UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO DECANATO DE POSTGRADO SEDE BARCELONA NÚCLEO ANZOÁTEGUI PROPUESTA DE MEJORAS ORGANIZACIONALES EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DEL HOSPITAL DR LUIS RAZETTI DE BARCELONA BASADO EN REINGENIERIA DE PROCESOS Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de Magíster Scientiarum en Ingeniería de Mantenimiento Mención Gerencia de Seguridad y Confiabilidad Industrial. Autor: Ing. Reny Valdez Tutor: Ing. Jorge Guzmán MSc Barcelona, Septiembre 2008.
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UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO DECANATO DE ... · Capitulo I El Problema ... ¿ La estructura organizacional del ... Objetivos de la Propuesta, Fundamentos Teóricos, Estructura
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UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO DECANATO DE POSTGRADO
SEDE BARCELONA NÚCLEO ANZOÁTEGUI
PROPUESTA DE MEJORAS ORGANIZACIONALES EN EL
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DEL HOSPITAL DR LUIS RAZETTI DE BARCELONA BASADO EN REINGENIERIA DE
PROCESOS
Trabajo de Grado presentado como requisito parcial para optar al título de Magíster Scientiarum en Ingeniería de Mantenimiento Mención Gerencia de Seguridad y
Confiabilidad Industrial.
Autor: Ing. Reny Valdez
Tutor: Ing. Jorge Guzmán MSc
Barcelona, Septiembre 2008.
ii
DEDICATORIA
A Dios todo poderoso por ser la fuente de mi vida
A mis padres Luisa y Dionisio por su apoyo incondicional en todos mis logros.
A Sonia por acompañarme en la realización de esta meta.
A mis Hermano José, Carlos, Valentina por estar allí siempre conmigo.
A mis Compañeros de estudios por estar siempre compartiendo dudas especialmente
a Beatriz Brito y Juan Mendoza,.
iii
AGRADECIMIENTO
A Dios Padre Todo Poderoso por haberme permitido alcanzar otro objetivo
Profesional en mi vida.
A la COORDINADORA DE POSTGRADO Ing. Rossy Indriago, por su preocupación
hacia este curso en todo momento y por sus buenos consejos.
Al Ing Jorge Guzmán Por estar siempre a la orden cuando tuve algunas dudas y por
haber aceptado ser mi tutor
A mi amiga Danielle por haber compartido sus conocimientos para la realización de
este proyecto
iv
INDICE GENERAL Pp
Aprobación del Tutor …………………………………………………………... i
Dedicatoria………………………………………………………........................ ii
Agradecimiento …………………………………………………...........…….… iii
Índice de tablas…….…………………………………………….……………... vi
Índice de cuadros…….…………………………………………….………….... vii
Índice de gráficos……………………………………………………..……...… viii
Índice de figuras …………………………………………………..................... ix
Resumen ………………………………………………………………….…….. x
Introducción ………………………………………………………………...….. 01
Capitulo
I El Problema ………………………………………………………...………… 04
Objetivos de la Investigación ………………...……………...…………………. 10
Objetivo General ……………………………………………………..………... 10
Objetivos Específicos…………………………………………………………... 10
Justificación……………………………………………………………………. 11
Limitaciones……………………………………………….…..………..………. 13
II Marco Referencial …………………………………………………………… 14
Antecedentes de la investigación……………………………...…....………….. 14
Bases teóricas…………………………………………………………………. . 16
Glosario……………………………………………………………..…………... 30
III Marco Metodológico …………………………………………………..……. 33
Diseño y tipo de la Investigación……………………………………….…..…. 33
Operacionalización de variables………………………………………………... 36
Población y muestra ………………………………………………..…….……. 37
Técnicas e instrumentos para la recolección de datos …………………………. 38
v
IV Presentación y análisis de los resultados …………………………….…....... 41
Conclusiones y recomendaciones ………………………………………..…….. 67
VI Propuesta ……………………………………………………………………. 70
Presentación ……………………………………………………………………. 70
Justificación …………………………………………………………...……….. 71
Objetivos de la propuesta ………………………………………………………. 72
05 Resultado de la pregunta: ¿Esta de acuerdo con la infraestructura
del departamento de mantenimiento? …………………………...
47
06 Resultado de la pregunta: ¿Están dadas las condiciones HSI para
el desarrollo de las actividades? ………………………………...
48
07 Resultado de la pregunta: ¿Existe planificación de presupuesto
por parte de la gerencia? ……………………………….………
49
08 Resultado de la pregunta ¿Cree usted en al calidad de servicio ... 50
09 Resultado de la pregunta ¿Están cubiertas todas las plazas del
plazas del departamento?……...……………....…………...……
51
10. Resultado de la pregunta ¿Existe posibilidad de que la gerencia
del hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el
departamento? ……………………….……………..……………
52
ix
INDICE DE FIGURAS
Grafico Nº Nombre Pp 01 Curva de la Bañera ……………………..……………………… 21
02 Sistema de Retroalimentado ………………...………………… 26
03 Sistema de Retroalimentado …………………...……………… 27
04 Diagrama causa efecto………………………………………… 53
05 Estructura actual ………………………………….…………… 80
06 Estructura Propuesta ………………………………...………… 81
x
UNIVERSIDAD GRAN MARISCAL DE AYACUCHO DECANATO DE POSTGRADO
SEDE BARCELONA NÚCLEO ANZOATEGUI
PROPUESTA DE MEJORAS ORGANIZACIONALES EN EL DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO DEL HOSPITAL DR
LUIS RAZETTI DE BARCELONA BASADO EN REINGENIERIA DE PROCESOS
Tutor: Ing. MSc Jorge Guzmán
Autor: Ing. Reny Valdez
Año: 2008
RESUMEN La actual investigación tiene como fin, proyectar el Mejoramiento del Departamento de Mantenimiento del Hospital Dr Luis Razetti de Barcelona. Para esto, se llevó a cabo una investigación de tipo No Experimental de tipo Transversal Proyectivo, se definirá como Población a todo el personal del Departamento de Mantenimiento la Muestra estuvo representada por un 30 % de la población Esta investigación tiene como objetivo Proponer un procedimiento gerencial y vital, que permita administrar de una manera sistemática y de forma eficaz los recursos, para que se obtengan los objetivos y resultados planteados. El presente proyecto tiene como finalidad, proponer Mejoras organizacionales al departamento de mantenimiento con la finalidad de mejorar considerando que todo Hospital exitoso debe analizar, controlar y pronosticar las fallas de sus equipos y sistemas críticos (medico e industriales), para manejar en forma controlada y al menor costo posible, los periodos improductivos, así como minimizar los riesgos de eventos indeseados., utilizando para ello la metodología de Reingeniería apoyado en las normas Covenin 1980-89 relacionada con la productividad, Lo cual aportará grandes beneficios optimizando de manera eficiente el servicio. Para aplicar esta metodología se ejecutarán varias determinaciones que permitirán llegar al problema y así poder tomar medidas acordes para un mejor servicio Descriptores: Calidad, Gestión, Costos de Mantenimiento, , Unidad Funcional, Entorno Operacional, Tareas de Mantenimiento,.
1
INTRODUCCIÓN
Los Departamentos de Mantenimiento de los servicios de salud son los
responsables de conservar y mantener la Infraestructura y el Equipamiento en estado
seguro y funcional para la atención oportuna a los pacientes.
Desde la perspectiva de mantenimiento, en un ambiente clínico-hospitalario
converge una gran variedad de trabajos que demandan soluciones técnicas que van
desde situaciones relativamente sencillas y de índole artesanal, hasta aquellas
complejas que requieren conocimientos avanzados para comprender la alta tecnología
de algunos equipos médicos e industriales.
De acá que la organización del mantenimiento requiere de una amplia variedad
de habilidades técnicas entre su personal, las cuales deben ser reforzadas y
actualizadas constantemente como un plan de capacitación dirigido especialmente al
personal que conforma el Departamento de Mantenimiento e inyectarle mayor
presupuesto al departamento para la adquisición de repuestos para mejoras del
mantenimiento preventivo y correctivo .
Este panorama de la necesidad de mejorar la calidad del servicio,
presupuestos acordes y de capacitar se ve ampliado todavía más, si se toma en
cuenta que un porcentaje elevado de los accidentes y averías relacionados con
equipos de Atención Médica tienen su origen en errores cometidos por los
operadores. En otras palabras, una capacitación adecuada a los usuarios u operadores
reduce a la larga la incidencia de las fallas de equipos e instalaciones hospitalarias.
2
Aún cuando la capacitación de los usuarios y operadores de los equipos
médicos-hospitalarios es responsabilidad principal del Jefe de Servicios o
Departamento respectivo, también es responsabilidad de los departamentos de
Mantenimiento proporcionar la asistencia que sea necesaria para obtener el uso
eficiente, seguro, adecuado y oportuno de los equipos.
De lo anterior es evidente la importancia de la implementación de una
estrategia de Capacitación Sistemática al personal involucrado en la conservación de
las instalaciones y equipos y otras variables que tienen inherencia en los trabajos de
mantenimientos.
Por todos los motivos ya mencionados, se plantea las mejoras del
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO de una entidad hospitalaria, como una
manera de adecuar las políticas y mecanismos que tiendan a hacer de los hospitales
entidades competitivas, por medio de los equipos biomédicos existentes y sus
instalaciones, mejorando o incluso reparando estos, para obtener servicios con calidad
tecnológica, señalándolos así como una entidades de calidad.
Poco a poco se debe ir tomando conciencia de lo que es el ordenamiento de este
departamento; y que al realizarlo, significará economía, eficiencia, continuidad en los
servicios, más larga vida en las instalaciones y equipos, y lo que es más importante, la
mejor atención al usuario.
Este proyecto se encuentra estructurado de la manera siguiente: Capítulo I : El
problema y sus generalidades, donde se desarrolla el planteamiento del problema, los
objetivos, justificación y las limitaciones. Capítulo II : Muestra los antecedentes de
3
la investigación, las bases teóricas, las bases normativas y el glosario. Capítulo III :
Menciona todo lo referente a la metodología a seguir para llevar a cabo cada uno de
los objetivos planteados tales como: Diseño y tipo de investigación,
operacionalización de las variables, población muestra, las técnicas e instrumentos
de la investigación para la recolección de datos, las técnicas de análisis de los datos,
la validez y confiabilidad. Capítulo IV: Presentación y Análisis. Capítulo V:
Conclusiones y Recomendaciones. Capítulo VI: Presentación, Justificación,
Objetivos de la Propuesta, Fundamentos Teóricos, Estructura de la Propuesta y
Factibilidad. Por último, se muestran las Referencias Bibliográficas y los Anexos.
4
CAPÍTULO I
EL PROBLEMA
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Al tiempo que la sociedad exige mayor calidad, seguridad, transparencia y
respeto al medioambiente, las organizaciones están transformando sus modos de
operar, de concebirse y organizarse, para poder asumir estas exigencias y
transformarlas en resultados positivos.
Se pasa de una concepción teórica que consideraba las organizaciones mejores
y fuertes como aquellas caracterizadas por ser altamente jerarquizadas, con voluntad
de permanecer en las tradiciones, conservadoras, muy estables , cerradas y celosas de
si mismas, muy competitivas, con un capital importante, centradas en productos
tangibles, sin grandes desviaciones, reforzadas por instituciones grandes y similares, a
una concepción en que lo importante es la flexibilidad, la cooperación con otras
organizaciones similares, la importancia de la información y el conocimiento de las
personas, el servicio personalizado, la diversidad, la innovación , el aprendizaje
permanente y la participación activa de los usuarios.
Para toda Empresa u Organización Hospitalaria, sus recursos han de ser
representados por todos aquellos bienes, estrategias y suministros por medio de los
cuales las diversas unidades de trabajo podrán o no realizar sus actividades rutinarias
y normales para el cabal cumplimiento de la jornada diaria laboral, lo cual conduce
5
a decir que los recursos con que cuenta una empresa, forman parte directa y
primordial en el desempeño efectivo de sus actividades; bien sea a un nivel de
producción como de servicios.
El Mantenimiento está cambiando, el hombre ha inventado y ha venido
mejorando numerosas maquinarias, procesos, basándose en sus habilidades para
llegar a la demanda creciente de productos y servicios por parte de la sociedad. Estos
cambios son debido a un aumento de la mecanización, mayor complejidad de la
maquinaria, nuevas técnicas de mantenimiento y un nuevo enfoque de la organización
y de las responsabilidades del mismo y ante la común complejidad de las operaciones
en las industrias de hoy día, resulta necesario crear métodos claros que guíen hacia
una efectiva solución de los problemas, que tiene mayor impacto sobre las pérdidas
de producción, costos de mantenimiento y en general sobre la confiabilidad
operacional de los sistemas, instalaciones, equipos y dispositivos.
Dentro de la estructura organizativa del Hospital Dr. Luis Razetti, se encuentra
el Departamento de Mantenimiento, el cual cuenta con diferentes secciones
departamentales, tales como la sección de electromedicina, plomería, conservación de
infraestructura, refrigeración, mecánica y electricidad y además de estos, también se
encarga de la supervisión del Oncológico y Anexo Pediátrico de Barcelona, lo cual
se transforma en un complejo hospitalario, que tiene la misión de coordinar y
ejecutar todo lo referente al mantenimiento de los equipos médicos e industriales.
6
En la tabla N°.1 se hace una representación sintetizada de los problemas, los
cuales han venido afectando los servicios operativos y administrativos en general del
Hospital Dr. Luís Razetti por frecuentes roturas de tuberías, Equipos industriales y
Médicos paralizados, razón por la cual han aumentado las intervenciones para
corregir las fallas. De igual forma se mencionan las causas de los problemas, los
pronósticos de no tomar las acciones necesarias para corregir las desviaciones, y
finalmente se sugiere una propuesta para controlar el pronóstico.
Tabla No. 1. Diagnóstico del problema.
SÍNTOMAS CAUSAS PRONÓSTICO CONTROL AL
PRONÓSTICO
.- Paradas frecuentes de
equipos médicos e
industriales.
.- Disminución de los
tiempos operativos.
.- Atrasos en diferentes
servicios.
Falta de adiestramiento.
Poca amigabilidad de los
equipos
Desconocimientos de los
equipos
Personal no calificado
Presupuesto mal
planificado
.- Rotura de tuberías
centrales de agua y vapor.
.- Indisponibilidad de la
máquina.
.- Cierre de servicios
.- Corrosión generalizada.
.- Contaminación del
sistema de lubricación de
equipos industriales.
.- Formular propuestas
para optimizar el
Departamento de
mantenimiento.
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
Con el pasar de los años, las áreas operativas han sufrido modificaciones y
expansiones en algunas de sus estructuras físicas. Aunado a esto, en los actuales
momentos se ha hecho una inversión de equipos de ultima generación a este
7
complejo mas no al departamento de Mantenimiento en general , y a pesar de la gran
disponibilidad por parte de la dirección general en cuanto al suministro de los
recursos requeridos para la ejecución del servicio de mantenimiento de los equipos
en las áreas administrativas y operacionales, se ha venido observando una notable
caída en los niveles de eficiencia y desempeño del recurso humano, un inadecuado
uso de los materiales y equipos; además de existir una carencia de planificación y
organización en los actuales métodos de trabajo y supervisión; lo que indica que los
recursos suministrados no están siendo dirigidos de manera adecuada. Esto debido a
la escasez de personal calificado, ya que el personal técnico no ha sido preparado o
capacitado, a medida que se invierte por parte del ministerio en equipos de alta
tecnología (tanto médicos como industriales) ni formal ni empíricamente.
El problema aun es mas grave porque un complejo Hospitalario tan
complicado como lo es este, donde se requiere personal de alta calificación para el
departamento de Mantenimiento las dificultades se hacen cada vez mayor, ya que el
nivel de escolaridad no permite progresar la instrucción o el perfeccionamientote de
las habilidades de la gran mayoría.
Aún más esta situación se agrava por la falta de incentivos que se tiene no
solo en este centro Hospitalario sino también en otros, tampoco se proveen los
recursos financieros, con los cuales se tienen que adquirir materiales de consumo,
partes de equipos y repuestos y otros insumos. También hay que hacer énfasis que no
existen políticas o si se puede llamar una cultura de contratación a terceros, para el
mantenimiento de equipos médicos e industriales, por lo que a través de los años lo
que ha traído es deterioro de nuestros activos, incumplimiento, incapacidad,
negligencia que hay. Tampoco se dispone de inventarios técnicos, registro de
8
reparaciones, lo cual ha traído consigo una notable disminución de los niveles de la
calidad del servicio de mantenimiento.
Cuando se quiere saber si una propuesta de Mejoras Organizacionales de
mantenimiento está cumpliendo con las necesidades reales de una empresa, deberían
existir Criterios de Mantenimiento , métodos de trabajo, Calidad de Servicio,
adecuados métodos de trabajo, Políticas de Mantenimiento, Políticas de
reclutamiento y selección de personal, en fin tiene que existir un servicio acorde con
las exigencias de un Hospital Tipo IV, como lo es el Hospital Dr. Luís Razetti de
Barcelona, uno de los más importante de este Estado.
Para realizar este tema y deduciendo que Este Centro Hospitalario es uno de
los mas críticos del país, se propone esta investigación titulada “Propuesta de
Mejoras Organizacionales del Departamento de Mantenimiento (2007)”.
Para lograr alcanzar niveles de calidad acordes con las exigencias de la empresa y
poder obtener planes eficientes, tanto de trabajo como de supervisión, es necesario
efectuar un estudio que permita obtener resultados favorables, además de alcanzar las
metas y objetivos trazados, mediante el uso de diversas técnicas de ingeniería.
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FORMULACIÓN
¿Cuáles estrategias se podrán proponer para las mejoras organizacionales de
Mantenimiento en el Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona?
SISTEMATIZACIÓN
¿Cómo se diagnosticará la organización o el proceso actual de Mantenimiento?.
¿Qué herramientas se pueden usar para analizar las fallas o debilidades en el
manejo organizacional de Mantenimiento actual?
¿Cuáles serán las razones técnicas para la realización o la presentación de la
propuesta de Mejoras de las Mejoras organizacionales del Departamento De
Mantenimiento?
10
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
Objetivo General
Proponer mejoras organizacionales en el Departamento de Mantenimiento del
Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, basado en Reingeniería de Procesos (2007)
Objetivos Específicos
• Realizar un diagnóstico de la situación actual de la Organización de
Mantenimiento
• Analizar los factores externos e internos que inciden en el departamento de
Mantenimiento
• Elaborar Propuesta de Mejoras Organizacionales en el Departamento de
Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, basado en
Reingeniería de Procesos
11
JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIÓN
Justificación Teórica
La Reingeniería es “empezar de nuevo“; abandonar procedimientos
establecidos hace mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para
crear el producto o servicio de una organización y entregar valor al cliente. Es la
revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimientos, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez“.
Justificación Práctica
Los beneficios de las mejoras organizacionales en el Departamento de
Mantenimiento proporcionarán la evaluación de las actividades del mantenimiento,
permitir tomar decisiones y establecer metas, procedimientos, para la selección del
sistema de mantenimiento a emplear en los activos fijos hospitalarios. Con la
posibilidad de utilizar conjuntamente los patrones de fallos y variables como
seguridad, afectaciones, calidad, utilización, frecuencia de roturas y tiempo en la
selección de alternativas de mantenimiento. El principal objetivo del procedimiento
que se propone es garantizar la máxima disponibilidad del equipamiento, con un
óptimo empleo de recursos.
Crear responsabilidad en todas las áreas o secciones operativas que
permitirán mantener un buen control de las unidades operativas y una atención
personal fluida con todos nuestros pacientes familiares y personales que hace vida día
a día en este centro hospitalario.
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Justificación Metodológica
Los beneficios de la metodología de reingeniería ayudan a diseñar estrategias
para manejar los factores del proceso que afectan a la organización de Mantenimiento
en donde el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su producto y
sobre cómo funciona: ¿Por qué hacer lo que se está haciendo y por qué lo hacen de
esta forma?“ La reingeniería no da nada por sentado, se olvida de lo que es y se
centra en lo que debería ser, por lo que es fundamental esta orientación hacia los
procesos, superando las barreras organizacionales y departamentales que todavía
existen.
13
LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN
Un aspecto que se pudiera considerar como limitante o barrera de esta
investigación, es el hecho de que la información que se requiera sobre la
organización del Hospital y el ente rector de salud en el estado, es data histórica que
en la Administración Pública se considera confidencial.
14
CAPÍTULO II
MARCO REFERENCIAL
ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
González y Sánchez (2002), en su trabajo de grado “Optimización del sistema
logístico de almacenamiento para la unidad de mantenimiento del hospital Central de
Valera Dr Pedro Emilio Lovera se propusieron como objetivo general elaborar una
propuesta de mejoras para el sistema de almacenamiento de la unidad de
mantenimiento. Para ello realizaron un diagnóstico e identificaron los factores que
limitaban el óptimo funcionamiento de la unidad de mantenimiento, a través de la
aplicación de un instrumento basado en los requerimientos de la norma COVENIN
1980-89, en las áreas de distribución de planta. Mantenimiento e higiene y seguridad
industrial. Los autores concluyeron que la productividad de las áreas evaluadas son
deficientes, repercutiendo notoriamente en el servicio que ofrece la unidad objeto de
estudio. En este sentido los mismos propusieron implantar formatos en el proceso de
almacenamiento, para mejorar la programación y control de suministros, así como la
redistribución física del área del almacén para optimizar lo recorridos
Ávila (2005), en su trabajo de grado “Gestión de Mantenimiento en la
Estación de Bombeo Guanta, de la Empresa Hidrológica del Caribe C.A.”, realizó
una investigación de tipo Descriptiva, Aplicada y de Campo para de esta forma
estudiar las condiciones de los equipos que conforman la estación y se observaron las
actividades administrativas de la gestión de mantenimiento, información a partir de la
cual se pudo diagnosticar la situación actual. Seguidamente, se determinaron las fallas
15
en la gestión de mantenimiento, ejecutando los pasos que indica el Proceso de
Jerarquización Analítica (AHP), para lo cual primeramente se analizaron los aspectos
de la gestión: Recursos, Administración, Planificación y Control. Luego, se
definieron los aspectos más resaltantes de cada uno, con la finalidad de compararlos
entre sí y establecer, a partir de la Matriz de Comparación por Pares, la
predominancia de unos sobre otros. A partir de esta información, se elaboraron
estrategias para solventar los problemas detectados y jerarquizados como más
relevantes. Las mismas están direccionadas hacia el mejoramiento de la gestión de
mantenimiento en la Estación de Bombeo Guanta, para mejorar la calidad del
servicio que la misma presta a la comunidad de Guaraguao, donde se encuentra
ubicada.
16
BASES TEÓRICAS
Para el desarrollo de toda propuesta se requiere de toda la información
necesaria de tipo bibliográfica para sustentarla y hacer todos los basamentos posibles
que se necesiten para darle coherencia, sobre todo para complementar el tema del que
se está hablando, en el caso particular se tomará en cuenta extracto de algunas
publicaciones obtenidas en libros, revistas técnicas o en las páginas oficiales de las
diferentes empresas de servicios que ponen a disposición este tipo de información en
Internet. A continuación algunas de las Bases Teóricas de más interés en esta
propuesta.
REINGENIERIA
Según Michael Hammer & James Champy establecen la siguiente definición
formal: Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fundamental: Al emprender la reingeniería, el individuo debe hacerse las preguntas
más básicas sobre su producto y sobre cómo funciona: ¿”Por qué hacemos lo que
estamos haciendo y por qué lo hacemos de esta forma”? La reingeniería no da nada
por sentado, se olvida de lo que es y se centra en lo que debería ser.
Radical: Rediseñar desde la raíz, descartando todas las estructuras y procedimientos
existentes e inventar maneras enteramente nuevas de realizar el trabajo.
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Espectacular: La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o
incrementales, sino de dar saltos gigantescos en rendimiento.
Procesos: La reingeniería se fundamenta y se lleva a cabo sobre los procesos de la
empresa. Es fundamental esta orientación hacia los procesos, superando las barreras
organizacionales y departamentales que todavía existen.
Características de la reingeniería.
Basándonos en la experiencia vivida por las distintas empresas que se han
“embarcado” en la Reingeniería, aparecen los siguientes aspectos comunes:
• Los empleados toman decisiones: La toma de decisiones se convierte en
parte del trabajo; ya no se acude al superior jerárquico sino que se asumen
decisiones.
• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: El trabajo es dividido en
función de lo que es necesario hacer. De este modo, los procesos se aceleran,
ya que muchas tareas se realizan simultáneamente y se evitan repeticiones,
que es la gran causa de las demoras.
• Los procesos tienen múltiples versiones: Normalmente hacen falta múltiples
versiones de un mismo proceso, cada una sintonizada con los requisitos de
diversos clientes y situaciones.
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Fases de la reingeniería.
En la aplicación de un proyecto de reingeniería, el equipo de trabajo se
enfrenta a las siguientes cuatro (4) fases:
1 Planificación
2 Análisis
3 Rediseño
4 Implementación
1. Planificación:
En esta primera etapa se identifican y determinan los procesos, así como las
relaciones entre los mismos. Resulta de gran ayuda el empleo de diagramas de flujo.
A continuación se seleccionan aquellos procesos que se van a rediseñar y en qué
orden se va a llevar a cabo. Existen, con este fin, tres (3) criterios de selección:
• Disfunción en procesos: Procesos que funcionan mal o son incorrectos y
conocidos por los Problemas y dificultades que presentan.
• Procesos claves o críticos, de gran importancia para el cliente.
• Oportunidades de éxito y factibilidad: Procesos que resultan interesantes por
motivos de rentabilidad, ingresos, costes, equipo de trabajo que lo lleva a
cabo, etc.
19
En esta fase, se constituye además el equipo de reingeniería (que es el grupo de
empleados clave que se encargará de dirigir y posibilitar el proceso de reingeniería).
2. Análisis del proceso:
Es necesario comprender el proceso objeto de la reingeniería, y poder
responder a preguntas del tipo ¿cuál es el objeto de este proceso?, ¿qué efectos
produce?, ¿en qué grado es bueno/malo este proceso?, ¿qué aspectos influyen en su
rendimiento?. Otro aspecto fundamental a considerar es la identificación de los
requisitos de los clientes a los procesos, así como los problemas con los que se han
podido encontrar. Para ello, se emplean distintas herramientas como cuestionarios,
Benchmarking (comparaciones con otras empresas) y la experiencia de los
empleados,etc.
3. Rediseño del proceso:
En esta tercera etapa comienza el rediseño, propiamente dicho. El equipo,
considerando los aspectos obtenidos en el análisis de la fase anterior, desarrolla un
primer boceto de cómo debería ser ese proceso en términos generales. La creatividad,
innovación y el ensayo de nuevos caminos es una característica fundamental en esta
etapa.
Una vez se ha decidido como será el proceso rediseñado, se planifica y
organiza de un modo minucioso este nuevo proceso. Es aconsejable en este punto,
seguir las siguientes indicaciones:
- Organizar el proceso pensando en las necesidades de nuestros clientes, esto es,
establecer los requisitos al proceso desde el punto de vista del cliente.
20
- El proceso debe ser claro y comprensible, debe poder seguirse y medirse.
4. Implementación.
Durante la implementación del nuevo proceso rediseñado y en función de los
resultados que se vayan obteniendo, se llevarán a cabo medidas correctivas y de
mejora.
Es de suma importancia lograr solucionar todos aquellos problemas y
oposiciones que puedan surgir, para garantizar así la aceptación e implicación de los
empleados.
Mantenimiento
Es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las
propiedades (inmuebles, equipos, instalaciones, herramientas, etc.), en condiciones de
funcionamiento seguro, eficiente y económico, previniendo daños o reparándolos
cuando ya se hubieran producido.
Para las diferentes actividades de Mantenimiento hay diferentes intensidades,
depende de la edad del equipo y de los años de uso, que
se puede describir en una característica de eficiencia. Para entender
esta dependencia se puede analizar la curva siguiente que representa un modelo para
la dependencia de la frecuencia de falla en relación con el tiempo de
aprovechamiento; esta curva se llama de vaso o de bañera. En esta curva hay tres (3)
etapas: (Ver figura Nº1)
21
Figura Nº 1
Curva de la Bañera
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
La primera fase se caracteriza por fallas debido a defectos de fabricación e
instalación; para un Hospital esta primera fase deberá ser cubierta con
la garantía de la empresa proveedora o instaladora del bien.
La segunda fase es normalmente el periodo donde la máquina trabaja sin
fallas, el caso de deficiencia es ocasional y por eso la frecuencia de falla es constante
por razones de estadística.
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La tercera fase se caracteriza por la edad del bien, y por eso las fallas típicas
son causadas por desgaste de los componentes del bien. Este porcentaje aumenta
hasta cierto nivel, cuando todos los componentes del bien son reemplazados.
Así cada equipo, cada instalación o planta física tiene su tiempo característico
de aprovechamiento, por ejemplo:
Instalaciones de una Caldera de 20 a 25 años.
Tubería de un Hospital -30 años
Equipo médico De 5 a 10 años.
Etc.
Cuando existe un buen Mantenimiento, esos tiempos de servicio o de
vida pueden prolongarse, siendo un factor económico importante para el Hospital, al
que se puede subdividir para efectos del Mantenimiento en:
• Infraestructura.
• Equipamiento.
• Instalaciones.
23
Filosofías del Mantenimiento
El estudio de la función mantenimiento se inicia con una definición de lo que
realmente significa mantenimiento, a fin de evitar los errores conceptuales.
Mantenimiento no es meramente un mantenimiento preventivo, aunque éste es un
aspecto muy importante. Mantenimiento no es lubricación, aunque lubricación es una
de sus funciones. En una forma más positiva, el mantenimiento es una ciencia desde
que su ejecución se encuentra en la mayoría de las ciencias. El mantenimiento es un
arte, porque problemas aparentemente idénticos, regularmente demandan acciones
diferentes. Además el mantenimiento es una filosofía porque debe ser ajustado a las
necesidades operacionales, así mismo debe tener sus objetivos bien claros y
encaminados a evitar las paradas forzosas. Con relación a este aspecto, Bradley
(1896) sostiene que:
El mantenimiento puede ser considerado como un sistema lógico y probado
con el que, es posible obtener una eficiencia máxima y la continua disponibilidad de
operación del equipo, con el que se intenta prevenir las fallas y los paros imprevistos
de la máquina, ejecutando ajustes y reparaciones, antes de presentarse interrupciones
del servicio.
Objetivos Fundamentales del Mantenimiento
La contribución de mantenimiento y la obtención de los beneficios de la
empresa se logran a través de sus objetivos y variables que dependen entre otros
factores, del tipo de planta industrial, la posición y el papel que juega el
mantenimiento en la empresa; es decir, de un conjunto de factores y características
24
intrínsecas de cada empresa. Entre esos objetivos fundamentales de una organización
de mantenimiento se tienen los siguientes:
• Incremento de los márgenes de rentabilidad de la organización.
• Disminución de pérdidas de gas.
• Mejor ambiente de trabajo, menos accidentes e incidentes.
• Aumento de la calidad y productividad.
• Aprovechamiento del poder calorífico del combustible.
• Garantizar la seguridad del personal y de las instalaciones.
Responsabilidades del Mantenimiento
La significación de la función mantenimiento y por ende su responsabilidad
dentro de la dinámica operativa de la empresa se evidencia cuando se visualiza la
magnitud de los bienes que posee ésta. De allí se tienen las siguientes
responsabilidades:
• Establecer y aplicar normas y procedimientos ajustados a las condiciones y
requerimientos tanto internos como externos (nacionales e internacionales) en la
ejecución del mantenimiento.
• Adiestrar efectiva y eficientemente los recursos para realizar las actividades de
mantenimiento según requerimientos.
• Planificar y programar la ejecución de trabajos para reducir el tiempo de parada
de los sistemas de producción, asegurar la alta calidad de las reparaciones y
garantizar una distribución eficiente de la mano de obra.
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• Desarrollar nuevos procedimientos de mantenimiento que sean mejorables y que
tiendan a reducir los tiempos de las reparaciones y paradas de equipos; Así como
también el efecto de las paradas por mantenimiento sobre la producción.
• Analizar y determinar continuamente el grado de obsolescencia de los equipos e
instalaciones, de tal manera que sean reemplazados en forma oportuna y
económicamente aceptable.
El Hospital es un conjunto de elementos humanos, materiales, y tecnológicos
organizados adecuadamente para proporcionar asistencia médica preventiva, curativa
y de rehabilitación, a una población definida, en las condiciones de
máxima eficiencia y de óptima rentabilidad económica.
El trabajador y el paciente deben permanecer en condiciones óptimas
garantizadas por el diseño y Mantenimiento adecuado de las instalaciones
del Hospital, que a su vez tendrá que estar dentro de una Organización
Sanitaria superior y comprenderá la formación de personal sanitario, así
como la investigación y desarrollo".
La Empresa Hospital.
Haciendo un paralelo entre las definiciones de Empresa y Hospital, se
encuentran puntos comunes como los que a continuación se indican:
Conjunto de elementos humanos y materiales.
Actividades coordinadas
Organización adecuada.
Asistencia médica.
Productividad de máxima eficiencia.
26
Formación de personal sanitario.
Investigación y desarrollo (Innovación).
Esto da lugar a la conclusión que el Hospital es una Empresa compleja cuya
dedicación es la Asistencia Médica o Atención de Servicios de Salud, enmarcado
dentro de un Sistema retroalimentado como el que se muestra en las figuras adjuntos
Nº2 y Nº.3
Figura Nº 2.
Sistema retroalimentado
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
27
Figura Nº 3
Sistema retroalimentado
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
28
Objetivos del mantenimiento hospitalario
El objetivo final del Hospital es la Atención de Servicios de Salud y hacia ese
fin deben dirigirse todas las actividades del Mantenimiento Hospitalario, teniendo en
cuenta los siguientes aspectos:
Aspecto técnico, con el cual se llega a cumplir el objetivo inmediato de conservar la
infraestructura, equipamiento e instalaciones del Hospital, en condiciones de
funcionamiento seguro, eficiente y confiable, para no interrumpir los Servicios.
Aspecto económico, con el cual se llega al objetivo básico del Mantenimiento, o sea
el de contribuir, por los medios disponibles a sostener lo más bajo posible el costo de
operación del Hospital.
Estos dos aspectos del Mantenimiento, que se dan en cualquier Empresa, se
verán acrecentados grandemente con el objetivo social en el caso de los Hospitales.
Aspecto social, para el Sector Salud, una falla técnica que repercute en el paciente,
no se puede calcular inmediatamente como valor dado en dinero, hay solamente raros
casos donde es posible calcular una falla en el sentido del valor del dinero (cuando
una cadena de frío no funciona, se malogran las vacunas y medicamentos, en este
caso es posible calcular la pérdida económica). El término social se manifiesta
cuando debido a una falla del equipo se produce una pérdida de vida, o se agrava la
situación de salud en que ingresó el paciente; como casos concretos se puede citar la
falla de la válvula de ingreso del gas de anestesia o el mal funcionamiento de la cama
calentadora de bebes, que pueden dar resultados funestos, o el caso del paciente que
29
adquiere otra enfermedad dentro del Hospital por una falla en el equipo de
esterilización.
30
GLOSARIO
Para definir los términos que se presentarán a continuación, se consultaron
diferentes materiales de apoyo, tales como textos, manuales, documentos no
publicados, apuntes productos de jornadas de trabajo, presentaciones y otras fuentes.
Activo: Todo objeto o bien que se caracteriza por tener un valor intrínseco y está
constituido por máquinas, equipos, herramientas, instalaciones, edificios, vehículos y
otros bienes de inversión, que tienen una función específica en la operación de una
empresa.
Adiestramiento: Proceso de instrucción a corto plazo, organizado y sistemático,
mediante el cual el personal adquiere conocimientos, técnicas y habilidades con una
finalidad definida.
Calidad: Consiste en satisfacer las necesidades del cliente y considera todas las
etapas del proceso productivo (calidad en el servicio, calidad en la producción,
calidad en la gestión y calidad en el producto).
Confiabilidad: Probabilidad que tiene un elemento, equipo, sistema o instalación de
cumplir con la función para la cual fue diseñado, dentro de un contexto operacional
específico y un tiempo determinado.
Consecuencia: Resultado obtenido por la ocurrencia de una desviación en la
operación normal de un proceso. Mide el grado de severidad que pueden ocasionar
los daños a las personas, a los bienes y perjuicios por paralización de la producción
como consecuencia de un incidente.
31
Daño: Pérdida de vidas humanas, lesiones corporales, perjuicios materiales y
deterioro grave del medio ambiente, como resultado directo o indirecto, de las
propiedades tóxicas, inflamables o explosivas de las sustancias peligrosas.
Disponibilidad: Probabilidad de que un equipo se encuentre en condiciones de
cumplir su misión, en un instante cualquiera.
Falla: Disminución o pérdida de la función del componente con respecto a las
necesidades de operación que se requieren para un momento determinado. Es la
incapacidad de cualquier elemento físico de satisfacer un criterio de funcionamiento
deseado.
Gestión: Administración de un negocio con el fin de obtener los mejores resultados
financieros en el cumplimiento de los objetivos fijados con anterioridad.
Inspección: Verificación, medida y prueba de las características del equipo para
determinar su aceptabilidad, registrando los resultados obtenidos.
Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las
cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Reingeniería: Es “empezar de nuevo”; abandonar procedimientos establecidos hace
mucho tiempo y examinar otra vez el trabajo que se requiere para crear el producto o
servicio de una organización y entregar valor al cliente.
Riesgo: Nivel final ponderado de un equipo, sistema o instalación en una matriz que
determina el grado de pérdida potencial, asociada a un evento con probabilidad no
despreciable de ocurrencia en el futuro.
32
Seguridad: Se refiere a las condiciones de trabajo de las empresas e instalaciones
para evitar que se produzcan fallas en los mecanismos y en el comportamiento de las
personas, que ocasionen daños materiales, lesiones a los trabajadores o
contaminación ambiental.
Servicio: Un servicio es el resultado de llevar a cabo necesariamente al menos una
actividad en la interfaz entre el proveedor y el cliente y generalmente es intangible.
Sistema: El conjunto de elementos definidos por cada uno de sus atributos y
relacionados entre sí por medio de vínculos para lograr determinados objetivos,
dentro de un cuadro de limitaciones definidas.
33
CAPÍTULO III
MARCO METODOLÓGICO
DISEÑO Y TIPO DE LA INVESTIGACIÓN
DISEÑO DE LA INVESTIGACION
Según Arias F. (2006), el diseño de investigación es la estrategia general que
adopta el investigador para responder al problema planteado.
El tipo de diseño de la investigación se refiere a la estrategia utilizada para la
recolección de datos, entendiéndose como datos los hechos que el investigador
observará y registrará, bien sea de manera específica, directa o por medio de
instrumentos
La Investigación no Experimental de tipo transversal, según Hernández
Sampieri R. (2006), establece que los diseños de investigación transversales
recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único sin manipular las variables,
ya que se observan los fenómenos tal y como se dan en el contexto natural para
después analizarlos.
34
SEGÚN EL PROPÓSITO:
Según Águedo Hernández (2004), la Investigación Aplicada es una actividad
que tiene por finalidad la búsqueda y consolidación del saber, y la aplicación de los
conocimientos para el enriquecimiento del acervo cultural y científico, así como la
producción de tecnología al servicio del desarrollo integral del país.
Esta investigación se puede clasificar como Aplicada, ya que los resultados
obtenidos en este trabajo pueden servir para implementar acciones destinadas a
enfrentar el problema; además se empleará la metodología de reingeniería del
proceso, que permitirá dar soluciones a los problemas de organización de
Mantenimiento.
SEGÚN EL NIVEL DE CONOCIMIENTO:
Según Arias F. (2006) La Investigación Descriptiva consiste en la
caracterización de un hecho, fenómeno, individuo o grupo, con el fin de establecer su
estructura o comportamiento. Los resultados de este tipo de investigación en un nivel
intermedio en cuanto a la profundidad de los conocimientos se refieren.
Los estudios descriptivos miden de forma independiente las variables y aún
cuando no se formulen hipótesis, tales variables aparecen enunciadas en los objetivos
de investigación.
35
Esta Investigación es Descriptiva, porque se hace necesario identificar los
problemas que presentan los procesos, lo cual llevará a verificar e identificar el
porcentaje de errores, definir las causas y ofrecer una solución para la mejor
organización y actualización del proceso.
SEGÚN LA ESTRATEGIA QUE USA EL INVESTIGADOR
Según Ramírez (1999) la Investigación de Campo puede ser extensiva, cuando se
realiza en muestras y en poblaciones enteras e intensivas cuando se concentran en
casos particulares, sin la posibilidad de generalizar resultados.
De acuerdo con el tipo de estrategia metodológica utilizada, la investigación
puede clasificarse como una combinación de estrategia de campo y documental, ya
que se trata de recabar el máximo de información disponible o accesible para el
análisis del problema y,a la vez, se basa en métodos que permiten recoger datos en
forma directa de la realidad en estudio, es decir, datos primarios.
Una organización de mantenimiento de un hospital es un conjunto de actividades programadas dentro de una estructura y dentro de un determinado período de tiempo, con la finalidad de lograr que cumplan sus objetivos de asegurar la disponibilidad de los equipos médicos y básicos y de la planta física para cuando sean requeridos para la atención oportuna de los pacientes del establecimiento de salud.
Para el Hospital, es la acción aplicada a un equipo o sistema a fin de mantener su continuidad operacional. El mismo, es ejecutado en la mayoría de los casos con el activo en servicio sin afectar su operación natural.
Organización. Estructura
Recurso humano
Control Registros de fallas
Planificación frecuencias de fallas
Analizar las causas que
generan debilidades del
mantenimiento.
Calidad de servicio
Tiempo de espera del paciente
Cantidad de pacientes atendidos
Presupuestos Costo (MMBs.) / año Elaborar Propuesta Para
mejorar la organización
de Mantenimiento del
Hospital Dr. Luís Razetti
Seguridad. Riesgos industriales
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
36
37
Considerando las técnicas e instrumentos de investigación que se emplearon
para la recolección de datos, la unidad de estudio será el personal de Mantenimiento
del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona.
Población
De acuerdo a los planteamientos de Hernández Sampieri, Roberto y otros
(2000, pág. 203), una población es el conjunto de todos los procesos que concuerdan
con una serie de detalles, sobre la cual se pretende generalizar los resultados de una
investigación.
Para MORLES (1994), “la población o universo se refiere al conjunto para el cual
serán válidas las conclusiones que se obtengan: a los elementos o unidades (personas,
instituciones o cosas) involucradas en la investigación”.
Población: La población está conformada por todos los trabajadores que laboran
en el Departamento de Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona,
con un total de cien (100) personas.
Para MORLES (1994) “La muestra es un sub conjunto representativo de un
universo o población”.
Muestra: Se tomó una muestra aleatoria del treinta por ciento (30%) ya que
según el autor en los estudios sociales, con tomar este porcentaje se tendría una
muestra un nivel elevado de representatividad de la población del personal de
38
Mantenimiento del Instituto Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti De
Barcelona, por ser este valor representativo.
TÉCNICAS E INTRUMENTOS PARA RECOLECCIÓN DE DATOS
Las técnicas son particulares y específicas de una disciplina, por lo que sirven
de complemento al método científico, lo cual posee una aplicabilidad general. La
aplicación de una técnica conduce a la obtención de información, la cual debe ser
guardada en un medio material, de manera, que los datos puedan ser recuperados,
procesados, analizados e interpretados posteriormente. A dicho soporte se le
denomina instrumento.
Un instrumento de recolección de datos es cualquier recurso, dispositivo o
formato (en papel o digital), que se utiliza para obtener, registrar o almacenar
información.
Técnicas:
Observación Directa
Según Arias F (2006),la observación es una técnica que consiste en visualizar
o captar mediante la vista, en forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o
situación que se produzca en la naturaleza o en la sociedad, en función de unos
objetivos de investigación preestablecidos. La observación se realizará visitando las
áreas de trabajos y al personal involucrado en el mismo (p.69)
39
Ésta se basará en familiarizarse diariamente con los procedimientos de trabajo,
actividades, herramientas, equipos y personal que funcionan en el departamento.
Instrumentos
Entrevistas
Consistirán en dialogar con personas que forman parte de la unidad de
análisis o que son fuentes de información, para recopilar datos importantes sobre el
evento en cuestión.
Encuesta
Este método consistirá en obtener información de las personas mediante un
interrogatorio “cara a cara”, sobre opiniones, actitudes o sugerencias
40
PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE DATOS
Para procesar y analizar los datos efectivamente, de manera tal que produzcan
el resultado de confiabilidad deseado en cuanto a organización de mantenimiento se
refiere, se hace uso de :
Diagrama Causa Efecto: Es un gráfico que permitirá mostrar la relación
sistemática entre los resultados de un proceso y sus causas. De igual manera, en el
presente proyecto se utilizará para identificar causas desde distintas categorías
aplicadas a la investigación, que inciden en la generación y/o agravamiento del
problema existente en el Departamento.
Norma Covenin 1980-89: La Norma Covenin evaluará la productividad
cuantitativamente en base a lo resultados obtenidos en la aplicación de la misma, se
identificaran las áreas críticas o deficientes para luego proceder a efectuar mejoras en
el Departamento:
Documentos y Registros: Comprende la información histórica del comportamiento
del equipo o sistema.
41
CAPÍTULO IV
PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
La propuesta de las mejoras Organizacionales al Departamento de
Mantenimiento Del Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona, se ejecutó en sus propias
instalaciones, en el mes de Enero del año 2008.
La investigación se realizó sobre la base de la metodología De Reingeniería
apoyada en la Norma COVENIN 1980-89.
A continuación se presenta la forma de aplicación de la metodología para
alcanzar los objetivos propuestos.
42
Diagnóstico de la situación actual Del Departamento de Mantenimiento Del
Hospital Dr. Luís Razetti de Barcelona.
La preocupación de la situación actual del departamento de Mantenimiento
partió de los resultados relacionados con el cuestionario aplicado, que se presenta a
continuación en las respectivas tablas y que se obtuvieron mediante cálculos de las
frecuencias absolutas y relativas al aplicar las encuestas, realizadas a los Empleados
de las cuales se eligieron 30 encuestas al azar. Se tomaron 30 ya que la muestra
aleatoria es del treinta por ciento (30%) ya que según el autor en los estudios
sociales, con tomar este porcentaje se tendría una muestra un nivel elevado de
representatividad de la población del personal de Mantenimiento del Instituto
Mantenimiento del Hospital Dr. Luís Razetti De Barcelona, por ser este valor
representativo.
Ítem Nº 1. ¿Conoce usted la misión y la visión del departamento de mantenimiento? Cuadro Nº 1.
Categorías F.a Si 06 No 24
Total 30 Nota: Elaborado por el Gráfico Nº 1. Resultados de la pregunta: ¿Conoce usted y Valores?. Nota: Elaborado por el
Análisis. Mediante lo resultados de la tabla
el personal que labora en el Departamento de M
es la visión y la misión
información sobre la misión y
propias actividades. E
repuestas dada por lo encuestado, que fue según la categoría NO.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
¿Conoce usted la misión y la visión del departamento de
f.r F.r 0,2 20 0,8 80 1,0 100
aborado por el autor (2008).
Resultados de la pregunta: ¿Conoce usted que el departamento tenga misión
aborado por el autor (2008)..
Mediante lo resultados de la tabla Nº 3 y el Gráfico Nº
el personal que labora en el Departamento de Mantenimiento no tienen idea de lo que
misión del mismo, lo que indica que el personal no ha tenido una
información sobre la misión y visión del mismo genera un desinter
tividades. Esto se observa en relación porcentual relativa
por lo encuestado, que fue según la categoría NO.
F.a f.r F.r
43
¿Conoce usted la misión y la visión del departamento de
que el departamento tenga misión , visión
1, se infiere que en
antenimiento no tienen idea de lo que
lo que indica que el personal no ha tenido una
genera un desinterés dentro de su
porcentual relativa del 80% de las
Si
No
Ítem 2: ¿Conoce usted las políticas del Cuadro Nº 2.
Categorías F.a Si 02 No 28
Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 2. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento?
Nota: Elaborado por el Análisis. Se refiere a
las políticas de Mantenimiento
94% de las respuestas dada
que hay que resolver la situación.
0102030405060708090
100
F.a
: ¿Conoce usted las políticas del departamento de mantenimiento?
f.r F.r 0,06 06 0,94 94 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta:¿Conoce usted las políticas del departamento de mantenimiento?
aborado por el autor (2008).
Se refiere a la tabla Nº 4 y gráfico Nº 2. En el departamento no
antenimiento; Esto se observa en la relación porcentual relativa
puestas dada por los encuestados, en la categoría NO, l
que hay que resolver la situación.
F.a f.r F.r
44
departamento de mantenimiento?
¿Conoce usted las políticas del
n el departamento no se conocen
sto se observa en la relación porcentual relativa del
la categoría NO, lo que implica
Si
No
Ítem Nº 3 ¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es apropiada para su funcionamiento?.
Cuadro Nº 3.
Categorías F.a Si 03 No 27
Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº3. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento es apropiada para su f
Nota: Elaborado por el
Análisis. Mediante la tabla
determinado que el 90% del personal del departa
estructura organizacional
ha traído como consecuencia desobediencia a la ho
a veces se termina en una
0102030405060708090
F.a
¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es apropiada para su funcionamiento?.
f.r F.r 0,1 10 0,9 90 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta:¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es apropiada para su funcionamiento?
aborado por el autor (2008).
Mediante la tabla Nº 5 y gráfico Nº 3, se infiere que lo
determinado que el 90% del personal del departamento no está
estructura organizacional actual para el buen funcionamiento del
ha traído como consecuencia desobediencia a la hora de realizar el trabajo
a veces se termina en una anarquía.
F.a f.r F.r
45
¿La estructura organizacional del departamento de mantenimiento es
¿La estructura organizacional del uncionamiento?
que los encuestados han
tá de acuerdo con la
del mismo, por lo que
ra de realizar el trabajo por lo que
Si
No
Ítem 4: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal? Cuadro Nº 4.
Categorías F.a Si 01 No 29
Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº 4. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento para la selección del personal?.
Nota: Elaborado por el Análisis. Según la tabla
determinado que el 97% del personal sostiene que la gerencia del departamento no es
tomada en cuenta a la hora de la selección del personal
el ingreso de personas no
funciones destinadas.
0102030405060708090
100
F.a
: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal?
f.r F.r 0,03 03 0,97 97 1,0 100
008).
Resultados de la pregunta: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal?.
aborado por el autor (2008).
la tabla Nº 6 y grafico Nº 4, e refiere que lo encuestado han
determinado que el 97% del personal sostiene que la gerencia del departamento no es
tomada en cuenta a la hora de la selección del personal teniendo como consecuencia
el ingreso de personas no aptas según el perfil que se necesita para cumplir con las
funciones destinadas.
F.a f.r F.r
46
: ¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento
¿Es tomada en cuenta la Gerencia del departamento de mantenimiento para la selección del personal?.
4, e refiere que lo encuestado han
determinado que el 97% del personal sostiene que la gerencia del departamento no es
teniendo como consecuencia
aptas según el perfil que se necesita para cumplir con las
Si
No
Ítem Nº 5: ¿Esta de acueMantenimiento? Cuadro Nº 5.
Categorías F.a Si 01 No 29
Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº 5. Resultados de la pregunta:del Departamento de M
Nota: Elaborado por el Análisis. Según la tabla
infieren que no están de
encuentran realizando sus labores
un medio ambiente de trabajo adecuado el cua
mejor desarrollo de sus labores
0102030405060708090
100
F.a
: ¿Esta de acuerdo con la infraestructura del Departamento de
f.r F.r 0,03 03 0,97 97 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta:¿Esta de acuerdo con la infraestructura del Departamento de Mantenimiento?
aborado por el autor (2008).
. Según la tabla Nº 7 y el gráfico Nº 5, los resultados indican que el 97%
infieren que no están de acuerdo con la infraestructura (talleres, oficinas) donde se
encuentran realizando sus labores por lo que el departamento no esta en sintonia con
un medio ambiente de trabajo adecuado el cual no permite que el personal tenga
mejor desarrollo de sus labores.
F.a f.r F.r
47
rdo con la infraestructura del Departamento de
rdo con la infraestructura
5, los resultados indican que el 97%
acuerdo con la infraestructura (talleres, oficinas) donde se
por lo que el departamento no esta en sintonia con
l no permite que el personal tenga
Si
No
Ítem Nº 6 : ¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?. Cuadro Nº 6
Categorías F.a Si 05 No 25
Total 30 Nota: El autor (2008 Gráfico Nº 6. Resultados de la pregunta:y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?.
Nota: Elaborado por el Análisis. Mediante la tabla
personal no tiene las condiciones de higiene y seguridad industrial para el desarrollo
de las actividades de Mantenimiento. E
relativa del 84% de las respuestas dadas p
por lo que genera enfermedades y accidentes para los trabajadores creando así
ausentismo laboral.
0102030405060708090
F.a
: ¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?.
f.r F.r 0,16 16 0,84 84 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta:¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de
aborado por el autor (2008).
. Mediante la tabla Nº 8 y gráfico Nº 6, se indica que en el departamento el
personal no tiene las condiciones de higiene y seguridad industrial para el desarrollo
de Mantenimiento. Esto se observa en la
relativa del 84% de las respuestas dadas por los encuestados, para
por lo que genera enfermedades y accidentes para los trabajadores creando así
F.a f.r F.r
48
: ¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de mantenimiento?.
¿Están dadas las condiciones de Higiene y Seguridad industrial para el desarrollo de las actividades del departamento de
que en el departamento el
personal no tiene las condiciones de higiene y seguridad industrial para el desarrollo
sto se observa en la relación porcentual
, para la categoría NO,
por lo que genera enfermedades y accidentes para los trabajadores creando así
Si
No
Ítem Nº 7. ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de mantenimiento la planificación de un presupuesto especial para esta unidad? Cuadro Nº 7.
Categorías F.a Si 01 No 29
Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 7. Resultados de la pregunta: ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de Mantenimiento la planificación de un presupuesto especial para esta unidad?
Nota: Elaborado por el
Análisis. Mediante la tabla
personal expresa que no exist
Mantenimiento una planificación de un presupu
mantenimiento; esto se observa en la relación porcentual relativa del 97% de las
respuestas dadas por los encuestado
0102030405060708090
100
F.a
¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de mantenimiento la planificación de un presupuesto especial para esta unidad?
f.r F.r 0,03 03 0,97 97 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta: ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de Mantenimiento la planificación de un presupuesto especial
aborado por el autor (2008).
. Mediante la tabla Nº 9 y grafico Nº 7, se infiere que en el departamento el
personal expresa que no existe por parte de la gerencia del D
Mantenimiento una planificación de un presupuesto especial para
esto se observa en la relación porcentual relativa del 97% de las
respuestas dadas por los encuestados, para la categoría NO.
F.a f.r F.r
49
¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de mantenimiento
Resultados de la pregunta: ¿Existe por parte de la Gerencia del departamento de Mantenimiento la planificación de un presupuesto especial
7, se infiere que en el departamento el
e por parte de la gerencia del Departamento de
esto especial para para la unidad de
esto se observa en la relación porcentual relativa del 97% de las
Si
No
Ítem Nº 8. ¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar? Cuadro Nº 8.
Categorías F.a Si 14 No 16
Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 8. Resultados de la pregunta:que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?
Nota: Elaborado por el Análisis. Mediante la tabla
personal no cree que la calidad del servicio que brinda el departamento pueda ser
mejorada , esto se observa en la relación po
dadas por los encuestado, para
0
10
20
30
40
50
60
F.a
¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?
f.r F.r 0,46 46 0,54 54 1,0 100
autor (2008).
Resultados de la pregunta:¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?
aborado por el autor (2008).
. Mediante la tabla Nº 10 y gráfico Nº 8 , se infiere que en el departamento el
personal no cree que la calidad del servicio que brinda el departamento pueda ser
mejorada , esto se observa en la relación porcentual relativa del 54% de las respuestas
or los encuestado, para la categoría NO.
F.a f.r F.r
50
¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de
¿Cree usted que la calidad del servicio que brinda el departamento de mantenimiento puede mejorar?
8 , se infiere que en el departamento el
personal no cree que la calidad del servicio que brinda el departamento pueda ser
rcentual relativa del 54% de las respuestas
Si
No
Ítem Nº 9: ¿Están cubiertas todas las plazas demantenimiento? Cuadro Nº 9.
Categorías F.a Si 02 No 28
Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 9. Resultados de la pregunta:departamento de mantenimiento?
Nota: Elaborado por el Análisis. Mediante la tabla
personal esta claro que todas las plazas del departamento no están cubiertas, esto se
observa en la relación porcentual relativa del 94% de las respuestas dadas por los
encuestados, para la categoría NO,
empleados de mantenimiento y a la vez hay personas ejecutando labores
referente a su cargo
0102030405060708090
100
F.a
: ¿Están cubiertas todas las plazas del departamento de
f.r F.r 0,06 06 0,94 94 1,0 100
autor (2008)
Resultados de la pregunta: ¿Están cubiertas todas las plazas del departamento de mantenimiento?
aborado por el autor (2008).
. Mediante la tabla Nº 11 y gráfico Nº 9 , se infiere que en el departamento el
personal esta claro que todas las plazas del departamento no están cubiertas, esto se
observa en la relación porcentual relativa del 94% de las respuestas dadas por los
la categoría NO, en donde se sobrecargan de trabajo a los
empleados de mantenimiento y a la vez hay personas ejecutando labores
F.a f.r F.r
51
l departamento de
¿Están cubiertas todas las plazas del
9 , se infiere que en el departamento el
personal esta claro que todas las plazas del departamento no están cubiertas, esto se
observa en la relación porcentual relativa del 94% de las respuestas dadas por los
se sobrecargan de trabajo a los
empleados de mantenimiento y a la vez hay personas ejecutando labores que no son
Si
No
Ítem Nº 10: ¿Existe la posibilidad de manifestar a la Direcciónapoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de mantenimiento? Cuadro Nº 10.
Categorías F.a Si 15 No 15
Total 30 Nota: El autor (2008 Grafico Nº 10. Resultados de la pregunta:la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de mantenimiento? Nota: Elaborado por el Análisis. Mediante la tabla
50% del personal está
el mejoramiento del departamento
la mitad de estos encuestado tienen esperanza
otra mitad no por lo que el porcentaje que se obtiene en el NO es alto ya que se ve
que hay una desmotivación del 50%
05
101520253035404550
: ¿Existe la posibilidad de manifestar a la Direcciónapoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de
f.r F.r 0,50 50 0,50 50 1,0 100
autor (2008)
Resultados de la pregunta:¿Existe la posibilidad de manifestar a la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de mantenimiento?
aborado por el autor (2008).
Mediante la tabla Nº 12 y gráfico Nº 10, se infiere que en el depar
á de acuerdo que la gerencia del Hospital puede colaborar con
l mejoramiento del departamento, pero el otro 50% dice que No.lo que establece q
la mitad de estos encuestado tienen esperanza que se solucionen los problema y la
otra mitad no por lo que el porcentaje que se obtiene en el NO es alto ya que se ve
que hay una desmotivación del 50%
F.a f.r F.r
52
: ¿Existe la posibilidad de manifestar a la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el departamento de
¿Existe la posibilidad de manifestar a la Dirección del Hospital apoye las mejoras que puedan realizarse en el
10, se infiere que en el departamento el
gerencia del Hospital puede colaborar con
lo que establece que
que se solucionen los problema y la
otra mitad no por lo que el porcentaje que se obtiene en el NO es alto ya que se ve
Si
No
53
Analizar los factores que inciden en el Departamento de Mantenimiento
A través del diagnóstico de la situación actual se pudo observar que el
Departamento de Mantenimiento tiene fallas organizacionales. Por tal motivo, fue
necesario analizar las causas que originan tales fallas.
Para el análisis de esto factores que inciden en este problema se procedió a
utilizar algunas herramientas, como lo son el diagrama causa efecto, y los criterios de
la norma COVENIN 1980-89
Figura Nº 4
Diagrama causa efecto
Nota. Elaborado por el Autor (2008)
Fallas en la Organización de Mantenimiento
Área de Mantenimiento
Área Financiera Área de seguridad y salud en el trabajo
Falta de organización
Falta de control
Falta de Planificación
Mala planificación de presupuesto
Control de presupuesto deficiente
Poco financiamiento
Deficiencia en costos
Falta de normas de higiene y seguridad insdustrial
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Aplicación del manual de la Norma COVENIN 1980-89
Para la aplicación de la norma se deben seguir los pasos que a continuación
se presentan:
1. Inspeccionar las Áreas
2. Verificar el cumplimiento de los distintos ítem en cada área estudiada con los
demás deméritos estipulados en el instrumento utilizado
3. Colocar la puntuación que le corresponde a cada demérito por área y sub-
área, ante la existencia de la condición estipulada por el ítem.
4. Una vez realizada la totalización de los deméritos por área y sub área, se
completará la ficha de evaluación, establecida por la norma, considerando
solamente el área asumida por la investigación (ver anexo 1), Para obtener el
porcentaje del cumplimiento de los principios evaluados.
La ficha de evaluación, a usar, contiene los siguientes puntos:
Encabezamiento
- Empresa
- Fecha.
- Evaluador.
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Puntuación Nominal
Columna D: Se indica el valor de los distintos Deméritos alcanzados
Por el área en cada Principio Básico.
Columna E: Se indica la suma de los valores obtenidos en las Columnas anteriores
para cada Principio Básico.
Columna F: Se indica el porcentaje obtenido, o sea la diferencia entre la Puntuación
máxima de la columna C y el valor total de los Deméritos de la columna E.
Puntuación Gráfica
En las casillas correspondientes a los obtenidos, se señala la suma de las
puntuaciones obtenidas en la columna F. Se compara el valor obtenido en la columna
F, con el indicado en la columna C y luego se calcula el porcentaje. Finalmente se
traza en la casilla correspondiente al total de la columna F, unas barras horizontales
que se prolonguen hasta el porcentaje obtenido en la columna G. Y otra línea
poligonal que una los extremos de estas barras horizontales, la cual permite obtener el
perfil de la buena práctica de gestión.
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A continuación se presenta la escala indicativa de la situación encontrada en el
área a evaluar en la empresa, considerando su influencia en la productividad como
Tabla Nº 4 Área de mantenimiento evaluada Área de evaluación: Mantenimiento
Deméritos Otorgados
Valor Máximo del Demérito
Sub-área: Organización de Mantenimiento 1
La empresa no posee suficiente personal calificado para realizar el mantenimiento preventivo y correctivo
4 5
2
No es adecuada la ubicación del departamento de mantenimiento en el organigrama, de acuerdo a las dimensiones de la empresa y de los recursos asignados para ese fin.
2 3
3
La empresa no evalúa los trabajos de mantenimiento a realizar con personal propio o a través de sub-contrataciones de acuerdo a la frecuencia en las fallas y a la costo de las alternativas
2 4
4
La empresa no posee manuales de especificación y funcionamiento de los equipos para poderles realizar el mantenimiento adecuado
2 4
5
La empresa no ha establecido una política de repuestos en función de frecuencia de sustitución, facilidades adquisición y plazos de entrega
4 5
6
La empresa no atiende a la estandarización de equipos y herramientas, para facilitar las tareas de mantenimiento, la búsqueda de repuestos y la reducción de costos
3 4
Subtotal deméritos 17 25 Sub-área: Planificación de mantenimiento Deméritos
Otorgados Valor Máximo del Demérito
1 La empresa no tiene un programa de mantenimiento preventivo, con personal propio o contratado.
5 5
2 Son frecuentes las paradas por fallas en las maquinarias y equipos
2 3
3 No se tiene stock de repuestos para piezas de mucho uso y desgaste, piezas criticas o de difícil adquisición
2 5
4 En la planificación de trabajos complicados o duraderos no se utilizan diagramas de Gantt, Pert u otra herramienta de planificación y control
5 5
5 No se tiene establecida la secuencia de actividades periódicas en el mantenimiento preventivo para cada maquinaria o equipo
2 3
Subtotal deméritos 16
21
Nota: Elaborado por el autor (2008)
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Tabla Nº 4 Área de mantenimiento evaluada
(Continuación)
Sub-área: Control de mantenimiento Deméritos Otorgados
Valor Máximo del Demérito
1
No existe un control de los programas de mantenimiento y no se inspecciona periódicamente el estado de los equipos
4 5
2
No se lleva por escrito un registro de las fallas y sus causas
2 3
3
No se registran los tiempos de parada y de reparación de las fallas de los equipos
3 3
4
No se llevan fichas de control de mantenimiento por equipo o maquinaria
2 3
5 Solo se aplica mantenimiento correctivo a los equipos
4 5
Subtotal deméritos 15 19
59
Tabla Nº 5 Área financiera evaluada
Área de evaluación: Administración
Financiera(Factor Externo) Deméritos Otorgados
Valor Máximo del Demérito
Sub-área: Financiamiento 1 La empresa no posee políticas de financiamiento
referida a inversiones, compras y créditos de proveedores de ventas y créditos a los clientes
5 8
2 La empresa no tiene sistematizada la información interna requerida para toma de decisión en materia de financiamiento
4 6
3 La empresa no posee información sistematizada de las diversas fuentes de financiamiento y de sus posibilidades de utilización.
3 6
Subtotal deméritos 12 20 Sub-área: Planeación del presupuesto Deméritos
Otorgados Valor Máximo del Demérito
1 No se toman en cuenta, para la planificación del presupuesto, datos estadísticos de años anteriores
2 3
2
El presupuesto de gastos no se distribuye según departamento y unidades y según el tipo de gastos
1 3
3
No se efectúa la planeación del presupuesto del año siguiente, para los diferentes gastos en base a un pronóstico de ventas y registros de producción del año.
3 5
4 La empresa no conoce sus puntos de equilibrio por producto o mezcla de ellos
3 5
Subtotal deméritos 9 16 Sub-área: Control de presupuesto Deméritos
Otorgados Valor Máximo del Demérito
1
El presupuesto no es controlado o analizado periódicamente (mensual o trimestralmente) con el fin de estudiar su cumplimiento y realizar los ajustes necesarios
3 5
2 No existe un buen conocimiento por parte de los jefes de departamento acerca de los detalles de su presupuesto
3 5
Subtotal deméritos 6 10
60
Tabla Nº 5 Área financiera evaluada (Continuación)
Sub-área: Contabilidad y control de costos Deméritos Otorgados
Valor Máximo del Demérito
1
No se tiene establecido algún sistema de registro de los costos por departamento ni por proceso que permita el conocimiento de los diferentes gastos de la empresa
3 5
2
La empresa no posee un sistema que le garantice el conocimiento veraz de los costos unitarios por producto
2 5
3
No existe un programa definido para la revisión periódica de los costos y su comparación con valores estándares a fin de averiguar las variaciones o desviaciones que han ocurrido, la importancia de las mismas y sus causas
2 3
4
La información obtenida de la revisión periódica de los costos no se transforma en decisiones claramente orientadas a la reducción de factores negativos
2 3
Subtotal desméritos 9 16 Sub-área: Contabilidad general Deméritos
Otorgados Valor Máximo del Demérito
1
La empresa no posee registros tales como mayor, asientos de diario, etc, que permitan llevar el balance general de la misma.
2 3
2 Los datos contables que se llevan en los diferentes libros no están al día
2 3
3
La empresa no posee balances de cierre del ultimo ejercicio ni estado de ganancias y perdidas para el ultimo semestre
3 3
Subtotal desméritos 7 9
Nota: Elaborado por el autor (2008)
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Tabla Nº 6. Área de Higiene y seguridad industrial evaluada
Área de evaluación: Seguridad e Higiene industrial
Deméritos Otorgados
Valor Máximo del Demérito
Sub-área: Seguridad 1
No existe una persona responsable de la función seguridad industrial en la empresa, ni un comité de seguridad industrial.
2 5
2
No se llevan estadísticas, registros ni reportes de los accidentes ocurridos durante el trabajo
1 2
3
No se detectaron durante la evaluación de la empresa de una implementación de acciones correctivas de las principales causas de los accidentes de los últimos seis (06) meses.
1 2
4
No se dan charlas periódicas ni cursillos sobre seguridad en el trabajo a los trabajadores de la empresa
1 2
5
No se colocan avisos promocionando el trabajo seguro y avisando cerca de las áreas y condiciones peligrosas
1 2
6
El comité y/o persona encargada de seguridad industrial no efectúan giras periódicas dentro de la empresa, para detectar condiciones de trabajo inseguras
1 2
7
No se proporciona el equipo necesario de seguridad al personal de la empresa
4 5
8
No se observan y cumplen con las normas de prevención de incendios, como otras normas de seguridad industrial
4 5
9 No se dispone de protecciones o guardas en las partes peligrosas de las maquinas y equipos
4 5
10 La iluminación en ciertas áreas de trabajo no es suficiente pudiendo ser causal de accidentes
1 No existe un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar. Existe desorden
3 4
2 Se aprecia falta de mantenimiento y limpieza en algunas áreas.
2 4
3 La responsabilidad de limpieza no esta adecuadamente asignada y controlada
2 4
4 No se conocen las posibles enfermedades ocupacionales ni se toman las medidas preventivas
3 7
Nota: Elaborada por el autor (2008)
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Tabla Nº 6. Área de Higiene y seguridad industrial evaluada (Continuación) 5 No se cuenta con un servicio de primeros
auxilios adecuado al tamaño de la empresa 1 4
6 No se han realizado estudios de contaminación ambiental ni se toman las medidas preventivas o correctivas: así como exámenes clínicos periódicos al personal