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UNIVERSIDAD DEL AZUAY
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
Escuela de Psicología Laboral y Organizacional
DISEÑO, APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
EN LA CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL.
Proyecto de graduación Previo a la obtención del titulo de Psicólogo Laboral y Organizacional.
DIRECTOR:
Psicólogo Mario Alemán
AUTOR
Johanna Verónica Fajardo Gutiérrez
CUENCA – ECUADOR 2005
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UNIVERSIDAD DEL AZUAY
FACULTAD DE FILOSOFÍA, LETRAS Y CIENCIAS DE LA EDUCACIÓN
Escuela de Psicología Laboral y Organizacional
DISEÑO, APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
EN LA CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL.
Proyecto de graduación Previo a la obtención del titulo de Psicólogo Laboral y Organizacional.
DIRECTOR:
Psicólogo Mario Alemán
AUTOR
Johanna Verónica Fajardo Gutiérrez
CUENCA – ECUADOR 2005
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i
DEDICATORIA
Todo el esfuerzo y sacrificio invertido en este
proyecto se lo dedico de corazón a Dios que es la
base esencial de mi vida, a mis Padres y
hermanos que estuvieron junto a mi y me
apoyaron en todo momento, siendo parte
fundamental e indispensable en mi vida.
De igual forma quiero dedicar este proyecto a
mis amigos que en todo momento estuvieron
presente para ayudarme y siempre caminaron
junto a mí.
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AGRADECIMIENTO
Mi más sincero agradecimiento para la Universidad del Azuay, mis profesores y
compañeros, que supieron guiarme e instruirme correctamente. En especial al
Psicólogo Mario Alemán, que me dirigió con mucha seriedad el presente proyecto.
De igual manera quiero expresar mi sincero agradecimiento a todo el personal de la
Corporación de Capacitación Empresarial, que me colaboraron con la información y
me brindaron todas las facilidades para poder ejecutar mi proyecto.
ii
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ABSTRACT ESPAÑOL
El presente proyecto titulado DISEÑO, APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DEL
PROCESO DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS fue realizado en la Corporación
de Capacitación Empresarial, basándose en información recolectada dentro de la
organización y revisada por el Coordinador General de la misma. El objetivo
primordial del proyecto es diseñar, aplicar y validar un proceso de selección por
competencias cristalizando todo lo aprendido durante el Seminario de Graduación de
Psicología Laboral y Organizacional.
ABSTRACT ENGLISH
Project the present titled DESIGN, APPLICATION and VALIDATION Of the
PROCESS OF SELECTION BY COMPETITIONS were made in the Corporation of
Enterprise Qualification, being based on information collected within the
organization andreviewed by the General Coordinator of the same one. The
fundamental objective of the project is to design, to apply and to validate a process of
selection by competitions crystallizing all the learned one during the Seminary of
Graduation of Psychology Laboral and Organizational
iii
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ÍNDICE
PAG
INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….……1
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
1. Gestión de Recursos Humanos................................................................................3
1.1. Gestión Tradicional............................................................................................4
1.2. Gestión por Competencias.................................................................................5
1.2.1. Competencias...........................................................................................6
1.2.1.1. Clasificación por Competencias....................................................8
1.2.2. Ventajas de la gestión por Competencias................................................10
2. Análisis del puesto del trabajo.................................................................................10
3. Modelos de Perfiles por Competencias....................................................................11
4. Diseño del puesto de trabajo....................................................................................12
5. Requerimiento del Personal.....................................................................................13
6. Reclutamiento del Personal.....................................................................................13
7. Selección de Personal por Competencias.................................................................15
7.1. Selección tradicional y selección por Competencias.........................................16
7.1.1. Diferencia entre Selec. Tradicional y Selec. Por Competencias..............18
7.1.2. Objetivos de la Selección por Competencias...........................................19
8. Entrevista Tradicional y Entrevista por Competencias..........................................20
8.1. Entrevista Tradicional.......................................................................................20
8.2. Entrevista por Competencias............................................................................21
8.2.1. Entrevistas por Eventos Conductuales....................................................21
8.2.2. Características de la Entrevista...............................................................22
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8.3. Simulaciones.....................................................................................................23
8.4. Análisis Currículum Vitae................................................................................23
8.5. Verificación de referencias...............................................................................24
CAPITULO II
APLICACIÓN PRÁCTICA
1. Información sobre la Corporación de Capacitación Empresarial..........................25
2. Diseño del proceso de selección..............................................................................27
2.1. Levantamiento de Perfiles y Competencias Coordinador General..................27
2.2. Levantamiento de Perfiles y Competencias Coordinador Financiero..............35
2.3. Levantamiento de Perfiles y Competencias Asistente General........................41
2.4. Levantamiento de Perfiles y Competencias Contador.....................................48
2.5. Levantamiento de Perfiles y Competencias Coordinador de Ventas...............54
3. Solicitud de Requerimiento de Personal.................................................................61
4. Entrevista de Eventos Conductuales.......................................................................66
5. Informe Final................................................................ ........................................100
6. Conclusiones...........................................................................................................114
7. Recomendaciones...................................................................................................115
8. Bibliografía.............................................................................................................116
ANEXOS
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INTRODUCCIÓN
Confiar en el pasado ya no es posible y mucho menos es un buen negocio, pues utilizar
enfoques antiguos nos proporciona como resultado la pérdida de oportunidades y por
tanto la incapacidad para seguir de la mano con los cambios, nuevos requerimientos,
tecnologías y necesidades contemporáneas.
El mundo actual avanza cada vez más volviéndose más complejo y competitivo y por
tanto más exigente. Desde los años 80 hemos sido testigos de estos cambios como lo
referente a la forma de vida, adelantos tecnológicos y la globalización que se ha vuelto
impredecibles afectando la economía de los países en especial Latinoamérica obligando a
las empresas y organizaciones a replantear estrategias y por consiguiente su forma de
manejar el personal, de modo tal que se vuelven más exigentes con sus colaboradores.
En pocas palabras la mejor estrategia para lograr ser altamente competitivos es:
respetar el pasado y aprender de él para saber gestionar con éxito el futuro.
(Gestión, Calidad y Competitividad)
El presente Proyecto es un referente de ese aprendizaje del pasado, cristalizado en un
planteamiento de un proceso de Selección por Competencias, el mismo que se encuentra
basado en información recolectada dentro de la organización Corporación de
Capacitación Empresarial.
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Esta información a sido analizada junto con el Coordinador General de la organización
previo a establecer competencias, de igual forma estas fueron revisadas y validadas por la
persona mencionada quien dio su aprobación al proyecto.
La Selección por Competencias planteada y efectuada dentro de la organización, trata de
dar una pauta de lo aprendido en el Seminario de Graduación, como una forma de
cristalizar conocimientos y colaborar con una visión diferente de Selección como un
proceso más profundo y beneficioso para los empleadores y empleados.
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MARCO TEÓRICO
CAPITULO I
1. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
La historia de la Gestión de Recursos Humanos se remota en los años 1700-1785 en
Inglaterra donde los albañiles, carpinteros, trabajadores del cuero y otros artesanos
organizaron gremios valiéndose de fuerzas unidas para mejorar las condiciones laborales,
por lo que, a estos gremios se les puede considerar como los precursores de los sindicatos
actuales.
Con la llegada de la Revolución Industrial que se produjo durante el último tercio del
siglo XVIII las condiciones laborales experimentaron cambios, pues, surgieron brechas
amplias entre patrono y obreros.
Como una forma de remediar este problema se crearon los departamentos de personal
pero solo en las grandes compañías, a lo largo de la década de 1920 se asentó
definitivamente esta área.
Hoy en día gracias al reconocimiento reciente de la importancia crucial del personal la
Gestión de Recursos Humanos se ha ido convirtiendo en el protagonista principal en la
formulación de planes estratégicos, es el centro de gravedad de beneficios y no
necesariamente un centro de gravedad de costes. (Gestión, Calidad y Competitividad)
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1.1 Gestión Tradicional
Para la Gestión Tradicional cada persona debía convertirse en especialista y maestro de
tareas específicas de esta forma se creía que se podría lograr un incremento de eficiencia
y productividad. (Gestión, Calidad y Competitividad)
Es decir, que la mejor manera de conseguir los objetivos de la organización y mejorarla
era determinar las actividades del puesto, el ritmo óptimo del mismo, adiestrar a la
persona para realizar adecuadamente el trabajo y en caso de tener un buen rendimiento
aplicar algún sistema de incentivo salarial establecido dentro de las políticas de la
empresa.
En otras palabras la Gestión de Tradicional está enfocada a la Persona con relación al
costo, tiene un enfoque reactivo, sus funciones son asiladas, se basan en un nivel
funcional y al enfoque de rasgos. (Seminario de Graduación de Psicología Laboral
Módulo III Selección de Personal por Competencias)
Se debe admitir que este tipo de gestión aún se mantiene vigente en algunas empresas
manteniendo el viejo estilo de “haga bien su trabajo y lo conservará”, la realidad es que
algunos todavía siguen pensando que hacer las cosas bien desde el principio les resulta
más costoso, conservando una mente cerrada a las actitudes vigentes y por consiguiente
distanciándose del avance global.
1.2. Gestión Por Competencias
Al hablar sobre Gestión por Competencias, me refiero, a la influencia que tiene este
aspecto con el Desempeño Laboral, pues, considero que una administración bien
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fundamentada y efectiva es un indicador altamente motivante en la productividad del
trabajador.
La Gestión de Recursos Humanos o por Competencias está orientada a la
persona como recurso, se basa en un enfoque proactivo, su gestión es integrada, se
fundamenta en el nivel estratégico y su objetivo principal son la competencias.
(Seminario de Graduación de Psicología Laboral Módulo III Selección de Personal por
Competencias)
Partiendo de este punto puedo afirmar que la motivación es la base de las competencias
altamente efectivas y es la fuerza más poderosa que impulsan al hombre a alcanzar sus
objetivos y metas propuestas y es David C. McClelland quien analiza a la motivación
humana como la base sobre la que se desarrolla la gestión por competencias.
Motivación “Comprender la motivación humana a partir de este método lleva a la
definición de un motivo con el interés recurrente para el logro de un objetivo basado en
un incentivo natural; un interés que energiza, oriente y selecciona comportamientos.”
(Gestión por Competencias El Diccionario)
Otro concepto de motivación es el siguiente: “motivación es todo lo que impulsa, dirige y
sostiene el comportamiento humano. En Gestión de Recursos Humanos, es el deseo de
una persona por hacer su trabajo lo mejor posible o por hacer el máximo esfuerzo para
realizar la tareas asignadas” (Gestión de Recursos humanos)
Basándome en la importancia que tiene la Gestión de Recursos Humanos por
Competencias y la motivación que genera la misma empezaré por aclarar el concepto de
esta palabra:
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1.2.1 Competencias:
Las competencias son características de las personas que logran los resultados esperados
en sus funciones mediante un desempeño excelente, es decir, características que hace a
las personas altamente efectivas.
Según McClelland “las competencias son el conjunto de características intrínsecas del
individuo, que se demuestra a través de conductas y que están relacionadas con un
desempeño exitoso en el trabajo” 1
Para Spencer y Spencer “competencia es una característica subyacente en un individuo
que está causalmente relacionada a un estándar de efectividad y/o a una performance
superior en un trabajo o situación” (Gestión por Competencias El Diccionario)
Al referirse como característica subyacente destaca a la competencia como una parte
profunda de la personalidad de los individuos que puede predecir el comportamiento en
una gran variedad de situaciones y desafíos laborales.
“En términos más sencillos, competencia es la cantidad y calidad de una determinada
característica de la personalidad requerida para ocupar un puesto o llevar a cabo
exitosamente una gestión, en un determinado contexto, en una determinada empresa.”
(Diccionario de Preguntas Gestión por Competencias)
“Competencia son las características subyacentes de una persona que está casualmente
relacionada con un desempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo concreto y en
una organización concreta” 2
1 Enciclopedia de la Psicología Volumen I Capítulo 6 Motivación Grupo Editorial Océano. 2 Seminario de Graduación Psicología Laboral Modulo III Selección de Personal por Competencia
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Estas características son las que llevan a los individuos a ser altamente competitivos
generándoles entonces no solo una motivación intrínseca sino también distinguiendo a
los mejores en la distribución del rendimiento laboral. Estadísticamente, son
competitivos todos aquellos cuyo rendimiento está en una desviación estándar sobre la
media.
Por tanto la Competitividad es una motivación más frecuente para el individuo que
fomenta la independencia del mismo, pues interactúa con el interés por el dominio sobre
un tema y con el impulso hacia el trabajo para que tenga resultados positivos.
(Enciclopedia de la Psicología OCÉANO)
1.2.1.1 Clasificación de las Competencias.-
Spencer & Spencer clasifican en cincos los principales tipos de competencias:
I. Motivación: “Los intereses que una persona considera o desea constantemente.
Las motivaciones “dirigen, conllevan y seleccionan” el comportamiento hacia ciertas
acciones u objetivos y lo aleja de otros” 3
El párrafo anterior nos destaca la importancia de la motivación y el éxito que una
persona puede conseguir al conseguir al hacerse responsable de conseguir sus
metas desempeñándose por consiguiente de mejor manera.
II. Características: “Son las características físicas y respuesta consistentes a
situaciones o información”. “Los motivos y características son operarios intrínsecos
3 Gestión por Competencias: El Diccionario de Comportamientos, Martha Alicia Alles (2002) ediciones Granica.
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o “rasgos supremos” propios que determinan, cómo se desempeñarán las personas a
largo plazo en sus puestos sin supervisión cercana” 3
Las características nos ayudarán a determinar más adecuadamente cual o cuales
son las competencias importantes que requiere el puesto de trabajo que se va a
analizar, además, ayuda a identificar las personas idóneas para el mejor
desempeño del mismo.
III. Concepto Propio o de uno mismo: “Las actitudes, valores o imagen propia de
una persona”4
Nosotros los psicólogos debemos analizar este punto con prioridad, pues, nos
darán los datos necesarios para determinar si el trabajador es o no el idóneo para
el puesto de trabajo que lo estamos seleccionando, nos ayuda también a
determinar desde donde tenemos que partir para capacitar o ayudar al
crecimiento personal de los colaboradores.
IV. Conocimiento: “La información que una persona posee sobre áreas específicas” 4
Esta información nos ayudaría a determinar las actividades esenciales para el
puesto de trabajo y las aptitudes que se necesitan para el mejor cumplimiento del
mismo, así como también nos ayuda a identificar las falencias que tiene el
trabajador en el cumplimento de las actividades del puesto de trabajo y el punto
de partida para una capacitación más focalizada y por tanto efectiva.
V. Habilidad: “La capacidad de desempeñar una tarea física o intelectual”
(diccionario de preguntas gestión por competencias)
4 Gestión por Competencias: El Diccionario de Preguntas, Martha Alicia Alles (2002) ediciones Granica.
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Determinar el grado de habilidad que debe poseer una persona para desempeñar
una competencia es un indicativo esencial para establecer el tipo de competencias
que necesita cada cargo y el nivel de cumplimiento que precisan para que estas
sean trascendentes en el desempeño del trabajador.
1.2.2. Ventajas de la Gestión por Competencias.-
Tomando en cuenta los puntos anteriores para definir las competencias idóneas para un
puesto de trabajo, se pueden lograr las siguientes ventajas dentro de la organización:
a. Lenguaje común en la empresa.
b. Comportamiento pasado como predictor
c. Focalizar las tareas hacia resultados.
d. Comparación entre perfiles de diferentes puestos.
e. Facilitar un enfoque integrador de la gestión por Recursos Humanos.
Las competencias también son fundamentales en la Selección de Personal, la misma
que antes de ser realizada se debe tomar en cuenta los siguientes pasos:
2. ANÁLISIS DEL PUESTO DE TRABAJO.-
Análisis del Puesto de Trabajo es “el proceso sistemático de recopilación de
información para tomar decisiones relativas al trabajo. El análisis del trabajo identifica
tareas, obligaciones y responsabilidades de un determinado trabajo.
Este análisis centrado en competencias para conducir con eficiencia una actividad en el
puesto de trabajo, nos llevará no solo a la satisfacción del cliente, sino también, a la
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satisfacción y motivación del trabajador o colaborador, quien, al sentirse identificado con
sus funciones, las realizará con más entusiasmo y responsabilidad. 5
Una forma en que se puede realizar un efectivo Análisis del Trabajo es a través del
Modelo de Perfiles por Competencias el cual se define a continuación:
3. MODELO DE PERFILES POR COMPETENCIAS.-
Es una técnica a través de la cual se recolecta la información con expertos para realizar el
levantamiento de perfiles por competencias.
Para Spencer y Spencer “el MPC es un método que sirve para elaborar perfiles integrales
de competencia laboral de cargos, áreas u otras unidades organizativas” (Alfredo Paredes
& Asociados (2001) Manual de selección de personal basada en competencias
Editorial Alide)
El objetivo principal del MPC es obtener la información necesaria para desarrollar un
sistema de recursos humanos basado en competencias en el menor tiempo posible.
El MPC tiene las siguientes ventajas:
Identifican las tareas esenciales del puesto.
Levantan los perfiles de competencias desglosado en conocimientos, destrezas y
otras competencias.
Determinan que competencias serán evaluadas al momento de la selección.
(Administración de Recursos Humanos por Competencias Paredes & Asociados
Cia. Ltda.)
5 El Contexto de la Gestión de Recursos Humanos, Capitulo II Gestión de Flujos de Trabajo y Análisis del Puesto de Trabajo
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El MPC, por lo tanto, es constituye la forma más efectiva de obtener la información
necesaria para Diseñar el Puesto de Trabajo.
4. DISEÑO DEL PUESTO DE TRABAJO
“Diseñar el Puesto de Trabajo, es el proceso de organizar el trabajo en las tareas
necesarias para desempeñar un determinado trabajo”6
Al Diseñar el Puesto de trabajo debemos entonces realizar un documento escrito en
donde se identifique, describa y defina la Plaza de Trabajo en relación con sus
obligaciones, responsabilidades, condiciones laborales y especificaciones. (El contexto de
la Gestión de Recursos Humanos)
“La descripción de puestos de trabajo, consiste en un resumen de toda la información
recopilada a lo largo de un proceso de análisis de puesto de trabajo. Se trata de un
documento escrito en el cual se identifica, define y describe un puesto de trabajo e
función de su misión, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones” 7
De igual manera en el documento se debe incluir las especificaciones del Puesto de
Trabajo, es decir, las características necesaria que debe tener el trabajador para
desempeñar con éxito sus funciones.
“Al no estar bien escrito el contenido, pueden dar malas indicaciones al empelado o bien
puede tener un carácter muy subjetivo. Si no se actualiza periódicamente puede
6 El Contexto de la Gestión de Recursos Humanos, Capitulo II Gestión de Flujos de Trabajo y Análisis del Puesto de Trabajo 7 Seminario de Graduación Modulo III Selección de Personal por Competencias, David Balkin & Luis Gómez
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generar conflictos por poco conocimientos del cargo, además que pueden limitar el
alcance de las actividades del empleado” 8
Por esta razón la descripción del puesto debe ser exacta, es decir, que cada actividad se
describa completamente con palabras que puedan ser fácilmente definidas y denominar
al puesto con su verdadero nombre.
5. REQUERIMIENTO DE PERSONAL.-
Se refiere a la captación de solicitudes que tiene una empresa para reclutar trabajadores
para un determinado puesto.
Este requerimiento se lo puede hacer verbalmente o a través de una solicitud escrita, en
la misma que debe constar alguna información adicional como: sexo, edad, experiencia,
etc.
6. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.-
Antes de adentrarme al Reclutamiento de Personal, aclaré el significado de esta palabra:
“Reclutar es el proceso de buscar o captar adeptos para un propósito determinado” 9
“Reclutamiento es el proceso del que se sirven las organizaciones para atraer candidatos
y cubrir las vacantes de puestos de trabajo que se producen en su seno” 10
8 Seminario de Graduación Modulo III Selección de Personal por Competencias, A Shemar Jr & Bohlacher. 9 Enciclopedia Salvat, tomo 9 10 Dirección Estratégica de Personas, Capitulo IV Reclutamiento y Selección
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El Reclutamiento de persona puede ser realizado tanto interna (traslados, promociones)
como externa a la organización.
El proceso de reclutamiento se realiza con la finalidad de que exista un grupo lo
suficientemente adecuado de personas sobre las que se pueda aplicar un instrumental
evaluativo y que nos ayude a incrementar la posibilidad de integrar un buen profesional
al puesto vacante. (Dirección Estratégica de Personas Capítulo IV).
En la actualidad existen cuatro métodos de reclutamiento externo:
a. Reclutamiento informal a través de los propios empleados o conocidos.
b. Mediante anuncios en la prensa local, regional o nacional.
c. Recurriendo a agencias de trabajo
d. A través del Internet.
Sin embargo, no importa la fuente que se use, si se realiza un mal proceso de
reclutamiento, esto puede traer como consecuencia el fracaso del proceso de selección
correcta y profesionalmente hecho. (Dirección Estratégica de Personas Capítulo IV).
7. SELECCIÓN DE PERSONAL POR COMPETENCIAS.
Tomando como punto de partida los cambios globales en la gestión empresarial es que se
ha creado la Selección de Personal por Competencias, como un proceso
indiscutible de adaptar a la empresa al mercado competitivo y por consiguiente a las
personas a los desafíos que plantea el mismo buscando desarrollar en los colaboradores
los comportamiento que generen un alto desempeño y garanticen el éxito en la
realización de sus actividades.
A continuación expondré algunos significados de la palabra Selección:
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“La selección de personal es uno de los procesos críticos de la gestión integrada de los
recursos humanos en las organizaciones, en la medida que condiciona poderosamente la
eficacia de los procesos de gestión que se produce después de efectuada la selección.” 11
“La selección es el proceso utilizado por las organizaciones para tomar una decisión sobre
la adecuación de los candidatos para los puestos ofertados, amparándose tal decisión en
la información obtenida mediante instrumentos evaluativos.” 11
“La Selección es el proceso mediante el cual la organización eligen de entre una lista de
aspirantes a la persona o personas que mejor satisfacen los criterios establecidos para la
posición en cuestión, teniendo en cuenta las condiciones medioambientales y financieras
vigentes” (Gestión Calidad y Competitividad).
El objetivo de la selección es de contar con una herramienta práctica que permita diseñar
y ejecutar la selección por competencias de cualquier cargo de la organización.
(Administración de Recursos Humanos por Competencias Paredes & Asociados Cia.
Ltda.)
7.1. Selección Tradicional y Selección por Competencias:
Ya definido lo significa la palabra Selección, a continuación explicaré las diferencias que
existe entre la Selección Tradicional y la Selección por Competencias.
“La Selección Tradicional se basa en una concepción del mercado económico y del
mercado laboral caracterizado por una gran estabilidad productiva. Este modelo
11 Dirección Estratégica de Personas, Capitulo IV Reclutamiento y Selección
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tradicional asume que un empleado hace y hará las mismas tareas año tras año y así
durante un número elevado de años” 12
“La Selección por Competencias es una técnica que los expertos de Recursos
Humanos utilizan para seleccionar personal cuando su objetivo es encontrar
profesionales que además de una formación y experiencias adecuadas posean unas
competencias concretas predeterminadas por la empresa que ofrece el empleo.” 13
Actualmente se está implementado este tipo de Selección, pues, para la empresa es más
provechoso contratar al trabajador idóneo para el puesto que está vacante además que
genera motivación en el mismo, como también genera menos costos o pérdidas por
personas que abandonan el puesto al no sentirse identificados con sus actividades dando
como resultado un nuevo proceso de selección y por lo tanto nuevos gastos.
El modelo de Selección por Competencias se caracteriza porque su funcionamiento y
los elementos que lo componen se insertan en un sistema integrado de gestión de
recursos humanos y porque se diseñan estratégicamente los procesos de selección de
acuerdo con las necesidades de adaptación a un entorno y a un mercado competitivos.14
12 Dirección Estratégica de Personas, Capitulo IV Reclutamiento y Selección 13 www.xcompetencia.com/seleccion/la_entrevista_de_inc_htam
14 Dirección Estratégica de Personas, Capitulo IV Reclutamiento y Selección
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7.1.1. DIFERENCIAS ENTRE SELECCIÓN TRADICIONAL Y
SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
Selección Por Competencias Selección Tradicional
Fundamento metodológico
Análisis rendimiento Fundamento metodológico
Análisis de puestos, comovariables
Variables independientes
Conjunto de competencias, Destrezas, Habilidades
Variables independientes
Competencias, Destrezas,Habilidades
Terminología Conductual Organizacional
Terminología Psicología Conductual.
Amplitud Comunicativa:
Todos hablan el mismo idioma, sin ambigüedades.
Amplitud Comunicativa:
Lenguaje para el uso de unospocos.
Cobertura analítica:
Varios puestos Cobertura analítica:
Un puesto
Vinculo conestrategia:
Alta Vinculo conestrategia:
Nula
Métodos de evaluación:
Entrevistas estructuradas, simulaciones, evaluaciones, métodos alternativos.
Métodos deevaluación:
Test, entrevistas noestructuradas.
Integración funcional:
Todos los subsistemas de manera integral
Integración funcional: Algunos subsistemas de RH
Proyección Temporal: Énfasis en el futuro.
Proyección Temporal: Énfasis en el aquí y ahora.
Uso práctico: Por toda la Organización
Uso práctico: Solo para personas de RRHH
Relación Organizativa:
Completamente sensitivo a cuestiones organizacionales de impacto.
Relación Organizativa:
Nula por norma general.
(Seminario de Graduación de Psc. Laboral Módulo III Selección de Personal por
Competencias)
Page 26
“La selección de personal por competencias se diferencia de un proceso de selección
tradicional por los métodos que emplea, no por los pasos.”15
Una vez establecidas las diferencias entre Selección Tradicional y Selección por
Competencias, nos adentrarnos más en los aspectos de la última mencionada.
En la Selección por Competencias se deben tomar en cuenta tres aspectos:
a. Es precios emplear instrumentos evaluativos concretos.
b. Tales instrumentos tiene como objetivo permitir una toma de decisión sobre la
adecuación de candidatos al puesto
c. Requerir un profesional capacitado en la utilización de tales instrumentos.
(Dirección Estratégica de Personas Capítulo IV).
7.2. Objetivos de la Selección por Competencias
De igual manera una selección eficiente comparte tres objetivos:
a. Efectividad.- Es una capacidad del proceso de selección utilizado para predecir
en forma válida el desempeño de los solicitantes en el puesto de trabajo.
b. Imparcialidad.- Se refiere a la garantía de que sistema de selección que se esté
usando proporcione a todos los solicitantes calificados una oportunidad justa e
imparcial de ser seleccionados.
c. Aceptación.- Se refiere al grado en que las personas que participan en el
proceso de selección perciben el valor de éste.
15 www.laboris.net/static/em_diccionario_seleccion-competencia.aspx.com
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(Seminario de Graduación de Psc. Laboral Módulo III Selección de Personal por
Competencias)
Todo proceso de selección es una herramienta indispensable para lograr productividad
en las funciones del trabajador y en la empresa en general, pues, una persona
completamente identificada con el puesto es altamente motivante y eficiente.
Como se muestra en el organigrama, para llegar a la selección se deben realizar varias
técnicas como son:
8. Entrevista Tradicional y Entrevista por Competencias.-
8.1.1. Entrevista Tradicional
“La entrevista es una técnica para evaluar las destrezas y habilidades de un candidato.” 16
La entrevista tradicional se refiere a la conversación cara a cara entre el seleccionador y el
candidato y la información se obtiene a través de un diálogo y acercamiento directo, es
por ello importante que la comunicación sea clara y bien dirigida.
16 Conceptos Básicos de Competencias y Perfiles, Módulo II Seminario de Graduación de Psicología Laboral (2005)
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8.1.2. Entrevista por Competencias.-
La entrevista por Competencias es el proceso cuyo objetivo es detectar a través de
preguntas los comportamientos observables en el pasado en relación con la competencia
que se desee evaluar. (Dirección Estratégica de RRHH)
A partir de enfocar la entrevista y adaptarla a descubrir la afinidad que tiene un individuo
con las competencias que se requieren en el puesto vacante es que surge la Entrevista
de Eventos Conductuales.
8.1.2.1. Entrevista de Eventos Conductuales
La entrevista de eventos conductuales, entrevista en profundidad o entrevista de eventos
críticos está basada en situaciones reales, con el objetivo de saber cómo actuó el
candidato en el pasado o cómo lo haría en el futuro. La finalidad de las preguntas es
detectar las competencias que posee el candidato para analizarlas con las competencias y
el nivel que deben tener estas dentro del puesto de trabajo que se está seleccionando.
(www.laboris.net/static/em_diccionario_seleccion-competencia.aspx.com)
“Por tanto las entrevistas de personal por competencias o entrevistas de eventos
conductuales tienen como objetivo encontrar comportamientos del pasado que sean
exitosos en el desempeño actual para un cargo. Para ello se basa en preguntas que
indagan en competencias como preguntas de incidentes críticos o eventos conductuales
como por ejemplo ¿Deme un ejemplo de una idea nueva que ud. haya propuesto en los
últimos meses? O describa las tres mayores responsabilidades de su último trabajo”.17
17 www.laboris.net/static/em_diccionario_seleccion-competencia.aspx.com
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8.1.2.2. Características de la entrevista por eventos conductuales:
a) Utiliza una estrategia estructurada de exploración que logra obtener información
de las experiencias del entrevistado.
b) Obtiene comportamientos concretos (acciones y pensamientos) que tuvieron lugar
en el pasado.
c) Va más allá de los valores del candidato o de lo que él cree que sabe. Logra
averiguar lo que realmente hace o hacía.
d) Se centra en aquello que el entrevistado hace, en relación a lo que asegura el éxito
del puesto.
(www.xcompetencia.com/seleccion/la_entrevista_de_inc_htam.)
De igual manera, es indispensable antes de realizar un Selección de Personal establecer
una entrevista adecuada, orientada a analizar con profundidad el nivel que tiene cada
entrevistado con las competencias requeridas en su puesto para poder optar con certeza
por el candidato más compatible con el mismo.
8.2. Simulaciones.-
“En las simulaciones se ponen a los candidatos en situaciones que se asemejen
estrechamente a situaciones a las que se enfrentaría en el puesto” 18
18 Seminario de Graduación Psicología Laboral Modulo III Selección de Personal por Competencia
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Mediante este instrumento de observación podremos obtener información acerca del
comportamiento de los candidatos en situaciones pertinentes obteniendo una perspectiva
clara y genuina de su desempeño en situaciones semejantes en el puesto.
Este método tiene los siguientes beneficios:
a. Elimina los malentendidos acerca de las experiencias pasadas de un candidato.
b. Evita que las impresiones personales afecten su evaluación.
c. Limita las posibilidades de que los candidatos “finjan” con generalizaciones
ambiguas.
8.3. Análisis de Curriculum Vitae:
El análisis de Curriculum Vitae es uno de los elementos más importantes del proceso de
selección, tiene como propósito incluir los candidatos más idóneos al puesto que se busca
ocupar y nos permite ordenar a los solicitudes de acuerdo a sus calificaciones para el
puesto.(Seminario de Graduación de Psicología Laboral, Módulo III Selección de
Personal por Competencias)
Al analizar la Curriculum Vitae debemos considerar los siguientes puntos:
Cambios frecuentes de empleo.
Brechas en la historia laboral
Años de experiencia
Título, certificaciones y otras credenciales.
Logros y premios
Historiales o currícula temáticos
Salario
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Habilidades de redacción y organización del currículum
Creatividad en la elaboración del historial.
8.4. Verificación de Referencias.-
Para verificar la exactitud de las referencias se debe tomar mucho en cuenta las fechas,
los logros y las experiencias .(Seminario de Graduación de Psicología Laboral, Módulo
III Selección de Personal por Competencias)
Cabe mencionar que las referencias demasiado positivas no son buenas y tampoco tienen
valor si es que el candidato no consta con experiencia laboral.
Para verificar las referencias debe llamarse al Jefe inmediato, al área de Recursos
Humanos, y a los referidos en el currículum vitae, las mismas que deben ser
direccionadas hacia las competencias, situaciones y factores críticos de éxito.
Page 32
APLICACIÓN PRÁCTICA
Page 33
CAPITULO II
INFORMACIÓN SOBRE LA CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN
EMPRESARIAL
La empresa CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL se creó el 13 de
abril del 2005, es una institución sin fines de lucro y cuya razón social es la capacitación,
consultoría, desarrollo e implementación de sistemas informáticos, enfocado a las
empresas tanto del sector público como privado.
Empieza sus actividades en el año 2001, llamándose primeramente Global Compu,
enfocado a soluciones administrativas e informáticas, esta tuvo una duración de tres años
contando en su trayectoria con varios e importantes clientes como la Compañía
Ecuatoriana del Caucho, Graiman y Colineal.
Luego la empresa evolución y amplió sus horizontes, así como aumentó su capital e
inversiones constituyéndose en lo que hoy es nuestra Corporación contando con el apoyo
del Consejo Nacional de Competitividad, Gremios, Cámaras de la Producción, Ministerio
de Educación y Cultura contando con el aval del mismo y en los próximos días con el
Consejo Nacional de Capacitación Profesional.
MISIÓN: Capacitar y asesorar de forma efectiva formando relaciones sólidas y
duraderas con nuestros clientes mediante la consecución de mejoras en sus niveles de
productividad y eficiencia reflejados en réditos económicos, satisfaciendo así con sus
demandas.
Page 34
VISIÓN: Ser la empresa líder del mercado nacional capaz de implementar y desarrollar
estrategias y herramientas de gestión empresarial necesarias para fortalecer la
competitividad de nuestro clientes.
VALORES ÉTICOS: Integridad, excelencia, confiabilidad, responsabilidad, calidad son
los valores éticos definen los principios y bases fundamentales que son aplicadas a cada
uno de los proyectos y requerimientos de los clientes.
ORGANIGRAMA:
CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL
Page 35
I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Número de Ocupantes: 1 Fecha: 21 de Junio 2005
Departamento: Administrativo Área: Gerencia
Reporta a: Director Ejecutivo Supervisa a: Asistente General
Coordinador Empresas Privadas
Coordinador Empresas Publicas
Coordinador Desarrollo Comunitario
Contador
Secretaria
II. MISION DEL CARGO
Supervisa, controla y dirige el avance y ejecución de cada proyecto así como el cumplimiento de cada uno de ellos.
III. ACTIVIDADES DEL CARGO
N° F CE CM TOTAL
1 Diagnostica las necesidades empresariales de capacitación 5 4 3 17
2 5 5 5 30
3 Elabora el programa de capacitación 5 3 4 17
4 Elabora el diseño y la estructura curricular de los programas de
capacitación
5 Elabora la ficha curricular y la propuesta económica del programa
de capacitación para el Director Ejecutivo
6 Organiza y evalúa los recursos necesarios para el cumplimiento de
un programa determinado
7 Asiste al Director Ejecutivo y lo mantiene informado en los programas
de capacitación
8 Sugiere los métodos de evaluación tanto institucional como curricular 5 4 5 25
9 Elabora reportes mensuales al Director Ejecutivo y lo mantiene
informado del progreso del programa de capacitación .
10 Realiza y monitorea las necesidades de capacitación 5 4 4 21
11 5 5 3 20
12 4 4 3 16
13 4 5 5 29
14 Elabora el programa y cronograma de trabajo para preparar las áreas
de la empresa.
15 Evalua los resultados de los informes solicitados 5 4 4 21
16 Coordina proyecciones de ventas 4 4 4 20
17 Colabora con cada uno de los coordinadores en diferentes activida-
des con el fin de cumplir con los objetivos
18 Asiste a reuniones con clientes potenciales 3 5 4 23
19 Revisa balances y estdos de resultados 5 4 4 21
IV. ACTIVIDADES ESENCIALES
N° F CE CM TOTAL
1 5 5 5 30
2 Elabora el programa y cronograma de trabajo para preparar las áreas 30
de la empresa.
3 4 5 5 29
Actividades de la posición
Planea estrategias para acercamientos de clientes
Coordina acciones de mejora de los proyectos emprendidos
5 5 5
5 5 3 20
5 5 5 30
25
20
20
18
25
4 4
2 4 4
5 5 4
5 3
5 5 4
Revisa reportes de resultados de todos los departamentos
Revisa listados de potenciales clientes
Planea estrategias para acercamientos de clientes
5
4
I. MANUAL DE FUNCIONES
COORDINADOR GENERAL
Actividades de la posición
Coordina acciones de mejora de los proyectos emprendidos
Page 36
V. INTERFAZ DEL CARGO
N°
1
2 Elabora el programa y cronograma de trabajo para preparar las áreas
de la empresa.
3
4 Elabora el diseño y la estructura curricular de los programas de
capacitación
5 Elabora la ficha curricular y la propuesta económica del programa
de capacitación para el Director General
6 Sugiere los métodos de evaluación tanto institucional como curricular
VI. EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
Educación superior profesional
VII. CONOCIMIENTOS ACADEMICOS
Administración y Gestión
Economía y Contabilidad
Ventas y Mercadeo
Atención peronal y al cliente
Recursos Humanos y Personal
Educación y Capacitación
Lengua Extranjera
VIII. CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS REQUERIDOS
Nivel Estratégico Conocimiento de misión, visión, objeti-
vos y planes operativos y actividades
del área.
Clientes Conocimiento de los clientes de la or-
ganización
Personas y tareas Conocer personas, áreas y departa-
mentos de la organización
Leyes, Política Empresarial Conocimiento de las normas internas
establecidas por la empresa
Mercado Conocimiento del mercado o entorno
donde se desenvuelve la organizaciónX
X
X
X
X
Ing. Comercial, Ing. Industrial o Economista
Gerencial
X
X
X
Interfaz del cargo
Coordina acciones de mejora de los proyectos emprendidos
Planea estrategias para acercamientos de clientes
Actividades de la posición
Director Ejecutivo, Coordinador Ventas Empresas Públicas y Coordinador Vtas Emp. Privadas
Nivel de educación Titulo requerido Áreas de conocimiento formal
Coordinador Vtas. Emp. Públicas y Coordinador Vtas. Emp. Privadas
Coordinador Vtas. Emp. Públicas y Coordinador Vtas. Emp. Privadas
Ninguno
Director Ejecutivo, Coordinador Vtas. Emp. Públicas, Cooridnador Vtas. Emp. Privadas, Coordinador Financiero, Contador, Asistente General.
Ninguno
Conocimientos Académicos Requerimiento de Selección Requerimiento de Capacitacion
X
X
X X
X X
X
Conoc. Informativos Descripción Req. Selección Req. Capacitación
Page 37
IX. DESTREZAS ESPECIFICAS REQUERIDAS
Manejo de programas infor- Word, Excel, Power Point, Outlook, Li-
maticos nux, Sibrok
Técnicas de Flujograma Graficación estadísitica para medir re-
sultados
Operar equipos Computadores, scanner
Usar otros idiomas Inglés hablado y escrito
Otras destrezas requeridas Evaluación de proyectos, analizar
informes
X. DESTREZAS Y HABILIDADES GENERALES
Comprender oraciones y parrafos es-
critos en documentos de trabajo
Escuchar lo que otra persona está
hablando y realizar preguntas adecuadas
Evaluar cuan bien está algo o alguien
aprendiendo o haciendo algo
Utilizar la lógica y el análisis para iden-
ficicar la fortaleza o debilidad de enfo-
ques o proposiciones
Identificación de problemas Identificar la naturaleza de un problema
Evaluar al posible éxtio de una idea con
relación a las demandas de la situación.
Desarrollar estrategias para llevar a
cabo una idea.
Cooperar y trabajar de manera coordina-
da con los demás
Llevar a cabo acciones duras pero
necesarias. Oponerse con firmeza
cuando se amenaza el logro de metas.
Defender con firmeza las convicciones
Valorar los probables costos y benefi-
cios de una acción potencial
Diseñar tareas, estructuras y flujos
de trabajo
Motivar, desarrollar y dirigir personal
mientras trabajan e identificar los mejores
para la realización de un trabajo
XI. OTRAS COMPETENCIAS
Escuchar y comprender información o
ideas presentadas en forma oral
Comunicar información o ideas por es-
crito de modo q otros entiendan
Sumar, restar, multiplicar o dividir rápi-
da y correctamente.
Reconocer cuando algo tiene una falta
o predecir el surgimiento de un problema
X
X X
X
X
X
X
X
X
Reconomiento de Problemas
Facilidad numérica
Expresión Escrita
Comprensión oral
Evaluación de ideas
Comprensión Lectora
Escucha activa
Monitoreo y Control
X
X
X
X X
Pensamiento Crítico X
Destrezas Especificas Detalle Req. Selección Req. Capacitación
X
X
Req. CapacitaciónGenerales
X
Destrezas y habilidades Descripción Req. Selección
X
X
Req. Selección
Planificación X
Asertividad y Firmeza
Trabajo en Equipo X
Organización de sistemas
Manejo de recursos humanos
X
Juicio y toma de decisiones
Req. Capacitaciónlaborales
X
X
X
X
Aptitudes/capacidadesDescripción
Page 38
XII. EXPERIENCIA LABORAL
Tiempo de la experiencia Dos años de experiencia
Especificidad de la experiencia Experencia en actividades similares
Contenido de la experiencia Aministración, Economía, Finanzas, Utilitarios,
Contrataciones, Presupuesto.
Dimensiones de la Experiencia Detalle
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I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Número de Ocupantes: 1 Fecha: 23 de Septiembre del 2005
Departamento: Administrativo Área: Finanzas
Supervisado por: Director Ejecutivo Supervisa a: Coordinadores de Ventas
Coordinador General Contador
Secretaria
II. MISION DEL CARGO
Maneja los recursos financieros de la empresa en forma eficiente, efectiva, económica y ética.
III. ACTIVIDADES DEL CARGO
N° F CE CM TOTAL
Organiza, coordina, controla las actividades financieras de la
empresa.
los montos que establece el reglamento interno
3 Elabora del presupuesto anual e institucional 1 4 3 13
4 Tramita las reformas al presupuesto 1 4 4 17
5 Implementa procedimientos del control interno financiero. 1 4 4 17
Elabora los informes económicos financieros que solicita el
Gerente.
Vigila la incorporación de normas y procesos emanados de
Contraloría, Ministerio de Economia y S.R.I
8 Supervisa al personal del departamento financiero. 5 2 2 9
9 Genera propuestas para obtener recursos de autogestión. 1 2 5 11
10 Vigila la salud financiera de la cooporación 4 4 5 24
Integra equipos de trabajo para determinar y coordinar accion de me mejora
presupuestaria de las áreas de la corporación.
Mantiene informado al Director General de los problemas que se susiten en
su área
13 Vigila el comportamiento de las cuentas por cobrar y pagar 4 5 3 19
Elabora reportes mensuales al Director Ejecutivo sobre la salud financiera de
la empresa
15 Elabora el rol de pagos correspondiente 2 3 3 11
IV. ACTIVIDADES ESENCIALES
N° F CE CM TOTAL
10 Vigila la salud financiera de la cooporación 4 4 5 24
13 Vigila el comportamiento de las cuentas por cobrar y pagar 4 5 3 19
Organiza, coordina, controla las actividades financieras de la
empresa.
I. MANUAL DE FUNCIONES
13
6
2
4 17
11
14
11
1 5 4 4
12
3
7
5
3
32
5
5
4 3 3
3 4
COORDINADOR FINANCIERO
Actividades de la posición
Realiza las adquisiciones de los bienes muebles, suministros y materiales en3 3 14
4 41 19
Actividades de la posición
3
2 3 4 14
15
19
Page 44
V. INTERFAZ DEL CARGO
N°
10 Vigila la salud financiera de la cooporación Coordinador General, Coordinadores de
Ventas, Contador
13 Vigila el comportamiento de las cuentas por cobrar y pagar Coordinador General y Contador
Organiza, coordina, controla las actividades financieras de la Coordinador General
empresa.
VI. EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
Educación superior profesional Economista o Ing. Comercial
VII. CONOCIMIENTOS ACADEMICOS
Contabilidad Gubernamental
Analista Financiero
Administración Tributaria
Administración Presupuestaria
Administración y Gestión
Economía y Contabilidad
Lengua Extranjera
VIII. CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS REQUERIDOS
Conocimiento de misión, visión, objeti-
vos y planes operativos y actividades
del área.
Conocimiento de los clientes de la or-
ganización
Conocer personas, áreas y departa-
mentos de la organización
Conocimiento de las normas internas
establecidas por la empresa
Conocimiento del mercado o entorno
donde se desenvuelve la organización
IX. DESTREZAS ESPECIFICAS REQUERIDAS
Manejo de programas infor- Word, Excel, Power Point, Outlook, Li-
maticos nux, Sibrok, Monika
Graficación estadísitica para medir re-
sultados
Usar otros idiomas Inglés hablado y escrito
Otras destrezas requeridas Evaluación de proyectos, analizar
informes
Actividades de la posición Interfaz del Cargo
Nivel de educación Titulo requerido Áreas de conocimiento formal
1
Gerencial
Conocimientos Académicos Requerimiento de Selección Requerimiento de Capacitacion
X
X
X X
X
X X
X
X
Conoc. Informativos Descripción Req. Selección Req. Capacitación
X
X
Detalle Req. Selección Req. Capacitación
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X
X X
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Nivel Estratégico
Clientes
Personas y tareas
Leyes, Política Empresarial
Mercado
Destrezas Especificas
X
X
X
X
Page 45
X. DESTREZAS Y HABILIDADES GENERALES
Comprender oraciones y parrafos es-
critos en documentos de trabajo
Operar y trabajar de manera coordina-
da con los demás
Valorar los probables costos y bene-
ficios de una acción potencial
Utilizar la lógica y el análisis para iden-
ficicar la fortaleza o debilidad de enfo-
ques o proposiciones
Evaluar el posible éxito de una idea con
relación a las demandas de la situación
Determinar cómo debe gastarse el dinero pa
realizar el trabajo y contabilizar gastos
XI. OTRAS COMPETENCIAS
Escuchar y comprender información o
ideas presentadas en forma oral
Comunicar información o ideas por es-
crito de modo q otros entiendan
Sumar, restar, multiplicar o dividir rápi-
da y correctamente.
Reconocer cuando algo tiene una falta
o predecri el surgimiento de un proble-
ma. No implica resolver el problema
sino reconocerlo.
XII. EXPERIENCIA LABORAL
Tiempo de la experiencia Dos años de experiencia
Especificidad de la experiencia Experencia en actividades similares
Contenido de la experiencia Aministración, Economía, Finanzas, Utilitarios,
Contrataciones, Presupuesto.
X
X
Req. Selección
X
XEvaluación de ideas
Req. Capacitaciónlaborales
X
Dimensiones de la Experiencia Detalle
Comprensión oral
Expresión Escrita
X
X
X
XReconomiento de Problemas
Facilidad numérica
Comprensión Lectora
Trabajo en Equipo
Juicio y toma de desiciones
Pensamiento Crítico
X
Aptitudes/capacidadesDescripción
Manejo de Recursos Financieros
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Destrezas y habilidades Descripción Req. Selección Req. Capacitación
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I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Número de Ocupantes: 1 Fecha: 21 de Junio 2005
Departamento: Administrativo Área: Gerencia
Reporta a: Coordinardor General Supervisa a:
II. MISION DEL CARGO
Propone, colabora y ejecuta junto con el Coordinador General en el cumplimiento de las políticas, objetivos, métodos y estrategias
tanto en el área administrativa como en finanzas, ventas y otros
III. ACTIVIDADES DEL CARGO
N° F CE CM TOTAL
1 Coordina acciones de mejora de procesos y resultados 4 5 5 24
2 3 2 2 7
Asiste al Cordinador General y lo mantiene informado de los problemas
que se susciten en la coorporación
Apoya al Coordinador General en la elaboración de los proyectos que
le fuere asignado.
Elabora reportes mensuales al Coordinador General sobre el costo de
los materiales de oficina
Colabora en la elaboración del cronograma de trabajo para las diferentes
áreas de trabajo
7 Coordina la presentación de la Corporación para los clientes 3 5 5 28
Participa en las reuniones administrativas para informar o informarse
de la situación actual de la empresa
Analiza junto con el Coordinador General, Coordinador Financiero y
10 4 5 4 24
para las reuniones con los clientes.
IV. ACTIVIDADES ESENCIALES
N° F CE CM TOTAL
Colabora en la elaboración del cronograma de trabajo para las diferentes
áreas de trabajo
Analiza junto con el Coordinador General, Coordinador Financiero y
7 Coordina la presentación de la Corporación para los clientes 3 5 5 28
INTERFAZ DEL CARGO
N°
Colabora en la elaboración del cronograma de trabajo para las diferentes
áreas de trabajo
Analiza junto con el Coordinador General, Coordinador Financiero y Coordinador General, Coordinador de Finanzas,
Coordinador de Ventas.
7 Coordina la presentación de la Corporación para los clientes
VI. EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
Educación superior profesional
5 30
9 4 5 5 29Coordinadores de Ventas el costo de los programas de capacitación
5
5
4
3
11
9
8
6
5 5 29
4 5 4 24
5 4 4 21
Ing. Comercial, Ing. Industrial o Economista Gerencial
Nivel de educación Titulo requerido Áreas de conocimiento formal
Actividades de la posición Interfaz del cargo
6
9Coordinadores de Ventas el costo de los programas de capacitación
Coordinador General
Coordinador General
Actividades de la posición
6 5
Coordinadores de Ventas el costo de los programas de capacitación
Participa en las negociaciones con los clientes de la corporación.
Revisa junto con el Coordinador General las presentaciones definitivas
4
4 4 4 20
5 5 5 30
2 2 2 6
5 4 5 25
I. MANUAL DE FUNCIONES
ASISTENTE GENERAL
Actividades de la posición
Responsable del manejo de proveduría, insumos y material necesario
Page 50
VII. CONOCIMIENTOS ACADEMICOS
Administración y Gestión
Oficina
Economia y Contabilidad
Atención personal y al cliente
Mercadeo
Lengua Extranjera
VIII. CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS REQUERIDOS
Nivel Estratégico Conocimiento de misión, visión, objeti-
vos y planes operativos y actividades
del área.
Clientes Conocimiento de los clientes de la or-
ganización
Personas y tareas Conocer personas, áreas y departa-
mentos de la organización
Mercado Conocimiento del mercado o entorno
donde se desenvuelve la organización
IX. DESTREZAS ESPECIFICAS REQUERIDAS
Manejo de programas infor- Word, Excel, Power Point, Outlook, Li-
maticos nux, Sibrok
Técnicas de Flujograma Graficación estadísitica para medir re-
sultados
Operar equipos Computadores, scanner
Otras destrezas requeridas Evaluación de proyectos, analizar
informes
X. DESTREZAS Y HABILIDADES GENERALES
Comprender oraciones y parrafos es-
critos en documentos de trabajo
Escuchar lo que otra persona está
hablando y realizar preguntas adecuadas
Comunicarse en forma efectiva por
escrito con otras personas
Utilizar la lógica y el análisis para iden-
ficicar la fortaleza o debilidad de enfo-
ques o proposiciones
Identificación de problemas Identificar la naturaleza de un problema
Trabajar con información o material
nuevo y compreder sus implicaciones
Desarrollar estrategias para llevar a
cabo una idea.
Cooperar y trabajar de manera coordina-
da con los demás
Evaluar al posible éxito de una idea
con relación a las demandas de la
situación
Ofrecer guías o sugerencia a los demás
para que tomen decisiones
Motivar, desarrollar y dirigir personal
mientras trabajan, e identificar los me-
jores para la realización de un trabajo
Manejo de recursos materiales X
Generación de ideas X
Orientación/asesoramiento X
Planificación X
Trabajo en Equipo X
X
Aprendizaje Activo X
Escritura X
Pensamiento Crítico X
Comprensión Lectora X
Escucha activa X
X
Destrezas y habilidades Descripción Req. Selección Req. Capacitación
Generales
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Destrezas Especificas Detalle Req. Selección Req. Capacitación
X
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Conoc. Informativos Descripción Req. Selección Req. Capacitación
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X
Conocimientos Académicos Requerimiento de Selección Requerimiento de Capacitacion
Page 51
XI. OTRAS COMPETENCIAS
Escuchar y comprender información o
ideas presentadas en forma oral
Comunicar información o ideas por es-
crito de modo q otros entiendan
Sumar, restar, multiplicar o dividir rápi-
da y correctamente.
Recordar información tal como palabras
números, cuadros, nombres y procedi-
mientos
Seguir correctamente un regla, reglas
o instrucciones con el fin de colocar
acciones o información en un cierto
orden
XII. EXPERIENCIA LABORAL
Tiempo de la experiencia Dos años de experiencia
Especificidad de la experiencia Experencia en actividades similares
Contenido de la experiencia Aministración, Finanzas, Utilitarios, Presupuesto
Memorizar
Comprensión oral
Expresión Escrita
Req. Capacitaciónlaborales
Dimensiones de la Experiencia
Facilidad numérica
Ordenar Información
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Aptitudes/capacidadesDescripción Req. Selección
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I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Número de Ocupantes: 1 Fecha: 21 de Junio 2005
Departamento: Administrativo Área: Finanzas
Reporta a: Coordinador Financiero Supervisa a:
Coordinador General
II. MISION DEL CARGO
Elabora y controla los reportes financieros y económicos de una manera eficiente, responsable y ética
III. ACTIVIDADES DEL CARGO
N° F CE CM TOTAL
1 Lleva el control de Flujo de Caja Chica 5 4 3 17
2 4 3 3 13
3 Elabora rol de pagos mensuales 2 4 4 18
4 Realiza pagos al S.R.I 2 5 3 17
5 Controla el movimiento de las cuentas financieras de la organización 5 5 4 25
6 Elabora los estados financieros 4 5 4 24
7 Realiza conciliaciones bancarias 4 5 4 24
8 Elabora el Diario General 5 4 3 17
9 Realiza reportes de estados de cuentas de la corporación 4 4 4 20
10 5 2 1 7
IV. ACTIVIDADES ESENCIALES
N° F CE CM TOTAL
5 Controla el movimiento de las cuentas financieras de la organización 5 5 4 25
6 Elabora los estados financieros 4 5 4 24
7 Realiza conciliaciones bancarias 4 5 4 24
INTERFAZ DEL CARGO
N°
5 Controla el movimiento de las cuentas financieras de la organización Coordinador Financiero
6 Elabora los estados financieros Coordinador Financiero
7 Realiza conciliaciones bancarias Coordinador Financiero
I. MANUAL DE FUNCIONES
CONTADOR
Actividades de la posición
Realiza comprobantes de ingresos y egresos de la corporación
Actividades de la posición
Archiva los documentos perteneciente a su área
Actividades de la posición Interfaz del cargo
Page 57
VI. EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
Educación secundaria o dos años universidad
VII. CONOCIMIENTOS ACADEMICOS
Administración y Gestión
Economia y Contabilidad
Matemáticas
Oficina
VIII. CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS REQUERIDOS
Nivel Estratégico Conocimiento de misión, visión, objeti-
vos y planes operativos y actividades
del área.
Personas y tareas Conocer personas, áreas y departa-
mentos de la organización
Mercado Conocimiento del mercado o entorno
donde se desenvuelve la organización
IX. DESTREZAS ESPECIFICAS REQUERIDAS
Manejo de programas infor- Word, Excel, Power Point, Outlook,
maticos Mónika
Operar equipos Computadores, scanner
X. DESTREZAS Y HABILIDADES GENERALES
Comprender oraciones y parrafos es-
critos en documentos de trabajo
Escuchar lo que otra persona está
hablando y realizar preguntas adecuadas
Utilizar las matemáticas para solucionar
problemas.
Conocer cómo localizar e identificar la
información esencial
Cooperar y trabajar de manera coordinada co
los demás
Contabilizar gastos para preparar y ma-
nejar el presupuesto de un proyecto a
corto plazo
X X
X
X
XManejo de recursos financieros
Trabajo en Equipo X
Nivel de educación Titulo requerido Áreas de conocimiento formal
Bachiller en Contabilidad o Estudiante de Contabilidad Superior, Ing. Comercial o Economía
Administrativo
Conocimientos Académicos Requerimiento de Selección Requerimiento de Capacitacion
X X
X X
X
X
Conoc. Informativos Descripción Req. Selección Req. Capacitación
Destrezas Especificas Detalle Req. Selección Req. Capacitación
X X
X
Destrezas y habilidades Descripción Req. Selección Req. Capacitación
Generales
Comprensión Lectora X
Escucha activa X
Destreza matemática X
Recopilación de Información X
Page 58
XI. OTRAS COMPETENCIAS
Escuchar y comprender información o
ideas presentadas en forma oral
Comunicar información o ideas por es-
crito de modo q otros entiendan
Sumar, restar, multiplicar o dividir rápi-
da y correctamente.
Entender y organizar un problema y
luego seleccionar el método para
resolverlo
Concentrarse y no distraerse mientras
se realice una taera durante un período
detiempo en un ambiente con estímulos
variados
XII. EXPERIENCIA LABORAL
Tiempo de la experiencia Un año de experiencia
Especificidad de la experiencia Experencia en actividades similares
Contenido de la experiencia Contabilidad, Utilitarios
Aptitudes/capacidadesDescripción Req. Selección Req. Capacitación
laborales
Comprensión oral X
Expresión Escrita X
Facilidad numérica X
Razonamiento Matemático X
Atención Selectiva X
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I. IDENTIFICACIÓN DEL CARGO
Número de Ocupantes: 1 Fecha: 23 de Septiembre del 2005
Departamento: Administrativo Área: Ventas
Supervisado por: Director Ejecutivo Supervisa a:
Coordinador General
II. MISION DEL CARGO
Impulsar, promocionar y negociar los servicios de la Corporación así como generar clientes o mantenerlos intersados en la organización.
III. ACTIVIDADES DEL CARGO
N° F CE CM TOTAL
1 Coordina acciones de mejora de procesos y resultados 4 5 4 24
que la corporación elabore
3 Realiza las visitas que sean necesaria a las empresas 5 4 3 17
4 Asiste al Cordinador General y mantenerlo informado de los problemas que se
susciten dentro del área.
5 Elabora reportes mensuales al Cordinador General sobre el desemvolvimiento
del programa de ventas
Coordina la logística necesaria para el desemvolvimiento del seminario que se va
a realizar
7 Participa en la reuniones de avance de su área con el Coordinador General 4 4 4 20
8 Coordina junto con el Coodinador General y el Director Ejecutivo sobre alianzas
con otras instituciones.
9 Realiza convenios institucionales con los organismos que se interesen en los
servicios de la corporación.
10 Elabora y coordina los requerimientos de capacitación, así como las estructuras
curriculares para la Dirección de Educación.
Revisa los reclamos de los clientes hacia la corporación referente a los programas
realizados o por realizarse.
12 Revisa junto con el Coordinador General el listado de los potenciales clientes 2 4 3 14
14 Analiza el grado de oportunidad de acercamiento a clientes 5 4 3 17
15 Evalúa los resultado obtenidos dentro de su área 4 5 4 24
16 Atiende personalmente y telefónicamente a los clientes. 5 5 3 20
17 Solicita el costo de los programas de capacitación para los clientes 4 5 4 24
IV. ACTIVIDADES ESENCIALES
N° F CE CM TOTAL
que la corporación elabore
9 Realiza convenios institucionales con los organismos que se interesen en los
servicios de la corporación.
10 Elabora y coordina los requerimientos de capacitación, así como las estructuras
curriculares para la Dirección de Educación.
5
I. MANUAL DE FUNCIONES
COORDINADOR DE VENTAS
Actividades de la posición
5 302Elabora el programa de ventas para cada uno de los proyectos de capacitación
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4 4
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5
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28
25
4 15
3 4 4 19
4 5 5 29
3 5 5 28
5 30
5 29
3 5
Actividades de la posición
2Elabora el programa de ventas para cada uno de los proyectos de capacitación
5 5
11 3 3
4 5
Page 63
V. INTERFAZ DEL CARGO
N°
que la corporación elabore
9 Realiza convenios institucionales con los organismos que se interesen en los
servicios de la corporación.
10 Elabora y coordina los requerimientos de capacitación, así como las estructuras
curriculares para la Dirección de Educación.
VI. EDUCACIÓN FORMAL REQUERIDA
Ing. Comercial, Ing. Industrial o
estudiante de esas carreras
VII. CONOCIMIENTOS ACADEMICOS
Ventas y Mercadeo
Atención personal al Cliente
Economía y Contabilidad
Lengua Extranjera
VIII. CONOCIMIENTOS INFORMATIVOS REQUERIDOS
Conocimiento de misión, visión, objeti-
vos y planes operativos y actividades
del área.
Conocimiento de los clientes de la or-
ganización
Conocimiento de las normas internas
establecidas por la empresa
Conocimiento del mercado o entorno
donde se desenvuelve la organización
IX. DESTREZAS ESPECIFICAS REQUERIDAS
Manejo de programas infor- Word, Excel, Power Point, Outlook, Li-
maticos nux, Sibrok, Monika
Operar equipos Computadores, scanner
Usar otros idiomas Inglés hablado y escrito
Otras destrezas requeridas Evaluación de proyectos, analizar
informes
Nivel de educación Titulo requerido
Actividades de la posición Interfaz del Cargo
Áreas de conocimiento formal
Coordinador General
Coordinador General
Coordinador General
Conocimientos Académicos Requerimiento de Selección Requerimiento de Capacitacion
Educación superior profesional o estudiante Ventas
X
X X
X
X
Conoc. Informativos Descripción Req. Selección Req. Capacitación
Leyes, Política Empresarial X X
Nivel Estratégico X
Clientes X
X X
Mercado X X
Destrezas Especificas Detalle Req. Selección Req. Capacitación
2Elabora el programa de ventas para cada uno de los proyectos de capacitación
X
X
X
Page 64
X. DESTREZAS Y HABILIDADES GENERALES
Escuchar lo que otra persona está hablando
y realizar preguntas adecuadas
Hablar con los demás de manera clara y
comprensible
Desarrollar estrategias para llevar a cabo una
idea.
Cooperar y trabajar de manera coordinada con
los demás
Persuadir a otras personas para que vean las
cosas de manera diferente
Construcción de relaciones Establecer, mantener y ampliar relaciones
amistosas y duraderas con personas o grupos
clave, cruciales para el logro de metas.
Reunir a varias personas para reconciliar dife-
rencias o logar acuerdos
XI. OTRAS COMPETENCIAS
Escuchar y comprender información o
ideas presentadas en forma oral
Comunicar información o ideas en forma
hablada de manera que otros puedan entener
Recordar información tal como palabras,
números, cuadros, nombre y procedimientos
XII. EXPERIENCIA LABORAL
Tiempo de la experiencia Un año de experiencia
Especificidad de la experiencia Experencia en actividades similares
Contenido de la experiencia Servicio al Cliente, Ventas, Proyectos
Destrezas y habilidades Descripción Req. Selección Req. Capacitación
Generales
Escucha Activa X
Hablado X
Planificación X X
Trabajo en Equipo X
Persuasión X
Negociación X
Expresión Oral X
Aptitudes/capacidadesDescripción Req. Selección Req. Capacitación
laborales
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Datos del Solicitante
Solicitado por: Ing. Oliver Méndez Area: Gerencial Departamento: Administración
Cargo: Director Ejecutivo
E-mail del solicitante:
Teléfono: 2800-949 Anexo:
Fax: Anexo:
Datos del Puesto
Tipo de Oferta: Empleo: X Práctica:
Cargo Ofrecido: Asesor General
Descripción del Cargo: Propone, colabora y ejecuta junto con el Coordinador General en el cumplimiento de las
políticas, objetivos, métodos y estrategias
Area de Trabajo: Administraciòn Duración (meses): 12 meses
Número de vacantes: 2
Perfil Requerido:
Especialidad: Ing. Comercial, Economía, Ing. Industrial
Maestría en:
Nivel Académico: Alumno: desde: ciclo hasta:
Bachiller:
Titulado: Ing. Comercial o Ing. Industrial
Experiencia en:
Idiomas:
Software: Utilitarios informáticos
Otros requisitos y conocimientos:
Condiciones de Trabajo:
Sueldo mensual en: $ 500 $550
Horario (señale turno de oferta): Mañana: Tiempo completo: X
Tarde: Por objetivo:
Noche: Flexible:
Número de horas semanales: 40 horas
Otros beneficios: Excelente Sueldo
Buen ambiente de trabajo
Estabilidad Laboral
SOLICITUD DE REQUERIMIENTO DE PERSONAL
Formato basado en la Bolsa de Trabajo de la U. de Católica de Perú
Page 70
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Guía de Entrevista C Coordinador de Ventas
Robótica de Servicios S.A. (RSSA)
Puesto: Coordinador de Ventas Fecha: 11-oct-05
Candidato: Entrevistador: Johanna F.
Plan de Preparación:
1. Repasar los materiales de la solicitud, incluyendo el historial (currículum
vitae) y los formulario de la solicitud. Decidir cuales empleos/experiencias son
las más relevantes para el puesto en cuestión.
2. Prepararse para llevar a cabo la revisión de los Antecedentes Clave.
Tomar nota de los puestos/experiencias que no estén muy claros o de
los que necesiten más información.
Señalar las posibles brechas en el empleo.
3. Preparar la sección de Preguntas de Comportamiento Planeadas.
Repasar las definiciones de las dimensiones y las acciones clave.
Modificar las preguntas para que se adapten mejor a la experiencia del
candidato.
Decidir si el orden de las preguntas debe ser modificado; formular
preguntas adicionales si es necesario.
4. Estimar el tiempo necesario para cubrir cada sección de la Guía de Entrevista.
Page 71
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Plan para Apertura de la Entrevista
Saludar al candidato, dándole su nombre y el puesto que usted ocupa.
Explicar el propósito de la entrevista:
1. Que se conozcan mejor el entrevistador y el candidato.
2. Saber más acerca de los antecedentes y la experiencia del candidato.
3. Ayudar a que el candidato conozca el puesto y la organización.
Describir el plan de la entrevista:
1. Repasar brevemente los empleos/experiencias.
2. Hacer preguntas para obtener información específica acerca de esos
empleos/experiencias.
3. Proporcionar información acerca del puesto y la organización.
4. Contestar las preguntas del candidato acerca del puesto y la
organización.
5. Señalar que ambos obtendrán la información necesaria para tomar
buenas decisiones.
6. Indicar que usted estará tomando notas.
Explicar las funciones esenciales del trabajo.
Hacer la transición a la sección de Revisión de los Antecedentes Clave.
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Revisión de los Antecedentes Clave.
Antecedentes Educacionales (no incluye información proporcionada en el
curriculum)
Post-grado Años Título
Universidad Años Título
Escuela Técnica: Años Título
Escuela Secundaria: Años Título
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
¿Otra educación o capacitación?
¿Cómo lo ha preparado la educación / el entrenamiento que tuvo para un puesto
como este?
Estudiar puede resultad difícil. ¿Qué problemas encontró usted durante sus
experiencias de entrenamiento educativo? ¿Cómo los superó?
¿Cuáles fueron sus mejores clases? ¿Por qué?
Comunicación
Impacto
Page 73
Revisión de los Antecedentes Clave
Antecedentes Laborales
Puestos/Experiencias Fechas
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún cambio
en las responsabilidades?
¿Cómo encontró y logró tener este puesto?
¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?
Comunicación
Impacto
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Revisión de los Antecedentes Clave
Antecedentes Laborales
Puestos/Experiencias Fechas
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún cambio
en las responsabilidades?
¿Cómo encontró y logró tener este puesto?
¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?
Comunicación
Impacto
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Guía de Entrevista C Contador
Robótica de Servicios S.A. (RSSA)
Puesto: Contador Fecha:
Candidato: Entrevistador: Johanna F.
Plan de Preparación:
1. Repasar los materiales de la solicitud, incluyendo el historial (currículum
vitae) y los formulario de la solicitud. Decidir cuales
empleos/experiencias son las más relevantes para el puesto en cuestión.
2. Prepararse para llevar a cabo la revisión de los Antecedentes Clave.
Tomar nota de los puestos/experiencias que no estén muy claros o
de los que necesiten más información.
Señalar las posibles brechas en el empleo.
3. Preparar la sección de Preguntas de Comportamiento Planeadas.
Repasar las definiciones de las dimensiones y las acciones clave.
Modificar las preguntas para que se adapten mejor a la
experiencia del candidato.
Decidir si el orden de las preguntas debe ser modificado; formular
preguntas adicionales si es necesario.
4. Estimar el tiempo necesario para cubrir cada sección de la Guía de
Entrevista.
Plan para Apertura de la Entrevista
Saludar al candidato, dándole su nombre y el puesto que usted ocupa.
Explicar el propósito de la entrevista:
1. Que se conozcan mejor el entrevistador y el candidato.
2. Saber más acerca de los antecedentes y la experiencia del
candidato.
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
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3. Ayudar a que el candidato conozca el puesto y la organización.
Describir el plan de la entrevista:
1. Repasar brevemente los empleos/experiencias.
2. Hacer preguntas para obtener información específica acerca de
esos empleos/experiencias.
3. Proporcionar información acerca del puesto y la organización.
4. Contestar las preguntas del candidato acerca del puesto y la
organización.
5. Señalar que ambos obtendrán la información necesaria para tomar
buenas decisiones.
6. Indicar que usted estará tomando notas.
Explicar las funciones esenciales del trabajo.
Hacer la transición a la sección de Revisión de los Antecedentes Clave.
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
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Revisión de los Antecedentes Clave.
Antecedentes Educacionales (no incluye información proporcionada en el
curriculum)
Post-grado Años Título
Universidad Años Título
Escuela Técnica: Años Título
Escuela Secundaria: Años Título
¿Otra educación o capacitación?
¿Cómo lo ha preparado la educación / el entrenamiento que tuvo para un puesto
como este?
Estudiar puede resultad difícil. ¿Qué problemas encontró usted durante sus
experiencias de entrenamiento educativo? ¿Cómo los superó?
¿Cuáles fueron sus mejores clases? ¿Por qué?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
72
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Revisión de los Antecedentes Clave
Antecedentes Laborales
Puestos/Experiencias Fechas
¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún
cambio en las responsabilidades?
¿Cómo encontró y logró tener este puesto?
¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
73
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Revisión de los Antecedentes Clave
Antecedentes Laborales
Puestos/Experiencias Fechas
¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún
cambio en las responsabilidades?
¿Cómo encontró y logró tener este puesto?
¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
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Guía de Entrevista C Asistente General
Robótica de Servicios S.A. (RSSA)
Puesto: Asistente General Fecha:
Candidato: Entrevistador: Johanna F.
Plan de Preparación:
1. Repasar los materiales de la solicitud, incluyendo el historial (currículum
vitae) y los formulario de la solicitud. Decidir cuales
empleos/experiencias son las más relevantes para el puesto en cuestión.
2. Prepararse para llevar a cabo la revisión de los Antecedentes Clave.
Tomar nota de los puestos/experiencias que no estén muy claros o
de los que necesiten más información.
Señalar las posibles brechas en el empleo.
3. Preparar la sección de Preguntas de Comportamiento Planeadas.
Repasar las definiciones de las dimensiones y las acciones clave.
Modificar las preguntas para que se adapten mejor a la
experiencia del candidato.
Decidir si el orden de las preguntas debe ser modificado; formular
preguntas adicionales si es necesario.
4. Estimar el tiempo necesario para cubrir cada sección de la Guía de
Entrevista.
Plan para Apertura de la Entrevista
Saludar al candidato, dándole su nombre y el puesto que usted ocupa.
Explicar el propósito de la entrevista:
1. Que se conozcan mejor el entrevistador y el candidato.
2. Saber más acerca de los antecedentes y la experiencia del
candidato.
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
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3. Ayudar a que el candidato conozca el puesto y la organización.
Describir el plan de la entrevista:
1. Repasar brevemente los empleos/experiencias.
2. Hacer preguntas para obtener información específica acerca de
esos empleos/experiencias.
3. Proporcionar información acerca del puesto y la organización.
4. Contestar las preguntas del candidato acerca del puesto y la
organización.
5. Señalar que ambos obtendrán la información necesaria para tomar
buenas decisiones.
6. Indicar que usted estará tomando notas.
Explicar las funciones esenciales del trabajo.
Hacer la transición a la sección de Revisión de los Antecedentes Clave.
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 82
Revisión de los Antecedentes Clave.
Antecedentes Educacionales (no incluye información proporcionada en el
curriculum)
Post-grado Años Título
Universidad Años Título
Escuela Técnica: Años Título
Escuela Secundaria: Años Título
¿Otra educación o capacitación?
¿Cómo lo ha preparado la educación / el entrenamiento que tuvo para un puesto
como este?
Estudiar puede resultad difícil. ¿Qué problemas encontró usted durante sus
experiencias de entrenamiento educativo? ¿Cómo los superó?
¿Cuáles fueron sus mejores clases? ¿Por qué?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 83
Revisión de los Antecedentes Clave
Antecedentes Laborales
Puestos/Experiencias Fechas
¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún
cambio en las responsabilidades?
¿Cómo encontró y logró tener este puesto?
¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 84
Revisión de los Antecedentes Clave
Antecedentes Laborales
Puestos/Experiencias Fechas
¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún
cambio en las responsabilidades?
¿Cómo encontró y logró tener este puesto?
¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
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Guía de Entrevista C Coordinador Financiero
Robótica de Servicios S.A. (RSSA)
Puesto: Coordinador Financiero Fecha:
Candidato: Entrevistador: Johanna F.
Plan de Preparación:
1. Repasar los materiales de la solicitud, incluyendo el historial (currículum
vitae) y los formulario de la solicitud. Decidir cuales
empleos/experiencias son las más relevantes para el puesto en cuestión.
2. Prepararse para llevar a cabo la revisión de los Antecedentes Clave.
Tomar nota de los puestos/experiencias que no estén muy claros o
de los que necesiten más información.
Señalar las posibles brechas en el empleo.
3. Preparar la sección de Preguntas de Comportamiento Planeadas.
Repasar las definiciones de las dimensiones y las acciones clave.
Modificar las preguntas para que se adapten mejor a la
experiencia del candidato.
Decidir si el orden de las preguntas debe ser modificado; formular
preguntas adicionales si es necesario.
4. Estimar el tiempo necesario para cubrir cada sección de la Guía de
Entrevista.
Plan para Apertura de la Entrevista
Saludar al candidato, dándole su nombre y el puesto que usted ocupa.
Explicar el propósito de la entrevista:
1. Que se conozcan mejor el entrevistador y el candidato.
2. Saber más acerca de los antecedentes y la experiencia del
candidato.
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 86
3. Ayudar a que el candidato conozca el puesto y la organización.
Describir el plan de la entrevista:
1. Repasar brevemente los empleos/experiencias.
2. Hacer preguntas para obtener información específica acerca de
esos empleos/experiencias.
3. Proporcionar información acerca del puesto y la organización.
4. Contestar las preguntas del candidato acerca del puesto y la
organización.
5. Señalar que ambos obtendrán la información necesaria para tomar
buenas decisiones.
6. Indicar que usted estará tomando notas.
Explicar las funciones esenciales del trabajo.
Hacer la transición a la sección de Revisión de los Antecedentes Clave.
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 87
Revisión de los Antecedentes Clave.
Antecedentes Educacionales (no incluye información proporcionada en el
curriculum)
Post-grado Años Título
Universidad Años Título
Escuela Técnica: Años Título
Escuela Secundaria: Años Título
¿Otra educación o capacitación?
¿Cómo lo ha preparado la educación / el entrenamiento que tuvo para un puesto
como este?
Estudiar puede resultad difícil. ¿Qué problemas encontró usted durante sus
experiencias de entrenamiento educativo? ¿Cómo los superó?
¿Cuáles fueron sus mejores clases? ¿Por qué?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 88
Revisión de los Antecedentes Clave
Antecedentes Laborales
Puestos/Experiencias Fechas
¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún
cambio en las responsabilidades?
¿Cómo encontró y logró tener este puesto?
¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 89
Revisión de los Antecedentes Clave
Antecedentes Laborales
Puestos/Experiencias Fechas
¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún
cambio en las responsabilidades?
¿Cómo encontró y logró tener este puesto?
¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 90
Guía de Entrevista C Coordinador General
Robótica de Servicios S.A. (RSSA)
Puesto: Coordinador General Fecha:
Candidato: Entrevistador: Johanna F.
Plan de Preparación:
1. Repasar los materiales de la solicitud, incluyendo el historial (currículum
vitae) y los formulario de la solicitud. Decidir cuales
empleos/experiencias son las más relevantes para el puesto en cuestión.
2. Prepararse para llevar a cabo la revisión de los Antecedentes Clave.
Tomar nota de los puestos/experiencias que no estén muy claros o
de los que necesiten más información.
Señalar las posibles brechas en el empleo.
3. Preparar la sección de Preguntas de Comportamiento Planeadas.
Repasar las definiciones de las dimensiones y las acciones clave.
Modificar las preguntas para que se adapten mejor a la
experiencia del candidato.
Decidir si el orden de las preguntas debe ser modificado; formular
preguntas adicionales si es necesario.
4. Estimar el tiempo necesario para cubrir cada sección de la Guía de
Entrevista.
Plan para Apertura de la Entrevista
Saludar al candidato, dándole su nombre y el puesto que usted ocupa.
Explicar el propósito de la entrevista:
1. Que se conozcan mejor el entrevistador y el candidato.
2. Saber más acerca de los antecedentes y la experiencia del
candidato.
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
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3. Ayudar a que el candidato conozca el puesto y la organización.
Describir el plan de la entrevista:
1. Repasar brevemente los empleos/experiencias.
2. Hacer preguntas para obtener información específica acerca de
esos empleos/experiencias.
3. Proporcionar información acerca del puesto y la organización.
4. Contestar las preguntas del candidato acerca del puesto y la
organización.
5. Señalar que ambos obtendrán la información necesaria para tomar
buenas decisiones.
6. Indicar que usted estará tomando notas.
Explicar las funciones esenciales del trabajo.
Hacer la transición a la sección de Revisión de los Antecedentes Clave.
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 92
Revisión de los Antecedentes Clave.
Antecedentes Educacionales (no incluye información proporcionada en el
curriculum)
Post-grado Años Título
Universidad Años Título
Escuela Técnica: Años Título
Escuela Secundaria: Años Título
¿Otra educación o capacitación?
¿Cómo lo ha preparado la educación / el entrenamiento que tuvo para un puesto
como este?
Estudiar puede resultad difícil. ¿Qué problemas encontró usted durante sus
experiencias de entrenamiento educativo? ¿Cómo los superó?
¿Cuáles fueron sus mejores clases? ¿Por qué?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 93
Revisión de los Antecedentes Clave
Antecedentes Laborales
Puestos/Experiencias Fechas
¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún
cambio en las responsabilidades?
¿Cómo encontró y logró tener este puesto?
¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 94
Revisión de los Antecedentes Clave
Antecedentes Laborales
Puestos/Experiencias Fechas
¿Cuáles eran/son sus principales responsabilidades? ¿Hubo/ha habido algún
cambio en las responsabilidades?
¿Cómo encontró y logró tener este puesto?
¿Por qué renunció ( o por qué está pensando renunciar) al trabajo?
Comunicación
Impacto
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 95
Conclusión de la Entrevista.
1. Información Adicional
Hacer una pregunta para ganar tiempo.
Repasar las notas.
Pedir la respuesta a la pregunta para ganar tiempo.
Hacer cualquier otra pregunta adicional
2. Puesto / Organización / Sitio de Trabajo.
Proporcionar información sobre el puesto de trabajo, la organización o
el SITIO DE TRABAJO. Si usted es el último entrevistador, verifique
la compresión de estos puntos por parte del candidato. (Anote
cualquier cosa que parezca coincidir o diferir con las motivaciones y
preferencias consignadas al candidato.)
Darle al candidato la oportunidad de hacer preguntas. (Anotar aquí las
preguntas que haga.)
3. Conclusión de la Entrevista.
Explicar los siguientes pasos para el proceso de selección.
Agradecer al candidato por una entrevista productiva.
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 96
Instrucciones Posteriores a la Entrevista
1. Identificar el nivel que tiene cada candidato en las diferentes competencias.
2. Determinar y registrar el puntaje en la casilla de calificación (esquina inferior
derecha) de cada dimensión. Utilizar el siguiente sistema:
Evidencia Total 3
Evidencia Parcial 2
Evidencia Nula 0
3. Evaluar el comportamiento del candidato en las dimensiones de Comunicación
e Impacto.
En Comunicación anotar cualquier aspecto que tenga que ver con la
expresión de las ideas en situaciones grupales e individuales; ajustar el
lenguaje o la terminología a las características y necesidades del
público.
En Impacto anotar cualquier aspecto que tenga que ver con la imagen;
atención; respeto y seguridad.
Formato de Entrevista tomado del Módulo IV Selección por Competencias del Curso de Graduación de Psicología Laboral Universidad del Azuay.
Page 97
INFORME FINAL-VALIDACIÓN
A continuación voy a detallar los perfiles requeridos para los cargos de Coordinador
de Ventas y Contador comparados con el perfil encontrado en dos candidatos por
cada puesto.
Perfil para Evaluar: Coordinador de Ventas
Situación:
Selección de candidato idóneo para ocupar el cargo de Coordinador de Ventas.
COMPETENCIAS Y NIVEL REQUERIDO
Nivel requerido para la competencia “Iniciativa” según el perfil idóneo:
Grado A
INICIATIVA
Es la predisposición a actuar proacrivamente y pesnar no solo en lo que hay que
hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediantee acciones concretas, no solo
de palabras. Los niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.
Page 98
Grado
Descripción de la Competencia
A
Requerido
Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa
para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes
para los demás. Elabora planes de contingencia. Es promotor de
ideas innovadoras. Se considera que es un referente en esta
competencia y es imitado por otros.
B
Se adelanta y se prepara para los acontecimientos que pueden
ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza los
problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales
consecuencias de una decisión a largo plazo. Es ágil en la
respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con
una visión de mediano plazo.
C
Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a
las situaciones que puedan surgir. Actúa rápidamente y
decididamente en una crisis, cuando lo norma sería esperar,
analizar y ver si se resuelve sola. Tiene distintos enfoques para
enfrentar el problema.
D
Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las
oportunidades que se presentan y o bien actúa para
materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente a los
problemas.
Page 99
LAS CONDUCTAS ASOCIADAS
Ivonne Morales.-
Su desempeño laboral es excelente por ello es reconocido todo el tiempo, le falta un
poco de iniciativa para resolver problemas, pues ella aduce que cada vez que quiere
hacer algo por su cuenta tiene problemas con sus superiores o no le funcionan bien
las cosas. Siempre busca capacitarse e informarse más sobre asuntos que conciernan
a su área de trabajo. Actualmente no se ha planteado planes de carrera pero su
objetivo actual es tener un mejor sueldo, por ello a adquirido voluntariamente más
responsabilidades para tener un fundamento lógico para pedir un alza de sueldo.
De acuerdo con las conductas observadas en Ivonne Morales la competencia
“Iniciativa” es de tipo A, dentro de lo requerido en el puesto.
José Luis:
Algunas veces ha sido reconocido por su trabajo y procura siempre de mantener
satisfecho al cliente de alguna manera. Sus objetivos siempre están orientados a las
ventas y por ello siempre trata de atraer clientes. No ha realizado ninguna
herramienta de trabajo para facilitar el mismo, tiene un plan de carrera corto y con
respecto a su vida estudiantil lo ha estancado hasta otra oportunidad.
De acuerdo con las conductas observadas en José Luis la competencia “Iniciativa”
es de tipo B, no está dentro de lo requerido en el puesto pero es un buen candidato
alternativo.
Page 100
Nivel requerido para la competencia “Negociación” según el perfil
idóneo: Grado A
NEGOCIACIÓN
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o
controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas
para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
Grado
Descripción de la Competencia
A
Requerido
Tiene profundos conocimientos en negociación. Logra ponerse en el
lugar del otro y anticipar sus necesidades e intereses ante una
negociación. Permanentemente busca mejores estrategias de
negociación para obtener resultados positivos. Separa el problema de
las personas sin involucrarse emocionalmente. Logra persuadir a la
contraparte y vender sus ideas. Lograr acuerdos satisfactorios.
B
Antes de tomar contacto con la contraparte, reúne la información que le
permita tener un mejor panorama de la situación. En cada negociación
se esfuerza por identificar las ventajas mutuas. Formula cada aspecto de
la situación. Se concentra en criterios objetivos. Muestra firmeza en sus
planteos pero también flexibilidad para analizar posiciones nuevas.
Maneja la comunicación en todos sus aspectos.
C
Busca datos sobre las áreas de interés de su interlocutor. Se muestra
cordial y respetuoso en el trato con la contraparte.
Busca armarse de argumentos sólidos y contundentes para enfrentar a
sus interlocutores con seguridad. Plantea acuerdos beneficiosos. Se
mantiene objetivo.
D
Maneja mejor las relaciones interpersonales y la comunicación. Utiliza
la estrategia que habitualmente le da mejores resultados. Se guía por
sus objetivos globales, y logra acuerdos razonables. Es perseverante,
mantiene sus argumentos, no cede a presiones.
Page 101
LAS CONDUCTA ASOCIADAS
Ivonne Morales:
Siempre trata de conocer las necesidades de los clientes y se preocupa por enterarse a
que se dedica la empresa con la va a negociar, así como sus actividades principales,
para de esta manera hacer ver los beneficios que brinda su organización, de igual
forma cuando finaliza una negociación tiene un plan de acción para cumplir con lo
ofrecido. Es paciente, da confianza al cliente para llegar así a una negociación
productiva. No tiene estrategias específicas, pues considera que cada cliente es
diferente pero puede desenvolverse bien en su campo laboral. Tiene una excelente
relación con sus negociantes.
De acuerdo con las conductas observadas en Ivonne Morales la competencia
“Negociación” es de tipo A, dentro de lo requerido en el puesto.
José Luis:
Siempre basa una negociación con el buen trato al cliente, procura establecer una
relación de confianza entre los dos, pero una vez finalizado un negocio no establece
ninguna otra meta pues ya no es responsabilidad suya. No tiene estrategias para
establecer un negocio, trata de llevar la situación como mejor pueda para lograr
beneficios económicos para su empresa, es decir, todo su trabajo esta basado en lo
económico, pero es un buen relacionador público.
De acuerdo con las conductas observadas en José Luis la competencia
“Negociación” es de tipo B, no se encuentra dentro de lo requerido en el puesto
pero es un buen candidato alternativo.
Page 102
Nivel requerido para la competencia “Orientación al Cliente” según el
perfil idóneo: Grado A
ORIENTACIÓN AL CLIENTE
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de satisfacer sus necesidades.
Comprende esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente. El concepto
de “Cliente” puede incluir también a sus compañeros o a cualquier persona que
intente ayudar.
Grado
Descripción de la Competencia
A
Requerido
Establece una relación a largo plazo con el cliente para resolver
sus necesidades, no duda en sacrificar en algunas ocasiones
beneficios inmediatos en función del proyecto futuro. Busca
obtener benéfico a largo plazo para el cliente (y para los clientes de
sus clientes)
B
Busca permanentemente resolver las necesidades de sus clientes
anticipándose a sus pedidos o solicitudes. Propone acciones
dentro de su organización para lograr la satisfacción de los
clientes.
C
Está atento a las necesidades de los clientes y escucha sus pedidos
y problemas. Intenta solucionar y satisfacer a los clientes y lo
logra casi siempre.
D
Atiende con rapidez las necesidades del cliente y soluciona
eventuales problemas siempre que esté a su alcance.
Page 103
LAS CONDUCTA ASOCIADAS
Ivonne Morales:
Tiene muy bien definido lo que es la Atención al Cliente, siempre que un cliente tiene
algún inconveniente lo atiende personalmente y siempre hace lo posible para
satisfacer sus necesidades. Actualmente planea nuevas estrategias para establecer
una mejor atención y se preocupa mucho por conocer a profundidad a sus clientes
mostrando sobre todo su disposición de servicio.
De acuerdo con las conductas observadas en Ivonne Morales la competencia
“Orientación al Cliente” es de tipo A, dentro de lo requerido en el puesto.
José Luis:
No tiene un conocimiento claro de Atención al Cliente, pero si es muy eficiente en
ello. Cuando tiene urgencias siempre se ayuda de los demás pero nunca
desaprovecha una oportunidad que se le presente con algún cliente. Siempre logra
que los mismos vuelvan a su agencia, pues, se basa en el buen trato y hace lo posible
para mantenerlos satisfechos. Procura siempre dar confianza al cliente y asegura que
eso es la base para una buena atención al mismo y por ello tiene una extensa lista de
clientes satisfechos, pues siempre vuelven.
De acuerdo con las conductas observadas en José Luis la competencia “Orientación
al Cliente” es de tipo A, dentro de lo requerido en el puesto.
RESULTADO:
Se ha seleccionado a la Sra. Ivonne Morales, pues se encuentra académica y
profesionalmente preparada para cumplir con eficiencia el puesto de Coordinador de
Ventas, pues tiene excelentes bases educativas y una buena experiencia. Su
curriculum es muy alentador. Su comunicación es excelente y su Impacto de igual
manera. Cumple con los requerimientos del puesto así como con las competencias
del mismo.
Page 104
Perfil para Evaluar: Contador
Situación:
Selección de candidato idóneo para ocupar el cargo de Contador
COMPETENCIAS Y NIVEL REQUERIDO
Nivel requerido para la competencia “Habilidad Analítica” según el perfil
idóneo: Grado B
HABILIDAD ANALÍTICA
Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en
que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que
tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los
problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar
datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre datos
numéricos.
Page 105
Grado
Descripción de la Competencia
A
Conduce sus acciones reuniendo datos y estableciendo entre los
mismo un fundamento concreto. Es sensato y atinado. Expone
con claridad las variable involucradas en su trabajo organiza datos
con eficiencia y optimiza el análisis. Maneja con eficacia
información compleja y es un referente dentro de la organización
por su manejo de grandes flujos de información.
B
Requerido
Domina herramientas complejas para el estudio de
Información numérica importante para su área. Confecciona
cuadros estadísticas e informes comprendidos por sus para y
superiores. Identifica relaciones causales con atinado criterio
entre los datos numéricos de su área de incumbencias. Organiza
muy eficazmente información.
C
En su trabajo diario identifica relaciones causales simples. Se
sirve y maneja con destreza herramientas sencillas que le son
útiles para la presentación de datos numéricos. Identifica
relaciones de causa y efecto cuando le son relevantes para la
resolución de problemas. Es observador de su entorno inmediato
y establece un orden de importancia básico.
Page 106
LAS CONDUCTAS ASOCIADAS
Norma Pugo:
Tiene una completa preparación educativa, por ello su desenvolvimiento es óptimo.
Absolutamente analítica, nunca en su vida estudiantil le ha gustado la memoria,
prefiere el análisis y sabe manejar correctamente una información. No realiza
informes, pues es auxiliar contable, pero proporciona la información para establecer
los informes contables. Sus actividades de hecho son importantes para detectar
alguna anomalía, pero nunca ha realizado problemas porque su trabajo es repetitivo.
Su trabajo en cierta manera es reconocido pues no le dejan que renuncie en la
empresa.
De acuerdo con las conductas observadas en Norma Pugo la competencia
“Habilidad Analítica” es de tipo A, dentro de lo requerido en el puesto.
María Gutiérrez
Realiza sus funciones determinándolas de manera más elemental que de análisis,
sabe manejar bien la información de su área y se desenvuelve bien en la realización
de sus actividades. Siempre busca la explicación de las cosas y trata de capacitarse
para cumplir mejor en su trabajo.
De acuerdo con las conductas observadas en María Gutiérrez la competencia
“Habilidad Analítica” es de tipo B, no se encuentra dentro de lo requerido en el
puesto y necesita ser más desarrollada.
Page 107
Nivel requerido para la competencia “Tolerancia a la Presión” según el
perfil idóneo: Grado A
TOLERANCIA A LA PRESIÓN
Se trata de habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de presión de tiempo y
de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto
desempeño en situaciones de mucha exigencia.
Grado
Descripción de la Competencia
A
Requerido
Resuelve muy eficientemente sus tareas. Actúa con
Flexibilidad antes situaciones límites, planteando nuevas
estrategias de acción. Mantiene su predisposición y actitud
positiva y transmite a su equipo de trabajo. Es referente en
situaciones de alta exigencia. Se conduce con alto profesionalismo
sin exteriorizar desbordes emocionales en épocas de trabajo
excesivo.
B
Reacciona con predisposición y voluntad para sacar adelante el
trabajo a pesar de cambios que le demanden mayores esfuerzos.
Trasmite confianza y tranquilidad a su entorno directo,
alcanzando los objetivos propuestos. Actúa equilibradamente
referente a tareas abrumadoras. Resuelve habitualmente los
problemas que obstaculizan el cumplimiento de los objetivos bajo
su responsabilidad.
C
Se organiza requiriendo en ocasiones de algún guía cuando el
ritmo habitual de trabajo cambia demandando mayores esfuerzos.
Maneja sin problemas varios problemas a la vez, logran alcanzar
sus objetivos la mayoría de veces. Responde con una sensible baja
en su rendimiento si se siente acosad por su superior. En
situaciones prolongadas de estrés, sus trabajos suelen ser de baja
calidad.
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LAS CONDUCTAS ASOCIADAS
Norma Pugo:
En situaciones difíciles toma acción inmediata, pero si es demasiado estresante no
logra controlar sus emociones y se desespera. Su trabajo es constantemente
presionado, pero apresar de ello sabe identificar prioridades. Si es necesario trabaja
horas extras y trata de todas las formas de cumplir con sus actividades sin dejarse
influir mucho por la presión y evitar la desesperación.
De acuerdo con las conductas observadas en Norma Pugo la competencia
“Tolerancia a la Presión” es de tipo B, no está dentro de lo requerido en el
puesto pero es un candidato potencial.
María Gutiérrez
Puede tolerar la presión en cualquier área de trabajo, algunas veces cae en la
desesperación pero luego reacciona con mente fría. Al realizar sus actividades
prioriza lo más urgente y luego se enfoca en lo demás. Tiene el convencimiento que
no hay mejor estrategia que realizar lo que tiene más dificultad primero y lo más fácil
luego pues es más rápido.
De acuerdo con las conductas observadas en Maria Gutiérrez la competencia
“Tolerancia a la Presión” es de tipo B, no está dentro de lo requerido en el
puesto necesita ser capacitado.
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Nivel requerido para la competencia “Responsabilidad” según el perfil
idóneo: Grado A
RESPONSABILIDAD
Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las
tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por
encima de su propio interés, la tarea asignada está primero.
Grado
Descripción de la Competencia
A
Requerido
Se fija altos objetivos que siempre cumple. Modifica con buena
predisposición la organización de sus tiempos para cumplir con las
tareas encargadas. Prefiere organizar sus tareas en primer lugar y
distribuir luego el tiempo libre que pueda quedarle para dedicarse a
otras actividades. Muestra amplia disponibilidad ante el objetivo
propuesto. Antepone el trabajo a las actividades personales.
B
Identifica con claridad aquellas tareas que requiere de mayor
dedicación. Propone modalidades alternativas de trabajo en pos del
cumplimiento de la tarea asignada. Atiende gustosamente las tareas
encomendadas que toma como desafíos preocupándose por dar los
mejores resultados. Tiene actitud comprometida por las tareas en las
que está involucrado. Critica su desempeño atinadamente y se auto-
exige mejoras con el objetivo de dar lo mejor de si a las tareas asignadas.
C
Cumple con las tareas asignadas proveyendo lo estrictamente
encomendado. En general solicita a su superior algunos días m{as de los
pautados al comienzo de la asignación de una tarea para finalizarla. Le
cuesta priorizar la gama de tareas asignadas. Logra comprometerse con
los proyectos en los que participa y cumple su parte. Asume con
seriedad sus trabajos sobreestimando lo tiempos y obteniendo
finalmente resultados que no conforman a su jefe.
Page 110
LAS CONDUCTAS ASOCIADAS
Norma Pugo:
Es completamente responsable tanto en su vida de estudiante como laboral, busca
siempre lograr sus objetivos principales y los cumple la gran mayoría. Tiene un estilo
de vida específico, todo está relacionado con el tiempo y la organización, pero en caso
de que tenga que incumplir con el tiempo de alguna actividad, trata de compensarlo
siempre para mantener un equilibrio de vida y trabajo óptimo. La responsabilidad, el
tiempo y la organización son la base de sus actividades.
De acuerdo a las conductas observadas en Norma Pugo la competencia
“Responsabilidad” es de tipo A; dentro de lo requerido del puesto.
María Gutiérrez
Por ser una persona casada, demuestra ser muy responsable en su hogar y trabajo.
Trata de cumplir con satisfacción cada una de sus actividades, y busca siempre dar lo
mejor de su si misma.
De acuerdo con las conductas observadas en Maria Gutiérrez la competencia
“Tolerancia a la Presión” es de tipo B, no está dentro de lo requerido en el
puesto.
RESULTADO:
Se ha seleccionado a la Srta. Norma Pugo, pues tiene un buen curriculum, su
Comunicación es excelente, se desenvuelve de manera segura y su Impacto o
presentación personal también es excelente. Tiene las bases educativas completas y
una experiencia laboral suficiente para desempeñarse como Contadora de la
Corporación. Cumple con las exigencias del puesto analizado y sus respectivas
competencias.
Page 111
CONCLUSIONES
El presente proyecto de DISEÑO, APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DE LA SELECCIÓN
POR COMPETENCIAS EN LA CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL, se
ha diseñado en base de información recolectada dentro de la organización y presenta
muchas ventajas en su manejo ya que esta prevista de elementos muy prácticos, haciendo
a conocer muy fácil su utilización en lo que se refiere al levantamiento de perfiles,
competencias, acciones claves y preguntas planeadas.
Con relación a la Entrevista, esta fue tomada de un formato que se nos presentó en el
Módulo III del Seminario de Graduación de Psicología Laboral, fue modificado en ciertos
aspectos para hacer de su manejo sencillo y práctico
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RECOMENDACIONES
1) Es muy recomendable realizar este tipo de trabajo, ya que se aprende mucho
sobre Selección de Personal por Competencias, reconociendo que se toma un poco
de experiencia que nos puede ser de mucha ayuda.
2) El diseño de levantamiento de perfiles, competencias, acciones claves y preguntas
planeadas se puede seguir como se presenta en esta monografía pero se debe tener
en cuenta que la información recolectada dependerán de la empresa y sus
objetivos.
3) Para realizar el levantamiento de perfiles, acciones claves y competencias se debe
pedir la colaboración de las personas que ocupen el puesto y los superiores para
que el trabajo tenga el respaldo y confiabilidad necesaria.
4) Las características de diseño se debe registrar según las necesidades de la empresa
para que sea efectivo en el uso que se le deba dar.
5) Se debe tener una debida planificación en el trabajo de manera que no se
interfieriera en las actividades de los trabajadores y entrevistados.
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BIBLIOGRAFÍA
ALFREDO Paredes & Asociados (2001) Manual de selección de personal
basada en competencias Editorial Alide
ALLES Martha Alicia (2002-2003) Gestión por competencia:
Diccionario de Comportamientos Editorial Granica.
ALLES Martha Alicia (2000) Dirección estratégica de Recursos
Humanos. Gestión por Competencias. Editorial Granica.
ALLES Martha Alicia (2002-2003) Gestión por competencia:
Diccionario de Preguntas Editorial Granica.
Enciclopedia de la Psicología Volumen I Capítulo 6 Motivación
Grupo Editorial Océano.
Enciclopedia de la Psicología Volumen IV Diccionario de Términos
de Psicología Grupo Editorial Océano.
Módulo 2. Seminario de Graduación de Psicología Laboral (2005)
Conceptos Básicos de Competencias y Perfiles.
Módulo 3. Seminario de Graduación de Psicología Laboral (2005) Selección
del Personal por Competencia.
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El Contexto de Gestión de Recursos Humanos
Dirección Estratégica de Recursos Humanos, Capitulo IV
Enciclopedia Salvat, Tomo 9
Page 116
PROYECTO DE GRADUACIÓN
TEMA:
DISEÑO, APLICACIÓN Y VALIDACIÓN DEL PROCESO DE SELECCIÓN
POR COMPETENCIAS EN LA CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN
EMPRESARIAL EN EL PERÍODO AGOSTO – OCTUBRE DEL 2005
ANTECEDENTES Y JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
La CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL, se creó hace
aproximadamente 6 años, funcionaba en el centro de la ciudad, en la actualidad
funciona en el Centro de Exposiciones Cuenca expandiéndose de mejor manera en
el campo laboral. Está conformado por 7 socios los mismos que conforman la
Directiva de la Corporación.
CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL (CCE) se dedica a la
capacitación de empresas en diferentes áreas como son: computación, inglés,
métodos de producción, etc. Entre las empresas que tiene contacto con el CCE se
encuentran Grupo Cartopel, Graiman, Continental General Tire, el Municipio de
Cuenca, y otras que respaldan la excelencia de esta organización en los servicios que
prestan.
En la actualidad la selección de personal de CCE está enfocada en actividades
operativas, es decir, solamente en lo que esencial que requiere el puesto, sin tomar
en cuenta la posibilidad de enfocarse también en funciones compartidas que
involucren algunas de las áreas que estén relacionadas con el cargo a analizar.
De igual manera su actual proceso de selección es tradicional y no da importancia a
la retroalimentación para elaborar planes de desarrollo profesional dentro de las
empresas, centrándose solamente a contratar al personal y tomando al puesto de
trabajo como única unidad de análisis, no da oportunidad al cambio colocando
limitaciones en los requerimientos futuros del personal.
Page 117
Considero que la adecuación de un buen proceso de selección es indispensable para
el mejor desenvolvimiento del trabajador en su área, pues, además de ser altamente
motivante para el empleado, este se siente mas comprometido con la Empresa y por
lo tanto existirá una mayor entrega por parte del trabajador existiendo una mayor
eficiencia en su función laboral.
Por medio de la SELECCIÓN POR COMPETENCIAS, yo elaboraré un proceso y
aplicaré un piloto para seleccionar un recurso humano más competente,
productivo, eficiente y completamente identificado con el puesto.
Este modelo de selección servirá como una guía o base para orientar este proceso de
una forma profesional, es decir, dar importancia a la innovación y a las opciones de
cambio hacia actividades estratégicas más generales con personal altamente activo,
capaz y ayudando a la empresa a conseguir un aumento de productividad laboral.
OBJETIVO GENERAL:
Diseñar, aplicar y validar procesos de selección por competencias en la
CORPORACIÓN DE CAPACITACIÓN EMPRESARIAL.
OBJETIVOS ESPECIFICOS:
Levantar perfiles de cinco puestos: Asistente General, Coordinador de
Ventas, Contador, Coordinador Financiero, Coordinador General.
Diseñar el proceso de selección por competencias en los cargos ya
mencionados incluyendo:
a. Requerimiento de personal
b. Modelo de solicitud de empleo
c. Modelo para levantar referencias
d. Entrevista de Eventos Conductuales.
e. Modelo de informe final de selección.
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Aplicar el proceso de selección por competencias en CORPORACIÓN DE
CAPACITACION EMPRESARIAL en los cargos de Coordinador de Ventas y
Contador con dos candidatos por cada uno.
Validar las matrices y modelos de selección por competencias.
MARCO TEORICO
Al hablar sobre Selección por Competencias, me refiero, a la influencia que tiene
este aspecto con el Desempeño Laboral, pues, considero que una selección bien
fundamentada y efectiva es un indicador altamente motivante en la productividad
del trabajador.
Antes de profundizar más en el tema aclararé algunos términos considerados como
base de mí propuesta como son: Competencias, Modelos de Perfiles por
Competencias, Entrevistas.
COMPETENCIAS: Las competencias son características de las personas que
logran los resultados esperados en sus funciones mediante un desempeño excelente,
es decir, características que hace a las personas altamente efectivas.
Según McClelland “las competencias son el conjunto de características intrínsecas
del individuo, que se demuestra a través de conductas y que están relacionadas con
un desempeño superior / exitoso en el trabajo” (1).
Para Spencer y Spencer competencias es “una característica subyacente en el
individuo que está casualmente relacionada a un estándar de efectividad y / o a una
performance superior en un trabajo.(2)
Estas características son las que llevan al individuo a ser altamente competitivos
generándoles entonces una motivación intrínseca.
Page 119
Por tanto la Competitividad es una motivación más frecuente para el individuo que
fomenta la independencia del mismo, pues interactúa con le interés por el dominio
sobre un tema y con el impulso hacia el trabajo para que tenga resultados
positivos.(Enciclopedia de la Psicología OCÉANO)
MODELO DE PERFILES POR COMPETENCIAS: Es una técnica a través
de la cual se recolecta la información con expertos para realizar el levantamiento de
perfiles por competencias.
Para Spencer y Spencer “el MPC es un método que sirve para elaborar perfiles
integrales de competencia laboral de cargos, áreas u otras unidades organizativas”
(3)
El objetivo principal del MPC es obtener la información necesaria para desarrollar
un sistema de recursos humanos basado en competencias en el menor tiempo
posible.
El MPC tiene las siguientes ventajas:
Identifican las tareas esenciales del puesto.
Levantan los perfiles de competencias desglosado en conocimientos,
destrezas y otras competencias.
Determinan que competencias serán evaluadas al momento de la selección.
(Administración de Recursos Humanos por Competencias Paredes &
Asociados Cia. Ltda.)
SELECCIÓN: La selección es el proceso de elegir de a una persona entre otras
como separándola de ellas y prefiriéndola.
El objetivo de la selección es de contar con una herramienta práctica que
permita diseñar y ejecutar la selección por competencias de cualquier cargo
de la organización. (Administración de Recursos Humanos por Competencias
Paredes & Asociados Cia. Ltda.)
Para realizar la selección se utilizarán varias técnicas como son:
Page 120
Requerimiento de Personal.- Se refiere a la captación de solicitudes de
trabajadores para un determinado puesto.
Entrevista de eventos conductuales.- “ es una técnica para evaluar las
destrezas y habilidades de un candidato.” (4)
Todo proceso de selección con es una herramienta indispensable para lograr
productividad en las funciones del trabajador y en la empresa en general, pues, una
persona completamente identificada con el puesto es altamente motivante y
eficiente.
TÉCNICAS DE RECOLECCION DE DATOS:
1. Método MPC: a través de este método recolectaré la información
necesaria por medio de expertos en cinco cargos para levantar los perfiles de
los mismos.
2. Entrevista: Esta técnica me ayudará a verificar que la información de
los perfiles son los correctos o realizar los cambios pertinentes.
De igual forma esta técnica me ayudará al final del proyecto para poner a
consideración con dos expertos en selección por competencias para validar el
proceso.
3. Recolección Bibliográfica: Utilizaré esta técnica para recolectar la
información para el marco teórico y como base de la parte práctica.
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ESQUEMA DE CONTENIDOS
CAPITULO I
MARCO TEORICO
1. Gestión por Competencias.
2. Ventajas
3. Diferencias entre Gestión por Competencias y el método tradicional
4. Levantamiento de Pefiles por Competencias
5. Herramientas de Selección
6. Entrevistas de Eventos Conductuales
7. Concepto de Entrevista tradicional
8. Concepto de Entrevista por Competencias.
9. Ventajas de la Entrevista por Competencias
10. Entrevistas Tradicional vs Entrevista por Competencias
11. Modelo de Requerimiento de Personal
12. Modelo de Solicitud de Empleo
13. Modelo de verificación de referencias
14. Elaboración de Reportes de Selección.
CAPITULO II
APLICACIÓN PRÁCTICA
1. Información sobre la empresa VITEFAMA.
2. Diseño del proceso de selección.
3. Aplicación del proceso de selección a dos cargos.
4. Validación del proceso de selección.
5. Conclusiones
6. Recomendaciones
7. Bibliografía
ANEXOS
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CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
OBJETIVO ACTIVIDADES DURACION
1 Diseñar de la Entrevista a personal relacionado con el cargo 5 días
1 Levantar los perfiles de cinco cargos 5 días
1 Reunión para analizar los perfiles con las personas
encargadas de los cargos
3 días
1 Realizar los cambios respectivos 2 días
2 Diseñar los modelos de recolección de información 7 días
2 Elaborar formato de requerimiento de personal 4 días
2 Elaborar modelo de solicitud de empleo 4 días
2 Elaborar modelo para levantar referencias 4 días
2 Elabora modelo de Eventos Conductuales. 5 días
3 Aplicación de requerimiento de personal a dos cargos 2 días
3 Aplicación del modelo de solicitud de empleo a dos cargos 2 días
3 Aplicación del modelo de referencias a dos cargos 4 días
3 Aplicación de modelo de Eventos Conductuales a dos cargos 4 días
3 Realización de Informe Final 4 días
4
Buscar dos expertos para validar matrices y el proceso de
selección
5 días
Page 123
BIBLIOGRAFÍA:
Alfredo Paredes & Asociados (2000) Manual de Administración de
Recursos Humanos por Competencias. Editorial Genial.
Alfredo Paredes & Asociados (2001) Manual de selección de personal
basada en competencias Editorial Alide
Martha Alicia Alles (2002-2003) Gestión por competencia:
Diccionario de Comportamientos Editorial Granica.
Martha Alicia Alles (2000) Dirección estratégica de Recursos
Humanos. Gestión por Competencias. Editorial Granica.
Enciclopedia de la Psicología Volumen I Capítulo 6 Motivación
Grupo Editorial Océano.
Enciclopedia de la Psicología Volumen IV Diccionario de
Términos de Psicología Grupo Editorial Océano.
Claude Lévy-Leboyer (1996) Gestión de las competencias. Ediciones
Gestión 2000, S.A.
John M. Ivancevich, Peter Lorenzi, Steven J. Skinner (1996) Gestión,
Calidad y Competitividad. Editorial Irwin
Módulo 2. Seminario de Graduación de Psicología Laboral (2005)
Conceptos Básicos de Competencias y Perfiles.