UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE: PSICÓLOGA ESTUDIO DE CASO: “Ausentismo Voluntario y Desinterés Laboral, un estudio realizado en la organización Torres y Torres Agentes de Aduana TTDAD, año 2016” AUTORES: Andrea Cecilia Macías Flores TUTOR: Msc. Carlos López Haz Guayaquil, Junio 2016
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
TRABAJO DE TITULACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
PSICÓLOGA
ESTUDIO DE CASO:
“Ausentismo Voluntario y Desinterés Laboral, un estudio realizado en la
organización Torres y Torres Agentes de Aduana TTDAD, año 2016”
AUTORES:
Andrea Cecilia Macías Flores
TUTOR:
Msc. Carlos López Haz
Guayaquil, Junio 2016
DEDICATORIA
Dedico el presente estudio a la administración de Grupo Torres & Torres y a la
unidad de negocios de estiba, deseo que el mismo sirva de fundamento para
generar proyectos de desarrollo y mejoras para la organización.
Andrea Macías Flores
II
AGRADECIMIENTO
Agradezco a mi mami por todo su apoyo incondicional para poder llevar a término
mi carrera durante estos largos años y así finalizar con éxito mis estudios
universitarios. Agradezco a mi jefes y compañeros de trabajo por darme la
oportunidad de desarrollar mi estudio dentro de la empresa, estoy segura que su
apoyo, apertura y guías adecuadas fueron claves para el desarrollo exitoso de
este trabajo, a Alex Cortéz administrador de Torrestibas por toda la colaboración
y apertura para la obtención de información y elaboración de la propuesta, a mi
tutor académico el Dr. Carlos López por su paciencia, cordialidad y orientación
en cada tutoría.
De manera honrosa agradezco a Amandita, mi rayo de luz, por ser mi motor más
fuerte de vida, porque su sonrisa es mi lucero en la oscuridad, porque su felicidad
es mi mayor guía para llevar con éxito todo lo que me proponga en esta vida, por
mí y por ella es todo.
Andrea Macías Flores
III
RESUMEN
El presente estudio se desarrolló en una organización privada de servicios
logísticos de comercio exterior, en las unidades de negocio orientado a prestar
el servicio de estiba. En esta unidad de negocio se detectó que existían diversas
problemáticas relacionadas con la administración del personal, a través del
levantamiento de información se detectó que el problema más importante o
crítico fue el alto nivel de ausentismo en el personal operativo.
Los objetivos del presente estudio buscaron determinar la relación entre el
ausentismo voluntario y el desinterés laboral a través de matrices de análisis y
contrastación de datos con la finalidad de corroborar la relación causa-efecto de
ambas variables. Las unidades de análisis se orientaron a evidenciar la
existencia de ambas variables para dejar por demostrado la relación existente
entre el ausentismo voluntario y el desinterés laboral en un grupo de seis
colaboradores de la unidad de negocios de estiba. Los casos se redactaron con
la finalidad de establecer la situación problema en cada uno así como de poder
acercarse de manera más detallada al problema y definir conclusiones generales
de cada caso.
Las conclusiones determinaron la existencia de la relación antes mencionada así
como de otros factores que podrían incidir en el desinterés del grupo de
colaboradores. Las recomendaciones se orientaron a buscar nuevas formas para
solucionar el problema, mediante estudios de clima a los colaboradores, planes
de fidelización y nuevas vías alternas para retroalimentar y desarrollar al
personal con la finalidad de mantenerlos conectados emocionalmente a la
empresa, comprometidos, productivos y reduciendo así el indicador de
ausentismo voluntario.
IV
INDICE
CAPITULO I ....................................................................................................... 2
1.1 Antecedentes ............................................................................................ 2
1.2 Planteamiento del Problema ..................................................................... 5
1.3 Justificación .............................................................................................. 7
1.4 Descripción de la situación a diagnosticar o intervenir .............................. 9
1.5 Objetivos ................................................................................................. 10
1.5.1 Objetivo General ............................................................................... 10
1.5.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 10
1.6 Bases teóricas para el estudio de caso ................................................... 10
1.6.1 Ausentismo ....................................................................................... 10
1.6.2 Desinterés Laboral ............................................................................ 12
1.6.3 Necesidades ..................................................................................... 13
1.6.4 Motivos ............................................................................................. 14
1.6.5 Tendencias orientadoras de la personalidad .................................... 15
1.6.6 Teoría de las motivaciones desde el enfoque organizacional ........... 17
CAPITULO II .................................................................................................... 24
2.1 Metodología ............................................................................................ 24
2.1.1 Tipo de Metodología ......................................................................... 24
2.2 Fases del Estudio de Caso ..................................................................... 25
2.3 Población y muestra ................................................................................ 26
2.3.1 Población .......................................................................................... 26
2.3.2 Muestra ............................................................................................. 26
2.4 Instrumentación ....................................................................................... 27
CAPITULO III ................................................................................................... 28
3.1 Análisis e Interpretación del estudio de caso .......................................... 28
3.1.1 Dimensión del Estudio ...................................................................... 28
3.2 Unidades de Análisis ............................................................................... 29
3.3 Procedimientos ....................................................................................... 30
3.4 Diagrama de Gantt .................................................................................. 32
3.5 Estudio de Casos .................................................................................... 33
3.5.1 Caso I ............................................................................................... 33
3.5.2 Caso II .............................................................................................. 36
3.5.3 Caso III ............................................................................................. 41
3.5.4 Caso IV ............................................................................................. 44
3.5.5 Caso V .............................................................................................. 47
3.5.6 Caso VI ............................................................................................. 50
3.6 Resultados .............................................................................................. 53
3.6.1 Resultados de evaluaciones de aplicación general .......................... 53
3.6.2 Análisis de datos de los registros de los estibadores........................ 55
3.6.3 Resultado de las evaluaciones psicológicas ..................................... 57
CAPITULO IV ................................................................................................... 61
4.1 Conclusiones........................................................................................... 61
4.2 Recomendaciones .................................................................................. 62
5 Referencias Bibliográficas .......................................................................... 63
1
INTRODUCCIÓN
El ausentismo voluntario es un problema que afecta a millones de organizaciones
en distinta escala, el cual está asociado a distintas causas o problemas
subyacentes, y no tan solo afecta a quien lo comete; sino que afecta de manera
radical a la productividad de las empresas, ya que incide directamente sobre la
coordinación logística de las operaciones y su efectividad operacional.
El presente estudio tiene como finalidad generar mayor comprensión sobre el
ausentismo y sus causas relacionadas con el desinterés laboral, a través de la
compresión objetiva de un problema, partiendo del análisis de seis casos de
estibadores quienes son colaboradores con altos niveles de ausentismo
voluntario y además presentan comportamientos inadecuados dentro del
ambiente laboral.
Actualmente, este problema ha causado diversas complicaciones en el área
comercial, ya que ciertos clientes se han sentido inconformes en cuanto a la
coordinación efectiva de las operaciones de estiba y también ha causado quejas
por partes de los clientes por los comportamientos inadecuados de los
colaboradores que se designan en las bodegas y su poco esmero para la
realización de las tareas.
El problema del ausentismo afecta sobre la productividad del negocio, en la
sobrecarga laboral para los demás colaboradores que sí asisten a la empresa,
generando un riesgo mayor en términos de seguridad y salud a los colaboradores
que no incurren en faltas. En consecuencia de esto, el desinterés laboral actúa
como el eje movilizador de comportamientos inadecuados y entre esos las faltas
frecuentes del personal operativo ocasionando problemas en la administración
del negocio.
Expuesto lo anterior, el presente estudio demuestra la relación existente entre el
ausentismo y el desinterés laboral con la finalidad de poder encontrar acciones
correctivas a un problema de alto impacto para la organización.
2
CAPITULO I
1.1 Antecedentes
Grupo Torres y Torres es una empresa ecuatoriana, de constitución familiar,
fundada en 1987 y actualmente líder en operaciones logísticas de comercio
exterior.
La historia de la empresa, inicia a través el señor Carlos Eduardo Torres
Hinojosa, fundador y presidente de la empresa, quien inició su experiencia en el
área del comercio exterior siendo vistaforador de la Aduana. Con el pasar de los
años el señor Carlos Torres construyó una imagen pública como agente de
aduana y años más tarde creó su propia compañía, en su domicilio Rosendo
Avilés 1318 y José de Antepara, lugar donde hoy se encuentra la matriz de la
empresa. Años después cedió los derechos a su hijo el Ing. Pablo Torres Alaña,
quien actualmente es el representante legal y gerente general de las empresas
del grupo. Con el pasar del tiempo el negocio de agenciamiento de aduana
generó mayor rentabilidad y se generaron distintas necesidades a los clientes,
entre ellos ofrecer el servicio de transporte de las cargas dentro de la ciudad
hasta las bodegas de los clientes. Es así como se funda la segunda compañía
del Grupo Torres y Torres llamada CIATEITE, empresa dedicada al transporte
de contenedores y cargas sueltas dentro de nuestra localidad. A la par con ello
se funda también TOLEPU S.A., empresa consolidadora de embarque
internacional, en la que posiciona al Grupo Torres y Torres como un operador
logístico de comercio exterior, con presencia en más de 80 países, a través de
sus agentes de aduana en el exterior. Finalmente, para ofrecer un servicio
completo y de calidad para los clientes, se funda hace 8 años atrás
TORRESTIBAS S.A., empresa dedicada a brindar el servicio de estiba de la
mercadería a descargarse de los contenedores de los clientes hasta ubicarla en
las perchas o en las bodegas de los mismos.
Es así como Grupo Torres y Torres llega a conformar cuatro unidades de negocio
y que en conjunto forman parte de un grupo Líder en Ecuador, con una
participación del 60% del mercado local, abarcando todo el proceso de
operaciones logísticas de comercio exterior.
3
Al ser una compañía con cuatro áreas de negocio, la dinámica organizacional es
diversa, variable y no responde a un solo esquema. Existen compañías dentro
del grupo que tienen ciertas características que no tienen el resto y viceversa.
Otro factor a considerar es que las empresas de composición familiar de acuerdo
a la Pricewaterhouse Coopers, son la forma más común de estructura
empresarial en el mundo, genera millones de empleos y aporta
significativamente al PIB de las naciones. El inicio de una empresa familiar es
informal, sin una estructura establecida ni políticas claras. Quienes fundan las
Firmas Familiares lo hacen solos, confiando en su capacidad, conocimientos y
ganas de crear algo propio, trabajando duro para mantener y consolidarse su
empresa. Mientras crece la organización la formalización es imprescindible, se
debe comenzar a definir puestos, cargos, deberes, responsabilidades, procesos
y niveles de mando, autoridad y responsabilidad los mismos que al estructurarse
y definirse dentro de la organización atraviesa por distintas dinámicas e
inconformidades por los accionistas familiares.
Una de las características negativas de la empresa familiar es que el nivel de
complejidad al momento de tomar las decisiones esta mediado mucho por sus
emociones y los valores de la familia. Cuando estos valores no son similares
entre los miembros de la familia, se dificulta la toma de decisiones y su puesta
en marcha al largo plazo. A diferencia de otros tipos de empresas, los miembros
de la familia cumplen distintos papeles dentro de su empresa, lo cual a veces
puede llevar a una falta de alineación de los objetivos y decisiones entre todos
los miembros de la familia.
Otra característica negativa importante es la falta de disciplina y alineación entre
quienes son familiares y conforman la empresa, pese a que Torres y Torres
cuenta con un sistema de calidad certificado, ISO 9001, normativas
internacionales de seguridad BASC y mantiene un departamento de calidad y
mejora continua consolidado; existen divergencias entre las decisiones que se
toman entre los dueños, generando poca alineación entre los distintos niveles de
mando, ambigüedad de roles en los colaboradores, conflictos y dificultades en la
organización y en muchas ocasiones retrasos en cumplimientos de los objetivos
organizacionales.
4
Estos conflictos se ven reflejados en la administración de Torrestibas, la empresa
dedicada a desarrollar negocios de estiba y descarga de mercadería de los
contenedores. Esta empresa fue constituida hace ocho años y ha atravesado por
distintos momentos de crisis, entre ellos los más significativos han sido los
cambios continuos de administradores, generando cambios continuos en la
estrategia administrativa y comercial.
Torrestibas está conformado por un administrador quien ejerce las funciones de
dirección y planificación, un jefe de estibadores, un asistente administrativo y
cuarenta y cinco estibadores.
El estilo de dirección de la unidad de negocios Torrestibas es punitivo, con altos
niveles de autoritarismo y control en su personal operativo quienes realizan las
funciones de estibadores. El tipo de poder que se mantiene en Torrestibas es
una combinación entre el poder coercitivo, poder remunerativo y el poder
normativo, siendo el poder coercitivo el eje de la administración. Es decir que la
unidad de negocio Torrestibas utiliza como medio para ejercicio de poder el
mando y el cumplimiento de funciones, castigos, multas y amonestaciones en
casos de incumplimientos. El segundo tipo de poder es el remunerativo, ya que
utiliza como mecanismo de poder el pago de horas extras, bonificaciones por
desempeño, pago de comisiones y demás estrategias ligadas a la remuneración.
El tercer estilo de poder es el normativo, en donde se busca a través de
campañas de comunicación y lanzamiento de proyectos generar compromiso y
reconocimiento en las personas para el cumplimiento de objetivos, sin embargo,
este es escasamente utilizado por la dirección de Torrestibas, siendo el
mecanismo de poder coercitivo- remunerativo el que se mantiene en esta unidad
de negocio.
La combinación de ambos estilos de poder, genera que las personas se sientan
comprometidas con la empresa por los cumplimientos en cuanto a la
remuneración y beneficios de ley y beneficios internos, mas no garantiza que se
sientan comprometidas con sus jefes ni las personas, ni con las tareas con las
que interactúan en la unidad de negocios. Evidencia de esto, se refleja en una
encuesta realizada en octubre del 2015 a los estibadores.
Este estilo de dirección y mecanismo de poder no satisface a las motivaciones
de los estibadores, quienes en una encuesta de satisfacción laboral realizada en
octubre del 2015, indicaron que no se sentían a gusto con la forma de
retroalimentación por parte de su jefe.
5
También, este estilo de dirección no genera espacios laborales para que las
personas se comuniquen de manera efectiva, ni se sientan motivados dentro de
la empresa generando desinterés laboral. La evidencia con la que se presentará
el desinterés laboral en el presente estudio de caso, es el estudio del ausentismo,
su relación con las acciones remediales para estos inconvenientes deficientes.
1.2 Planteamiento del Problema
El absentismo o ausentismo laboral es un tema de alta preocupación para las
empresas, debido a que estos generan dificultades organizativos y altos costos.
El absentismo laboral en su definición es aquella ausencia o abandono del
puesto de trabajo y de las obligaciones. También se define como toda ausencia
de una persona de su puesto de trabajo, en horas que correspondan a un día
laborable, dentro de la jornada legal de trabajo.
Actualmente Torrestibas tiene un alto índice de ausentismo laboral por faltas
injustificadas al trabajo, con alta incidencia entre los años del 2013, 2014 y 2015.
El nivel de ausentismo en el 2013 fue del 3%, en el 2014 2.5% siendo el 2015 el
mayor nivel de ausentismo con un porcentaje de 5% por faltas injustificadas.
Vale mencionar que dentro del 2015 adicional a las faltas injustificadas existen
casos de estibadores quienes realizaron un abandono de bodega demostrando
un fuerte desacato por la autoridad y el respeto de las normas.
Con las evidencias suministradas por el departamento de Gestión de Talento
Humano, se procedió a entrevistar al Administrador de Torrestibas, a la asistente
administrativa y a los estibadores. Además, se realizó una entrevista con la
Coordinadora de Bienestar Social quien administra las faltas del personal de la
empresa.
Las conclusiones que se obtuvieron de las entrevistas a la administración de
Torrestibas, es que el personal de estiba falta por temas que no comunican
anticipadamente, porque no se sienten identificados con el trabajo y no existe
una clara responsabilidad de sus funciones. En las conclusiones obtenidas por
el personal de estiba al contrario indican que las faltas injustificadas cometidas
se deben a que no existe una comunicación abierta con la dirección, sin
embargo, al cuestionarles la posibilidad de solicitar estos permisos a través de
6
gestión de talento humano, o a través del cumplimiento de los parámetros o
procedimientos estipulados para solicitar los permisos, las respuestas reflejan
inconsistencia y poca congruencia en sus respuestas, evidenciando desacato a
las normas y políticas de la empresa.
En ciertas entrevistas realizadas a los estibadores, aceptaron que preferían que
se les multe por la falta injustificada a tener que explicar las razones por las que
debían ausentarse, evidenciando una baja comunicación por parte del personal
de estiba e incumplimiento al procedimiento de permisos del personal.
Todas las faltas injustificadas por el personal son amonestadas bajo llamados de
atención por escrito, esta es una medida correccional que tomó la Dirección de
Torrestibas para intentar disminuir el ausentismo sin tener mayor efecto.
En el 2015, seis colaboradores incidieron en más de tres faltas injustificadas
dentro del año, además de permisos justificados y de faltas con soportes
médicos canjeados a través del IEES. Por tal motivo, se escogió a siete casos
para identificar cuáles son las causas que se ha implicado a que se den este tipo
de situaciones.
Por lo tanto, se plantea el siguiente problema:
Ausentismo en el personal operativo de la unidad de negocios de estiba y su
relación con el desinterés laboral.
La pregunta o el problema planteado a manera de pregunta sería el siguiente:
¿Se asocian el desinterés laboral con el ausentismo voluntario de los
estibadores en la unidad de negocios Torrestibas?
7
1.3 Justificación
Las faltas injustificadas del personal de estiba generan descoordinación en las
operaciones de la unidad de negocio, generando ambientes caóticos,
desorganizados, conflictivos y de alto nivel de estrés para quienes lo administran
y también para aquellos estibadores que; deben duplicar su número de
operaciones para cumplir con la demanda de los clientes.
Las faltas injustificadas del personal son un efecto de algunas causas; entre ellas
y la de mayor relevancia en el siguiente estudio el desinterés laboral.
Se entiende como desinterés laboral aquella actitud en donde la persona no
refleja interés por las actividades inherentes a su trabajo, no refleja entusiasmo
y refleja poca aceptación al cumplir con los mandatos de su autoridad. Es una
actitud negativa que refleja el descontento que existe hacia sus labores.
El desinterés laboral se refleja en varias formas a través de la negativa a realizar
o cumplir con una actividad; una de las formas más evidentes es a través de las
faltas repetidas e injustificadas, en el no acatamiento de normas y
procedimientos de la empresa, viéndose afectada principalmente la
productividad del colaborador.
Actualmente esta problemática ha causado inconvenientes en las operaciones
de estiba debido a que las actividades no se terminan de coordinar de manera
eficiente debido al desinterés de los estibadores.
Por lo tanto, luego de la indagación previa con el departamento de gestión de
talento humano y la administración de Torrestibas, el presente estudio de caso
se basó en la asociación entre el desinterés laboral y ausentismo con el fin de
identificar nuevas alternativas correccionales adecuadas para el tratamiento de
este grupo de personas.
Desde el marco legal, el código de trabajo en su artículo 172, donde se
mencionan las causas por las que el empleador puede dar por terminado el
contrato y entre las causales en el primer inciso encontramos lo siguiente: “Por
faltas repetidas e injustificadas de puntualidad o de asistencia al trabajo o por
abandono de éste por un tiempo mayor de tres días consecutivos, sin causa justa
8
y siempre que dichas causales se hayan producido dentro de un período
mensual de labor”
En el (Ministerio del Trabajo, 2015) refiere “El trabajador que faltare
injustificadamente a media jornada continua de trabajo en el curso de la semana,
tendrá derecho a la remuneración de seis días, y el trabajador que faltare
injustificadamente a una jornada completa de trabajo en la semana, sólo tendrá
derecho a la remuneración de cinco jornadas. Tanto en el primer caso como en
el segundo, el trabajador no perderá la remuneración si la falta estuvo autorizada
por el empleador o por la ley, o si se debiere a enfermedad, calamidad doméstica
o fuerza mayor debidamente comprobada, y no excediere de los máximos
permitidos.
Por cuanto las continuas faltas injustificadas y atrasos son considerados para
nuestra legislación como una falta de respeto a la autoridad y por lo tanto se le
otorga la posibilidad al empleador a terminar por visto bueno la relación
contractual.
Metodológicamente se justifica el estudio, debido a que a través de la
comprobación de la relación existente entre el ausentismo y el desinterés laboral
se tomarán acciones para desarrollar el sentido de pertenecía o fidelización de
los estibadores con su jefe con la finalidad de disminuir el ausentismo presente
en dicha unidad de negocio.
Desde la perspectiva Organizacional una de las tareas importante es evitar el
ausentismo de personal mediante medidas de control, seguimiento y
comunicación adecuado y sistemático cumpliendo a cabalidad con el
Reglamento Interno de la Compañía, Código de Conducta, Reglamento de
Seguridad y Salud Ocupacional y demás documentos legales de soporte para
garantizar el correcto alineamiento del personal a sus responsabilidades
asignadas y a la cultura de la empresa, el ausentismo del personal además,
genera pérdidas productivas para la empresa, exceso de carga laboral para el
resto de colaboradores presentes, cargos adicionales en horas extras y riesgos
de salud por el exceso de carga laboral en determinado grupo de colaboradores.
Por los fundamentos anteriormente expuestos en presente estudio es de alta
relevancia para la organización.
Desde la mirada del ciudadano común, las faltas injustificadas a los compromisos
pactados, las ausencias del personal sin justificación meritoria, la poca
comunicación del parte del colaborador a su jefe son características inmersas en
9
este estudio y estas son consideradas como faltas de disciplina a la autoridad,
que generan conflictos en el buen desarrollo de las relaciones entre personas.
Desde la ética, el ausentismo voluntario por faltas injustificadas es una forma de
expresar poca honestidad, poco compromiso o transparencia en las personas
que lo comenten, así como una falta a los valores y principios del Código de
Conducta Empresarial.
Por lo tanto, con los argumentos antes expuestos, este estudio es viable porque
se contó con las herramientas necesarias para el análisis de casos y con el
apoyo del departamento de Gestión de Talento Humano y la colaboración de la
Dirección de Torrestibas.
1.4 Descripción de la situación a diagnosticar o intervenir
La problemática más relevante de la unidad de negocio de estiba son las faltas
recurrentes de los estibadores, estas faltas generan ambientes caóticos en la
operación generando faltas en el cumplimiento con el servicio de los clientes.
Además de las faltas continuas del personal de manera injustificada, los mismos
no cumplen con las disposiciones presentes en los códigos y organismos de
control como son los reglamentos y políticas de la empresa; incumplen en el uso
de sus uniformes, abandonan las bodegas de los clientes, no reportan
novedades de salidas de las bodegas y son renuentes a cumplir con las
disposiciones dadas por sus jefes inmediatos, evidenciándose bajo llamados de
atención desinterés laboral hacia sus trabajos y su permanencia en el mismo.
Se observa también, que los estibadores quienes incumplen con los reglamentos
y normas son aquellos que mantienen más de seis años en la empresa
generándose así una hipótesis relacionada con el desinterés hacia la tarea por
su alto nivel de acciones repetitivas y rutinarias como es la labor de estiba.
El estilo de comunicación entre los estibadores es informal y el estilo de
comunicación al momento de retroalimentar de jefes a estibadores es autoritario
y punitivo evidenciándose poca apertura hacia el diálogo en ambas vías. Los
estibadores que tienen más tiempo en la empresa mantienen comportamientos
hostiles y confortativos con sus jefes inmediatos y líderes de cuadrillas.
10
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo General
Encontrar la asociación entre el ausentismo y desinterés laboral de un grupo de
estibadores en una empresa familiar.
1.5.2 Objetivos Específicos
- Describir el desinterés laboral del grupo de estibadores mediante el
análisis documental.
- Describir el ausentismo de un grupo de estibadores mediante el análisis
documental.
- Asociar el desinterés laboral con el ausentismo en la historia laboral de
los colaboradores.
1.6 Bases teóricas para el estudio de caso
1.6.1 Ausentismo
El concepto de ausentismo laboral según (Real Academia Española, 2014)
relaciona una identificación de términos entre el ausentismo y el absentismo, el
mismo que provienen del latín absens. Tomándose el absentismo de origen
latino al absenteerms del neologismo inglés.
La Real Academia Española (2014) refiere: “costumbre de abandonar el
desempeño de sus funciones y deberes ajenos a un cargo”; la segunda definición
indica: “abstención deliberada de acudir al trabajo”.
(Organización Mundial del Trabajo, 2010) Define el ausentismo como: “la no
asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a
asistir, quedando excluido, los períodos vacacionales y las huelgas”.
Dicho de otro modo, el ausentismo excluye las faltas por calamidades o causas
médicas.
11
(Chiavenato, 2011) Define el ausentismo como “el término empleado para
referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo”. “Es la suma de
los periodos en que, por cualquier motivo los empleados se retardan o no asisten
al trabajo”.
Existen distintas causas del ausentismo, las principales tienen relación a:
enfermedad comprobada, enfermedad no comprobada, razones familiares,
retardos involuntarios, faltas voluntarias por motivos personales, dificultades y
problemas financieros, problemas de transporte, baja motivación para trabajar,
escasa supervisión de la jefatura, política inadecuada de la organización.
(Chiavenato, 2011).
En este estudio de caso en particular vale mencionar que dentro de estas ocho
categorías se escogió el ausentismo por faltas injustificadas; la persona falta
porque desea hacerlo sin presentar motivo o justificación de su falta, y que dentro
de las categorías mencionadas anteriormente podría ajustarse en faltas por baja
motivación o interés para trabajar, para comprobarlo se establecerá la
asociación de ambos factores para determinar la relación existente entre el
ausentismo y desinterés laboral.
Según (Organización Mundial del Trabajo, 2010) “El ausentismo puede ser
causa de la culminación de un contrato de trabajo por voluntad del empleador,
siempre y cuando la causa objetiva de la ausencia no sea justificada (…) “
Es importante resaltar que según la definición anterior, se excluyen como
ausentismo los períodos vacacionales, porque no se trata de empleados que “se
pensaba que iban a asistir”, pero también las huelgas, el embarazo normal y la
prisión. Algunos escritores concluyen que las tres situaciones deberían incluirse
en la medición del ausentismo.
(Stoner, 2004) Indica que “el absentismo laboral no justificado es un fenómeno
sociológico directamente vinculado a la actitud del individuo y de la sociedad ante
el trabajo”. Por lo tanto, el hace referencia a las condiciones de trabajo como
factores predominantes en el absentismo no justificado.
Según (Stoner, 2004), refiere “cuando las condiciones de trabajo son adecuadas
disminuye satisfactoriamente el absentismo laboral, y al contrario ante la
presencia de condiciones de trabajo precarias aumenta notoriamente el
absentismo laboral”.
12
Mencionándolo de otra forma, todo aquello que favorezca una actitud adecuada
(integración, satisfacción, motivación, representatividad, etc.) provoca
disminución en el absentismo y todo lo que propicie un deterioro de esta actitud
provoca en un mayor absentismo (falta de promoción, tareas monótonas y
repetitivas, etc.)
Existe otro factor muy importante a resaltar y es conservar la diferenciación entre
el ausentismo voluntario o absentismo voluntario (no asistencia o permanencia
al trabajo por parte de un empleado que se pensaba que iba a ir) y el ausentismo
o absentismo “involuntario” (el ausentismo laboral de causa médica).
Con base a lo mencionado por diversos autores, el ausentismo o absentismo
laboral es un factor de riesgo predominante en las organizaciones y
generalmente el más peligroso es el causado por el colaborador, de manera
voluntaria, por motivos intrínsecos y extrínsecos relacionados al ambiente
laboral.
1.6.2 Desinterés Laboral
De acuerdo a la (Real Academia Española, 2014), al definir la palabra desinterés
hace referencia a: “falta de interés por una cosa o persona”. Otro significado de
esta misma fuente hace referencia a “falta de interés por obtener provecho
personal o material de una cosa”. Entre los sinónimos relacionados a la palabra
desinterés, se relacionan términos como indiferencia, abulia, apatía, dejadez,
abandono, desgana, hastío, tedio.
(Rothlin & Werder, 2011), hacen referencia al desinterés laboral como “la falta
de identificación con el trabajo” este concepto hace importante referencia al
presente estudio en vista de la relación existente entre el factor del desinterés
como un causal del ausentismo de los colaboradores. Pese a esta definición tan
concreta y pura de estos autores, el desinterés laboral es aún una categoría muy
joven, por tal motivo, para profundizar y ampliar su entendimiento se debe
aterrizar su alcance a los sentidos psicológicos.
Como bien se conoce, los sentidos psicológicos están conformados por
unidades psicológicas primarias, entre ellas tenemos las necesidades, motivos
13
como las formaciones motivacionales complejas en donde encontramos a los
intereses profesionales.
(Fernandez Rius, 2003) Refiere: “Los sentidos psicológicos están formados
por unidades psicológicas y formaciones motivacionales complejas como son: la
concepción del mundo, la concepción moral, los ideales, los proyectos de vida,
el sentido de vida, los intereses profesionales y la autovaloración”
Haciendo hincapié en lo mencionado, está claro que los intereses profesionales
son formaciones motivacionales superiores, por lo que para su abordaje se
presentará la información necesaria para la justificación de la categoría
desinterés laboral, desde las necesidades, motivos, formaciones motivacionales,
tendencias orientadoras de la personalidad y las actitudes como las categorías
básicas para comprender el fenómeno del desinterés laboral. Posterior a ello, se
describen teorías de las necesidades enfocadas en el área laboral.
1.6.3 Necesidades
Según (Real Academia Española, 2014), hace referencia a
“acción y efecto de motivar”, en su segunda referencia indica “motivo o causa” y
en su tercera definición define a la motivación como
“conjunto de factores internos o externos que determinan en parte las
acciones de una persona”.
(Gonzalez Rey, 2009) Define a la necesidad de la siguiente manera: “proceso
continuo de relación entre el estado interno del organismo y las condiciones en
que se expresan y satisfacen sus demandas”
Dicho de otra forma, las necesidades son cualidades estables de la personalidad,
las que mantienen una carga emocional constante que orientan al sujeto en una
dirección definida hacia la satisfacción de estas necesidades. Es importante
resaltar que en estos momentos de búsqueda existen también espacios de
insatisfacción, donde el sujeto manifiesta su frustración o contradicciones,
representando así el dinamismo de la personalidad del sujeto.
(Gonzalez Rey, 2009) Refiere: “En el hombre existen tres necesidades
específicamente humanas: la necesidad de conocimiento, la de contacto
emocional y la del sentido de la vida. La no satisfacción de cualquiera de estas
14
necesidades conduce a que la orientación del hombre en el medio que lo rodea
se vuelva incompleta y no garantice su correcto funcionamiento”
Dicho en otros términos, las diversidades de necesidades del sujeto dependerán
en mayor o menor medida de la configuración de su personalidad, la misma que
está dado por su desarrollo histórico-social. Las satisfacciones de estas
dependerán en mayor o menor medida de estos aspectos.
1.6.4 Motivos
Los motivos son las formas en que la personalidad asume sus necesidades, son
los fundamentos de las expresiones de la personalidad en sus distintos matices
y formas.
(Gonzalez Rey, 2009) Respecto a este tema menciona: “Es la forma en que la
personalidad asume sus distintas necesidades y que procesadas por ella
encuentra su expresión en sus distintas manifestaciones concretas, de tipo
conductual, reflexivo y valorativo, las cuales dan sentido, fuerza y dirección de la
personalidad”
El autor (Peale Mark, 2006) planteó lo siguiente: “debemos empezar por
entender que la palabra motivación es una palabra compuesta por otras dos:
motivo y acción. Es decir, aquel motivo que nos impulsa a actuar”
En el marco del concepto citado anteriormente, el motivo es en primero lugar un
fenómeno interno de la personalidad, en segundo lugar, es la personalidad la
que conforma el motivo en su incidencia sobre la necesidad y en tercer lugar
tiene infinidades de formas de expresión y estas pueden ser conscientes o
inconscientes.
El mismo autor también indica la prevalencia de distintos niveles de motivación
que se dan a partir de sus diversas formas de manifestación: motivos de carácter
objetal, motivos ante condiciones actuantes sobre el sujeto, es decir que estos
motivos solo se activan ante determinadas situaciones. También existen motivos
orientadores de la actividad y de las relaciones del hombre.
15
Este tercer nivel son los motivos que regulan el comportamiento de las personas
adaptándose a diversas situaciones y relaciones en donde la personalidad se
expresa. Indica además que este tercer tipo de motivos pueden ser estables o
inestables.
En el nivel más alto de los motivos se encuentran aquellos que se encuadran el
respeto por las leyes y normas, la moralidad, los compromisos, las políticas o
normativas sociales o de determinado contexto.
1.6.5 Tendencias orientadoras de la personalidad
Existe un cuarto nivel jerárquico en la constitución de los motivos donde se
encuentran los motivos orientadores de sentido, adquieren este nombre porque
su función es según (Gonzalez Rey, 2009) “propiciar la reflexión en la persona”.
Finalmente en el plano más alto de la jerarquía de los motivos se encuentra las
tendencias orientadoras de la personalidad. En este último nivel se encuentran
los ideales, las intenciones, los intereses profesionales, autovaloración etc.
(Gonzalez Rey, 2009)
En el marco de las tendencias orientadoras de la personalidad se encuentran los
intereses los mismos que son diversos en las distintas etapas de la vida del
sujeto. Según (Gonzalez Rey, 2009) “los intereses son configuraciones
complejas que no funcionan aisladas, sino que se encuentran concatenados en
una seria de formaciones psicológicas previas; las cuales se van configurando
en el desarrollo psicosocial del sujeto”
Dicho en otros términos, los intereses se enmarcan dentro de aquellas
tendencias orientadoras de la personalidad, orientando así el estilo de vida del
sujeto.
Es importante mencionar que estos diversos niveles de la expresión de los
motivos dependerán de la personalidad, configurada bajo una categoría
fundamental como es la unidad cognitivo- afectiva de la personalidad.
16
1.6.6 Actitudes
Dentro de las categorías mencionadas, se encuentra la actitud según (Gonzalez
Rey, 2009) como una “categoría estable y organizada en la que el motivo
encuentra su manifestación concreta hacia determinado objeto”. Es decir, la
actitud es una respuesta amplia de la personalidad frente a la satisfacción o
insatisfacción de determinadas necesidades. Al abordar con mayor profundidad
esta categoría existen diversas concepciones teóricas expuestas por distintos
teóricos.
(Krech, 1962) Refiere: “la actitud es una organización permanente de procesos
motivacionales, emocionales, perceptuales y cognitivos respecto a algún
aspecto del mundo individual”.
(Thurstone, 1946) Refiere: “yo defino la actitud como la intensidad positiva o
negativa de un afecto, a favor o en contra de un objeto psicológico”
En estas dos concepciones se refiere a la actitud como una cualidad estable
frente a determinado objeto o situación, donde existe una relación indestructible
entre lo cognitivo- afectivo de la personalidad.
Desde una perspectiva conductual, (Arnau Sabates, 2010) refiere: “una actitud
social individual es un síndrome consistente de respuestas; observadas hacia un
objeto social” Con esto queda claro también que la actitud es una forma de
predecir respuestas a favor o en contra de un objeto, por lo tanto, las actitudes
según (Gonzalez Rey, 2009) tienen una composición cognitiva, afectiva y
conductual.
Al concatenar las diversas concepciones de la categoría actitud se puede
establecer claramente que esta es la respuesta a un estímulo satisfecho o
insatisfecho dentro del contexto social del sujeto, en donde existen diversas
manifestaciones o fundamentos afectivos y cognitivos. Sin embargo, por su
forma de expresión, podría tener mayor prevalencia en el plano afectivo y no se
podría describir de manera operacional una clara diferenciación entre los tres
aspectos contenidos detrás de la actitud. Ya que al tratarse de una formación
compleja su forma de medición sería a través de las reacciones del sujeto en
determinada situación.
17
Por lo tanto, las actitudes entre sus diversas formas de expresión dependerán
del nivel de satisfacción de necesidades del sujeto y de la forma en como el
sujeto responde ante esa satisfacción o insatisfacción.
El desinterés laboral entonces se puede definir como la respuesta o expresión
del sujeto ante una necesidad no satisfecha y que se expresa mediante una
actitud negativa o poco apropiada o aceptada en el marco laboral.
El desinterés laboral es una característica de la insatisfacción de un sujeto en su
esfera laboral, para mayor profundidad en la compresión se presenta a
continuación cuatro teorías de las necesidades: teoría del ciclo motivacional de
Stephen Robbins, teoría de la pirámide de necesidades según Maslow, teoría de
los dos factores según Hezberg y la teoría de las necesidades según Mc.
Clelland.
1.6.6 Teoría de las motivaciones desde el enfoque organizacional
La motivación laboral es un tema que se ha tratado por diferentes teóricos en
distintos momentos del desarrollo de las organizaciones, para entender con
mayor claridad las teorías de motivaciones hay que entender primero que es la
motivación desde el ámbito laboral y sus fundamentos.
(Robbins, 1998) Define la motivación laboral como “la voluntad para realizar un
gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organización, condicionado por la
disposición del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad personal”.
(Davis K, 2003) Refiere que: “los empleados al principio se interesan por
satisfacer las necesidades de existencia para luego enfocarse en las de relación,
persiguiendo la comprensión de sus subalternos. Por último, se centrará en las
necesidades de crecimiento o autorrealización personal, fortaleciendo su
autoestima”.
Relacionando estos dos conceptos, se puede decir que la motivación laboral es
el resultado hacia cierta situación u objeto, y que esta al ser una formación
superior o compleja se encuentra constituida por factores orientadores del
comportamiento hacia la satisfacción de una necesidad básica o superior.
18
Y que finamente las necesidades superiores satisfechas llevan a la persona a un
estado de autorrealización.
Desde otra mirada, (Senge, 2014) indica: “de igual forma, a menos que las
organizaciones aborden las necesidades superiores de autoestima y
autorrealización de sus empleados continuara la efervescencia que se aprecia
en el mundo de la administración”.
Tal como se aprecia en la descripción anterior si las organizaciones no centran
sus esfuerzos en intentar identificar y satisfacer las necesidades superiores de
sus colaboradores, las problemáticas como ausentismo y rotación permanecerán
en la organización hasta no haber realmente identificado las necesidades del
grupo.
Por consiguiente, es fundamental dentro del rol de los gestores del talento
humano, entender la motivación en el área laboral desde sus diversas aristas,
bajo el criterio de conocer la raíz, -desde una perspectiva psicológica- en que se
encuentran basadas estas necesidades, ideales, intereses dentro del trabajo con
la finalidad de comprender la conducta dentro del ambiente laboral.
1.6.7.1 Teoría del Ciclo Motivacional según Stephen Robbins
Robbins en 1994 desarrolló una teoría respecto al proceso de satisfacción de
una necesidad. En el siguiente recuadro se presenta el siguiente flujo de acuerdo
a la teoría expuesta:
19
Tal como se observa en el recuadro el proceso inicia con una necesidad
insatisfecha la misma que genera procesos de tensión en el sujeto y que estas
tensiones son las que impulsan el comportamiento del sujeto a encontrar metas
y si estas se satisfacen logran equilibrar al sujeto y atenuar la tensión.
En otros casos cuando la necesidad no es satisfecha ni tampoco frustrada,
puede ser transferida o compensada. Esto se da cuando la satisfacción de una
necesidad reduce la intensidad de otra necesidad que no puede ser satisfecha,
por ejemplo, cuando el ascenso a un puesto superior se cambia por un buen
aumento de sueldo o por un lugar nuevo de trabajo que represente mejoras.
Tal como se aprecia en la siguiente imagen:
Se puede apreciar entonces, que la satisfacción de las necesidades está sujeta
a la temporalidad o proceso cíclico, que la conducta es generada según la
necesidad y su efectividad para ser resuelta propiciando satisfacción lo que se
repite en la medida que surgen nuevas necesidades.
1.6.7.2 Teoría de la Pirámide de Necesidades según Maslow
Su principal exponente fue Abraham Maslow, quien desarrolló una teoría de
satisfacción de necesidades a través de una pirámide jerárquica, más conocida
como la “pirámide de Maslow”, en donde las necesidades físicas y de seguridad
son las que serían necesarias satisfacer, para que luego se dé la satisfacción las
siguientes necesidades, como son las necesidades afectivas, de reconocimiento,
de estima etc. Para Maslow, las satisfacciones de las necesidades tienen un
orden, una forma de organización hasta lograr la autorealización de la persona.
20
Según (Maslow, 1991) “A menor satisfacción de las primeras necesidades
menores posibilidades de que la persona desarrolle o satisfaga sus necesidades
afectivas”, en otros términos, la persona frustrada por las primeras necesidades
no satisfechos podría mostrar comportamientos negativos u hostiles.
Según este autor, la definición no termina en sí misma, sino que toma en cuento
los siguientes elementos claves: el esfuerzo, las metas organizacionales y las
necesidades. El autor plantea que el esfuerzo, y por tanto la motivación, es inútil
si no es canalizado en dirección que beneficie a la organización.
Según (Maslow, 1991), la pirámide de necesidades se logra completar
paulatinamente en medida de que las necesidades básicas o primarias se
encuentran cubiertas. La pirámide contiene las siguientes categorías en el
presente orden: necesidades fisiológicas, necesidades de seguridad,
necesidades de amor, necesidades de pertenencia, autoactualización,
necesidades del ser o necesidades de autorrealización.
Triangulando esta teoría con el presente estudio, se fundamenta en que el
desinterés laboral es producido por una necesidad no satisfecha dentro del
trabajo, generando las continuas faltas de asistencia en el personal,
comportamientos hostiles o negativos dentro del trabajo, poco colaborativos y
poco orientados al cumplimiento.
1.6.7.3 Teoría de los dos factores - Frederick Irving Herzberg
Frederick Irving Herzberg desarrolló la Teoría de los dos factores, esta teoría
explica el comportamiento de las personas en el área laboral.
(Herzberg, 2012) Refiere: “No se puede motivar a nadie para hacer un buen
trabajo si no tiene un buen trabajo que hacer”
De acuerdo a esta frase célebre del presente autor, es fácil entender la relación
existente entre los diversos factores que inciden para mantener la motivación en
las personas, incluyendo los factores internos y externos presentes en el
desarrollo de las funciones de una persona dentro de su puesto de trabajo.
Los factores de higiene guardan una estrecha relación con la insatisfacción de
las personas, pues estos abarcan factores del ambiente o condiciones
extrínsecas.
21
Según (Herzberg, 2012), “los factores higiénicos o extrínsecos están fuera del
control de las personas, ya que son factores enmarcados en el ambiente o en un
contexto físico determinado quien toma decisiones de la disponibilidad o
ausencia de estos factores es la empresa”. Entre los factores extrínsecos o de
higiene constan los siguientes: sueldo y beneficios empresariales, política de la
empresa y su organización, relaciones con los compañeros de trabajo, ambiente
físico, supervisión, estatus, seguridad laboral, crecimiento, madurez,
consolidación.
Por ejemplo, si el trabajo que realiza la persona es desagradable o poco
interesante, la empresa decide crear bonificaciones salariales o apelar a
recompensas económicas para motivar a la persona a que desarrolle la tarea
pese a que no le agrada o le interesa. Es decir, se buscan medios extrínsecos
para disminuir o atenuar la insatisfacción de la tarea.
Existen otros medios de incentivos hacia el trabajo a través de recompensas
positivas y recompensas negativas, siempre conservando los factores externos
y por lo tanto estos no logran elevar los niveles de satisfacción, solo logran
disminuir los niveles de insatisfacción. De manera análoga, los factores de
higiene, actúan como lo haría un analgésico ante una cefalea, dicho en otros
términos, disminuye el problema, pero no contribuye a desarrollar o mejorar la
situación.
(Herzberg, 2012) Refiere que: “en medida que el dinero se convierte en un factor
estándar en el trabajo, pierde inmediatamente su capacidad motivadora,
pudiendo engendrar una peligrosa semilla entre los empleados: motivarlos a
abrigar más altas expectativas respecto del periodo venidero de reajustes
salariales”
Por lo dicho, se entiende una vez más que los factores exógenos o extrínsecos
no logran motivar a las personas a largo plazo.
Al contrario, los factores de motivación o factores intrínsecos están relacionados
con el cargo, el impacto de las funciones para la persona y el tipo de tareas que
el individuo realiza. Por lo tanto, estos aspectos o factores se encuentran bajo
control de las personas. Los factores motivacionales o intrínsecos de acuerdo a
este autor son: logros, reconocimiento, independencia laboral, responsabilidad,
promoción.
Este tipo de factores motivacionales están muy relacionados con el desarrollo
profesional y personal dentro del ambiente de trabajo, es por esto que Hezberg
a partir de esta teoría desarrollo la teoría del enriquecimiento de las tareas.
22
(Herzberg, 2012) Refiere “las tareas y los cargos han sido diseñados y definidos
con la única preocupación de atender a los principios de eficiencia y de
economía, suprimiendo los aspectos de reto y oportunidad para la creatividad
individual”.
También, hace referencia que si se enfoca el diseño del cargo a los principios de
economía se pierde el significado psicológico para la persona que los ejecuta y
finalmente tienen un efecto de "desmotivación" que provoca apatía, desinterés y
falta de sentido psicológico. Es decir, los factores intrínsecos hacen referencia a
factores relacionados con el reconocimiento, al sentido psicológico de las
funciones que realiza la persona y en cómo incide estos factores internos en el
desarrollo de su autoestima.
(Dubrin, 2003) Refiere: “el dinero siempre se ha tomado como un derecho, y el
elogio o reconocimiento, se ha tomado como un regalo”. Mencionado de otra
forma, el reconocimiento o elogio siempre será una herramienta útil en la
supervisión para mantener fidelidad en los colaboradores.
Triangulando estas citas de los autores mencionados, queda demostrado que el
dinero o el sueldo no es un motivador permanente o un único motivador o
generador de cambios en el comportamiento de las personas, por cuanto los
llamados de atención y demás amonestaciones monetarias por las faltas del
personal no necesariamente serán útiles para generar cambios en el
comportamiento.
1.6.7.4 Teoría de las tres necesidades secundarias según Mc. Clelland
Mc. Clelland fue un exponente en la administración de recursos humanos y en la
investigación de las motivaciones, su logro más importante se atribuye a la teoría
de las motivaciones, que Koontz (1999) describe en su libro de administración.
En su estudio a la teoría de Mc Clelland hacen referencia en que todos los
individuos poseen tres necesidades básicas, y estas son necesidad de logro,
poder y afiliación y que estas orientan la personalidad del sujeto en el campo
laboral. A continuación se describe de manera muy general el contenido de cada
una de las necesidades categorizadas. (Koontz & Weihrich, 1999)
Necesidad de logro: Hace referencia a la necesidad que tiene el sujeto por sentir
esfuerzo por sobresalir, la persona orientada hacia objetivos y metas.
23
Necesidad de poder: Hace énfasis en la necesidad de obtener que los otros se
comporten en una manera definida acorde a las necesidades de quien ejerce el
poder, se refiere al deseo de tener alta influencia, dominación del entorno, de
influir y controlar a los demás.
Necesidad de afiliación: Hace referencia al deseo buscar una alianza con los
demás, de fomentar un vínculo y de entablar relaciones cercanas, familiares y
afiliativas, afectuosas con quienes los rodean.
Según estos tres tipos de motivación se operacionalizan en acciones concretas
de quienes poseen estos tipos de motivación. Refiere que todos poseemos en
mayor o menor medida estas tres necesidades. Sin embargo, hace una distinción
en cada caso cuando prevalece una de estas necesidades.
En la investigación acerca de la necesidad de logro, Mc. Clelland encontró que
los grandes realizadores o las personas orientadas al logro se diferencian de
otros por su constante necesidad de realizar con eficacia y eficiencia las cosas.
Buscan situaciones o vivencias puedan brindar soluciones a las personas, en
donde puedan exponer sus capacidades para el logro de objetivos. Son por lo
general personas que necesitan recibir retroalimentaciones de su trabajo y su
desempeño de manera rápida a fin de conocer su nivel de desarrollo. Son
personas que tienen mayor autorregulación que el resto, son personas que
asumen responsabilidades Además evitan las tareas rutinarias muy fáciles o muy
difíciles.
Al superar obstáculos, desean sentir que el resultado, su éxito o fracaso,
depende de sus propias acciones. Los grandes realizadores se desempeñan
mejor cuando perciben que tienen una oportunidad de éxito del 50% y una de
fracaso de 50%, pues así poseen una buena posibilidad de experimentar
sentimientos de logro y satisfacción de sus esfuerzos.
Por otra parte, los individuos que poseen una alta necesidad de poder, disfrutan
el encontrarse a cargo de los demás, se esfuerzan por influenciarlos, además
ansían ser colocados en situaciones competitivas y dirigidas al estatus, y tienden
a interesarse más por el prestigio y la consecución de influencia sobre los demás,
que en el desempeño eficaz. La tercera necesidad es la de afiliación tiene
relación con el hecho de mantener buenas relaciones con los demás miembros
de la organización, podrá producir que un gerente, más que poder coercitivo
sobre sus subordinados, se gane el poder bajo la forma de autoridad. (Koontz &
Weihrich, 1999).
24
CAPITULO II
2.1 Metodología
2.1.1 Tipo de Metodología
La metodología del presente estudio de caso es cualitativa, ya que la misma
busca indagar a profundidad y describir las cualidades en determinado
fenómeno. Esta metodología se enfoca en comprender los acontecimientos
observables para luego convertirlos en unidades de análisis.
Este estudio al ser cualitativo, tiene una perspectiva holística, considerando el
fenómeno como el todo y el centro del estudio. Busca acercarse a una realidad
concreta y permite validar los contenidos a través de la realidad empírica.
También, se diferencia de otros métodos por la intensiva relación con el grupo
de estudio involucradas en el proceso de investigación para comprender a
profundidad el fenómeno y no tan solo medir factores.
El alcance del presente estudio de caso es fenoménico-descriptivo porque tal
como se indicó anteriormente, busca entender una realidad observable y permite
describir los acontecimientos y los hechos de manera concreta.
La modalidad del caso es intrínseca, debido a que su propósito principal es
alcanzar la mayor compresión del caso en sí mismo. Se busca comprender el
fenómeno y no generar una nueva teoría. También, es retrospectiva porque los
sucesos relacionados con el problema sucedieron en ocasiones anteriores.
25
2.2 Fases del Estudio de Caso
Montero y León (2002), desarrolló una propuesta para la presentación de un
método de cinco fases para el estudio de caso:
1.- Selección y definición del caso: Se debe tener muy clara la definición del
problema, establecer sus limitaciones y alcances reales al problema que se
quiere tratar. La selección del caso parte de un fenómeno existente en sujetos
identificados que permitan lograr los objetivos del estudio.
2.- Elaboración de preguntas de Investigación: Las preguntas de investigación
se realizaron al administrador de la unidad de negocios del presente estudio de
caso, se realizaron preguntas a la asistente administrativa, al jefe de talento
humano, a la trabajadora social y a la gerencia administrativa general. Estas
preguntas se realizaron en una entrevista semi- estructurada.
Se aplicó también un cuestionario de Diagnóstico Organizacional para conocer
el funcionamiento de la organización y sus características.
3.- Localización de fuentes de datos: Las fuentes de datos se recolectaron
mediante las entrevistas, la documentación del personal seleccionado, en esta
documentación se validó los llamados de atención por faltas injustificadas, las
visitas domiciliarias como soporte de sus necesidades básicas, además se
aplicaron evaluaciones psicológicas a los candidatos seleccionados.
En cuanto a la bibliografía se obtuvo información de primera segunda y tercera
fuente, toda la información necesaria para el desarrollo del presente estudio.
4.- Análisis e Interpretación: En esta etapa se realizó una correlación entre los
datos obtenidos y los casos, las variables se enmarcaron bajo un contexto
específico y están respaldados en un marco teórico precedente el que permite
afirmar la cientificidad de los mismos. En la operacionalización se valida lo
expuesto.
5.- Elaboración del informe: El informe consiste en entender la relación entre las
preguntas expuestas y la recolección de los datos.
26
Dentro del presente informe se expone la dimensión del estudio, la
problemática y las raíces del mismo, el informe permite la elaboración de un
diagnóstico a partir de juicios y valoraciones acerca del caso.
Cada caso contiene la información personal del colaborador, la historia o trayecto
laboral, el desarrollo de la problemática.
2.3 Población y muestra
2.3.1 Población
La población de este estudio es la unidad de negocio Torrestibas, conformada
por 50 personas distribuido de la siguiente manera:
2.3.2 Muestra
La muestra del estudio es intencional ya conveniencia, es específica porque se
escogieron a seis casos que tienen mayor nivel de ausentismo en la unidad de
negocios Torrestibas.
Estos casos se seleccionaron a través del análisis administrativo, económico y
psicolaboral escogiendo aquellos casos que representan para la organización y
para la justificación del presente estudio mayor grado de afectación e incidencia
en faltas injustificadas al trabajo.
Torrestibas
Cargo Personas
Administrador 1
Coordinador de Estibas 1
Líder de Cuadrilla 2
Asistente Administrativo 1
Auxiliar administrativo 1
Estibadores 44
Total 50
27
2.4 Instrumentación
Entrevista semi- estructurada: Las entrevistas semi-estructuradas, se basan
en una guía de asuntos o preguntas y el entrevistador tiene la libertad de
introducir preguntas adicionales para precisar conceptos u obtener mayor
información sobre temas deseados (Sampieri Hernandez, 2003)
Encuesta de necesidades e intereses: La encuesta es un procedimiento que
permite explorar cuestiones que hacen a la subjetividad y al mismo tiempo
obtener esa información de un número considerable de personas, así, por
ejemplo: Permite explorar la opinión pública y los valores vigentes de una
sociedad, temas de significación científica y de importancia en las sociedades
democráticas. (Grasso, 2006)
Test de motivación de Mc. Cllenald: Test creado por David Mc.Cllenald que
permite valorar las motivaciones bajo tres clasificaciones: afiliación, poder y
logro. (Koontz & Weihrich, 1999)
Test de los 10 deseos: Técnica elaborada por D. González Serra, reconocido
psicólogo cubano, permite conocer las necesidades, motivaciones y
aspiraciones fundamentales del sujeto, así como detectar aspectos que
constituyen problemas o conflictos en la vida afectiva del examinado. Esta
técnica se aplica, generalmente, a partir del 3er. grado; su objetivo general es
explorar el desarrollo de la esfera motivacional del sujeto.
(http://www.ecured.cu/T%C3%A9cnica_de_los_diez_deseos)
Valanti: Es una prueba de valores y antivalores que permite evidenciar cuatro
esferas u tendencias orientadoras de la persona: hacia la paz, hacia el amor,
hacia la tranquilidad y espiritualidad.
Matriz de datos: Las matrices permiten analizar información a través de la
organización de datos. En este caso la clasificación y organización del
ausentismo de los colaboradores mencionados. (Sampieri Hernandez, 2003)
FODA: Es un análisis de fuerzas internas y externas a la organización y sirve
de base para determinar un problema medular en la organización.
(http://www.matrizfoda.com/dafo/)
28
CAPITULO III
3.1 Análisis e Interpretación del estudio de caso
3.1.1 Dimensión del Estudio
El presente estudio de caso, es un estudio local situado en la ciudad de
Guayaquil, al sur de la ciudad específicamente en una de las sucursales del
Grupo Torres y Torres.
En este estudio se analizará cada carpeta de cada colaborador del área de estiba
con mayor índice de llamados de atención por ausentismo; siendo este el factor
constante y de donde se partirá para realizar el análisis documental. Se
considerará como documentación a analizar los llamados de atención por faltas
injustificada y por otras causales relacionadas con el tema de estudio. Se
analizará además las evaluaciones realizadas para dicho estudio, hojas de vida,
entrevistas. No se incluirá al personal administrativo o jefaturas, ya que ellos no
inciden en faltas constantes sin justificación. El estudio será enfocado en el
género masculino debido a que en este cargo solo son hombres los que realizan
las funciones de estiba.
Adicional al análisis documental de los colaboradores involucrados, en el
presente estudio se realizará una entrevista informal al administrador de la
unidad de negocios Torrestibas, a la asistente administrativa, al jefe de talento
humano y a la trabajadora social. Se contará con el apoyo y análisis de la Jefe
de Talento Humano para el análisis y evaluación.
Es necesario confirmar que la mirada de este estudio de caso es retrospectiva
puesto que las faltas o ausencias del personal que se evalúan son de inicio en
años anteriores hasta el 2016.
29
3.2 Unidades de Análisis
VARIABLES CONCEPTUALIZACIÓN OPERACIONALIZACIÓN
Ausentismo
Voluntario
Idalberto Chiavenato (2008) define el
ausentismo como “el término empleado para
referirse a las faltas o inasistencias de los
empleados al trabajo”. “Es la suma de los
periodos en que, por cualquier motivo los
empleados se retardan o no asisten al trabajo”.
Matriz de ausencias por
faltas injustificadas y
abandono de trabajo.
Registros de Llamados
de atención.
Desinterés
Laboral
El desinterés laboral entonces se puede definir
como la respuesta o expresión del sujeto ante
una necesidad no satisfecha y que se expresa
mediante una actitud negativa o poco apropiada
o aceptada en el marco laboral.
Entrevista
Encuesta laboral
Test de los 10 deseos
Necesidades y
tendencias
orientadoras
Fernando Gonzales Rey, (2004 p.104) define a
la necesidad de la siguiente manera: “proceso
continuo de relación entre el estado interno del
organismo y las condiciones en que se expresan
y satisfacen sus demandas”
El mismo autor define a las tendencias
orientadoras como los motivos de cuarto nivel o
superiores donde se encuentran los ideales,
intereses profesionales, etc.
Test de los 10 deseos
Test de motivaciones de
Mc. Cllenald
Valanti
Entrevista
Motivación
laboral
Es un conjunto de fuerzas energéticas que se
originan tanto dentro como más allá de ser un
individuo, para iniciar un comportamiento
relacionado con el trabajo y para determinar su
forma, dirección, intensidad y rendimiento.
https://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n
Test de motivaciones de
Mc. Cllenald
Entrevista
30
Actitudes
La actitud es una organización permanente de
procesos motivacionales, emocionales,
perceptuales y cognitivos respecto a algún
aspecto del mundo individual” Krech y
Crutchfield (1984 p. 152)
Entrevista
Reporte de llamados de
atención por causas
ajenas a faltas
injustificadas.
Registros de reclamos
de clientes por
comportamientos de los
estibadores.
3.3 Procedimientos
Se realizará el análisis del levantamiento de información de la unidad de negocio
de estiba llamado Torrestibas para el diagnóstico del modelo administrativo.
Con la finalidad de conocer los elementos de identidad de la compañía como:
Tipo de organización.
Departamentalización.
Autoridad.
Liderazgo.
Tamaño.
Productos.
Objetivos.
Grados de integración y problemas de la organización.
- Luego de determinar los posibles problemas de la organización, se
realizará el planteamiento del problema de acuerdo a ello la selección de
los casos.
- Se entrevistará al administrador de Torrestibas y al área de talento
humano para conocer a profundidad información relacionada al problema
seleccionado.
- Se confirmará con el administrador de Torrestibas los casos
seleccionados así como con la Coordinadora de Bienestar Social para
31
definir que los casos seleccionados sean congruentes entre sí en cuanto
a los niveles de ausentismo por faltas injustificadas.
- Se procederá a la selección de los casos y al levantamiento de
información documentada en sus registros del personal en cuanto a
reportes o llamados de atención por inasistencia al trabajo, visitas
domiciliarias para identificar algún factor socio-económico similar, hojas
de vida entre otros.
- Se identificará los instrumentos a aplicarse para comprobar el problema
detectado.
- Se contactará al personal seleccionado para la aplicación instrumental:
una entrevista semi – estructurada, evaluaciones psicológicas y encuesta.
- Se realizarán las matrices de análisis generales y los análisis de las
evaluaciones realizadas por cada uno, así como la redacción del reporte
de cada caso.
- Se plantearán los resultados y recomendaciones.
32
3.4 Diagrama de Gantt
No. Actividades Responsable ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO
1
Levantamiento de información para la detección
del problema AMACIAS
2
Entrevistas no formales con personas
relacionadas para definición del problema AMACIAS
3
Lluvia de ideas de los diferentes enfoques o
problemas detectados AMACIAS
4
Selección del problema y definición del
planteamiento del problema AMACIAS
5 Identificación y selección de los casos AMACIAS
6 Establecimiento metodológico AMACIAS
7
Búsqueda de bibliografía relacionada al
problema AMACIAS
8 Generación de preguntas de reflexión AMACIAS
9
Búsqueda de técnicas de evaluación para la
aplicación a los casos AMACIAS
10 Definición del marco teórico referencial AMACIAS
11 Determinación de unidades de análisis AMACIAS
12
Desarrollo metodológico: Abordaje con cada uno
de los casos seleccionados AMACIAS
13
Desarrollo metodológico: Evaluación y
entrevistas a los casos seleccionados. AMACIAS
14 Definición de los resultados de la evaluación. AMACIAS
15 Narración de los estudios de casos. AMACIAS
16
Presentación y aprobación del trabajo de
titulación. AMACIAS
33
3.5 Estudio de Casos
3.5.1 Caso I
Descripción General del sujeto
David, etnia mestiza, de estatura media alta de 1.85 aproximadamente, bachiller
en Ciencias Sociales, en el Colegio Provincia del Carchi, no continuó sus
estudios Universitarios por falta de recursos económicos. Actualmente David
tiene 32 años vive con su conviviente y su hijo menor.
Historia Laboral
Nació el 08 de Mayo del 1982, en Esmeraldas, es de unión libre.
Bachiller en mecánica automotriz en la Unidad Educativa Artesanal Instituto
Suarez. En el 2003. Su promedio de graduación es de 17 Tiene cursos en el
manejo de materiales peligrosos y en el manejo de cargas.
Su primera experiencia laboral fue en el Puerto Marítimo como ayudante de
transportista, según su cv laboró durante tres años, luego renunció para ingresar
a laborar en Guangxi, una empresa constructora en el cargo de obrero, en esta
empresa laboró durante seis meses bajo un contrato por obra, según lo
manifestado por David. Luego estuvo un tiempo sin empleo y se dedicó a laborar
en talleres de mecánica hasta que ingresó a laborar en Ecuaconstrucción como
ayudante de fierro, aquí laboro durante 8 meses y salió por renuncia voluntaria.
El último trabajo que tuvo fue en Fadesa durante tres meses en el cargo de
operario y salió ya que el trabajo era por temporada. Finalmente ingresó a laborar
el 06/05/2013.
Como se observa en el transcurso de su historia laboral existen períodos de
cesantía, así como una alta rotación sobre todo en las actividades relacionadas
con la asistencia a bodegas e inventarios.
Sus referencias laborales no están completas por lo que no se logra validar la
información suministrada por David.
34
Situación Problema
David inició a incidir con las faltas injustificadas en el 2013, aunque en el mes de
Agosto del 2013 tuvo una evaluación del desempeño con una calificación de 8.5
lo que demostraría de manera aparente, que cumplió con las expectativas del
cargo. Sin embargo, existió un llamado de atención por falta injustificada en el
mes de Julio 2013. A finales del 2013 recibió un llamado de atención por un
abandono de la bodega de Unilever. En el 2014, incurrió en continuos llamados
de atención por faltas injustificadas y pese a esto en la evaluación del 2014, es
evaluado de manera general con un resultado de satisfactorio pese a que refleja
en dicha evaluación oportunidades marcadas en tres áreas: dominio de las
técnicas y tareas a su cargo, servicio al cliente, comunicación y orientación a
resultados.
De esta manera se valida la poca alineación con el cumplimiento de su perfil de
puesto y responsabilidades a su cargo. En este mismo año en Octubre del 2014
David volvió a abandonar una bodega ocasionando serios problemas de
coordinación con el cliente. En el 2015 la situación se tornó más compleja
aumentando progresivamente los continuos fallos en el trabajo y en las faltas
injustificadas. Pese a esto, la evaluación del 2015 los resultados de David en su
desempeño reflejan muchas oportunidades marcadas en trabajo en equipo,
orientación al cliente, habilidades de comunicación, comunicación y
productividad.
Frente a esta problemática el administrador no tiene el empoderamiento
adecuado para establecer sesiones de mejoramiento con su equipo de trabajo,
sin embargo tampoco toma acciones de desvinculación, existiendo una hipótesis
relacionada con la falta de seguimiento a su equipo la misma que no se tratará
en el presente estudio.
En el 2015, los llamados de atención se repiten con continuidad y en aumento
en comparación con años anteriores sumando así en todo el histórico 17
llamados de atención.
Con estas evidencias se realizan ciertas preguntas a David en la entrevista:
E:¿Cuál es el motivo de los llamados de atención que usted tuvo en años
anteriores?
35
R: Pues por tantos motivos que no sabría decirle todos, pero a veces pasaba
porque mi jefe no me daba permiso para faltar.
E: ¿Usted conoce el procedimiento de permisos para el personal?
Si, los conozco pero igual así el jefe no da permisos y uno tiene que a veces
hacer cosas de la familia y de los hijos y no siempre se puede cumplir con todo.
R: ¿Usted reconoce que los llamados de atención pueden ser una causa de
desvinculación en el trabajo?
Si, lo sé pero aquí no ha pasado esto y no espero que pase.
E: ¿Usted comunicó a aluna otra persona que tenía pensado faltar o intentó
canalizar con talento humano?
No, porque la verdad que cuando falto es de improviso, me quedo dormido o me
duermo tarde y me levanto también tarde entonces la verdad ni siquiera deseo
levantarme de la cama.
R: ¿Para usted que es el trabajo?
El pan de mis hijos
E: ¿Y si el trabajo para usted es el pan para sus hijos por qué usted no cuida su
trabajo?
Silencio y comunicación no verbal relacionada con incomodidad.
En cuanto al sentido de responsabilidad e intereses laborales se le preguntó lo
siguiente:
E: ¿Qué es para usted la responsabilidad?
Cumplir con las funciones que se me asignan.
R: ¿Qué opina de las funciones que tiene actualmente?
Nada, siempre he hecho lo mismo, con tal de trabajar yo hago lo que me pidan.
36
E: ¿Si tuviera la oportunidad de hacer otra cosa distinta a la que hace
actualmente que haría?
R: Ser chofer con licencia profesional
E: ¿Por qué quiere ser conductor?
R: Porque uno tiene más libertad para hacer otras cosas, uno viaja conoce la
carretera y hace otras cosas en su trabajo, también gana más dinero para su
familia.
E: ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?
R: Compartir con los amigos
Finalmente el señor concluyó en que quisiera hacer actividades distintas a las
que hace y podría evidenciarse poca identificación con la tarea, desmotivación
por el estilo de dirección de su jefe entre otras variables que demuestran así que
las faltas injustificadas son un resultado del desinterés laboral de David.
Conclusiones del caso
Se observa a través de la historia del colaborador que sus motivadores laborales
son difusos y no congruentes con su actividad laboral.
Se valida también un alto nivel de ausentismo voluntario con incremento anual.
Se evidencia que no existe alineación a las normas, procesos de la empresa.
3.5.2 Caso II
Héctor es soltero, nació el 10 de Agosto de 1987, tiene 29 años, nacido en
Esmeraldas y reside en Guayaquil en el Guasmo Norte Coop. Río Guayas.
Héctor es bachiller en técnico agropecuario en el Colegio Nacional Técnico
Agropecuario “Juan Montalvo”. Su promedio total de graduación es de 15.00. Es
unido con Amalia, con la que tienen dos hijos, un niño de 4 años y una niña de 1
año.
37
Historia Laboral
Héctor inició su desarrollo laboral realizando pasantías en el departamento de
abastecimiento como auxiliar de bodega en Grupo Social FEPP Regional de
Esmeraldas, luego tuvo que viajar a Guayaquil porque en Esmeraldas no
encontraba mayor fuentes de empleo. En Guayaquil su primer empleo fue en
RESGASA ALL NATURAL en el cargo de estibador, durante 8 meses, su salida
se debió a una renuncia voluntaria. Luego ingresó a laborar el Corporación el
Rosado por tres meses y salió por la no renovación del período de prueba.
Después ingresó a laborar a Almacenes Tía S.A. en el cargo de perchero/
mercaderista durante dos años y medio aproximadamente y el motivo de salida
según la información otorgada por Héctor fue por renuncia voluntaria.
Se evidenció por su trayectoria laboral, que en sus primeros trabajos Héctor tenía
cierta inestabilidad laboral y se relaciona esta inestabilidad con las funciones que
realizaba, muy relacionadas con la carga y descarga de mercadería y al contrario
en Almacenes Tía, se mantuvo durante más de 2 años, una de sus razones
porque las actividades que realizaba en dicha compañía eran diversas a las
relacionadas con el proceso de estiba.
Pese a esto, Héctor aplicó a Torrestibas y quedó seleccionado en el proceso de
estibador. Héctor ingresó a laborar en Torrestibas el 18 de Julio del 2014.
Sus referencias laborales no están completas por lo que no se logra validar la
información suministrada por Héctor.
Situación Problema
En la evaluación del desempeño del período de prueba aparentemente Héctor
no presentó ningún inconveniente en cuanto a su desempeño excepto por una
calificación de 7/10 relacionada con las competencias de trabajo en equipo y
colaboración, orientación a resultados y conocimiento técnicos. A los pocos días
de su evaluación del período de prueba Héctor presentó un llamado de atención
por una falta injustificada en Septiembre del 2014. En el 2015 incurre en más de
cinco llamados de atención por la misma causa y adicional a esto el 24 de
Diciembre abandonó una bodega en un proceso de descargue de mercadería
para La Ganga, generando malestares con los clientes de dicha compañía. En
Marzo del 2016, incurrió nuevamente en llamados de atención por faltas
injustificadas así como en dos llamados de atención adicionales por no portar su
uniforme ni utilizar sus herramientas de trabajo.
38
En su evaluación del 2015 los resultados de Héctor se deterioraron en cuanto al
señalamiento de nuevas áreas de oportunidad tales como: trabajo en equipo y
colaboración, orientación al cliente, habilidades de comunicación y tolerancia a
la presión del trabajo.
Se cotejan la evaluación del período de prueba con la evaluación anual y existen
coincidencias en bajas puntuaciones en su capacidad para trabajar en equipo,
en sus habilidades de comunicación y en su orientación a resultados. Con esta
comparación se indaga con profundidad al administrador. El administrador
refiere que Héctor es una persona conflictiva que no sigue ni cumple las órdenes
de sus jefes. No es una persona que canaliza de manera adecuada sus
inconformidades y que se han dado problemas con clientes debido al trato
informal y poca alienación que él tiene dentro de las bodegas.
Con esta referencia se realizó la entrevista a Héctor en relación a sus faltas
injustificadas y la relación con el desinterés laboral y él contesta a las siguientes
preguntas:
E:¿Cuál es el motivo de los llamados de atención que usted tuvo en años
anteriores?
R: La verdad es que yo no he tenido llamados de atención por faltas
injustificadas.
E: ¿Está usted seguro de eso?
R: La verdad es que no recuerdo por faltas no.
E: Tengo en mi poder los reportes por todos los atrasos y faltas que usted tiene
desde su ingreso a la fecha.
R: Silencio.
R: Coménteme con confianza por qué usted ha incurrido en estas faltas
injustificadas, ¿qué lo ha llevado a faltar y no justificar la falta?
E: Yo creo que ha sido descuido de mi parte por no decir cuando tengo que faltar.
E: ¿Usted conoce el procedimiento de permisos para el personal?
39
R: Si los conozco pero a veces uno quiere salir más temprano o hacer cosas
personales, por ejemplo la falta del 2016 es porque ese día tenía que acompañar
a mi mamá a comprar pescado y mi jefe me dijo que tenía que cambiar la jornada
y ya pues yo falte porque si no iba a tener problemas en casa.
E: ¿Por qué cuando falta usted apaga su celular?
R: No es eso señorita sino que en mi casa no llega la señal. Y a veces el celular
se me apaga y ya no es culpa.
E: ¿Usted cree que es una justificación razonable a sus continuas faltas
injustificadas y faltas de comunicación?
R: La verdad que no (risas).
R: ¿Usted reconoce que los llamados de atención pueden ser una causa de
desvinculación en el trabajo?
Silencio.
E: ¿Para usted que es el trabajo?
R: Es el día a día, esforzarme por ser mejor.
E: ¿Y si el trabajo para usted es parte de su crecimiento por qué usted no cuida
su trabajo y falta de manera frecuente?
R: No es que no lo cuide solo que a veces uno tiene que hacer otras cosas. A
parte que los nuevos tienen menos preferencias que los estibadores antiguos. A
los nuevos los antiguos le cargan el trabajo y uno necesita tener más espacio
para descansar pero no se lo dan.
En cuanto al sentido de responsabilidad e intereses laborales se le preguntó lo
siguiente:
E: ¿Qué es para usted la responsabilidad?
R: Cumplir con las funciones que se me asignan.
40
E: ¿Usted es consciente que no está cumpliendo a cabalidad con las
disposiciones que se le asignan?
R: Si la verdad es que me confío, es solo una falta nada mas, de ahí mi trabajo
si lo cumplo.
E: Usted tiene dos llamados de atención por incumplir con su uniforme y
utilización de EPP?
R: Si pero es porque me quieren obligar a usar unos guantes que no me gustan.
E: ¿No ha pensado que se los otorgan para su seguridad?
R: Si me lo dice mi jefe pero a mí no me gusta trabajar con guantes y ya le dije
que no los voy a usar.
R: ¿Qué opina de las funciones que tiene actualmente?
Nada, siempre he hecho lo mismo, con tal de trabajar yo hago lo que me pidan.
E: ¿Si tuviera la oportunidad de hacer otra cosa distinta a la que hace
actualmente que haría?
R: Creo que me gustaría ser líder de un área o hacer otras tareas más variadas.
E: ¿Qué es lo que más te gusta de tu trabajo?
R: La verdad es que mi trabajo no me agrada tanto pero es lo que tengo ahora
Como se menciona en el diálogo anterior, Héctor es una persona que tiene
dificultades para seguir las instrucciones de sus jefes, es muy cuestionador de
los procesos ni se apega a ellos, genera conflictos con sus compañeros ya que
cuestiona el ritmo de trabajo de los demás y se siente desventajado con el grupo,
demostrando una actitud resistente al cambio y a la aceptación de las normas.
También se pone en manifiesto, que las funciones que realiza actualmente no lo
motivan ni son contribuyentes en su desarrollo personal.
41
Conclusiones del caso
Se evidencia a través de la historia del colaborador que sus motivadores
laborales son difusos y no congruentes con su actividad laboral.
Se valida un alto nivel de ausentismo voluntario.
Se observa que no existe alineación a las normas, procesos de la empresa ni a
la autoridad.
3.5.3 Caso III
Descripción del sujeto
José, nació el 06 de Diciembre de 1982 en Guayaquil, su estado civil, unión libre.
Tiene una altura de 1.75 y pesa 84 kilos.
Es bachiller en Informática en el Colegio Particular “Ariel”. Su promedio general
de graduación es de 15.00, tiene cursos de manipulación de cargas y químicos
peligrosos, no continúo estudiando ya que se dedicó a trabajar. Realizó cursos
en el SECAP como auxiliar de computación.
José tiene a hija de 8 años, vive con sus padres, sus dos hermanos, su cuñada
y su conviviente, en el Guasmo Central en la Coop. Carlos Castro mz7 solar 8.
la familia de José se dedica al comercio informal de celulares.
Historia Laboral
José inició su desarrollo laboral en un bazar informal llamado “China” en donde
tenía el cargo de auxiliar de servicios generales, trabajo durante 1 año
aproximadamente, luego renunció porque se fue a vivir a Quito por trabajo y
regresó a Guayaquil. A su regreso ingresa a laborar a Torrestibas desde el 03
de Junio del 2010.
Situación Problema
Existen registros de faltas injustificadas desde el 2012, un episodio en el 2012 a
destacar es que en el 2012 José se realizó unos exámenes médicos y no retornó
a la oficina. En el 2013, incurrió en tres abandonos de bodega en distintos meses
del año ocasionando dificultades en la coordinación de las operaciones. En el
42
mes de Julio del 2014, José estuvo realizando trabajos en la bodega de Indusur
y mantuvo un mal comportamiento frente al cliente ocasionando malestar en el
mismo.
En el 2015 se presentaron continuos llamados de atención por faltas
injustificadas, en la evaluación del desempeño del 2014-2015 existen
debilidades marcadas relacionadas con su capacidad de trabajo bajo presión o
productividad, tolerancia a la presión del trabajo, influencia y comunicación. No
existen evidencias físicas de los procesos evaluativos de años anteriores, sin
embargo, como se observa en el presente caso, José hace más de 4 años
incurrió en faltas injustificadas sin presentar preocupación o interés por presentar
alguna justificación a las mismas, de acuerdo a lo mencionado por el
administrador de Torrestibas.
En la entrevista José presentó poco interés durante la entrevista, al momento de
consultarle las razones respecto a las faltas frecuentes en años anteriores José
justifico la mayoría por temas de salud relacionados con la familia, sin embargo
cuando se le realizaron consultas respecto al conocimiento de los
procedimientos de la compañía para canalizar estas novedades o el respaldo de
las hospitalizaciones de su hija el señor no supo que responder, evadiendo el
cuestionamiento con respuestas poco concretas, lo que sugeriría que esta
respuesta evitativa tendría relación con algún tipo de engaño u ocultamiento de
información en su justificación.
En la entrevista realizada al administrador sobre el comportamiento de José las
respuestas del administrador se encaminaban a problemas de actitud de José a
seguir instrucciones y hacia el cumplimiento de las normas y procedimientos. Lo
caracteriza como una persona conflictiva y con poco nivel para adaptarse a los
cambios del negocio, tales como horarios, horas de ingreso o salida entre otros;
generando frecuentes dificultades en la coordinaciones de las operaciones.
En la entrevista cuando se le realizaron preguntas en relación al comportamiento
referido por el administrador, sus respuestas fueron las siguientes:
E: ¿Qué significa para usted el trabajo?
R: Es lo que hago día a día, es hacer las cosas que me pidan para conseguir un
beneficio.
E: ¿Cuáles son los beneficios que el trabajo le ha dado en su vida?
43
R: Poder tener ingresos para cubrir los gastos de mi familia y sus necesidades,
poder ayudar a mi hija y a mi esposa.
E: ¿Alguna otra razón que para usted el trabajo sea importante?
R: Creo que lo que le dije es lo más importante.
E: ¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo?
R: Es lo mismo de todos los días
E: No ha respondido mi pregunta…
R: No sabría que decirle, es lo mismo es lo que he hecho hace mas de 5 años.
E: ¿Qué es lo que menos le gusta del trabajo?
R: Los horarios rotativos, el trato de los jefes a veces que le exigen demasiado,
los trabajos en bodegas que quedan lejos de mi casa ya que me quita tiempo
para estar con mi familia.
E: Coméntame un poco sobre las razones de los llamados de atención por
abandonos de bodegas, ¿por qué se han dado?
R: Es que el problema es que a uno le avisan todo a última hora y así no se
puede porque uno ya tiene compromisos con la familia.
E: La última vez que conversé con su jefe, me comentó que tienen dificultades
en cumplir con los horarios, si usted tiene dificultades con su horario ¿por qué
no canaliza con su jefe las razones para que le otorgue el permiso?
R: Porque con él no se puede entablar un diálogo, el me niega el permiso.
E: ¿Alguna vez le ha explicado las razones por las cuales debe ausentarse?
R: No.
R: ¿Entonces usted cree que así su jefe debe otorgarle y justificarle las faltas?
44
R: La verdad es que en si usted tiene razón, pero en ese momento uno no piensa
en eso.
Como se detalla en la conversación anterior, no existe alineamiento a las normas
ni a procesos así como dificultades para entablar relaciones de confianza con su
jefe, sus permisos en la gran mayoría se deben a temas familiares o personales,
dándole mayor prioridad siempre a estos que a su trabajo.
Conclusiones del caso
Se valida un alto nivel de ausentismo voluntario.
Se manifiesta que no existe alineación a las normas, procesos de la empresa ni
a la autoridad.
Se evidencia poca priorización del trabajo y mayor prioridad a temas personales
o laborales.
3.5.4 Caso IV
Descripción del sujeto
Eduardo, nació el 16 de Abril de 1985 en Manabí, su estado civil es unión libre,
tiene dos hijos de su actual relación. Reside en la Isla Trinitaria mz 4353 sl 23.
Se graduó en el Colegio Rafael Morán Valverde, en la especialización de
Ciencias Sociales, su promedio de graduación fue de 18.
No continuó sus estudios universitarios porque desde muy joven se unió y tuvo
a sus dos hijos. Su conviviente labora en una casa como empleada doméstica y
sus hijos se quedan al cuidado de sus padres, los abuelos de los niños.
El reside en casa con sus padres y dos hermanos, conviviente e hijos. Es el
mayor de tres hermanos, de los cuales uno vive con él y dos están fuera del país.
Historia Laboral
El primer trabajo que tuvo Eduardo fue en una Licorera como administrador, aquí
laboró hasta que la licorera clausuró de acuerdo a lo conversado con él, luego
fue vendedor informal de equipos celulares hasta que lo contactaron de
Compolan empresa terciarizadora en el 2006 para que presente los servicios en
45
el cargo de estibador por una obra. Sin embargo, la obra terminó y el siguió
laborando en Compolan, hasta que en el 2008, Compolan cerró esa línea de
negocios y en el 2009 Torrestibas incluyó en su nómina a los estibadores que se
encontraban anteriormente bajo la nómina de Compolan.
Situación Problema
En Torrestibas existen pocas evidencias sobre su desempeño, una de ellas es
en el 2009 la primera evaluación donde se detectan dos debilidades leves:
organización o distribución del tiempo y falta en el cumplimiento de
procedimientos. Luego la siguiente evidencia del desempeño de Eduardo es en
el 2014, donde se resaltan debilidades marcadas en su manejo de relaciones,
cumplimiento de compromisos, habilidades de comunicación. Desde el 2012 se
validaron registros de llamados de atención aunque en el presente informe se
cuentan los llamados de atención desde el 2013, por diversos motivos, entre los
más importantes por faltas injustificadas, abandonos de bodega y generar malos
comportamientos con sus otros compañeros en las bodegas.
En el 2013, se registraron cinco llamados de atención por faltas injustificadas,
tres en el 2014 y 1 en el 2015. Sin embargo existen 5 llamados de atención por
abandonos de bodegas, siendo el que mayor llamados de atención tiene por este
motivo.
En la entrevista se profundizó en las causas de sus faltas injustificadas y en los
abandonos de las bodegas, a continuación se redacta los fragmentos de la
entrevista con el respecto a estos aspectos:
E: ¿Coménteme Eduardo a qué se deben las faltas injustificadas que usted tiene
registradas en su file personal?
R: Muchos de esas faltas se deben a que mi jefe no me ha dado permiso o a
veces me he quedado dormido, para que mentir.
E: ¿Usted conoce los procedimientos para pedir permisos en la empresa?
R: Si los conozco pero igual mi jefe no nos da permiso
E: ¿Por qué usted no llama a rrhh en el caso que no encuentre una respuesta
favorable con su jefe?
46
R: La verdad es que no había pensado en decirle a recursos humanos.
E: ¿No conocía el procedimiento?
R: Si lo conozco, pero ya se sabe que el no da permisos así que prefiero faltar y
organizar mis cosas.
E: ¿Por qué motivo se debió la última falta injustificada que tuvo?
R: Tenía que sacar mi clave del IEES.
E: ¿Y eso era prioritario? ¿Lo necesitaba para algún trámite?
R: La verdad que no para un trámite en ese momento pero si a futuro.
E: ¿El IEES atiende desde las 7H00, por qué no hace este trámite más
temprano?
R: (Risas) Silencio.
E: ¿Qué significa para usted el trabajo?
R: Es mi día a día despertarme y salir adelante por mis hijos.
E: ¿Cuáles son los beneficios que el trabajo le ha dado en su vida?
R: Cuidar de la salud de mis hijos y tener mi casa y mis cosas.
E: ¿Alguna otra razón que para usted el trabajo sea importante?
R: Esa es la más importante creo.
E: ¿Y si esa es la razón más valiosa por qué usted no cumple con los
lineamientos de la empresa y falta continuamente?
R: ¿Por qué como le indiqué a veces tengo cosas que hacer y prefiero que me
descuenten que no darle prioridad a mi familia?
Como se observa en el diálogo anterior, Eduardo prioriza sus necesidades
personales y las de su familia antes del trabajo, en sus respuestas existen risas
47
y comentarios burlescos, como evidencia que no asume la sesión de entrevista
con la seriedad necesaria. Se evidenció que las faltas en algunas ocasiones son
por temas familiares o personales pero no de sentido urgente o prioritario, se
entenderían como justificaciones poco válidas para considerarlo como una falta
que podría ser justificada. También se evidenció que la persona no se ajusta a
los procedimientos y normas de la empresa pese a que los conoce.
Conclusiones del caso
Se evidencia a través de la historia del colaborador que sus motivadores
laborales son difusos y no congruentes con su actividad laboral.
Se valida un alto nivel de ausentismo voluntario.
Se corrobora que no existe alineación a las normas, procesos de la empresa ni
a la autoridad.
3.5.5 Caso V
Descripción del Sujeto
Carlos, nació el 27 de Noviembre de 1983 en Esmeraldas, su estado civil es de
unión libre, tiene tres hijos, los dos primeros pertenecen a su primer compromiso.
Actualmente vive con el último hijo y su actual conviviente, quien no trabaja y se
decía al cuidado de su pequeño hijo.
Carlos es bachiller en Administración y Comercio del Colegio Particular “Liceo
Americano” no continuó sus estudios universitarios porque tuvo que viajar a
Guayaquil por temas de trabajo.
Historia Laboral
Su primer trabajo fue en Industrial Molinera donde laboró como obrero durante
un mes en el 2003, su salida fue por terminación de obra, luego laboró en
Adokasa como obrero por dos meses en el mismo año. Continuó laborando en
empresas relacionadas y en funciones similares a las realizadas en años
anteriores. Luego laboró en Aretina como aforador por dos años, su salida se
48
debió a renuncia voluntaria, después en Constructora Mavisa S.A. como fierrero
durante tres años, desde el 2010 al 2013, y su penúltimo empleo fue en
INSTALASA como Instalador de tuberías contra incendios. Finalmente ingresó a
Torrestibas el 14 de Agosto del 2013.
Claramente se observó en su trayectoria profesional que en sus primeros años
el desarrolla funciones muy parecidas a la estiba en las distintas obras en las
que trabajó, pero después sus funciones cambian rotundamente a otro tipo de
funciones, con mayor complejidad y mayor enrequiciemiento por sus tareas,
como son las funciones de aforador y de instalador eléctrico. Se evidenció
también que en los empleos donde tiene mayor rotación son aquellos
relacionados con las funciones en obras o estibas mientras que en sus últimos
trabajos su promedio de estabilidad laboral es de 2.5 años. Bajo este primer
análisis se podría identificar claramente que los motivadores de Carlos estarían
orientado hacia otro tipo de actividades.
Situación Problema
Carlos ingresó el 14 de Agosto del 2013 a Torrestibas en el cargo de estibador,
poco tiempo después que pasó su período de prueba Carlos ha tenido continuos
llamados de atención por faltas injustificadas, por la no presentación de
descansos médicos aun cuando aludía a su falta a una causa médica, tampoco
se alinea a procedimientos, así como también ha recibido llamados de atención
por un abandono de una bodega de Unilever en el 2015 y por no cumplir con las
normas de seguridad en el trabajo, así como por presentar una mala actitud.
Carlos durante toda la entrevista mostró un comportamiento rígido, cerrado y
poco abierto a diferencia del resto que demostró un comportamiento más abierto
al diálogo. Pese a esto se le realizaron ciertas preguntas generales para validar
los motivos de sus faltas injustificadas, mediante el siguiente diálogo:
E: ¿Coménteme Carlos a qué se deben las faltas injustificadas que usted tiene
registradas en su file personal?
R: Silencio.
E: ¿Usted conoce los procedimientos para pedir permisos en la empresa?
49
R: Si los conozco, ahora antes no los sabía.
E: Ante su desconocimiento ¿Por qué usted no llama a rrhh en el caso que no
encuentre una respuesta favorable con su jefe o no sepa como canalizar su
permiso?
R: La verdad es que no lo he hecho porque creo que lo puedo manejar con mi
jefe y no sabía que de eso se hablaba con recursos humanos.
E: ¿No conocía el procedimiento?
R: Si lo conozco, pero ya se sabe que el no da permisos así que prefiero faltar y
organizar mis cosas.
E: ¿Por qué motivo se debió la última falta injustificada que tuvo?
R: No recuerdo.
E: ¿Tiene algún motivo por el cual usted ha faltado tantas veces a su trabajo?
R: Cosas que tengo que hacer en la casa, con mi familia. O simplemente ha sido
porque no me he sentido bien.
E: ¿Qué significa para usted el trabajo?
R: Trabajar para obtener cosas mejores.
E: ¿Cuáles son los beneficios que el trabajo le ha dado en su vida?
R: Pues poder trabajar para sacar adelante a mi familia.
E: ¿Alguna otra razón que para usted el trabajo sea importante?
R: Esa es la más importante.
E: Y si esa es la razón más valiosa, ¿por qué usted no cumple con los
lineamientos de la empresa y falta continuamente?
R: Porque si mi jefe no me da permiso prefiero hacer mis cosas y faltar y poder
tener también tiempo para mí.
50
E: ¿Qué es lo que más te motiva del trabajo?
R: Tener estabilidad y tranquilidad.
R: ¿Qué es lo que más te desmotiva del trabajo?
E: Los conflictos con mi jefe o que a veces no me agrada lo que hacemos.
Conclusiones del caso
Se corrobora a través de la historia del colaborador que sus motivadores
laborales son difusos y no congruentes con su actividad laboral.
Se evidencia un alto nivel de ausentismo voluntario.
Se observa que no existe alineación a las normas, procesos de la empresa ni a
la autoridad.
3.5.6 Caso VI
Descripción general del sujeto
Pedro, es soltero de 25 años, nacido en Esmeraldas, actualmente reside en
Guayaquil en la Isla Trinitaria en la Cooperativa Independencia II. mz 1053 solar
19. Estudió en la Escuela Fiscal Gonzalo Córdova y se graduó en el Colegio
Fiscal Mixto “Jorge Carrera Andrade”, bachiller en estudios sociales.
Su promedio general de graduación es de 18.00. No continúa estudiando debido
a que por temas económicos tuvo que dedicarse a laborar. No tiene hijos, reside
actualmente con sus hermanos y sus padres.
51
Historia Laboral
Pedro inició su desarrollo laboral en Corporación El Rosado como asistente de
sección fríos, al cabo de un año salió por término de contrato, después ingresó
a laborar en Fadesa como operador durante 3 meses y según el refiere salió por
término en el período de prueba. Finalmente ingresó a Torrestibas en el cargo
de estibador en el 2013.
Situación Problema
Pedro al ingresar de manera aparente no tuvo inconvenientes, sin embargo
después de la finalización de su período de prueba presentó un inconveniente
en una bodega de un cliente Indusur en donde presentó un mal comportamiento,
motivo por el cual se remitió en su file su primer llamado de atención. En Febrero
del 2015 presentó dos llamados de atención por faltas injustificada, posterior a
ello en Septiembre y Diciembre del mismo año presentó un llamado de atención
por un abandono de bodega y una falta injustificada , reflejando un mal
comportamiento con el cliente al no finalizar el trabajo que tenía asignado. En
Enero del año en curso presentó dos llamados de atención por presentar un mal
comportamiento en una bodega ya que lo detectaron revisando pornografía en
lugar de desarrollar sus funciones.
En cuanto a sus evaluaciones de desempeño de manera aparente no muestra
ninguna área de oportunidad mayor excepto por sus niveles de comunicación así
como el cumplimiento de normas y procedimientos. El caso de Pedro es un caso
algo alejado al resto porque es uno de los colaboradores que en comparación
con los demás casos expuestos tiene menor cantidad de llamados de atención
en comparación al resto de colaboradores mencionados en el presente estudio,
sin embargo para el tiempo de labores, es alto el número de llamados de
atención que tiene y sobretodo en el caso de Pedro tiene varios llamados de
atención por reflejar un mal comportamiento dentro de las bodegas.
En la entrevista indagatoria se identificó que Pedro no se encuentra enfocado en
su trabajo ni es una actividad que le interese realizar a largo plazo, no tiene claro
su nivel de responsabilidad ni es consciente del grado de afectación de sus
llamados de atención. Es renuente a seguir normas y procesos, ejemplo de esto
es que el caso en mención no asistió a las sesiones de entrevistas y las mismas
se realizaron después de dos intentos fallidos ya que Pedro no quiso presentarse
aun cuando su jefe le solicitó que lo hiciera.
52
En las entrevistas se concluyó con que Pedro no tiene claro sus motivadores, no
es una persona apegada a normas ni procesos ni se interesa por continuar
laborando ejerciendo sus mismas funciones en el mediano ni largo plazo
evidenciándose así una relación entre el ausentismo voluntario y el desinterés
de Pedro en su trabajo.
Conclusiones del caso
Se corrobora a través de la historia del colaborador que sus motivadores
laborales son difusos y no congruentes con su actividad laboral.
Se evidencia un alto nivel de ausentismo voluntario.
Se manifiesta que no existe alineación a las normas, procesos de la empresa ni
a la autoridad.
53
3.6 Resultados
3.6.1 Resultados de evaluaciones de aplicación general
FODA de la unidad de negocios Torrestibas S.A.
FORTALEZAS AMENAZAS
Empresa regulada y cumple con las leyes y
beneficios sociales. Competencia formal e informal
Clientes importantes en el mercado local Regulaciones gubernamentales
Políticas y procedimientos de seguridad
definidos
Clientes actuales con la posibilidad de contratar
el personal propio
Normas BASC e Iso 9001
Clientes con altos niveles de exigencia en
contraste al nivel de experticia del personal en
cuanto al manejo de ciertas cargas.
Experiencia en el manejo de carga Quejas y reclamos de clientes por mal servicio
o mala conducta de los estibadores.
EPP y Herramientas necesarias
Empresa legalmente constituida con personal
regularizado
Personal capacitado en manejo de cargas
Movilización propia
Control de operaciones a través de tecnología
de punta
Bajos niveles de rotación del personal
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
Falta de un departamento comercial Captar clientes cautivos del grupo
Alto nivel de ausentismo por lesiones y faltas
injustificadas Poca competencia formal
Personal vulnerable a accidentes laborales Abarcar nuevos negocios o variedad.
Flujo financiero por créditos
Especialización en el manejo de productos
específicos
Falta de estructura en el área de cobranzas y
post venta Obtener nuevas certificaciones de calidad
Pocos tiempo de respuesta para clientes
54
Se corrobora a través de este FODA la implicación del ausentismo como una
debilidad dentro de la unidad de negocio que repercute de manera significativa
a la estabilidad y correcta administración de los recursos, ya que entre nuestras
amenazada contamos con clientes con alto nivel de exigencia, así como poco
tiempo de respuesta debido al dinamismo del tipo de operaciones.
Encuesta breve respecto al desinterés laboral
Preguntas TOTAL SI TOTAL NO
1.- Sé lo que se espera de mí en el trabajo. 6 0
2.- Conozco la importancia de mi trabajo para la organización 6 0
3.- Recibo toda la información que necesito para hacer bien
mi trabajo así como reglamentos procedimientos y
disposiciones 6 0
4.- Tengo claro como miden mis resultados en mi trabajo 3 3
5.-Tengo claras mis responsabilidades en el trabajo 6 0
6.-Mis responsabilidades me resultan atractivas y motivantes 2 4
7.-Si pudiera cambiar mis responsabilidades en el trabajo por
otras diversas lo haría? 3 3
8.-Cuando me despierto por la mañana con frecuencia siento
deseos de no presentarme a laborar o que desearía hacer
otras actividades? 4 2
9.-Dentro de dos años o menos quisiera continuar teniendo
las mismas funciones de estibador en bodegas? 0 5
10.- Estoy satisfecho con las obligaciones que se me asignan. 3 3
55
En el recuadro anterior se observa claramente que los colaboradores tienen
claras sus funciones, conocen sus tareas y los reglamentos de la empresa, sin
embargo no se sienten identificación con la tarea ni desean a largo plazo
continuar en la posición de estibadores. Es importante destacar que a través de
este pequeño estudio se observa el desinterés de los colaboradores
relacionados con este caso y su falta de deseo de permanencia en el cargo más
no en la empresa y la relación paradójica de esta al desear permanecer en la
empresa y no alinearse a las políticas y procedimientos de las mismas.
3.6.2 Análisis de datos de los registros de los estibadores
Cuadro de análisis de llamados de atención
LLAMADOS DE ATENCION POR FALTAS
INJUSTIFICADAS
LLAMADOS DE ATENCION POR
ABANDONO DE BODEGAS
LLAMADOS DE ATENCION POR
NO USO DE EPP Y OTRAS TOTAL
GENERAL
CASOS 2013 2014 2015 2016 TOTAL 2013 2014 2015 2016 TOTAL 2013 2014 2015 2016 TOTAL
CASO I 2 5 7 2 16 1 1 1 0 3 0 0 0 0 0 19
CASO II 0 1 5 2 8 0 0 1 0 1 0 0 1 0 1 10
CASO III 2 1 4 2 9 3 1 1 0 5 1 1 0 0 2 16
CASO IV 5 3 1 0 9 0 0 2 0 2 0 0 0 0 0 11
CASO V 0 2 5 3 10 1 1 1 1 12
CASO VI 3 2 5 1 1 1 1 2 8
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
TOTAL NO
TOTAL SI
Preguntas
56
En el cuadro de análisis de faltas injustificadas, observamos que existe un alto
nivel de faltas injustificadas en los colaboradores desde el 2013 y una tendencia
hacia el aumento de estas faltas por año en el caso 1, caso 2, caso 3, caso 5 y
caso 6.
Al contrario del caso 4, existe un menor índice de faltas injustificadas en
comparación con el 2013 y el 2015 sin embargo, es el caso que tiene mayor
índice de llamados de atención por abandono de bodegas, demostrando un
comportamiento errático, poco orientado hacia el cumplimiento de sus tareas y
responsabilidades.
Cuadro de análisis de descuentos por faltas injustificadas.
En el cuadro de análisis se observa que existe una relación entre el total de
llamados de atención, las horas de ausencias y el valor a descontarse por estos
días u horas no laboradas. Es importante destacar que para el cálculo del
CASOS FECHA DE
INGRESO CARGO
TIEMPO EN
LA
EMPRESA
TOTAL HORAS
DE AUSENCIAS
INJUSTIFICADAS
TOTAL DE
LLAMADOS
DE
ATENCION
PROMEDIO EN
DOLARES DE
DESCUENTO POR
FALTAS
INJUSTIFICADAS
Caso I 06/05/2013 ESTIBADOR 3 años 152 19 $446.00
Caso II 18/07/2013 ESTIBADOR 3 años 80 10 $235.00
Caso III 03/06/2010 ESTIBADOR 6 años 144 18 $446.00
Caso IV 01/09/2009 ESTIBADOR 7 años 88 11 $258.00
Caso V 14/08/2013 ESTIBADOR 3 años 72 9 $211.00
Caso VI 02/07/2014 ESTIBADOR 2 años 64 8 $188.00
57
promedio de descuento se realizó en promedio de los tres sueldos percibidos en
los últimos tres años, más un día de sueldo adicional tal como lo indica el
Reglamento Interno en concordancia con el Código de Trabajo vigente. Se
corrobora la poca importancia que para los colaboradores representa una
amonestación monetaria, dejando demostrado el desinterés que estos
colaboradores tienen hacia el trabajo.
También es importante destacar que el número de llamados de atención así
como sus horas de ausencia aumentan en relación al tiempo que los
colaboradores mantienen en la empresa excepto por el caso cuatro y el caso
cinco ya que no existen registros de sus faltas o atrasos antes del 2013 por lo
que se podría sugerir que antes de esta fecha los colaboradores de los casos
mencionados no tenían controlado sus horas laborales.
3.6.4 Resultado de las evaluaciones psicológicas
Test de los diez deseos
CASOS CONTENIDO
REFERIDO
DESEO1
CONTENIDO
REFERIDO
DESEO2
CONTENIDO
REFERIDO
DESEO3
CONTENIDO
REFERIDO
DESEO4
CONTENIDO
REFERIDO
DESEO 5
CASO1 FAMILIAR FAMILIAR LABORAL LABORAL LABORAL
CASO 2 FAMILIAR SALUD FAMILIAR FAMILIAR LABORAL
CASO3 FAMILIAR POSESION DE
OBJETOS
POSESION DE
OBJETOS
POSESION DE
OBJETOS
FAMILIAR
CASO4 FAMILIAR LABORAL POSESION DE
OBJETOS
FAMILIAR POSESION DE
OBJETOS
CASO5 FAMILIAR FAMILIAR POSESION DE
OBJETOS
MORAL ACADÉMICA
CASO6 FAMILIAR POSESION DE
OBJETOS
FISICA POSESION DE
OBJETOS
ACADÉMICA
58
En el resultado del test de los diez deseos se realiza un análisis de los primeros
cinco deseos en cuanto a sus contenidos referidos. Se observa claramente que
el contenido referido más marcado es el familiar y el de posesión de objetos en
sentido muy general. Entre todos los deseos existen 12 deseos en relación al
área familiar, 8 deseos en relación a la posesión de objetos, 5 deseos en relación
al área laboral, 2 deseos en relación al área académica , 1 deseo en relación al
área de la salud y 1 deseo en relación a la moral. Con este análisis se comprueba
que los intereses de los colaboradores se orientan hacia la familia y hacia la
posesión de objetos y tan solo en un tercer plano hacia el trabajo. Entonces, se
demuestra una paradoja entre la importancia que representa el trabajo para los
colaboradores y su incoherencia con sus actos, sugiriendo así una distorsión
entre sus intereses y sus acciones; revelando su desinterés entonces en la tarea
o funciones que mantienen actualmente.
Test de las necesidades motivacionales de Mc. Clelland
CASOS NECESIDAD
DE
AFILIACIÓN
NECESIDAD
DE PODER
NECESIDAD
DE LOGRO
CASO I 12 14 8
CASO II 16 5 12
CASO III 15 6 12
CASO IV 10 9 15
CASO V 8 17 9
CASO VI 8 18 8
0 5 10 15 20
CASO 1
CASO 2
CASO 3
CASO 4
CASO 5
CASO 6
NECESIDAD DELOGRO
NECESIDAD DEPODER
NECESIDAD DEAFILIACIÓN
59
En el resultado de la aplicación del Test de Motivaciones de Mc Clelland se
observa que existe una alta orientación hacia la afiliación y hacia el poder. Las
características de las personas afiliativas según el autor de este test son la
importancia que le asignan al grupo, a los amigos o familia. No suelen ser
personas orientadas hacia los resultados o cumplimiento de resultados. Las
personas orientadas hacia el poder son personas con deseos de controlar su
entorno, se les dificulta acoplarse a las normas y reglas en vista que su
necesidad se orienta hacia controlar situaciones, convencer a otros y tener un
status de prestigio.
Resultados del test Valanti
CASOS VERDAD RECTITUD PAZ AMOR NO
VIOLENCIA
CASO 1 PROMEDIO PROMEDIO BAJO
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
PROMEDIO
CASO 2 PROMEDIO PROMEDIO PROMEDIO ALTO
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO
CASO 3 PROMEDIO PROMEDIO BAJO
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
PROMEDIO
CASO 4 PROMEDIO PROMEDIO BAJO
PROMEDIO PROMEDIO ALTO
PROMEDIO
CASO 5 PROMEDIO ALTO
PROMEDIO
PROMEDIO PROMEDIO BAJO
PROMEDIO
CASO 6 PROMEDIO BAJO
PROMEDIO ALTO
PROMEDIO BAJO
PROMEDIO PROMEDIO
60
Tal como se observa en el recuadro anterior los resultados del test Valanti se
resumen a cinco criterios básicos: verdad, rectitud, paz, amor y no violencia.
Valanti establece cinco unidades de análisis o categorización de las necesidades
de una persona. En el caso de los colaboradores del presente estudio existe una
tendencia hacia bajos niveles en rectitud. La rectitud está relacionada con el
respeto de normas, con el cumplimiento de tareas y resultados, con el orden y la
organización. De manera consecuente a esta necesidad en ellos existe una
tendencia hacia la necesidad afectiva o de amor, que está relacionada con las
necesidades de aceptación del grupo, de sus pares, las necesidades de filiación
con otros.
61
CAPITULO IV
4.1 Conclusiones
El presente estudio de caso concluye a través del cumplimiento de sus objetivos
en donde claramente se logra vincular las categorías: ausentismo voluntario y
desinterés laboral.
Existe en los seis colaboradores la tendencia hacia faltar injustificadamente
como una respuesta a su poco interés hacia sus tareas o responsabilidades, así
como también demuestra que los colaboradores tienen este desinterés en vista
que sus motivadores y necesidades se orientan hacia la familia, la afiliación con
otros, y las relaciones entre pares, en definitiva sus intereses no se encuentran
orientados hacia el trabajo o el cumplimiento de normas y procedimientos de la
empresa.
Se comprueba también que existe un problema marcado en la administración de
Torrestibas en cuanto a la poca eficacia de los métodos correccionales en vista
que estos no han generado cambios en el comportamiento de los colaboradores,
así como en la ausencia o falta de una cultura organizacional orientada hacia la
disciplina y formación de personas ya que esta problemática tiene presencia
desde hace más de dos años y no se han tomado acciones radicales y decisorias
a favor del negocio y del desarrollo de los colaboradores.
62
4.2 Recomendaciones
El presente estudio de caso permitió analizar distintas variables que podrían
afectar o incidir en el desinterés de los colaboradores, incluyendo aspectos
relacionados con el estilo de liderazgo, el poco desarrollo de una cultura
organizacional definida, mayor seguimiento por parte de los administradores y
acciones correctivas a estos problemas. Por lo tanto se plantean las siguientes
recomendaciones a considerar:
-Realizar un programa de formación para los líderes de cuadrillas y el
administrador con la finalidad de que cuenten con las herramientas para controlar
y acompañar a los colaboradores en su proceso de desarrollo dentro de la
empresa.
-Realizar reuniones de mejoramiento o sesiones de grupo con el área de trabajo
social con el fin de sensibilizar a los colaboradores frente a este problema y
detectar otras causas que podrían incidir en la baja de la productividad, en las
faltas así como en el desinterés de los colaboradores.
-Levantar los perfiles de los estibadores y tomar correctivos frente a las
evaluaciones psicológicas que deben aplicarse antes del ingreso para al menos
garantizar personas con motivadores ajustados a las necesidades del puesto de
trabajo.
- Realizar un programa de fidelización de colaboradores mediante el estudio de
clima laboral para lograr disminuir el ausentismo en este sector.
-Realizar un estudio más profundo mediante el modelo cuantitativo, para
relacionar mediante el uso de estadígrafos, las variables desinterés laboral y
ausentismo voluntario.
63
5 Referencias Bibliográficas
Arnau Sabates, L. (2010). Aportaciones sobre la relación conceptual
entre actitud y competencia, desde la teoria de cambio de actitudes.
Electronic Journal on Research, 3-7.
Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. Mexico:
Elsevier.
Davis K, N. (2003). Comportamiento Humano en el trabajo.
Dubrin, A. (2003). Fundamentos de comportamiento organizacional.
Madrid: Thomson.
Fernandez Rius, L. (2003). Pensando en Personalidad. La Habana:
Varela.
Gonzalez Rey, F. (2009). Principios y Categorias. En F. Gonzalez Rey,
Principios y Categorias (págs. 82-138). La Habana: Facultad de Ciencias
Psicológicas.
Herzberg, F. (2012). La Teoría de la Motivación-Higiene. Recuperado de
http://materiales. untrefvirtual. edu.
ar/documentos_extras/1075_Fundamentos_de
_estrategia_organizacional/10_Teoria_de_la_organizacion. pdf.
64
Koontz, H., & Weihrich, H. (1999). Administración, una perspectiva
global. México: Mc Graw Hill.
Krech, D. C. (1962). Individual in society:A textbook of social psychology.
McGraw-Hill.
Maslow, A. (1991). Motivacion y Personalidad. Madrid, España:
Ediciones Diaz de Santos.
Organización Mundial del Trabajo. (2010). International Labour
Standards on Occupational Safety and Health. Labour Standards, 2-3.
Peale Mark, A. (2006). De la motivación a la Acción. La Florida: Ed.
Brainstorm.
Real Academia Española. (2014). Diccionario de la Real Academia
Española.
Robbins, S. (1998). Comportamiento Organizacional. México: Prentice
Hall.
Rothlin , P., & Werder, P. (2011). El nuevo síndrome laboral Boreout:
Recupera la motivación. Mexico: DEBOLS! LLO.
65
Senge, P. (2014). The fifth discipline fieldbook: Strategies and tools for
building a learning organization. Crown Business.
Stoner, J. (2004). Administración. USA: Mc Graw Hill.USA.
Thurstone, L. (1946). Attitudes can be mesured. American Journal of
Sociology.
Páginas Web
http://ponce.inter.edu/cai/manuales/Citar_fuentes_APA_6ta.pdf
http://articulos.corentt.com/desmotivacion-laboral/
http://tesisdeinvestig.blogspot.com/2014/06/tecnicas-e-instrumentos-de.html
http://www.ecured.cu/T%C3%A9cnica_de_los_diez_deseos
http//www.SoyEntreprenur.com, 10-05-2010, Cómo Capacitar a tus Empleados.
http//www.gestiopolis.com, Qué es el absentismo laboral.
http://es.slideshare.net/eflores/introduccion-apa-6ta-edicin
ANEXOS
Formato de FODA
Related Documents
