de vista diametralmente opuestos. Los teóricos del refuerzo ven la conducta como causada por factores ambientales. En su opinión, no debemos preocuparnos por los procesos cognoscitivos internos; lo que controla el comportamiento son los reforzadores: las consecuencias que, cuando acompañan inmediatamente a una respuesta, aumentan la probabilidad de que se repita. La teoría del reforzamiento prescinde del estado interno del individuo, concentrándose exclusivamente en lo que le sucede cuando emprende alguna acción. Como no se ocupa de lo que desencadena una conducta no es, en rigor, una teoría de la motivación. Pero sí ofrece un medio eficacísimo de análisis sobre lo que regula el comportamiento; por ello suele examinarse en las explicaciones de la motivación.39

En su forma más pura, la teoría del reforzamiento no tiene en cuenta los sentimientos, actitudes, expectativas y otras variables cognoscitivas que afectan a la conducta. En efecto, algunos investigadores estudian los mismos experimentos que usan los teóricos del refuerzo y con ellos confirman su postura e interpretan los hallazgos dentro de un marco de referencia cognoscitivo.

El reforzamiento es sin duda un factor importante en el comportamiento, pero pocos estudiosos están preparados para sostener que es el único factor. Las conductas que los empleados observan en el trabajo y el esfuerzo que dedican a cada tarea recibe el influjo de las consecuencias del comportamiento. Si constantemente los reprenden por lograr mayor productividad que los colegas, la reducirán. Pero la disminución de la productividad puede atribuirse asimismo a metas, inequidad o expectativas.

TEORÍA DE LA EQUIDAD Los empleados comparan el esfuerzo que realizan y los resultados profesionales que obtienen con los que consiguen otros. Percibimos lo que nos da una situación de trabajo (resultados) en relación con lo que aportamos, y después comparamos la razón entre esfuerzo y resultado con la razón de ambas cosas en el caso de personas conocidas. Esto se muestra en la tabla 5-3. Si percibimos que nuestra razón es igual a la de personas con quienes nos comparamos, se dice que existe un estado de equidad. Consideramos justa nuestra situación: la justicia se cumple. Si las razones no son iguales, habrá injusticia; es decir, tendemos a pensar que no nos pagan o aprecian debidamente. Se ha dicho que se realiza un proceso de equidad en el cual la gente estima como adversa la injusticia e intentará corregirla.



El referente escogido por el empleado viene a aumentar la complejidad de la teoría de equidad. Los hechos revelan que la referencia constituye una variable importante en la teoría de equidad. Las tres categorías referentes han sido clasificadas como "otro", "sistema" y "yo". La categoría de "otro" incluye a otros individuos que desempeñan puestos similares en la misma organización y además comprende a los amigos, vecinos o colegas profesionales. Los empleados están en condiciones de comparar su sueldo con el de otros, basándose en la información que reciben en forma verbal, la prensa y revistas sobre temas como sueldos de ejecutivos o un contrato reciente del sindicato.

La categoría de "sistema" abarca las políticas de sueldos y los procedimientos, así como la administración del sistema. Incluye las políticas de remuneración, tanto implícitas como explícitas. Los precedentes de la organización en cuanto a la asignación de la remuneración constituirán un determinante central en esta categoría. La categoría del "yo" se refiere a las razones esfuerzo-resultado que son propias del individuo y que difieren de su razón actual. En esta categoría influyen criterios como los trabajos o compromisos anteriores que deben cumplirse en función del rol familiar. La elección de un conjunto particular de referentes está relacionado con la información disponible sobre los referentes y también con la percepción de su relevancia. Basándonos en la teoría de equidad, podemos señalar que, cuando los empleados advierten una injusticia, escogerán una o más de las siguientes opciones:

1. Distorsionarán sus esfuerzos (aportaciones) o resultados o bien los ajenos 2. Se conducirán en una forma que induzca a los otros a cambiar sus esfuerzos o resultados 3. Se conducirán en una forma que modifique sus esfuerzos o resultados 4. Escogerán otro punto de referencia 5. Abandonarán el campo (dejarán su empleo)

La teoría de equidad reconoce que a los individuos no sólo les interesa la cantidad absoluta de premios que reciben por su esfuerzo, sino también la relación que éste tiene con lo que reciben otros. Hacen juicios sobre el nexo entre su esfuerzo y resultados y los de los demás. Basándose en las aportaciones de uno como niveles de sueldo, incrementos, reconocimiento y otros factores. Cuando se advierte un desequilibrio en la razón de esfuerzo y resultados al hacer la comparación, surge la tensión. Y éste constituye el fundamento de la motivación, a medida que el empleado se esfuerza por alcanzar lo que considera como justo. En concreto, la teoría establece cuatro proposiciones referentes a la remuneración injusta:

1. Cuando se paga por tiempo, el empleado con una remuneración excesiva producirá más que el que recibe una remuneración equitativa. Los empleados que trabajan por hora y por sueldo elevarán la cantidad o calidad de la producción a fin de mejorar la parte de esfuerzo de la razón y lograr la equidad. 2. Cuando se paga por cantidad de producción, los empleados a quienes se da una remuneración excesiva producirán menos unidades, pero de mejor calidad que los que reciben una remuneración equitativa. Los empleados a quienes se les paga a destajo intensificarán su esfuerzo por alcanzar la equidad, lo cual puede dar por resultado una mejor calidad o aumento de la cantidad. Sin embargo, los incrementos de la cantidad no harán más que aumentar la injusticia puesto que cada unidad producida origina más exceso de remuneración. Por tanto, se procura mejorar la calidad en vez de aumentar la cantidad. 3. Cuando se paga por tiempo, el empleado que recibe una baja remuneración producirá menos unidades o unidades de menor calidad. Se reducirá el esfuerzo y con verbal, la prensa y revistas sobre temas como sueldos de ejecutivos o un contrato reciente del sindicato.



4. Cuando se paga por cantidad de producción, el empleado con una baja remuneración producirá una gran cantidad de unidades comparación con el que recibe una remuneración justa. Los empleados que trabajan en planes de pago a destajo logran la equidad porque al anteponer la cantidad de la producción a la calidad se obtiene un aumento en los premios, con poca o nula aportación por parte de ellos.

TEORÍA DE EXPECTATIVAS

En la actualidad, la explicación de la motivación que goza de mayor aceptación es la teoría de expectativas. Aunque tiene sus críticos, la mayor parte de los resultados de la investigación la respalda. En esencia, la teoría establece que la fuerza de una tendencia para actuar en cierta forma depende de la fuerza de la expectativa de que el acto se acompañará de cierto resultado y de la atracción que este último tiene para el individuo. Incluye tres variables.

1. Atracción: importancia que el individuo concede a un resultado o premio potencial que pueden conseguirse en el trabajo. Esto contiene las necesidades insatisfechas del sujeto.

2. Nexo entre desempeño y premio: grado en que el individuo cree que dar cierto nivel de rendimiento lo llevará a la obtención de los resultados deseados.

3. Nexo entre esfuerzo y desempeño: percepción de la probabilidad de que poner cierto grado de esfuerzo favorecerá el desempeño.

Pese a que la teoría parece muy intrincada, en realidad no es difícil de visualizar. El hecho de que uno tenga el deseo de producir en cierto momento depende de sus metas particulares y de su percepción del valor relativo del desempeño como medio de alcanzar esas metas.

Modelo simplificado de expectativas

Integración de las teorías contemporáneas de la motivación

La teoría de expectativas predice que un empleado realizará un gran esfuerzo si piensa que existe una fuerte relación entre esfuerzo y desempeño, entre desempeño y premios, entre premios y la obtención de las metas personales. A su vez cada una de esas relaciones recibe el flujo de ciertos factores. Para que el esfuerzo culmine en un buen desempeño, es preciso que el individuo posea la suficiente habilidad como para dar un buen rendimiento, y el sistema de evaluación que mide el desempeño del individuo ha de ser considerado justo y objetivo. Las implicaciones que las teorías de la motivación tienen para los empleados de alto rendimiento y más satisfechos pueden resumirse enumerando algunas sugerencias que revelan la esencia de lo que sabemos sobre la motivación: Reconocer las diferencias individuales. Los empleados no tienen las mismas necesidades. No se les ha de tratar igual a todos. Más aún, se dedicará tiempo para averiguar lo que es importante para



cada uno de ellos. De ese modo es posible individualizar los premios para que estén acordes a las exigencias del individuo. Encontrar al candidato idóneo para cada puesto. Si un trabajo consiste en dirigir un negocio pequeño o una unidad autónoma dentro de una empresa más grande, las personas con gran orientación al logro son las más indicadas. Si el trabajo es un puesto gerencial en una enorme corporación, el candidato más idóneo obtendrá una alta puntuación en la necesidad de poder y baja puntuación en la necesidad de afiliación. De manera análoga, sólo se colocará a los primeros en puestos que estimulen y satisfagan su necesidad de logro. Utilizar las metas y la retroalimentación. Los empleados deben tener metas específicas y firmes, lo mismo que retroalimentación sobre la eficiencia con que tratan de alcanzar esas metas. Vincular los premios al desempeño. Conforme a la teoría del reforzamiento y la de las expectativas, los premios deben depender del desempeño. Es importante que los empleados adviertan un nexo claro. Por estrecha que sea la correlación entre los premios y los criterios del desempeño, si los empleados piensan que es muy bajo cabe esperar un rendimiento inadecuado, una disminución de la satisfacción en el trabajo y un aumento en las estadísticas de rotación de personal y ausentismo. Comprobar la equidad del sistema. Los premios deben ser considerados por los empleados como acordes a las contribuciones que hacen. En un nivel simplista, ello significa que la experiencia, habilidades, esfuerzo y otras aportaciones obvias han de explicar las diferencias en el desempeño y, por lo mismo, las asignaciones de trabajos y otros premios evidentes.



55.. GGLLOOSSAARRIIOO ANTROPOLOGIA: Estudia las sociedades, especialmente las primitivas, para conocer mejor

al hombre y sus actividades. APRENDIZAJE: Es cualquier cambio relativamente permanente en el comportamiento

que se debe a la experiencia. CIENCIA POLITICA: Sus aportaciones son útiles para comprender el comportamiento de las

empresas. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL: Es una disciplina que estudia el influjo que los

individuos, grupos y estructura ejercen sobre la conducta dentro de las organizaciones, a fin de aplicar esos conocimientos y mejorar la eficacia de ellas.

ORGANIZACION: Es una unidad social rigurosamente coordinada, compuesta de dos o más personas, que funciona en forma relativamente constante para alcanzar una meta o conjunto de metas comunes.

PSICOLOGIA SOCIAL: Ciencia que examina la conducta interpersonal. Intenta explicar cómo y por qué los individuos realizan cierta conducta en las actividades de grupo.

PSICOLOGIA: Ciencia que mide, explica y algunas veces cambia la conducta de los seres humanos y de otros animales.

SOCIOLOGIA: Estudio del sistema social en que las personas cumplen con sus roles, es decir, la sociología estudia al hombre en relación con sus semejantes .


PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN EN GRUPO

a. Comprobación de objetivos: b. Discusión: "Hace treinta años los empleados jóvenes que se

contrataban eran ambiciosos, escrupulosos, trabajadores y honestos. Hoy ya no tienen esos mismos valores". ¿Coincide usted o disiente con los comentarios de este gerente? Apoye su postura.

c. "Los candidatos para los puestos de ventas suelen lograr más éxito si sostienen valores egocéntricos". Explique la aserción.

d. ¿Cree usted que puede haber una relación positiva y significativa entre la posesión de ciertos valores personales y el éxito profesional en empresas comerciales e industriales u organizaciones como el departamento de policía y otros organismos oficiales? Comente su respuesta.




Con el propósito de que pueda ampliar sus conocimientos sobre los temas abordados en el Capítulo I, le proponemos remitirse a las siguientes lecturas complementarias:

DAVIS-NEWSTROM. COMPORTAMIENTO HUMANO EN EL TRABAJO. BEST SELLER

INTERNACIONAL – DECIMA EDICION.

DICKINSON, A. M., y M. P. Rosow (eds.), Industrial Behavior Modification: A Management Handbook, Elmsford, N.Y.: Pergamon Press, 2002. Describe el empleo de los conceptos del condicionamiento operante en ventas, capacitación y otras aplicaciones a la administración.

EPSTEIN, S.,"Th.e Stability of Behavior:On Predicting Mostof the PeopleMuchofthe Time", Journal of Personalify and Social Psychology, julio de 1999, pp. 1097-126. Reseñas de estudios sobre la personalidad, que indican que, si bien las características de la personalidad no permiten predecir casos individuales del comportamiento, ayudan a predecir el comportamiento promedio en varias situaciones.

JACKSON, D. N., A. C. PEACOCK y J. P. SMITH, "Impressions of Personality in the Employment Interview", Journal of Personality and Social Psychology, agosto de 2000, pp. 294-307. Informes sobre estudios que apoyan la importancia de la congruencia entre personalidad y trabajo en las evaluaciones de la idoneidad y desempeño esperado.

KELLEY, H. H. y J. L. MicHELA,"AtributionTheoryand Research". En M. R. Rosenz-weig y L.W. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 31, pp. 457-501. Palo Alto, Calif.: Annual Reviews, 1998. Presenta varias "teorías", de atribución, que ilustran tanto los antecedentes como las consecuencias que la atribución tiene en la conducta.

MITCHELL, T. R., "Atributions and Actions: A Note of Caution", Journal of Management, primavera de 2002, pp. 65-74. Ofrece un panorama crítico de la teoría de atribución. Sostiene que las atribuciones no son sino predictores moderadamente buenos del comportamiento.

CALDER, B. J. y P. H. SCHURR, "Attitudinal Processes in Organizations". En L. L. Cummings y B. M. Staw (eds.), Research in Organi:ational Behavior, Vol. 3, pp. 283-302. Greenwich, Conn.: JAI Press, 1981. Presenta un enfoque de las actitudes basado en el procesamiento de información, el cual concilia la postura de que la actitud dirige el comportamiento y el enfoque situacional. COOPER, J. y R. R. CROYLE, "Altitudes y Attitude Change". En M. R. Rosenzweig- y L. W. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 35, pp. 395-426. Palo Alto, Calif.: Annual Reviews, 1984. Actualiza la investigación dedicada a la relación entre actitud y conducta, a la disonancia cognoscitiva y presenta otros adelantos en la literatura sobre las actitudes. RORER, L. G. y T. A. WIDIGER, "Personality Structure and Assessment". En M. R. Rosenzweig y L. W. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 34, pp. 431-63, Palo alto, Calif.: Annual Reviews, 2003. Ofrece un panorama general de las investigaciones más recientes dedicadas a la personalidad.






relacionan con el Comportamiento Organizacional? 16. Enumere los cuatro fundamentos del comportamiento individual descrito en

el material de estudio? 17. Explique la formas de como la edad, el sexo, el estado civil y la antigüedad

de un empleado condiciona su comportamiento en la empresa? 18. Defina qué es la personalidad? 19. Cuáles son los rasgos de la personalidad del individuo? 20. Describa los determinantes y atributos de la personalidad? 21. Qué papel juega la percepción en las relaciones humanas? 22. Resuma qué teorías de la percepción se han desarrollado para explicar la

toma de decisiones de los individuos? 23. Qué es el aprendizaje? 24. Explique las teorías presentadas para el análisis del proceso de

aprendizaje?

25. Qué programas de reforzamiento pueden ser útiles para lograr el aprendizaje?

26. Qué procesos se observan cuando un modelo de aprendizaje influencian al individuo?

27. ¿Piensa usted que la disminución de la importancia de los valores del trabajo : continuará hasta que durante este nuevo siglo?

28. ¿Qué es la disonancia cognoscitiva y cómo se relaciona con las actitudes? 29. ¿Qué es la teoría de autopercepción? ¿Aumenta nuestra capacidad de

predecir el comportamiento? 30. ¿Qué factores de contingencia pueden mejorar la relación estadística entre

actitudes y conducta? 31. ¿Por qué la satisfacción en el trabajo es objeto de tanta atención por parte

de los investigadores del comportamiento organizacional? ¿Piensa que este interés lo comparten los gerentes?

32. ¿De qué depende la satisfacción en el trabajo? 33. ¿Cuál es la relación existente entre la satisfacción en el trabajo y la

productividad? 34. ¿Cuál es la relación entre la satisfacción en el trabajo y el ausentismo?

¿Y la rotación de personal? ¿Cuál es la relación más fuerte? 35. Qué medidas podría tomar la gerencia si quisiera cambiar una actitud de los

empleados; por ejemplo, una opinión negativa ante la introducción de un nuevo sistema de información que requiere que muchos del personal de la oficina hagan cambios importantes en los formularios que utilizan y en los informes que preparan?

9. ¿Cómo se interrelacionan la habilidad y la motivación? 10. Describa las medidas específicas que tomaría para asegurarse que una

persona posee las habilidades idóneas que se necesitan para realizar bien un trabajo.

11. Defina la motivación. Describa el proceso de motivación.



12. ¿Cuáles son las implicaciones que tienen la teoría X y la teoría Y en los métodos de motivación?

13. Compare y contraste la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow con la teoría ERG de Alderfer y b) la teoría de higiene-motivación de Herzberg.

14. Describa las tres necesidades identificadas por McClelland. ¿En qué forma se relacionan con el comportamiento del trabajador?

15. "La teoría de evaluación cognoscitiva contradice a la del reforzamiento y a la de expectativas". ¿Está usted de acuerdo o disiente? Explique.

16. "El establecimiento de metas forma parte de la teoría del reforzamiento y la de las expectativas". ¿Está usted de acuerdo o disiente? Explique su respuesta.

17. Concilie la teoría de equidad y la de expectativas. 18. ¿Cree usted que sea lo mismo un adicto al trabajo que un empleado con

gran orientación al logro? Explique su respuesta. 19. Puede un individuo estar demasiado motivado, al grado que su

desempeño disminuya a consecuencia de un esfuerzo excesivo? Explique su respuesta.



99.. TTRRAABBAAJJOO PPRRAACCTTIICCOO SSUUGGEERRIIDDOO PPAARRAA EELL DDOOCCEENNTTEE 2. Al docente se sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos

para realizar un debate sobre la implementación de las Teorías de Motivación en las organizaciones públicas y privadas.

10. EESSTTRRAATTEEGGIIAASS AAPPLLIICCAADDAASS:: A LOS ESTUDIANTES: PARA MAYOR APROVECHAMIENTO Y EL LOGRO DE OBJETIVOS EDUCACIONALES PLANTEADOS, SE LES ACONSEJA LO SIGUIENTE:

9. Autodiagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de los temas abordados, intentando responder las preguntas del apartado ―Diagnóstico parcial de Entrada‖

10. Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje. 11. Leer una, dos o tres veces el contenido del capítulo. 12. Leer el glosario de términos. 13. En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluación formativa. 14. Con el curso dividido en dos grupos, desarrollar el debate sobre tema propuesto 15. En forma individual, responda en su cuaderno el diagnóstico parcial de salida. 16. Si no es capaz de responder el diagnóstico parcial de salida, le recomiendo

volver al No. AL DOCENTE: Se sugiere formar en grupos de 4 o 5 estudiantes máximo, para la lectura y realización de los cuestionarios respectivos. El docente supervisa. Finalmente, realizar una plenaria con todos, aclarar dudas, verificar respuestas y motivar a la participación.



Capítulo III COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL A

NIVEL GRUPAL

1122.. DDIIAAGGNNÓÓSSTTIICCOO PPAARRCCIIAALL DDEE EENNTTRRAADDAA::

Nuevamente presentamos a usted, el contenido del segundo capítulo del

Manual de la Asignatura de Comportamiento Organizacional, con la intención

de autoevaluar a todos los estudiantes de éste nivel, deben responder o

comentar las siguientes preguntas, intente responderlas y medir qué tanto

conoce acerca del tema del capítulo:

13. ¿Qué características biográficas predicen mejor el ausentismo! ¿Y la

rotación de personal ¿Y la satisfacción?

14. ¿Cómo influye la herencia en la personalidad? ¿Y el ambiente? ¿Y la

situación?

15. ¿Qué limita la capacidad de los rasgos de personalidad para predecir la

conducta?

16. ¿Qué predicciones conductuales podría usted hacer si supiera que un

empleado tiene: a) un locus de control externo; b)una gran necesidad de

logro; c)una baja puntuación en maquiavelismo

17. "El tipo de trabajo que un empleado realiza modera la relación existente

entre personalidad y productividad". ¿Está de acuerdo con esta

aseveración? Explique su respuesta.

18. Un día su jefe llega a la oficina nervioso, susceptible y con deseos de

discutir. Al día siguiente está tranquilo y relajado. ¿Significa ello que los

rasgos de la personalidad cambian de un día a otro?

19. "Todos son teóricos de los rasgos. Si uno realmente creyese que las

situaciones determinan la conducta, no habría razón para someter a

pruebas o a entrevistas los candidatos; bastaría estructurar debidamente

la situación". ¿Está usted de acuerdo con semejante aserción? Explique

su respuesta.

20. "El hecho de que usted y yo concordemos en lo que vemos indica que

poseemos una formación semejante y que hemos pasado por



experiencias comunes". ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación?

Explique su respuesta.

21. ¿Cómo los factores perceptuales intervienen cuando un empleado recibe

una baja evaluación de su rendimiento?

22. Dé algunos resultados positivos que se obtienen al aplicar métodos para

juzgar a la gente.

23. La teoría del aprendizaje puede usarse para explicar el comportamiento y

controlarlo. ¿Puede distinguir usted entre ambos objetivos? ¿Puede

aportar argumentos éticos o morales que justifiquen por qué los gerentes

no deben buscar el control de la conducta ajena? ¿Qué validez atribuye a

estos argumentos?

24. Indique qué conocimientos ha obtenido del "aprendizaje" que le podrían

ayudar a explicar el comportamiento de los estudiantes en el aula si a) el

profesor sólo aplica un examen final al finalizar el curso, b) si aplica cuatro

exámenes durante el semestre y les avisa la fecha de ellos el primer día de

clases, c) si la calificación se basa en los resultados de muchos exámenes,

sin que les comunique previamente la fecha de ninguno de ellos.

1133.. IINNTTRROODDUUCCCCIIÓÓNN

En este capítulo se presentan los fundamentos teóricos del comportamiento

humano a nivel grupal. Asimismo, a nivel de grupo, se trata la clasificación,

las etapas de formación de grupos, las variables que afectan el

comportamiento en grupo, las características de los grupos eficaces, los

grupos cohesivos, la función de la comunicación intergrupal, la toma de

decisiones en grupo y la eficiencia y eficacia de los grupos.

1144.. OOBBJJEETTIIVVOOSS EESSPPEECCÍÍFFIICCOOSS

Conocer y entender:

Por qué la gente se afilia a los grupos

Las cuatro etapas del desarrollo de los grupos

Cómo las exigencias de un rol cambian según las situaciones

Por qué las normas influyen en el comportamiento de un individuo



La importancia de los estudios Hawthorne para comprender el

comportamiento

La necesidad del estatus, las fuentes del estatus, las ventajas y

desventajas de los grupos cohesivos

1155.. TTEEMMAASS YY SSUUBBTTEEMMAASS

FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO GRUPAL

DEFINICIÓN Y CLASIFICACION DE LOS GRUPOS

Un grupo se define como dos o más individuos, que interactúan y son

interdependientes, cuya reunión obedece al deseo de alcanzar objetivos particulares.

Los grupos pueden ser formales o informales. Formal significa aquí definido por la

estructura de la organización con asignaciones que establecen tareas y grupos de

trabajo. En los grupos formales, el comportamiento que ha de observarse queda

estipulado por las metas de la organización y depende de ellas. En cambio, los grupos

informales son alianzas que carecen de estructura formal y que no han sido

determinadas por la empresa.

Los grupos pueden subclasificarse ulteriormente en grupos de mando, de tareas, de

intereses o amistad. Los grupos de mando y los de tareas dependen de la organización

formal, mientras que los de intereses y amistad son alianzas informales.

El grupo de mando está determinado por el organigrama de la empresa. Se compone de

los subordinados que "reportan" directamente a un gerente. El director de una escuela

primaria y sus doce maestros integran un grupo de mando, lo mismo que el director de una

oficina postal y sus inspectores.

Los grupos de trabajo, también determinados por la organización, representan a personas

que trabajan juntas para efectuar determinado trabajo. Sin embargo, no están limitados a

su superior jerárquico inmediato. A veces trascienden las relaciones de mando. Por

ejemplo, si a un condiscípulo se le acusa de un delito contra la universidad, el asunto

posiblemente requiera comunicación y coordinación entre el encargado de asuntos

académicos, el jefe de los estudiantes, el director de seguridad y el asesor del estudiante.



Todos ellos formarán un grupo de trabajo. Conviene precisar que todos los grupos de mando

son a la vez grupos de trabajo, pero no siempre es a la inversa porque estos últimos no

necesariamente pertenecen a un departamento.

Las personas que pertenecen o no a grupos comunes de mando o trabajo pueden afiliarse a

fin de alcanzar cierto objetivo que desean. Surge así el grupo de interés. Los empleados que

se unen para cambiar su programa de vacaciones, para apoyar al compañero que ha sido

despedido o para tratar de mejorar sus prestaciones representan la formación de un cuerpo

unido que pretende defender sus intereses comunes.

A menudo surgen los grupos porque los miembros poseen una o más características

comunes. A esos grupos los llamamos grupos de amistad. Las alianzas sociales, que

frecuentemente rebasan el ámbito del trabajo, pueden fundarse en una edad semejante,

en el hecho de ser partidarios de un mismo equipo, en haber asistido a la misma

universidad o en tener ideas políticas similares, para nombrar algunas de las muchas

características posibles.

Los grupos informales prestan un servicio de primer orden al satisfacer las necesidades

sociales de sus miembros. Dada la interacción resultante de una estrecha proximidad de las

estaciones de trabajo o las interacciones en el trabajo, hay empleados que juegan golf

juntos, que van en el mismo automóvil al trabajo y que toman juntos el café en las pausas

del trabajo. Hemos de reconocer que esos tipos de interacción, si bien informales, afectan

profundamente al comportamiento y el desempeño.

¿POR QUE LA GENTE SE AFILIA A UN GRUPO?

Hay muchas razones por las cuales un individuo se une a un grupo. Dado que casi todo

mundo pertenece a varios grupos, es patente que cada grupo proporciona ciertos

beneficios a sus integrantes. Las razones más frecuentes de la afiliación a un grupo son la

necesidad de seguridad, estatus, interacción, poder y obtención de metas.



Seguridad

"En el grupo está la fuerza". Al unirnos a un grupo, reducimos la inseguridad de "estar solos":

nos sentimos más fuertes, dudamos menos de nosotros mismos y resistimos mejor a las

amenazas. Los nuevos empleados son particularmente vulnerables al sentido de

aislamiento y acuden al grupo en busca de orientación y apoyo. Sin embargo, sin

importar si hablamos de nuevos empleados o de los que llevan años en una compañía,

podemos afirmar que a muy pocos les gusta estar solos. La interacción con otros y el hecho

de formar parte de un grupo nos tranquilizan. Ello explica a menudo el atractivo de los

sindicatos: si la gerencia crea un ambiente donde los empleados se sienten inseguros, lo

más seguro es que recurran a la sindicalización para atenuar esos sentimientos.

Estatus y autoestima

"Me siento orgulloso de pertenecer a los Angeles Azules", comentó un piloto de la

armada. Al decir eso estaba reconociendo el hecho de que un grupo puede dar

prestigio. La pertenencia a un grupo significa "Yo soy alguien". Puede satisfacer

necesidades extrínsecas al proporcionar estatus y reconocimiento. Los estudiantes de

primer año, para reforzar su sentido de autoestima, buscan afiliarse a fraternidades,

equipos deportivos u otra clase de grupos. Muchas veces la transición de la preparatoria a la

universidad significa dejar de ser "un personaje importante" y convertirse en un "don nadie".

La pertenencia a uno o varios grupos universitarios sirve para asegurarnos que somos

importantes. De manera análoga, en las empresas algunos empleados desean

profundamente satisfacer sus necesidades de autoestima y buscan afiliarse a grupos

formales e informales para lograrlo.

Los grupos atienden además a las necesidades intrínsecas. Mejora la autoestima cuando

nos aceptan grupos de mucho prestigio. El hecho de ser asignado a un grupo de trabajo

cuya finalidad es analizar y hacer recomendaciones para la ubicación de las nuevas oficinas

centrales de la compañía satisface las necesidades intrínsecas de competencia y

crecimiento, así como las necesidades extrínsecas de estatus e influencia.



Interacción y afiliación

La gente disfruta la interacción regular que se da en el grupo. Para muchos, esas

interacciones en el trabajo constituyen su fuente principal para satisfacer la necesidad de

afiliación. Para casi todos, los grupos de trabajo contribuyen de modo significativo a

satisfacer su necesidad de amistad y relaciones sociales.

Poder

Uno de los aspectos más sobresalientes de los grupos es que representan poder. Lo que a

menudo el individuo no puede conseguir lo logra la acción del grupo. Desde luego, este

poder no sólo sirve para imponer demandas a otros. Puede servir simplemente como

medio de defensa. A fin de protegerse contra exigencias exageradas por parte de la

gerencia, los individuos pueden unirse y formar un grupo.

Los grupos informales brindan además la oportunidad de que el individuo ejerza poder sobre

otros. Para los que desean influir en los demás, los grupos ofrecen poder sin una posición

formal de autoridad en la organización. El líder de un grupo está en condiciones de hacer

peticiones a los miembros y lograr que le obedezcan sin ninguna de las responsabilidades

que acompañan los cargos formales en la empresa. Así pues, el grupo puede ser un medio

de satisfacción para quienes sienten una gran necesidad de poder.

Obtención de metas

Hay ocasiones en que se necesita más de una persona para realizar determinada tarea: se

requieren varios talentos, conocimientos o poderes para llevar a cabo un trabajo. En tales

casos, la gerencia se valdrá de un grupo formal.



ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO

El desarrollo de un grupo constituye un proceso dinámico. La generalidad de los grupos

se encuentran en un estado constante de cambio. Pero el simple hecho de que los grupos

rara vez alcanzan una estabilidad absoluta no significa que no haya un patrón general

que describa cómo evolucionan. Se sabe que los grupos pasan por una secuencia estándar

de cuatro etapas. Esas etapas han sido denominadas formación, conflicto, organización y

realización.

La primera etapa, la de formación, se caracteriza por una gran incertidumbre ante la

finalidad, estructura y liderazgo del grupo. Los miembros están "sondeando el terreno" para

averiguar qué tipos de conducta son aceptables. Esta fase termina cuando los miembros

han empezado a considerarse como parte de un grupo.

La etapa de conflicto es, como su nombre lo indica, la que se caracteriza por conflicto

dentro del grupo. Los miembros aceptan la existencia del grupo, pero se advierte

resistencia al control que el grupo impone al individuo. Además, hay conflicto respecto a

quién controlará el grupo. Cuando finaliza la etapa II, se advierte una jerarquía

bastante clara en el liderazgo dentro del grupo.

Etapas del desarrollo del grupo



La tercera etapa es aquélla en que surgen relaciones estrechas y el grupo muestra

cohesión. Se observa entonces un fuerte sentido de identidad y camaradería. Esta

etapa de organización finaliza cuando el grupo cuenta con una estructura continua y

ya ha asimilado un conjunto común de expectativas sobre lo que define un comporta-

miento correcto por parte de sus integrantes.

La etapa final es la de realización. En esta fase la estructura es plenamente funcional

y aceptada. La energía del grupo ya no se centra en conocer y entender a los demás,

sino en la ejecución de tareas.

ESTRUCTURA DEL GRUPO

Un conocimiento básico de la estructura del grupo se encuentra en tres conceptos:

roles, normas y estatus. Todos hemos oído antes esos términos. Quizás hasta formen

parte normal de nuestro vocabulario. Pero si quiere poder analizar los grupos, el lector se

sentirá cómodo con esos tres conceptos y comprenderá la teoría en que se fundan. En la

presente sección se pretende alcanzar esa meta.

Roles. En una ocasión Shakespeare dijo: "El mundo es un gran escenario, y las

mujeres y hombres no son más que actores". Utilizando la misma metáfora del genial

dramaturgo, podemos decir que todos los miembros de un grupo son actores y que

cada uno representa un rol o papel. Por este término entendemos un conjunto de

patrones conductuales esperados que se atribuyen a alguien que ocupa determinada

posición en una unidad social. El conocimiento del comportamiento de rol se simplificaría

muchísimo si todos escogiéramos un papel y lo "representáramos" de modo regular y

constante. Por desgracia se nos exige desempeñar varios papeles, tanto en el trabajo

como fuera de él. Según veremos, una de las tareas en la comprensión del comporta-

miento consiste en captar el rol que el sujeto está representando en ese momento.

IDENTIDAD DEL ROL

Hay ciertas actitudes y conductas compatibles con un rol, y son las que producen la

identidad del rol. Las personas tienen la capacidad de cambiar papeles (roles)

rápidamente cuando reconocen que la situación y sus exigencias requieren cambios

radicales. Por ejemplo, cuando los dirigentes sindicales eran ascendidos a puestos de

supervisión, se observó que al cabo de unos meses sus actitudes dejaban de ser en favor



del sindicato y empezaban a respaldar a la gerencia. Cuando más tarde hubo que

rescindir esas promociones a causa de problemas económicos, se descubrió que los

supervisores volvían a adoptar su actitud en favor del sindicato.

Cuando la situación es más vaga y el papel que se ha de desempeñar resulta menos

claro, a menudo la gente retrocede a su anterioridad identidad de rol.

PERCEPCIÓN DE LOS ROLES

La idea de cómo debe uno actuar en una situación determinada es una percepción del

rol. Realizamos ciertos tipos de conducta, basándonos en una interpretación de la

manera en que pensamos que hemos de comportarnos.

¿De dónde obtenemos tales percepciones? De los estímulos que nos rodean:

amigos, libros, películas, televisión.

EXPECTATIVAS DE LOS ROLES

Las expectativas del rol se definen por el modo en que los demás piensan que uno ha de

actuar en determinada situación. En gran medida, el comportamiento del individuo

depende del papel definido dentro del contexto donde se encuentra. El rol de un senador

de Estados Unidos es considerado como dotado de dignidad y respeto, mientras que

al entrenador de fútbol americano se le juzga agresivo, dinámico y animador de sus

jugadores. Dentro del mismo contexto, nos sorprendería enterarnos de que el cura del

barrio se desvela durante la semana en un trabajo de cantinero. ¿Por qué? Pues porque

las expectativas del rol de los sacerdotes y los cantineros tienden a ser muy distintas.

Cuando las expectativas del rol se concentran y forman categorías generalizadas,

tenemos lo que se llama estereotipos del rol.

En los últimos decenios hemos presenciado un cambio radical en los estereotipos del rol de

las mujeres en la población general. En la década de 1950, el papel de una mujer era

permanecer en casa, atender su hogar, criar hijos y, en general, atender a su esposo. Hoy

ese estereotipo ha desparecido en muchos países. Los niños pueden jugar con muñecas y

las niñas pueden jugar con juguetes considerados antes exclusivos del varón. La mujer

puede aspirar a ser doctora, abogada y astronauta, aparte de seguir cultivando las

actividades más tradicionales de enfermera, maestra, secretaria y ama de casa. En otras



palabras, muchos hemos modificado nuestras expectativas del papel de la mujer y, de

manera análoga, muchas mujeres tienen hoy nuevas percepciones de su rol.

En el lugar de trabajo, conviene analizar el tema de las expectativas del rol mediante

la perspectiva del contrato psicológico. Existe un convenio no escrito entre los

empleados y su empleador. Este contrato psicológico establece las expectativas

mutuas: lo que la gerencia desea del empleado y a la inversa. En efecto, el contrato

define las expectativas conductuales propias de cada papel. Se supone que la gerencia

tratará al personal con justicia, que creará condiciones de trabajo aceptables, que

comunicará claramente lo que es un trabajo justo para la jornada y proporcionará

retroalimentación sobre la eficiencia con que el empleado está laborando. Se supone

que éste responda mostrando una buena actitud, obedeciendo las instrucciones y

demostrando fidelidad hacia la organización.

¿Qué sucede cuando no se cumplen las expectativas del rol implícitas en el contrato

psicológico? Si la gerencia no cumple su parte del convenio, habrá repercusiones

negativas en el rendimiento y satisfacción del empleado. Cuando éste no

corresponde a las expectativas, el resultado suele ser alguna clase de acción disciplinaria

que puede incluir el despido.

El contrato psicológico ha de reconocerse como un "poderoso determinante de la

conducta en las empresas".7 Señala la importancia de comunicar exactamente las

expectativas del papel.

CONFLICTO DE ROLES

Cuando el individuo se encuentra frente a expectativas de rol contradictorias, se produce

el conflicto de roles. El conflicto se presenta si se da cuenta de que cumplir con las

exigencias de un papel dificulta la realización de otro. En el caso extremo, tenemos

situaciones donde dos o más expectativas del rol resultan mutuamente contra-

dictorias.

Muchos piensan que el tema del conflicto de roles es el concepto central cuando se intenta

explicar el comportamiento. Las expectativas de la conducta percibidas como aceptables

por un grupo están a veces en total desacuerdo con las de los otros grupos.



La cuestión de la ética profesional constituye un área bien conocida del conflicto de roles

entre los ejecutivos.

Todos nosotros nos hallamos constantemente ante conflictos de roles. Desde nuestro

punto de vista, la cuestión central es cómo influyen en el comportamiento. Lo cierto es

que intensifican la tensión y frustración internas. Hay varias respuestas conductuales

a que uno puede recurrir. Por ejemplo, podemos emitir una reacción burocrática

formalizada. El conflicto se resuelve entonces recurriendo a las reglas, normas y

procedimientos con que se rigen las actividades de la organización. Así, un empleado

que se halla ante las exigencias contradictorias impuestas por la oficina del contralor y por

el gerente de planta decide en favor de su jefe inmediato: el gerente de planta.

Normas

Las mujeres en los países desarrollados se pintan los labios, se sombrean los ojos, usan

aretes y cambian de vestido diariamente. Y cuando van al trabajo, a divertirse o a

cualquier otro sitio casi nadie repara en ellas. Sin embargo, si un hombre hiciera lo

mismo, seguramente todo mundo se fijaría en él. ¿Por qué? Por las normas.

Todos los grupos cuentan con normas establecidas; es decir, con patrones aceptables

de comportamiento que comparten sus integrantes. Las normas indican a los miembros

lo que deben hacer o no hacer en ciertas circunstancias. Desde el punto de vista de un

individuo, señalan lo que se espera de él en determinadas circunstancias. Cuando el

grupo las acepta, las normas actúan como un medio que influye en el establecimiento

de algunas reglas básicas.

NORMAS COMUNES EN LAS ORGANIZACIONES

Las normas de una organización se parecen a las huellas digitales: siempre son únicas.

Y sin embargo hay algunas clases comunes de normas que aparecen en casi todas las

empresas.

Posiblemente las más generalizadas, como lo prueban los estudios Hawthorne, se

refieren a los niveles de esfuerzo y desempeño. Los grupos de trabajo proporcionan a sus

integrantes señales muy explícitas del empeño que deben poner en el trabajo, de su grado

de productividad, cuándo dar la apariencia de estar atareados, cuándo puede



descansarse un poco en el trabajo y cosas semejantes. Esas normas afectan profunda-

mente el desempeño del individuo y pueden modificar mucho una predicción de

rendimiento basada exclusivamente en la capacidad del empleado y en su motivación

personal.

Algunas organizaciones cuentan con códigos formales del vestido. Sin embargo, aun

cuando no las haya, a menudo se implantan normas que dictan el tipo de ropa que es

preciso usaren el trabajo.

Pocos gerentes apreciarán al empleado que habla mal de la empresa. De manera similar,

los profesionales y los que ocupan puestos ejecutivos admiten que los empleados no

tienen buena opinión de quienes "buscan" otro trabajo. Si esas personas están molestas,

saben buscar en secreto otro empleo. Los ejemplos anteriores demuestran que las

normas de fidelidad están generalizadas en las organizaciones. A propósito, esta

preocupación por probar la fidelidad implica a menudo por qué los que aspiran a puestos

de alta gerencia se llevan trabajo a su casa por la noche, trabajan los fines de semana y

aceptan mudarse a ciudades en que no les gustaría vivir.

EL "POR QUE" Y EL "COMO" DE LAS NORMAS

¿Cómo aparecen las normas? ¿Por qué son obligatorias? Una reseña de la

investigación nos permitirá contestar esas preguntas.

Las normas suelen desarrollarse gradualmente a medida que los miembros de un

grupo aprenden cuáles conductas son indispensables para que el grupo funcione

bien. Por supuesto, los acontecimientos decisivos pueden alterar el proceso y

hacer que pronto se consoliden nuevas normas. Casi todas se crean en una o

varias de las formas siguientes: 1) afirmaciones explícitas hechas por un miembro

del grupo, a menudo el supervisor o un miembro poderoso. 2) Acontecimientos

decisivos en la historia del grupo. Esos sucesos establecen precedentes

importantes. 3) Primacía. El primer patrón conductual que surge en un grupo

establece casi siempre las expectativas del grupo. 4) Transmisión de conductas de

situaciones anteriores. Los integrantes de un grupo t ienen ciertas expectativas

procedentes de otros grupos a los que han pertenecido.



CONFORMISMO

El miembro de un grupo desea ser aceptado por él. El deseo de aceptación lo hace

susceptible de conformarse a las normas del grupo. Se sabe que los grupos ejercen

fuertes presiones sobre sus integrantes para que cambien de actitud y conducta,

ajustándose así a la norma del grupo.

ESTATUS

El estatus es un grado de prestigio, una posición o jerarquía dentro de un grupo. Puede ser

impuesto formalmente por un grupo, es decir, por la organización, mediante títulos o

protocolos. Todos estamos familiarizados con los adornos que acompañan a un estatus

alto dentro de la empresa: oficinas espaciosas con gruesas alfombras en el piso y un

baño propio con regadera, títulos impresionantes, excelente sueldo y prestaciones,

horarios de trabajo especiales, etc. Sin importar si la gerencia reconoce la existencia de

una jerarquía de estatus, las organizaciones tienen multitud de protocolos que no están

disponibles para todos y que, por lo mismo, contienen un valor de estatus.

Muchas veces el estatus se presenta de manera informal. Puede adquirirse

informalmente por características como escolaridad, sexo, edad, destreza o experiencia.

Todo puede tener un valor de estatus si otros miembros del grupo le dan ese valor. Pero el

hecho de que el estatus sea informal no significa que sea menos importante o que haya

menos concordancia respecto a quién lo tiene.

FUENTES DE ESTATUS

El estatus lo confiere el grupo y, en consecuencia, es una percepción de valor. Varía

según el momento y el lugar. Puede consistir en ser católico, protestante, blanco, negro,

francés, joven, viejo, hombre, mujer, jugador profesional, vivir en un barrio elegante o

poseer determinadas características físicas.

FUNCIONES DEL ESTATUS

Se ha comprobado que los símbolos del estatus cumplen varias funciones en la

organización. Actúan como premios, incentivos y facilidades de la comunicación.



Los símbolos sirven de premio a los logros conseguidos mediante un trabajo duro o

una capacidad superior. También actúan como incentivos del rendimiento futuro de

individuos motivados por los privilegios que acompañan a los rangos más altos. Pero el

valor que el estatus tiene en las empresas alcanza a veces su máximo valor como vehículo

que facilita y define las comunicaciones. Define quién inicia la comunicación, con quién y el

grado de información transmitida. Los símbolos del estatus contribuyen aún más a la

comunicación al indicar la autoridad y jerarquía de un individuo a otros miembros de

la organización y al dar a conocer el rango formal a personas o entidades importantes

fuera de la empresa. Desde luego, en este último punto, el estatus puede distorsionar

la comunicación entre grupos u organizaciones cuando los criterios del estatus no son

semejantes.

EQUIDAD DEL ESTATUS GRUPAL

Es importante que los integrantes de un grupo piensen que su jerarquía de estatus es

justa. Cuando se advierte una injusticia, sobreviene el desequilibrio que produce

varias clases de comportamiento inaceptable.

VARIABLES DE CONTINGENCIA QUE AFECTAN EL COMPORTAMIENTO

DEL GRUPO

Se han identificado algunas variables de contingencia que mejoran la capacidad de

explicar y predecir el comportamiento del grupo. Entre esas variables figuran las

características de personalidad de los miembros, el tamaño del grupo y el grado de

heterogeneidad de los miembros.

Características de personalidad de los miembros

Se han realizado abundantes investigaciones sobre la relación de los rasgos de la

personalidad con las actitudes y comportamiento del grupo. La conclusión general es que

los atributos que suelen tener una connotación positiva en nuestra cultura tienden a

favorecer la productividad del grupo, el espíritu de equipo (moral) y la cohesión. Entre

ellos figuran rasgos como la sociabilidad, la seguridad en sí mismo y la independencia. En

cambio, las características negativas como el autoritarismo, el dominio y la informalidad

suelen guardar una relación negativa con las variables dependientes.



Tamaño del grupo

¿Afecta a la conducta global el tamaño del grupo? La respuesta a esta pregunta es un

rotundo "Sí"; pero el efecto está subordinado a las variables dependientes que se

consideren.

Así, la evidencia revela que cuanto más pequeños sean los grupos más rápido terminan

las tareas de mayor amplitud. Sin embargo, cuando el grupo se da a la tarea de resolver

un problema, los grupos numerosos logran mejores resultados que los reducidos. Es

arriesgado traducir eso en números específicos, pero podemos ofrecer algunos

parámetros. Los grupos numerosos, con una docena de miembros o más grandes,

logran obtener información. Por tanto, si la meta del grupo es encontrar hechos, los

grupos numerosos serán más eficaces. En cambio, los grupos más pequeños saben

aprovechar mejor esos elementos. Los grupos de siete miembros aproximadamente

tienden, pues, a ser mejores en cuanto a emprender acciones.

Uno de los hallazgos más importantes conexos con el tamaño de un grupo ha sido

calificado de "holgazanería social". Pone en tela de juicio la idea de que la

productividad del grupo en su conjunto ha de ser por lo menos igual a la suma de la de

cada integrante.

Un estereotipo común relativo a los grupos es que el sentido del espíritu de equipo

intensifica el esfuerzo individual y mejora la productividad global. Los aumentos en el

tamaño del grupo guardan relación inversa con el desempeño individual. El mayor número

es mayor en el sentido de que la productividad total de un grupo de cuatro es superior a la

de uno o dos, pero merma la productividad individual de cada miembro.

La investigación sobre el tamaño del grupo conduce también a dos conclusiones

adicionales: 1) los grupos con un número impar de miembros tienden a ser preferidos a los

que tienen un número par; 2) los grupos constituidos por cinco o siete miembros

combinan muy bien los mejores elementos de los grupos reducidos y numerosos.31 La

preferencia por un número impar de miembros elimina la posibilidad de empates. Los

grupos formados por cinco o siete miembros son lo bastante grandes para formar una

mayoría y permitir aportaciones diversas; al mismo tiempo evitan los resultados

negativos que suelen observarse en los grupos numerosos como el dominio de unos



cuantos miembros, la aparición de subgrupos, la inhibición de la participación de

algunos integrantes y el tiempo excesivo que se tarda en llegar a una decisión.

Heterogeneidad de los miembros

La mayor parte de las actividades de los grupos exigen diversas destrezas y conoci-

mientos. Ante tal exigencia es legítimo concluir que los grupos heterogéneos, o sea los

constituidos por individuos diferentes, tienen mayores probabilidades de reunir diver-

sas habilidades e información y han de ser más eficientes. Los estudiosos vienen a

confirmar nuestra conclusión.

Cuando un grupo es heterogéneo en cuanto a personalidad, opiniones, habilidades,

conocimientos y perspectivas, aumentan las probabilidades de que posea las

características indispensables para llevar a cabo sus tareas en forma satisfactoria. El

grupo puede perder eficiencia y estar más expuesto al conflicto a medida que se crean

y se asimilan puestos, pero la evidencia corrobora la conclusión de que los grupos

heterogéneos logran mejores resultados que los homogéneos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS GRUPOS EFICACES

¿Qué hace que un grupo sea eficaz? Un autor ha intentado contestar la pregunta

sintetizando los estudios de investigación dedicados a la eficacia (eficiencia) del grupo. En

esta sección utilizaremos sus hallazgos. Desde luego, cualquier evaluación de la eficacia

ha de ser necesariamente un tanto subjetiva. Lo que para un analista es eficaz a otro

puede parecerle ineficaz. Las características presentadas aquí tienen una profunda

orientación humanística. Suponen que los miembros de un grupo han de lograr y

mantener su sentido de importancia y autoestima en el grupo. Además, conceden

mucho valor al rol del liderazgo y a las relaciones de apoyo.

Una vez mencionadas estas precisiones, citamos las principales propiedades y las

características del desempeño de un grupo ideal de gran eficacia:

1. Los miembros son expertos en los papeles de liderazgo y pertenencia, así como

en las funciones que requieren las interacción entre líderes y miembros, entre

miembros y otros miembros.

2. El grupo cuenta con relaciones funcionales, bien establecidas y tranquilas, entre

sus integrantes.

3. Los miembros del grupo se sienten atraídos hacia él y son fieles a sus miembros,



incluyendo a los líderes.

4. Los valores y metas del grupo son una integración y expresión satisfactoria de

los valores y necesidades relevantes de sus miembros.

5. Cada miembro está motivado para hacer todo lo que razonablemente ayude al

grupo a conseguir sus objetivos centrales.

6. Toda la interacción, solución de problemas y las actividades conexas con la

toma de decisiones del grupo tienen lugar en una atmósfera propicia. Aunque

los miembros aceptan que hay diferencias de opiniones reales e importantes, se

centran en llegar a soluciones adecuadas sin que deseen exacerbar ni agravar

los conflictos.

7. El grupo desea ayudar a cada miembro a adquirir su pleno potencial.

8. Cada miembro acepta con gusto y sin resentimiento las metas y normas

establecidas por el grupo.

9. Los miembros se prestan ayuda mutua cuando es necesaria o recomendable,

de manera que cada uno alcance sus objetivos.

10. Una atmósfera propicia favorece la creatividad.

11. El grupo conoce el valor del conformismo "constructivo" y sabe cuándo

servirse de él y para qué sirve.

12. Existe una gran motivación en todos los miembros para iniciar y recibir

abiertamente las comunicaciones.

13. Los miembros son flexibles y adaptables en sus metas y actitudes.

14. Los miembros se sienten seguros al tomar decisiones que les parecen apropia-

das porque las metas y filosofía de la operación son claramente entendidas

por cada uno de ellos.

¿DEBE LA GERENCIA TRATAR DE CREAR GRUPOS COHESIVOS?

Muchas de las características antes mencionadas de los grupos eficaces implican el

valor de la cohesión. En la presente sección queremos averiguar si la cohesión, en

cuanto característica del grupo, es conveniente o no. Más exactamente, ¿debe la

gerencia tratar de crear grupos de trabajo muy cohesivos?

A primera vista parecería que los grupos donde existe un profundo desacuerdo interno

y la falta de espíritu de cooperación serán menos eficaces en la realización de sus

tareas que aquéllos en que los individuos generalmente coinciden y cooperan y en los



que reina la armonía. La investigación que pretende probar esta intuición se ha

centrado en el concepto de cohesión de grupo, definida como el grado en que los

miembros se sienten atraídos entre sí y comparten las metas del grupo. Es decir,

cuanto más se sientan atraídos entre sí los miembros y cuanto más correspondan las

metas del grupo a las de cada uno, mayor será la cohesión.

Determinantes de la cohesión

¿Qué factores deciden si los miembros de un grupo se sentirán atraídos uno al otro?

La cohesión recibe el influjo de factores como el tiempo que las personas han pasado

juntas, la severidad de la iniciación, el tamaño del grupo, las amenazas externas y los

éxitos anteriores.

TIEMPO PASADO JUNTOS

Si rara vez tenemos oportunidad de ver a otros o de interacturar con ellos, es poco

probable que sintamos atracción por ellos. El tiempo que la gente pasa junta influye

en la cohesión. A medida que las personas conviven, se vuelven más amistosas.

Empiezan a hablar, a reacionar, a hacer gestos y a realizar otras interacciones. Estas

últimas normalmente desembocan en el descubrimiento de intereses comunes e inten-

sifican la atracción.

La oportunidad de que los miembros del grupo pasen un tiempo juntos depende de su

proximidad física. Cabe suponer que las relaciones son más estrechas entre los que

están cerca que entre los que están lejos uno de otro. Los que viven en una misma

manzana, viajan juntos al trabajo o trabajan en la misma oficina tienden más a formar un

grupo cohesivo porque la distancia física entre ellos es mínima.

SEVERIDAD DE LA INICIACIÓN

Cuanto más difícil sea afiliarse a un grupo, mayor cohesión presentará éste. Los ritos de

iniciación que las fraternidades imponen a los candidatos tienen por objeto eliminar a

quienes no "quieren pagar el precio" de pertenecer a ellas e intensificar el deseo de los

que están dispuestos a todo con tal de ser admitidos. Los ritos comunes de iniciación

(solicitudes, realización de exámenes, entrevistas y la larga espera de la decisión final)

contribuyen a crear la cohesión. De modo análogo, los meses o los años que tarde un

aprendiz en adquirir la pericia antes de alcanzar la categoría de oficial hace que los



gremios de artesanos sean un grupo cohesivo.

TAMAÑO DEL GRUPO

Si la cohesión de un grupo tiende a aumentar con el tiempo que sus integrantes pasan

juntos, parece verosímil que la cohesión merme conforme aumenta el tamaño del grupo

puesto que les resulta más difícil interactuar con todos los integrantes. A medida que

aumenta el tamaño del grupo, se dificulta más la interacción con todos los miembros y

disminuye la posibilidad de mantener una meta común. No es extraño que, al crecer el

tamaño de un grupo, aumenta la probabilidad de que surjan camarillas. La creación de

grupos dentro de otros grupos tiende a reducir la cohesión global.

AMENAZAS EXTERNAS

Las amenazas por parte de la gerencia a menudo hacen que un sindicato, hasta ese

momento poco compacto, reencuentre la solidaridad y unión. Los intentos de la gerencia

para rediseñar unilateralmente uno o dos puestos o sancionar a uno o dos empleados

hace a veces que todo el personal salga en defensa de sus compañeros y que su protesta

llegue a los titulares de la prensa. Los ejemplos anteriores ilustran un fenómeno de

cooperación que puede aparecer dentro de un grupo cuando lo atacan fuerzas del

exterior.

Si bien un grupo suele adquirir mayor cohesión cuando se ve amenazado por agentes

externos, no siempre es así. Si los integrantes perciben que su grupo no resistirá un

ataque, entonces el grupo pierde importancia como fuente de seguridad y la cohesión no

necesariamente aumentará. Además, si piensan que el ataque está dirigido al grupo

sólo por su existencia y que cesará si lo abandonan o si se desintegra, posiblemente

merme la cohesión.



ÉXITOS ANTERIORES

A todos nos gusta ser triunfadores. Si un grupo ha tenido muchos éxitos en el pasado,

logra un espíritu de equipo que atrae a los miembros y los une. Las compañías prósperas

encuentran más fácil atraer y contratar a nuevos empleados.

Efectos de la cohesión sobre la productividad del grupo

La sección precedente indica que, en general, la cohesión del grupo aumenta cuando los

miembros pasan un tiempo juntos y son sometidos a una severa iniciación, cuando el

tamaño del grupo es pequeño, cuando existen amena/as del exterior y cuando el grupo ha

logrado éxitos en el pasado. ¿Pero ese aumento es siempre deseable desde el punto de

vista de la gerencia? ¿Está relacionado con la mayor productividad?

La siguiente figura nos muestra esa relación:

Relación entre cohesión y productividad



IMPLICACIONES PARA EL DESEMPEÑO Y LA SATISFACCIÓN

Hemos abarcado muchas cosas en el presente capítulo. Ahora es preciso extraer las

características del grupo que ejercen el impacto más fuerte sobre el desempeño y la

satisfacción.

Desempeño (rendimiento)

Varios factores guardan relación con el desempeño. Entre los principales destacan la

percepción de papeles, las normas, el tamaño del grupo, su estructura demográfica y su

grado de cohesión.

Se da una relación positiva entre la percepción de roles (papeles) y la evaluación del

rendimiento de un empleado. La congruencia existente entre él y su jefe, en la percepción

del trabajo del empleado, influye en el juicio que el jefe emitirá sobre su rendimiento. En la

medida en que la percepción del rol del empleado corresponde a las expectativas del jefe,

aquel recibirá una evaluación más alta.

Las normas controlan el comportamiento de los miembros de un grupo al establecer

criterios de lo que es correcto o incorrecto. Si conocemos las normas de un grupo

determinado, ello nos ayuda a explicar las conductas de sus integrantes. Cuando las

normas apoyan una elevada productividad, cabe esperar que el desempeño individual sea

muy superior al que consigue cuando las normas tienden a limitar la productividad. De

modo análogo, las normas del grupo dictarán los criterios aceptables del ausentismo.

La repercusión que el tamaño de un grupo tiene en su rendimiento depende del tipo de

trabajo que esté realizando. Los grupos numerosos realizan mejor las actividades relativas a

la obtención de hechos. Los grupos pequeños son más eficaces en las tareas que

requieren acción. Nuestro conocimiento de la holgazanería social indica que, si la

gerencia utiliza grupos más grandes, habrá de contar con medidas del desempeño

individual dentro del grupo.

Hemos visto que la composición demográfica del grupo constituye un determinante

fundamental de la rotación de personal. Más exactamente, la evidencia indica que los

grupos que tienen la misma edad o que ingresaron a la empresa en la misma fecha tienden



menos a renunciar.

La cohesión interviene de manera significativa en el nivel de productividad de un grupo. Y ese

influjo depende del grado de correspondencia existente entre la actitud del grupo o sus

metas y las de la organización de que forma parte.

Satisfacción

Algunas de las variables del mismo grupo que afectan el desempeño también repercuten

en la satisfacción del empleado, a saber: percepción de roles y tamaño del grupo.

Además, el conflicto de roles y el estatus muestran fuertes relaciones con la satisfac-

ción.

Como en el caso del nexo entre percepción de papeles y desempeño, una gran

congruencia entre el jefe y el empleado en lo tocante a la percepción del trabajo de este

último muestra una importante relación con la satisfacción. En forma parecida, el

conflicto de papeles está ligado a la tensión provocada por el trabajo y a la insatisfacción

del empleado.

Las injusticias del estatus producen frustraciones en el empleado, mermando además

el grado de satisfacción. Al parecer existe también una estrecha correlación entre el

prestigio de una ocupación y la satisfacción con el trabajo. Cuanto más alto sea el

estatus de una ocupación, más satisfechas estarán las personas que la desempeñan.

La relación entre tamaño del grupo y satisfacción corresponde a lo que cabría

esperar: en los grupos más numerosos se logra menos satisfacción. Al crecer el

tamaño, disminuyen las oportunidades de participación y de interacción social, lo

mismo que la capacidad de los miembros para identificarse con los logros colectivos.

Por otra parte, el hecho de tener a más miembros favorece la desunión, el conflicto y la

formación de camarillas, circunstancias que hacen que el grupo pierda atractivo.

FUNCIONES DE LA COMUNICACIÓN INTERGRUPAL



La comunicación realiza cuatro funciones básicas en el interior de un grupo u organización:

control, motivación, expresión emocional e información.

La comunicación sirve para controlar en diversas formas el comportamiento de los

empleados. La organización posee jerarquías de autoridad y normas formales que es

preciso que acaten. Así, cuando se exige que los empleados comuniquen primero las

quejas a su jefe inmediato, que se ajusten a la descripción de su puesto o que obedezcan

las políticas de la compañía, la comunicación está efectuando una función de control.

Pero la comunicación informal también regula la conducta. Los experimentos

Hawthorne (Elton Mayo), mostraron cómo el grupo mantenía el control comunicando, a

veces muy explícitamente, las normas que era preciso seguir.

La comunicación propicia la motivación al esclarecer a los empleados lo que han de ser,

la eficacia con que lo están llevando a cabo y qué medidas tomar para mejorar el

desempeño en caso de que sea insatisfactorio. La fijación de metas concretas, la

retroalimentación acerca del avance en la consecución de los objetivos y el

reforzamiento de la conducta deseada estimulan la motivación y requieren

comunicación.

Para muchos empleados, su grupo de trabajo constituye la principal fuente de

interacción social. La comunicación que tiene lugar en él es un mecanismo indispensable

para que externen su frustración y sentimientos de satisfacción. Así pues, la comu-

nicación permite la expresión emocional de sentimientos y la satisfacción de las

necesidades sociales.

La última función que cumple la comunicación se relaciona con su participación en la

facilitación de la toma de decisiones. Proporciona la información que necesitan los

individuos y grupos para tomar decisiones al transmitir los datos con los cuales

identificar y evaluar las diversas opciones.

Ninguna de las cuatro funciones mencionadas debe conceptuarse como más

importante. Para que los grupos de un buen rendimiento, es preciso que conserven

alguna clase de control sobre los miembros, que estimulen su desempeño, de que

suministren un medio que permita la expresión de emociones y que tomen decisiones.



Cabe suponer que casi toda interacción comunicativa que tiene lugar en un grupo u

organización realiza una o varias de esas cuatro funciones.

TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Una de las aplicaciones más obvias de los conceptos de la comunicación la encontramos en

el área de la toma de decisiones. Transmitimos información, y ésta se utiliza en la toma de

decisiones. Más aún, las decisiones de grupo exigen transmitir mensajes entre sus

miembros, y la eficacia de este proceso comunicativo repercutirá profundamente en la

calidad de las decisiones colectivas.

La creencia, encarnada por los jurados, de que dos cabezas piensan mejor que una, se ha

aceptado tradicionalmente como un componente fundamental del sistema legal. Esta

creencia se ha llevado a tal extremo, que hoy muchas decisiones de las organizaciones

se toman por grupos o comités. Existen comités permanentes de ejecutivos que se

reúnen periódicamente, grupos de trabajos creados especialmente para analizar

determinados problemas, equipos de proyectos temporales que trabajan en la creación de

productos nuevos y "círculos de calidad" constituidos por representantes de la gerencia y

los trabajadores, que se reúnen para detectar y resolver problemas de producción, por citar

algunos de los ejemplos más evidentes de la toma de decisiones en grupo.

Los grupos frente al individuo

Los grupos de toma de decisiones pueden usarse ampliamente en las empresas, ¿pero

significa ese hecho que las decisiones colectivas son mejores a las que toma un

individuo? La respuesta depende de varios factores. Comencemos por examinar las

ventajas e inconvenientes de los grupos.25

VENTAJAS DE LOS GRUPOS

Las decisiones individuales y colectivas tienen sus propias ventajas. Ni unas ni otras son las

ideales en toda situación. A continuación se comentan las principales ventajas que

ofrecen los grupos sobre el individuo en la toma de decisiones:

1. Información y conocimiento más completo. Al acumular los recursos de varios



individuos contamos con más elementos en el proceso de decisión.

2. Aumento de la diversidad de puntos de vista. Aparte de proporcionar más

elementos, los grupos dan heterogeneidad al proceso de decisión. Esto nos brinda

la oportunidad de tener más enfoques y de disponer de más alternativas.

3. Mayor aceptación de una solución. Muchas decisiones fracasan tras la elección

definitiva porque la gente no acepta la solución. Pero si en la decisión participar, los

que serán afectados por ella y deberán intervenir en su realización, habrá mayores

probabilidades de que la acepten y hagan que otros también la acepten. Ello

redunda en un apoyo más firme de la decisión y produce más satisfacción entre

quienes deben implantarla.

4. Mayor legitimidad. La sociedad moderna aprecia mucho los métodos democráticos.

El proceso de la toma de decisiones en grupo se ajusta a los ideales democráticos y,

en consecuencia, se considera más legítimo que las decisiones tomadas por una

sola persona. Cuando el que las toma no consulta a otros antes de llegar a una

determinación, el hecho de que tenga poder absoluto puede dar la impresión de que

la decisión es autocrática y arbitraria.

DESVENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES DE LOS GRUPOS

Desde luego, las decisiones colectivas también presentan inconvenientes y limitaciones. A

continuación se citan los más importantes:

1. Lentitud. Se requiere tiempo para reunir a un grupo. La interacción que se realiza

una vez reunido el grupo resulta a veces ineficiente. A consecuencia de ello los

grupos tardan más tiempo en llegar a una solución que si un individuo la tomara.

Esto puede reducir la capacidad de la gerencia para intervenir de inmediato con una

acción decisiva cuando se necesite.

2. Presiones de conformismo. Según se señaló en el capítulo anterior, se dan

presiones sociales en el grupo. El deseo que tienen los miembros de ser aceptados

y considerados un elemento positivo propicia la dilución del disentimiento, con lo

cual se favorece el conformismo entre las diversas perspectivas.

3. Dominio de unos cuantos. Uno o algunos miembros a veces dominan la

discusión en grupo. Si la coalición dominante se compone de personas de

capacidad baja y mediana, mermará la eficacia global del grupo.

4. Responsabilidad ambigua. Los miembros del grupo comparten la responsabilidad,

pero ¿quién es en realidad el responsable del resultado final? En el caso de una



decisión individual, resulta patente quien lo es. En una decisión colectiva, se diluye la

responsabilidad de los miembros.

EFICACIA Y EFICIENCIA

La mayor eficacia de los grupos sobre el individuo depende de los criterios con que se

define. Atendiendo a la exactitud, las decisiones de grupo tenderán a ser más exactas. La

evidencia indica que, en general, los grupos suelen alcanzar mejores decisiones que los

individuos. Desde luego, ello no significa que todos los grupos superen siempre al

individuo; se ha comprobado que las decisiones colectivas son mejores que las logradas

por el individuo promedio en el grupo. No obstante, rara vez superan a la del mejor

integrante.

Si la eficacia de las decisiones se define por su rapidez, el individuo es superior. Si la

creatividad es importante, los grupos tienden a ser mejores que el individuo. Y cuando la

eficacia significa el grado dé aceptación que consigue la solución definitiva, el grupo resulta

más adecuado.

Pero la eficacia no puede considerarse sin evaluar al mismo tiempo la eficiencia.

Tomando esta última como criterio, los grupos casi siempre van a la zaga del individuo.

Salvo contadas excepciones, la toma de decisiones en grupo requiere más horas de

trabajo que si una persona abordase sola el mismo problema. Las excepciones tienden a

estar representadas por aquellos en que, para lograr cantidades semejantes de apor-

taciones diversas, el individuo ha de dedicar mucho tiempo analizando los archivos y

hablando con la gente. Como los grupos pueden incluir a personas de varias disciplinas,

se reduce el tiempo de la búsqueda de información. Sin embargo, según hemos señalado

antes, estas ventajas de la eficiencia normalmente constituye la excepción. En general

los grupos son menos eficientes que las personas. Al decidir si se recurre a ellos, antes

es preciso evaluar si una mejor eficacia justifica la pérdida de eficiencia.

EN RESUMEN: Los grupos representan un excelente medio para realizar muchos de los

pasos en el proceso de la toma de decisiones. Son una fuente de enriquecimiento y

profundidad en la obtención de información. Si se componen de personas con diversa

formación, las opciones producidas serán más amplias y el análisis más crítico. Cuando

se llega a una solución definitiva, hay más personas en la toma de decisiones colectiva



que apoyan la determinación y la ponen en práctica. Con todo, tales ventajas pueden

ser superadas considerablemente por el tiempo que requieren esas decisiones, los

conflictos internos que provocan o las presiones que producen hacia el conformismo. La

tabla 7-6 describe brevemente las ventajas y deficiencias del grupo. Nos permite

evaluar las ventajas o desventajas netas que habrá en una situación donde haya que

escoger entre una decisión individual o de grupo.

Pensamiento y tendencia inicial del grupo

Dos productos secundarios de la toma de decisiones en grupo han sido objeto de

muchos investigadores del comportamiento organizacional. Según veremos, ambos

fenómenos tienen la virtud de afectar la capacidad del grupo para evaluar objetivamente

las alternativas y llegar a soluciones.

El primer fenómeno, denominado pensamiento de grupo, se refiere a las normas.

Describe situaciones donde las presiones del grupo para lograr el conformismo impiden

al grupo juzgar con espíritu crítico las opiniones originales, poco populares o minoritarias.

El pensamiento de grupo es una verdadera enfermedad que ataca a muchos grupos y

que puede dificultar enormemente el desempeño. El segundo fenómeno que examinaremos

recibe el nombre de tendencia inicial del grupo. Indica que al discutir una serie de alternativas

y al llegar a una solución, los miembros de un grupo suelen exagerar las posiciones

iniciales. Algunas veces predomina la cautela y se da una tendencia conservadora. Sin

embargo, la evidencia indica que en general los grupos están propensos a una

tendencia de riesgo.

La decisión en grupo: sus ventajas y desventajas

__________VENTAJAS_________________DESVENTAJAS_____________

Amplitud de la información Lentitud

Diversidad de la información Conformismo

Aceptación de la solución Dominio de la discusión

Legitimidad del proceso Responsabilidad ambigua



Técnicas de la toma de decisiones en grupo

La forma más común de la toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos que

interactúan directamente. Pero, como vimos al hablar del pensamiento de grupo, esos grupos

a menudo se censuran a sí mismos y presionan a sus integrantes para que haya unanimidad

de opinión. La tormenta de ideas, el grupo nominal y la técnica de Delphi (Delfos) han sido

propuestas como medios de aminorar muchos de los problemas propios del grupo

tradicional de interacción. En la presente sección explicaremos por separado cada uno de

esos métodos.

TORMENTA (LLUVIA) DE IDEAS

Con esta técnica se pretende superar las presiones de conformismo en el grupo de

interacción que retardan la aparición de alternativas creativas. Y esto se logra utilizando

un proceso generador de ideas que alienta todas las opciones sin impedir la crítica de ellas.

En una sesión típica de tormenta de ideas, entre seis y doce personas se sientan en torno a

una mesa. El líder del grupo formula el problema con claridad, de modo que todos los

participantes lo entiendan. Y entonces presentan, con absoluta libertad, todas las

alternativas que se les ocurran en determinado lapso. No se admiten críticas, y todas las

alternativas se apuntan para discutirlas y analizarlas más adelante. El hecho de que una

idea estimula a otras y de que el juicio de incluso las sugerencias más inverosímiles no se dé

sino hasta más tarde alienta a los participantes a "pensar lo insólito".

Con todo, la tormenta de ideas no es más que un proceso para generar ideas. Los dos

siguientes métodos van más allá al ofrecer técnicas que llegan a la solución preferida.

TÉCNICA DEL GRUPO NOMINAL

Esta técnica limita la discusión o comunicación interpersonal durante el proceso de la toma

de decisiones; de ahí el adjetivo nominal. Los miembros del grupo están físicamente

presentes, como en la reunión del comité tradicional, pero operan en forma independiente. Es

concreto, se formula un problema y luego tienen lugar los siguientes pasos:

1. Los participantes se reúnen en grupo, pero antes de iniciar la discusión, cada uno

escribe por su cuenta sus ideas referentes al problema.

2. Al periodo de silencio le sucede la presentación de una idea por parte de cada

miembro. Todos los miembros toman su turno, yendo alrededor de la mesa, y



exponen una sola idea hasta que todas han sido expuestas y anotadas

(generalmente en un rotafolio o pizarrón). La discusión principia cuando todas las

ideas han sido anotadas.

3. El grupo discute la claridad de las ideas y las evalúa.

4. Cada miembro del grupo clasifica las ideas en silencio y de manera independiente.

La decisión final se toma a partir de la idea que logre la clasificación global más

elevada.

La principal ventaja de la técnica del grupo nominal es que permite al grupo reunirse

formalmente, pero sin limitar el pensamiento independiente tanto como lo hace el grupo

de interacción.

TÉCNICA DELPHI (DELFOS)

Una alternativa más compleja y lenta es la técnica Delphi. Se asemeja a la del grupo

nominal, salvo que no requiere la presencia física de los participantes. En efecto, nunca

permite que se reúnan. Los siguientes pasos caracterizan a este método:

1. El problema se identifica y se pide a los miembros del grupo aportar posibles

soluciones mediante una serie de cuestionarios diseñados cuidadosamente.

2. Cada miembro completa el primer cuestionario en forma anónima e independiente.

3. Los resultados del primer cuestionario se recopilan, se transcriben y reproducen en

una oficina central.

4. Cada miembro recibe una copia de los resultados.

5. Después de ver los resultados, se pide de nuevo la solución a los miembros. Los

resultados suelen dar origen a nuevas soluciones o a modificaciones en la postura

uncial.

6. Los pasos 4 y 5 se repiten cuantas veces sea necesario para alcanzar el consenso.

A semejanza de la técnica de grupo nominal, la técnica de Delphi aisla a los integrantes de la influencia de otros. Como no exige la presencia física de los partici-pantes, puede utilizarse en la toma de decisiones entre grupos geográficamente disper-sos. Por ejemplo, la compañía Sony podría aplicar este método para conocer la opinión de sus gerentes en Tokio, Bruselas, París, Londres, Nueva York, Toronto, Río de Janeiro y Melbourne sobre el mejor precio mundial de uno de sus productos. Desde luego, la técnica de Delphi no está exenta de desventajas. Por ser lenta en extremo, a menudo no es aplicable cuando se necesita una decisión rápida. Además, no da origen a la rica serie de opciones que se logran con la técnica del grupo de interacción o nominal. Quizás nunca surjan las ideas que se obtienen con la dinámica interacción directa.




PREGUNTAS PARA DISCUSIÓN EN GRUPO

1. Compare y contraste los grupos de mando, tareas, interés y amistad.

2. ¿Qué podría motivarlo a usted a afiliarse a un grupo?

3. ¿Cómo utilizaría el modelo de cuatro fases de desarrollo del grupo para

entender mejor el comportamiento colectivo?

4. Identifique cinco roles que usted desempeñe. ¿Qué comportamientos

imponen? ¿Está alguno de los roles en conflicto con otros? De ser así,

¿en qué forma? ¿Cómo resuelve los conflictos?

5. ¿Qué utilidad tiene para un administrador saber que una mujer debe

conciliar sus papeles de madre, católica, enfermera en un gran

hospital de la ciudad?

6. ¿Qué relación existe entre el contrato psicológico y las expectativas

del papel?

7. "La imposición de las normas de grupo se hacen cumplir por la

autoridad gerencial más que por la aceptación de los miembros". ¿Está

de acuerdo con esta aseveración o disiente? Explique su respuesta.

8. Describa los estudios Hawthorne. ¿Qué importancia tiene esta

investigación en la comprensión del comportamiento de grupo?

9. ¿Cómo se desarrollan las normas?

10. ¿Cómo ayuda la demografía del grupo a predecir la rotación de

personal?

11. ¿Qué factores influyen en la atracción que los miembros de un grupo

sienten entre sí?

12. "Una gran cohesión en un grupo favorece una mayor productividad".

¿Está usted de acuerdo con esta afirmación o no? Explique su

respuesta.




Con el propósito de que pueda ampliar sus conocimientos sobre los temas

abordados en el Capítulo II, le proponemos remitirse a las siguientes lecturas

complementarias:

CUMMINGS, T. G., "Designing Effective Work Groups". En P. C. Nystrom y W. H.

Starbuck (eds.), Handbook of Organizational Design, Vol. 2, pp. 250-71. Nueva

York: Oxford University Press, 1981. Repasa nuestros conocimientos sobre las

variables controlables que pueden alterar los resultados de un grupo, cómo

esos resultados se reflejan en el rendimiento y nuestro conocimiento de los

procesos del diseño de grupos.

HACKMAN, J. R., "Group Influences on Individuáis". En M. D. Dunette (ed.), Handbook

of Industrial and Organizational Psychology, pp. 1455-1525. Chicago: Rand

McNally, 1976. Analiza cómo los grupos influyen en el comportamiento y actitudes

del individuo.

HOMANS, G. C., The Human Group. Nueva York: Harcourt Brace Jovanovich, 1950.

Ofrece una presentación clásica del modelo del comportamiento de grupo que

predice la productividad del grupo, su nivel de satisfacción y su capacidad de

desarrollarse, cambiar y hacer innovaciones.

JEWELL, L. N. y N. J. REITZ, Group Effectiveness in Organizations. Glenview, 111.:

Scott, Foresman, 1981. Explica los procesos de grupo y cómo influyen en la eficacia

de la organización, ofreciendo además un modelo general del comportamiento

de grupo.






relacionan con el Comportamiento Organizacional? 38. Enumere los cuatro fundamentos del comportamiento individual

descrito en el material de estudio? 39. Explique la formas de como la edad, el sexo, el estado civil y la

antigüedad de un empleado condiciona su comportamiento en la empresa?

40. Defina qué es la personalidad? 41. Cuáles son los rasgos de la personalidad del individuo? 42. Describa los determinantes y atributos de la personalidad? 43. Qué papel juega la percepción en las relaciones humanas? 44. Resuma qué teorías de la percepción se han desarrollado para

explicar la toma de decisiones de los individuos? 45. Qué es el aprendizaje? 46. Explique las teorías presentadas para el análisis del proceso de

aprendizaje? 47. Qué programas de reforzamiento pueden ser útiles para lograr el

aprendizaje? 48. Qué procesos se observan cuando un modelo de aprendizaje

influencian al individuo? 49. ¿Qué características biográficas predicen mejor el ausentismo! ¿Y la

rotación de personal ¿Y la satisfacción? 50. ¿Cómo influye la herencia en la personalidad? ¿Y el ambiente? ¿Y la

situación? 51. ¿Qué limita la capacidad de los rasgos de personalidad para predecir la

conducta? 52. ¿Qué predicciones conductuales podría usted hacer si supiera que

un empleado tiene: a) un locus de control externo; b)una gran necesidad de logro; c)una baja puntuación en maquiavelismo

53. "El tipo de trabajo que un empleado realiza modera la relación existente entre personalidad y productividad". ¿Está de acuerdo con esta aseveración? Explique su respuesta.

54. Un día su jefe llega a la oficina nervioso, susceptible y con deseos de discutir. Al día siguiente está tranquilo y relajado. ¿Significa ello que los rasgos de la personalidad cambian de un día a otro?

55. "Todos son teóricos de los rasgos. Si uno realmente creyese que las situaciones determinan la conducta, no habría razón para someter a pruebas o a entrevistas los candidatos; bastaría estructurar debidamente la situación". ¿Está usted de acuerdo con semejante aserción? Explique su respuesta.

56. "El hecho de que usted y yo concordemos en lo que vemos indica que poseemos una formación semejante y que hemos pasado por



experiencias comunes". ¿Está usted de acuerdo con esta afirmación? Explique su respuesta.

57. ¿Cómo los factores perceptuales intervienen cuando un empleado recibe una baja evaluación de su rendimiento?

58. Dé algunos resultados positivos que se obtienen al aplicar métodos para juzgar a la gente.

59. La teoría del aprendizaje puede usarse para explicar el comportamiento y controlarlo. ¿Puede distinguir usted entre ambos objetivos? ¿Puede aportar argumentos éticos o morales que justifiquen por qué los gerentes no deben buscar el control de la conducta ajena? ¿Qué validez atribuye a estos argumentos?

60. Indique qué conocimientos ha obtenido del "aprendizaje" que le podrían ayudar a explicar el comportamiento de los estudiantes en el aula si a) el profesor sólo aplica un examen final al finalizar el curso, b) si aplica cuatro exámenes durante el semestre y les avisa la fecha de ellos el primer día de clases, c) si la calificación se basa en los resultados de muchos exámenes, sin que les comunique previamente la fecha de ninguno de ellos.



1199.. TTRRAABBAAJJOO PPRRAACCTTIICCOO SSUUGGEERRIIDDOO PPAARRAA EELL DDOOCCEENNTTEE

3. Al docente se sugiere: Integrar a los estudiantes en grupo e instruirlos

para realizar un debate del siguiente caso u otro similar que tenga

disponible.

Debate el pro

DISEÑO DE TRABAJOS A PARTIR DE LOS GRUPOS

Es ya hora de que tomemos en serio

a los grupos pequeños, es decir, que

usemos los grupos y no los individuos

como la estructura básica de una

organización. Sostengo que podemos

diseñar las organizaciones en torno a

grupos pequeños en vez de hacerlo

como hasta ahora: a partir de los

individuos.

¿Por qué querría la gerencia cambiar

de sistema? Por lo menos hay siete

razones. Primero, los grupos pequeños

parecen ser adecuados para la gente.

Satisfacen importantes necesidades

de sus integrantes. Brindan una gama

bastante amplia de actividades.

Ofrecen apoyo en momentos de crisis

y estrés. Son ambientes donde el

hombre aprende, no sólo en forma

cognoscitiva sino también empírica, a

confiar en los demás y a ser servicial.

Segundo, los grupos parecen ser un

medio idóneo para descubrir

problemas. Ayudan a promover las

innovaciones y la creatividad.

Tercero, en una amplia gama de

situaciones de decisión, los grupos

llegan a decisiones más satisfactorias

que los individuos. Cuarto, son una

excelente herramienta para la im-

plantación'. Logran la aceptación de

sus integrantes para que las

decisiones colectivas sean realizadas

con gusto. Quinto, pueden controlar y

disciplinar al individuo en formas que

serían difíciles en un sistema

disciplinario de tipo impersonal y casi

legal. Sexto, a medida que crece la

organización, los grupos pequeños

parecen mecanismos útiles para evitar

muchos de los efectos negativos del

crecimiento. Ayudan a impedir que las

líneas de la comunicación aumenten

demasiado, que la jerarquía se

vuelva demasiado pronunciada y que

el individuo se pierda en la multitud.



Hay una séptima razón por la cual

hemos de diseñar las organizaciones

en torno a los grupos pequeños. Los

grupos son fenómenos naturales y

hechos propios de la vida de las

organizaciones, Pueden ser formados,

pero resulta imposible impedir su

desarrollo espontáneo.

Desde un punto de vista

operacional, ¿cómo funcionará una

organización que fue diseñada a

partir de los grupos? Una respuesta

consiste simplemente en considerar

las cosas que hace la organización

con los individuos y aplicarlas a

grupos. Se procurará elevar el nivel

del átomo a la molécula y seleccionar

a grupos más que individuos, entrenar

no a los individuos sino a los grupos,

pagarles a los grupos y no a los

individuos, promover no a los individuos

sino a los grupos, despedir a los grupos

y no a los individuos. Este mismo

procedimiento se seguirá en la lista de

actividades que las empresas han rea-

lizado tradicionalmente a fin de

utilizar al ser humano.

En el pasado, el grupo humano se

utilizaba primordialmente para

complementar y corregir aspectos de

la organización construida a partir del

individuo. Se acerca el tiempo, y

quizás ya haya llegado, en que la

gerencia comenzará a rediseñar la

organización en torno a los grupos.

Adaptado de H. J. Leavitl, "Suppose

We Took Groups Seriously", en E. L.

Cass y F. G. Zimmerfeds.), Man and

Work in Society (Nueva York: Van

Nostrand Reinhold, 1975). pp. 67-77.



Debate: el contra

¿LOS TRABAJOS DEBEN DISEÑARSE A PARTIR

DEL INDIVIDUO

El argumento de que las

organizaciones pueden y deben

diseñarse a partir de los grupos, sería

quizás válido en un país socialista, mas

no en Estados Unidos. La respuesta

que aquí damos se refiere directa-

mente a este país y a sus

trabajadores, aunque probablemente

pueda generalizarse a otros países

capitalistas desarrollados. En efecto,

el argumento en favor de la

orientación de la organización al

individuo puede aplicarse a todo el

mundo, como lo atestigua el éxito

logrado por China y Rusia en

experimentos aislados con empresas

orientadas al lucro.

Estados Unidos seguía por el

principio de la ética individualista. Este

principio se inculca a los norte-

americanos desde su niñez. El

resultado es que todos los habitantes

de ese país tienen profundamente

arraigadas tales convicciones. Se

aprecia mucho el logro individual, se

elogia la competencia. Incluso en

deportes de equipo, queremos dar un

reconocimiento especial a los

integrantes más sobresalientes. Es

innegable que nos gusta la interacción

colectiva y que nos agrada formar

parte de un equipo, especialmente si

es un triunfador. Pero una cosa es

pertenecer a un grupo de trabajo sin

perder una fuerte identidad individual

y otra sublimar la propia identidad

hasta hacerla parte del grupo. Esto

último es incompatible con los valores

de los norteamericanos.

El trabajador estadounidense

desea que haya un nexo claro entre

su esfuerzo individual y un resultado

tangible. No por nada Estados Unidos

tiene una proporción mucho mayor de

personas orientadas al logro que la de

los países socialistas. En Estados

Unidos se propicia ese tipo de

personalidad y los que la poseen

buscan la responsabilidad personal.

Se sentirían frustrados en trabajos

donde su aportación se integrara y

unificara con la de otros.

Los norteamericanos quieren ser

contratados por sus talentos

personales. Quieren ser evaluados por

su esfuerzo propio y que los premios

que reciben en forma de incremento

salarial y ascensos se basen en su

Vi-



desempeño. Los norteamericanos

creen en la autoridad y la jerarquía de

estatus. Aceptan un sistema donde

hay jefes y subordinados. Pero

difícilmente aceptarán una decisión

colectiva sobre cuestiones como la

asignación de tareas y los aumentos

de sueldo.

Una de las pruebas más interesantes

de la adhesión de los estadounidenses

a la ética individualista es la

investigación que evaluó las opiniones

del público acerca de la estructura

fiscal del país. Es lógico que los ricos

estuvieran en favor de bajas tarifas de

impuesto para las personas con altos

ingresos: 60,000 dólares al año o más.

Pero los estudios indicaron que los

norteamericanos, situados por debajo

del "nivel de pobreza", definido por el

gobierno, propugnaban también

bajas tasas de impuestos para los que

perciben altos ingresos. Una

interpretación verosímil de esos

resultados es que en todos los niveles

económicos existe la convicción de que

todos pueden prosperar en Estados

Unidos. Y cuando lo logren no quieren

cargar con impuestos exorbitantes.

¿Es esa actitud coherente con el este-

reotipo del norteamericano

individualista, motivado por su interés

personal? ¡Desde luego que sí! ¿Esa

persona se sentirá satisfecha y

alcanzará su pleno potencial de

productividad dentro de una

organización centrada en e! grupo?

Es poco probable.



2200.. EESSTTRRAATTEEGGIIAA DDEE EESSTTUUDDIIOO PPAARRAA LLOOSS EESSTTUUDDIIAANNTTEESS

A LOS ESTUDIANTES:

PARA MAYOR APROVECHAMIENTO Y EL LOGRO DE OBJETIVOS

EDUCACIONALES PLANTEADOS, SE LES ACONSEJA LO SIGUIENTE:

17. Autodiagnosticar el nivel de conocimientos que tienen previamente de los

temas abordados, intentando responder las preguntas del apartado

―Diagnóstico parcial de Entrada‖

18. Leer y asimilar los objetivos de aprendizaje.

19. Leer una, dos o tres veces el contenido del capítulo.

20. Leer el glosario de términos.

21. En grupo, responda los cuestionamientos del apartado de Evaluación

formativa.

22. Con el curso dividido en dos grupos, desarrollar el debate sobre tema

propuesto

23. En forma individual, responda en su cuaderno el diagnóstico parcial de salida.

24. Si no es capaz de responder el diagnóstico parcial de salida, le recomiendo

volver al No. 3.

AL DOCENTE:

Se sugiere formar en grupos de 4 o 5 estudiantes máximo, para la lectura y realización

de los cuestionarios respectivos. El docente supervisa. Finalmente, realizar una

plenaria con todos, aclarar dudas, verificar respuestas y motivar a la participación.

UNIVERSIDAD METROPOLITANA DE HONDURAS

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