UNIVERSIDAD DE CUENCA Paola Montenegro Cantos 1 RESUMEN El objetivo de la presente tesis es proponer un modelo para la definición y mantenimiento del Catálogo de Servicios de TI del Departamento de Tecnología de Información de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista basado en las mejores prácticas propuestas en ITIL v3.0. En la fase de investigación se realiza una revisión de los fundamentos de Gestión del Servicio. En la siguiente etapa se analiza el ciclo de vida del servicio para identificar los procesos para la Gestión del Catálogo de Servicios de TI. Para evaluar la situación actual se realiza la identificación de procesos, roles y actividades que están relacionadas con la definición y mantenimiento del catálogo de servicios, el grado de institucionalización de los procesos, así como el nivel de satisfacción de los usuarios. Las evaluaciones se enfocan en la satisfacción de las necesidades de los clientes de tecnología, para ello se han definido tres grupos de criterios: la calidad de las relaciones del departamento de tecnología de la información con los clientes, como el cliente percibe los servicios de TI (evaluación de la oferta) y como el departamento provee los servicios de TI al negocio (evaluación de la demanda). Se determina el nivel de madurez de los procesos de TI relacionados con el Catálogo de Servicios. En la última etapa se desarrolla un modelo basado en las necesidades del departamento de tecnología de información de la cooperativa. Finalmente se presentan conclusiones sobre el proyecto realizado y se sugieren líneas de trabajo para futuras investigaciones. ÍNDICE CAPÍTULO I: Contexto general de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Juventud Ecuatoriana Progresista…………………………………………………………….18 CAPÍTULO II: Estado del arte……………………………………………………..37 CAPÍTULO III: Situación actual……………………………………………………73 CAPÍTULO IV: Modelo Propuesto……………………………………………….104 CONCLUSIONES…………………………………………………………………..174 RECOMENDACIONES..…………………………………………………………..177 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.……………………………………………..179 ANEXOS……………………………………………………………………………..182
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Paola Montenegro Cantos 1
RESUMEN
El objetivo de la presente tesis es proponer un modelo para la definición y mantenimiento del Catálogo de Servicios de TI del Departamento de Tecnología de Información de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista basado en las mejores prácticas propuestas en ITIL v3.0. En la fase de investigación se realiza una revisión de los fundamentos de Gestión del Servicio. En la siguiente etapa se analiza el ciclo de vida del servicio para identificar los procesos para la Gestión del Catálogo de Servicios de TI. Para evaluar la situación actual se realiza la identificación de procesos, roles y actividades que están relacionadas con la definición y mantenimiento del catálogo de servicios, el grado de institucionalización de los procesos, así como el nivel de satisfacción de los usuarios. Las evaluaciones se enfocan en la satisfacción de las necesidades de los clientes de tecnología, para ello se han definido tres grupos de criterios: la calidad de las relaciones del departamento de tecnología de la información con los clientes, como el cliente percibe los servicios de TI (evaluación de la oferta) y como el departamento provee los servicios de TI al negocio (evaluación de la demanda). Se determina el nivel de madurez de los procesos de TI relacionados con el Catálogo de Servicios. En la última etapa se desarrolla un modelo basado en las necesidades del departamento de tecnología de información de la cooperativa. Finalmente se presentan conclusiones sobre el proyecto realizado y se sugieren líneas de trabajo para futuras investigaciones.
ÍNDICE
CAPÍTULO I: Contexto general de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Juventud Ecuatoriana Progresista…………………………………………………………….18
CAPÍTULO II: Estado del arte……………………………………………………..37
CAPÍTULO III: Situación actual……………………………………………………73
PROPUESTA DE UN MODELO PARA LA DEFINICIÓN Y MANTENIMIENTO DEL CATÁLOGO DE SERVICIOS DE TI DEL
DEPARTAMENTO DE TECNOLOGÍA DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA BASADO EN LAS
MEJORES PRÁCTICAS PROPUESTAS EN LA BIBLIOTECA DE INFRAESTRUCTURA DE TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN ITIL V 3.0
PROYECTO DE GRADUACIÓN PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE
MAGISTER EN GERENCIA DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN
AUTOR: ING. PAOLA MONTENEGRO CANTOS.
DIRECTOR: ING. MARIO JIMÉNEZ, MBA.
JULIO 2012
CUENCA-ECUADOR
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DEDICATORIA
A mis padres por ser el soporte de mi vida, a mis hermanos, hermanas y a mis sobrinos por su especial preocupación y como un ejemplo para que con esfuerzo siempre cumplan las metas que se propongan.
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AGRADECIMIENTO
Gracias a Dios por estar siempre a mi lado y demostrármelo en cada momento, a la Universidad de Cuenca por su excelencia académica, a mis distinguidos profesores de postgrado por sus diferentes aportaciones y en especial a mi director de tesis Ing. Mario Jiménez por su valiosa guía y apoyo en la elaboración de este proyecto, a la empresa por la colaboración brindada , a mis compañeros de aula y amigos por compartir su tiempo y sus conocimientos en especial a Maru y Vero por el apoyo incondicional brindado.
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RESUMEN
El objetivo de la presente tesis es proponer un modelo para la definición y
mantenimiento del Catálogo de Servicios de TI del Departamento de
Tecnología de Información de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana
Progresista basado en las mejores prácticas propuestas en ITIL v3.0. En la
fase de investigación se realiza una revisión de los fundamentos de Gestión del
Servicio. En la siguiente etapa se analiza el ciclo de vida del servicio para
identificar los procesos para la Gestión del Catálogo de Servicios de TI. Para
evaluar la situación actual se realiza la identificación de procesos, roles y
actividades que están relacionadas con la definición y mantenimiento del
catálogo de servicios, el grado de institucionalización de los procesos, así como
el nivel de satisfacción de los usuarios. Las evaluaciones se enfocan en la
satisfacción de las necesidades de los clientes de tecnología, para ello se han
definido tres grupos de criterios: la calidad de las relaciones del departamento
de tecnología de la información con los clientes, como el cliente percibe los
servicios de TI (evaluación de la oferta) y como el departamento provee los
servicios de TI al negocio (evaluación de la demanda). Se determina el nivel de
madurez de los procesos de TI relacionados con el Catálogo de Servicios. En
la última etapa se desarrolla un modelo basado en las necesidades del
departamento de tecnología de información de la cooperativa. Finalmente se
presentan conclusiones sobre el proyecto realizado y se sugieren líneas de
trabajo para futuras investigaciones.
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ABSTRACT
The aim of this project is to propose a model for defining and maintaining the IT
Service Catalog from the Department of Information Technology of a financial
institution called : “Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista”, it is based
on the best practices proposed in the Library Information Technology
Infrastructure ITIL v3.0. Project is conducted in three stages: research, analysis
and development of the proposal. The research phase is a review of the
fundamentals of IT Service Management, it deeps in ITIL V3 and focuses on the
Service Catalogue. The next step analyzes the service lifecycle to identify the
IT Service Catalog Management processes. Material is classified according to
the different stages of the service life cycle. Assessment of the current situation
makes: identification of processes, roles and activities that are related for
defining and maintaining the service catalog, the degree of institutionalization of
the processes and the level of user satisfaction. Evaluations are focused on
meeting the needs of technology clients . It has defined three sets of criteria: the
quality of relations between the department and customers, the customer
perception of IT services (Bid evaluation) and the department supply of IT
services to business (demand assessment). The maturity level of IT processes
related with the Service Catalogue is determined. In the last stage a model is
developed , it is based on the needs of information technology department.
Finally, it presents conclusions of the project and suggests lines for future
researches.
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ÍNDICE DE CONTENIDOS
Capítulo I ..................................................................................................................................17
1. Contexto general de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Juventud Ecuatoriana Progresista ...............................................................................................................................17
1.1 Las Cooperativas de Ahorro y Crédito y su impacto en la economía ecuatoriana 17
1.2 Historia de la cooperativa ...........................................................................................19
5.1 Plantilla: Catálogo de Servicios de Negocio ..........................................................183
5.2 Plantilla: Catálogo de Servicios Técnico ................................................................184
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA DE LA COOPERATIVA. .......................................19 FIGURA 2. EVOLUTIVO DE LOS ACTIVOS .............................................................................20 FIGURA 3. EVOLUTIVO DEL PATRIMONIO.............................................................................20 FIGURA 4. RANKING DE COOPERATIVAS DE AHORRO Y CRÉDITO A ENERO DEL 2012 21 FIGURA 5. CARTERA DE CRÉDITOS ......................................................................................21 FIGURA 6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................23 FIGURA 7. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA ..25 FIGURA 8. SERVICIOS DE TI ...................................................................................................30 FIGURA 9. MAPA MENTAL DE GESTIÓN DE SERVICIOS DE TI ...........................................31 FIGURA 10. HISTORIA DE ITIL .................................................................................................33 FIGURA 11. CICLO DE VIDA DESDE EL NIVEL MÁS ALTO. ..................................................37 FIGURA 12. COMBINACIÓN DE FUNCIONALIDAD Y GARANTÍA PARA CREAR VALOR .....38 FIGURA 13. RECURSOS Y CAPACIDADES LAS BASES PARA LA CREACIÓN DE VALOR. 40 FIGURA 14. MODELO DE NEGOCIO DE PROVEEDOR DE SERVICIOS Y ACTIVOS DEL
CLIENTE ............................................................................................................................41 FIGURA 15. CICLO DE VIDA DEL SERVICIO ..........................................................................42 FIGURA 16. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO .........69 FIGURA 17. EVALUACIÓN DE GESTIÓN DE NIVELES DE SERVICIO ..................................74 FIGURA 18. EVALUACIÓN DE GESTIÓN DE LA MESA DE SERVICIO ..................................75 FIGURA 19. EVALUACIÓN DE GESTIÓN DE CONFIGURACIÓN ...........................................76 FIGURA 20. EVALUACIÓN DE GESTIÓN DEL CATÁLOGO DE SERVICIOS .........................77 FIGURA 21. EVALUACIÓN DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE ...........................................78 FIGURA 22. EVALUACIÓN DE MEJORA CONTINUA ..............................................................79 FIGURA 23. ¿CÓMO CONSIDERA LA COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE? .......................80 FIGURA 24. LOS USUARIOS CONOCEN OPORTUNAMENTE DE LOS CAMBIOS QUE SE
REALIZAN EN LOS SERVICIOS DE TECNOLOGÍA OFRECIDOS ..................................81 FIGURA 25. ¿EL USUARIO CONOCE CÓMO DEBEN RESPONDER LOS SERVICIOS DE
TECNOLOGÍA? ..................................................................................................................81 FIGURA 26. GRÁFICO DE RESULTADOS DEL ESTUDIO DE MEDICIÓN DEL CLIENTE
FIGURA 27. GRÁFICO DE LOS ERRORES MÁS FRECUENTES QUE PRESENTA FIT COOP ...........................................................................................................................................85
FIGURA 28. GRÁFICO DE CALIFICACIÓN DEL SOPORTE TÉCNICO DEL DEPARTAMENTO DE SISTEMAS CON RESPECTO A LOS PROBLEMAS DEL SISTEMA FIT COOP. .........................................................................................................................86
FIGURA 29. GRÁFICO CON RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LAOFERTA ...............88 FIGURA 30. GRÁFICO CON RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN DE LA COMUNICACIÓN
DEL DEPARTAMENTO TI. ................................................................................................88 FIGURA 31. GRÁFICO CON RESULTADOS PROMEDIO DEL ESTUDIO DE MEDICIÓN DEL
CLIENTE INTERNO ...........................................................................................................88 FIGURA 32. GRÁFICO DE SATISFACCIÓN GENERAL ...........................................................88 FIGURA 33. GRÁFICO DE PROCESOS DE TI CON RESPECTO A LOS PROCESOS
RELACIONADOS CON LA DEFINICIÓN Y MANTENIMIENTO DEL CATÁLOGO DE SERVICIOS ........................................................................................................................91
FIGURA 34. ARQUITECTURA DEL MODELO PROPUESTO................................................. 105 FIGURA 35. PROCESOS PARA LA DEFINICION DEL CATÁLOGO ...................................... 105 FIGURA 36. RELACIÓN DEL CATÁLOGO DE SERVICIOS Y LAS FICHAS DEL SERVICIO 111 FIGURA 37. PROCESOS DEL MANTENIMIENTO DEL CATALOGO DE SERVICIOS .......... 118 FIGURA 38. AGREGAR UN SERVICIO .................................................................................. 120 FIGURA 39. MODIFICAR UN SERVICIO ................................................................................ 127 FIGURA 40. RETIRAR UN SERVICIO ..................................................................................... 134 FIGURA 41. REVISION SEMESTRAL ..................................................................................... 139 FIGURA 42. PROCESO DE COMUNICACIÓN ....................................................................... 143 FIGURA 43. JERARQUIA DE COMUNICACIONES ............................................................... 144 FIGURA 44. HERRAMIENTAS DE MESA DE SERVICIO ....................................................... 158
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ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1. DIFERENCIAS ENTRE PORTAFOLIO Y CATALOGO DE SERVICIOS 53 TABLA 2. CATALOGO DE SERVICIOS EN EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO 66 TABLA 3. INFORMACION QUE ENTREGA EL CATÁLOGO DE SERVICIOS 66 TABLA 4. INFORMACION QUE RECIBE EL CATÁLOGO DE SERVICIOS 67 TABLA 5. GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL CICLO DE VIDA DEL SERVICIO 70 TABLA 6. RESULTADOS DEL ESTUDIO DE MEDICIÓN DEL CLIENTE INTERNO 82 TABLA 7. FICHA DEL SERVICIO DE TI 112 TABLA 8. EJEMPLO 1 DE APLICACIÓN DE FICHA DEL SERVICIO DE TI 114 TABLA 9. EJEMPLO 2 DE APLICACIÓN DE FICHA DEL SERVICIO DE TI 115 TABLA 10. FICHA DE SERVICIOS DEL NEGOCIO 116 TABLA 11. EJEMPLO DE APLICACIÓN DE FICHA DE SERVICIOS DEL NEGOCIO. 118 TABLA 12. AGREGAR UN SERVICIO. 126 TABLA 13. MODIFICAR UN SERVICIO. 133 TABLA 14. RETIRAR UN SERVICIO. 138 TABLA 15. REVISION SEMESTRAL. 143 TABLA 16. COMUNICACIONES DEL PROCCESO. 147 TABLA 17. MATRIZ RACI DEL MANTENIMIENTO DEL CATALOGO DE SERVICIOS 151 TABLA 18. MÉTRICAS DEL PROCESO DE MANTENIMIENTO 153 TABLA 19. HERRAMIENTAS DEL CUADRANTE MÁGICO DE GARTNER 165 TABLA 20. CUADRO COMPARATIVO DE HERRAMIENTAS 167
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CAPITULO I
CONTEXTO GENERAL DE LA COOPERATIVA DE AHORRO Y CRÉDITO
JUVENTUD ECUATORIANA PROGRESISTA
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Capítulo I
1. Contexto general de la Cooperativa de Ahorro y Crédito Juventud Ecuatoriana Progresista
En el Capítulo I se presenta la problemática del Departamento de Tecnología
de la Información de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana Progresista, una
descripción del entorno en el que se realizan sus actividades, su estructura, y
los objetivos planteados para la definición del modelo propuesto.
1.1 Las Cooperativas de Ahorro y Crédito y su impacto en la economía ecuatoriana
Aproximadamente en el año 1879, en la ciudad de Guayaquil, se fundó la
primera Caja de Ahorro del país, a través de la Sociedad de Artesanos
Amantes del Progreso, a partir de los años sesenta comienza a tomar fuerza el
sector cooperativo de ahorro y crédito y comienzan a aparecer instituciones
sólidas y debidamente organizadas, tanto en el sector urbano como rural. Pero
es a partir de los años ochenta, cuando la mayor parte de las cooperativas
apuntan al sector urbano y sus miembros comienzan a pertenecer a las clases
sociales media y media-alta, especialmente el sector de los educadores son
quienes integran las cooperativas de ahorro y crédito de aquella época. A partir
de los años noventa y luego de la crisis financiera de finales de aquella década,
las Cooperativas de Ahorro y Crédito, fueron consolidándose como el segundo
subsistema más fuerte dentro del Sistema Financiero Ecuatoriano, luego de los
bancos privados.
En los últimos años bancos, cooperativas de ahorro y crédito, mutualistas,
entre otras instituciones financieras han entrado en el negocio de las micro
finanzas, estas se refieren a “la provisión de servicios bancarios a personas de
menores ingresos, particularmente personas pobres y muy pobres”. Bajo este
concepto se deriva la definición de microcrédito como la colocación de
recursos a través de préstamos para la realización de pequeños negocios
informales de microempresarios. Sin embargo, vale recalcar que los clientes
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Paola Montenegro Cantos 18
que acceden a los microcréditos no son necesariamente microempresarios,
sino que involucra a todo tipo de clientes entre ellas, personas pobres que
utilizan los servicios financieros para enfrentar emergencias, mejorar sus casas
y afrontar otros tipos de obligaciones. También acceden a toda una gama de
servicios financieros como son la apertura de cuentas de ahorros, inversiones
en depósitos a plazo fijo, transferencias interbancarias, remesas del exterior,
cajeros automáticos, cuentas corrientes, operaciones por Internet entre otras
[8].
En el Ecuador el desarrollo de las micro finanzas ha sido destacado en relación
a los demás países de la región. Dentro de dicho mercado, bancos
cooperativas, sociedades financieras y ONG’s brindan diferentes servicios
micro financieros. Las instituciones pequeñas que se han especializado en el
campo del microcrédito han comprendido la importancia de la innovación
tecnológica y de la forma en que esta les permite realizar una adecuada
planificación estratégica y el acceso a recursos que les permita ofrecer nuevos
productos y servicios; así como garantizar la seguridad de la información y ser
más competitivos.
Por muchos años, los bancos privados eran las únicas instituciones financieras
que hacían un alto uso de la tecnología para el manejo de sus operaciones y
prestación de servicios, debido en gran medida en su alta capacidad adquisitiva
en nuevas tecnologías.
En los últimos años las cooperativas de ahorro y crédito y demás tipos de
instituciones financieras se han dado cuenta de la eficiencia y utilidad que se
puede obtener bajo el uso de tecnología y que a más de ser un costo, es una
inversión. En la actualidad existen instituciones que ofrecen casi los mismos
servicios que ofrecen los bancos privados, como cuentas corrientes, cajeros
automáticos, transacciones por internet, servicios financieros vía celular,
proyectos de gestión documental, etc. Todas estas innovaciones han permitido
un adecuado crecimiento en el número de sus clientes y ofrecer un mejor
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Paola Montenegro Cantos 19
servicio. Las principales cooperativas de ahorro y crédito disponen de
tecnología de punta, lo que evidencia que ha habido una importante evolución
en la forma de planificar y administrar los recursos tecnológicos por parte de la
alta gerencia en este tipo de instituciones [8].
1.2 Historia de la cooperativa
La Cooperativa de Ahorro y Crédito "Juventud Ecuatoriana Progresista" Ltda.,
es una entidad dedicada a las finanzas sociales, creada el 31 de diciembre de
1971 en la parroquia de Sayausí, del cantón Cuenca, provincia del Azuay,
República del Ecuador, y ha incursionado en un sostenido apoyo crediticio a los
segmentos poblacionales que no tienen acceso al crédito de la banca
tradicional, aspecto que ha estimulado la aceptación y confianza de la gente.
En la actualidad cuenta con más de 250 mil socios dueños de la Cooperativa,
aproximadamente un 70% de los mismos son mujeres, vinculadas a diferentes
actividades microproductivas, tanto de los sectores rurales, como urbano
marginales. La cooperativa cuenta con 18 agencias distribuidas en las
provincias de Azuay, Cañar, El Oro y Loja1. En el siguiente gráfico se muestra
la distribución geográfica de la cooperativa.
Figura 1. Distribución geográfica de la cooperativa.
1 Historia de la cooperativa: http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/resena-historica
– Unidad de Cumplimiento: Su misión es definir estrategias, políticas y
procedimientos para proteger a la Cooperativa de riesgos derivados del
incumplimiento de normativa legal específica, y promover entre los
colaboradores la observación del Código de Ética y Moral Institucional.
– Gerencia General: El Gerente General es el Representante Legal de la
Cooperativa, entre sus funciones se encuentran dirigir, coordinar, supervisar
y controlar los procesos y actividades que garanticen el cumplimiento de la
misión, de los objetivos y de las responsabilidades de la cooperativa.
– Riesgos Integrales: La Gerencia de Riesgos tiene como meta administrar
los riesgos inmersos en sus operaciones, esto es desarrollar y ejecutar
procesos formales que permitan identificar, medir, controlar, mitigar y
monitorear las exposiciones de riesgos que la Institución asume en el
manejo de sus actividades.
– Jurídico: Brindar asesoría en aspectos técnicos y jurídicos de su
competencia, a la Alta Dirección y a las unidades orgánicas de la
Cooperativa, desarrollando funciones consultivas en materia jurídica
emitiendo opinión legal, encargado de organizar, coordinar y evaluar la
ejecución de actividades de carácter jurídico.
– Dirección Administrativa: Planificar, organizar, dirigir y controlar la
Gestión administrativa de la Cooperativa, así como las estrategias para
adquisiciones y la correcta Gestión del Talento Humano, garantizando la
optimización de recursos materiales y humanos.
– Dirección de Tecnología: Tiene por misión liderar el desarrollo e
implementación de iniciativas de tecnología de la información, capaces de
incrementar la productividad y seguridad de la Cooperativa, así como
mejorar el servicio que brinda a sus socios2.
1.6 Situación Actual del Departamento de Tecnología de Información 2 Pagina web de la cooperativa: http://www.coopjep.fin.ec/nuestra-institucion/organigrama
Posición: La Posición debe definir qué servicios se prestarán, cómo serán
prestados y a quién, diferenciándolos de los de su competencia.
Planificación: Establecer criterios claros de desarrollo futuro. Los planes
deben de establecer una hoja de ruta para alcanzar los objetivos generales
establecidos. Estos planes han de realizarse para el mediano y largo plazo
centrándose principalmente en evoluciones del Portfolio de Servicios,
inversiones estratégicas, nuevos desarrollos y planes de mejora.
Patrón: Mantener una coherencia en la toma de decisiones y acciones
adoptadas a demás establece reglas procedimentales que aseguran que las
actividades necesarias sean realizadas en forma y plazo. Los patrones
delinean el perfil de la organización TI frente al cliente y facilitan la asignación
de recursos y priorización de actividades.
2.2.2 Creación de valor
La funcionalidad es el ajuste a un propósito es decir que el servicio cumpla los
requisitos del cliente y resulte en un beneficio para él. La garantía del
proveedor asegura que el servicio cumple con los criterios: disponibilidad,
fiabilidad, continuidad y seguridad. La creación de valor es el resultado de una
combinación de funcionalidad y garantía.
Figura 13. Combinación de funcionalidad y garantía para crear valor Fuente: New Horizons Computer Learning Centers, Fundamentos de ITIL V3, pag. 28.
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2.2.3 Tipos de Proveedores de servicios
Proveedores de Servicios Interno (Tipo I): Prestan sus servicios dentro de
sus propias unidades de negocio. Esta opción sólo es recomendable cuando
los servicios prestados forman parte esencial en el posicionamiento estratégico
de la organización.
Unidades de Servicio Compartidas (Tipo II): Este tipo de proveedor presta
servicio a diferentes unidades de negocio que operan siguiendo la misma
estrategia colectiva.
Proveedores de Servicios Externo (Tipo III): Estos proveedores ofrecen sus
servicios en el mercado a diferentes clientes que frecuentemente serán
competidores entre sí. Las ventajas de la contratación externa de los servicios
son evidentes, siempre que estos no formen parte integrante del núcleo del
negocio del cliente.
2.2.4 Gestión del Servicio como un activo estratégico
Para ofrecer valor en forma de servicios se necesitan recursos y capacidades.
Los recursos son la materia prima para la prestación del servicio e incluyen el
capital, las infraestructuras, aplicaciones e información mientras que las
capacidades representan las habilidades desarrolladas a lo largo del tiempo
para transformar los recursos en valor a través de la gestión, la organización,
los procesos y el conocimiento en la base de ambos se encuentra el personal
que es en sí mismo un recurso que aporta entre otras capacidades su
profesionalidad, creatividad y capacidad de liderazgo.
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Figura 14. Recursos y capacidades las bases para la creación de valor. Fuente: New Horizons Computer Learning Centers, Fundamentos de ITIL V3, pag. 30.
2.2.5 Definición de Mercado
El mercado está definido por las oportunidades para facilitar los resultados de
negocio mediante servicios. La estrategia se puede ver desde dos
perspectivas diferentes desde un punto de vista se desarrollan estrategias
para definir qué servicios se van a ofrecer mientras que en el otro se plantea la
gestión del servicio como aspecto necesario de una estrategia de negocio
especifica.
2.2.6 Clasificación y visualización de los servicios
Los servicios básicamente se diferencian por la forma y el contexto en el que
crean valor. Los arquetipos de servicios funcionan como modelos de negocio
para servicios y definen como actúan los proveedores de servicios en
representación de sus clientes. Los activos del cliente son el contexto en que
se crea valor. La combinación de un arquetipo de servicio y un activo del
cliente representa un elemento en el Catálogo de Servicios.
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Figura 15. Modelo de Negocio de Proveedor de Servicios y Activos del Cliente Fuente: New Horizons Computer Learning Centers, Fundamentos de ITIL V3, pag. 37.
2.2.7 Portafolio de Servicios
El Portafolio de Servicios representa las oportunidades y disposición de un
proveedor para prestar servicios a los clientes y al mercado. Se puede dividir
en tres subconjuntos de servicios: El Catálogo de Servicios, el flujo de creación
.de servicios y los servicios retirados.
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Figura 16. Ciclo de vida del servicio Fuente: Fundamentos de ITIL, New Horizons Horizons Computer Learning Centers
2.2.7.1 Catálogo de Servicios
Expresa la capacidad operativa del proveedor en el contexto de un cliente o
mercado. Armoniza dos aspectos: el Catálogo de Servicios de negocio y el
Catálogo de Servicios técnico. También funciona como herramienta de
visualización que sirve para la toma de decisiones de la Gestión del Portafolio
de Servicios. Los activos del cliente y los resultados de negocio requieren
respuesta a preguntas sobre los niveles esperados de funcionalidad y
garantía. Si el catálogo contiene elementos relacionados con el cumplimiento
de estas expectativas, el resultado será un contrato o acuerdo de nivel servicio.
Los elementos del catálogo se agrupan en líneas de servicio basadas por lo
general en patrones de actividades.
Para añadir o eliminar servicios del catálogo es necesario que se apruebe la
Transición del Servicio por los siguientes motivos:
– El elemento debe estar disponible cuando un cliente lo solicite
garantizando que el servicio está completo y cuenta con el respaldo
necesario.
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– La mayor parte de los elementos de Catálogo de Servicios están en la
fase de Operación del Servicio lo que conlleva obligaciones
contractuales con el cliente por lo que todas las modificaciones de
catálogo deben ser evaluadas para comprobar que se han cumplido las
obligaciones correspondientes.
– Es necesario disponer de capacidades y recursos que permitan cumplir
con las peticiones de un cliente.
– Añadir elementos al Catálogo requiere equilibrar la flexibilidad y
distribución de los recursos disponibles.
Los elementos del Portafolio de Servicios son: descripción, propuesta de valor,
casos del negocio, prioridades, riesgos, ofertas y paquetes, costos y precios
mientras que los elementos del Catálogo de Servicios son: servicios, productos
soportados, políticas, procedimientos de orden, peticiones, términos de
soporte, condiciones, puntos de entrada, escalamientos, precios y cargos.
2.2.7.2 Flujo de creación del servicio o servicios proyectados
Incluye los servicios que todavía se encuentran en fase de desarrollo para un
determinado cliente o mercado. Estos servicios deben pasar a la fase de
producción a través de la Transición del Servicio luego de terminada la fase de
diseño, desarrollo y pruebas. Además brinda información sobre la situación
general de un proveedor e indica cómo se desarrollan nuevos conceptos y
mejoras en la Estrategia del Servicio, el Diseño del Servicio y la Mejora
Continua del Servicio.
Estos servicios representan la visión estratégica que el proveedor de
servicios, debe tomar. Los servicios comienzan su ciclo de vida en los servicios
de proyección. Se incluyen los servicios que han sido solicitados y están siendo
evaluados, se deben definir y analizar los servicios solicitados según diversos
factores como costo, riesgo y valor para el negocio. En base a este análisis se
aprueban o rechazan los servicios solicitados. Los servicios aprobados pasan a
los servicios del catálogo.
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Paola Montenegro Cantos 44
2.2.7.3 Servicios retirados
La retirada de servicios es un componente de la Transición del Servicio, se
realiza para certificar que se cumplen los acuerdos con los clientes y que los
activos de servicios retirados ya no se encuentran sujetos a obligaciones
contractuales.
2.2.8 Procesos
2.2.8.1 Gestión del Portafolio de Servicios
La gestión del portafolio es un método dinámico que guía las inversiones en
gestión del servicio de toda la empresa. Su objetivo es armonizar la oferta con
la demanda es decir definir una estrategia de servicio que permita generar el
máximo valor controlando riesgos y costes si se dimensiona mal la demanda se
tiene el riesgo de un exceso de capacidad que genere costes innecesarios y
una capacidad insuficiente afecta la calidad de los servicios prestados. Una
cartera eficiente permite a una organización crear el máximo valor con recursos
y capacidades limitados. La Gestión del Portfolio de Servicios desempeña
principalmente las siguientes tareas: conocer y analizar el mercado, plantear
líneas estratégicas que permitan orientar las actividades del negocio y definir
de forma detallada los servicios que se van a ofrecer a los clientes.
2.2.9 Subprocesos
2.2.9.1 Definición del negocio
El punto de partida de la Gestión del Portfolio de Servicios permite conocer el
mercado en que se va a desarrollar el servicio. Esto es aplicable tanto en el
momento de la puesta en marcha de un nuevo servicio como en aquellos casos
en que la Mejora Continua del Servicio plantea nuevas funcionalidades.
Consiste en un inventario de servicios y preparar los casos de negocio para
validar los datos de la cartera, debe haber un caso de negocio para cada
servicios estoy usando?, ¿Cuál es mi gasto de TI?, ¿Que incluyen los
servicios?, ¿Cuándo los puedo obtener?.
El Catálogo de Servicios técnico es invisible para el cliente, tiene información
sobre la composición técnica de los servicios y corresponde al punto de vista
del proveedor de servicios, contiene los detalles de todos los servicios de TI
prestados al cliente, junto con las relaciones de los servicios de soporte,
servicios compartidos, componentes y elementos de configuración (CIs)
necesarios para apoyar la provisión de los servicios al negocio.
Además el catálogo es visto desde el punto de vista del Gestor de Niveles de
Servicio respondiendo las siguientes preguntas: ¿Que servicios ofrezco?,
¿Que niveles están disponibles?, ¿Cuáles son mis métricas claves?.
El Catálogo de Servicios debe describir los servicios ofrecidos evitando un
lenguaje técnico, ser una guía para los clientes al momento de escoger un
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servicio, evitar malentendidos entre los implicados en la prestación de servicios
ya que debe incluir Acuerdos de Niveles de Servicio, políticas, condiciones y
responsabilidades asociadas a cada uno de los servicios, registrar los clientes
actuales de cada servicio, estar a disposición del Centro de Servicios y de todo
el personal que se halle en contacto directo con los clientes, tener información
sobre los recursos asociados a la prestación de un servicio, saber a quién
acudir debido a que se describen los responsables de cada servicio además
el catálogo ayuda a evitar la duplicidad de servicios o componentes.
El beneficio principal de crear, mantener y utilizar un Catálogo de Servicios
consiste en la solidez y fluidez que gana la relación entre la organización TI y
el cliente.
Las principales dificultades que pueden darse en relación al Catálogo de
Servicios son:
– No está claro el portafolio de servicios que servicios están activos y
cuáles han sido retirados.
– Falta de costumbre del personal de consultar el Catálogo para obtener
información de algún servicio.
– El Catálogo de Servicios puede contener términos técnicos o conceptos
demasiado especializados.
– Revelar aspectos internos que no interesen a los clientes.
– Falta de actualización del Catálogo de Servicios.
A continuación se describen algunas actividades, métodos y técnicas que se
utilizan para la Gestión del Catálogo de Servicios:
– Acuerdo y documentación de una definición del servicio con todas las partes
relevantes.
– Interacción con la Gestión del Portafolio de Servicios para acordar los
contenidos del Portafolio de Servicios y el Catálogo de Servicios.
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– Producción y mantenimiento de un Catálogo de Servicios, con contenido
preciso y vinculación al Portafolio de Servicios.
– Interacción con la Gestión de la Continuidad del negocio y de los servicios
de TI sobre las dependencias de las unidades de negocio y sus procesos de
negocio de los servicios de TI que se recogen en el Catálogo de Servicios
de Negocio.
– Interacción con los equipos de soporte, los proveedores de servicios y la
gestión de configuración sobre relaciones y dependencias entre los
servicios de TI y los servicios de apoyo como componentes CIs contenidos
en catálogo de Servicios técnico.
– Interacción con la Gestión de Niveles de servicios para garantizar que la
información está alineada con el negocio y sus procesos.
Las interfaces de este proceso son:
Entradas:
– Información del negocio, estrategia y planes de TI, planes financieros,
etc.
– Análisis de Impacto sobre el Negocio.
– Portafolio de servicios.
– Sistema de Gestión de Configuración (CMS)
– Retroalimentación desde otros procesos.
Salidas:
– Documentación y acuerdo de una definición del servicio.
– Actualizaciones del Portafolio de Servicios.
– Actualizaciones del Catálogo de Servicios.
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Paola Montenegro Cantos 51
El principal problema de este proceso radica en el mantenimiento sin errores
de un Catálogo de Servicios (técnico y de negocio) como parte del Portafolio de
Servicios. Esta dificultad se puede superar desarrollando hojas de cálculo o
bases de datos antes de integrar el Catálogo o el Portafolio de Servicios en el
sistema de Gestión de Configuración (CMS) y en el Sistema de Gestión del
Conocimiento (SKMS). Por otra parte es importante que todas las partes
implicadas sean consientes de la importancia de ambos catálogos como
fuentes de información que todos en la organización deben usar y mantener.
2.3.2.2 Factores críticos de éxito
– Catálogo de servicios exacto: De este factor depende la aceptación
del usuario al catálogo de servicios ya que si encuentran información
que no es precisa dejaran de usarlo o le darán poca importancia. Para
ello es importante definir qué servicios de TI necesitan los usuarios
finales y clientes para realizar su trabajo y qué servicios de TI considera
la organización como esenciales.
– Familiaridad de los usuarios de negocio con los servicios del catálogo: Nos permite conocer si el usuario está usando el catálogo de
servicios y si este influye en el incremento de la satisfacción de los
servicios registrados en el catálogo. Este factor se puede medir cuando
ya se encuentre implementado el catálogo de servicios a través de una
encuesta de satisfacción de los servicios registrados en el mismo.
– Relación de la organización de TI con las tecnologías que apoyan los servicios: Este factor se va a medir con métricas definidas para el
proceso de Mesa de Servicio: tiempo medio de resolución de incidentes
y % incidentes en pro del tiempo de respuesta del SLA .
2.3.2.3 Riesgos del proceso de Gestión del Catalogo de Servicios
Entre los riesgos de este proceso tenemos los siguientes:
– Información: Que sea inexacta, no actualizada, no oportuna o que no
se encuentre bajo el control de la Gestión de Cambios. Además puede
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Paola Montenegro Cantos 52
existir inexactitud de la información proporcionada por el negocio, la
organización de TI y el Portafolio de Servicios. Otro riesgo asociado con
la información es que exista demasiado detalle lo que provoca que el
mantenimiento se vuelva pesado o que el detalle sea a un nivel
demasiado alto que no aporte algún valor.
– Personas: Baja aceptación del catálogo de servicios o que no se utilice
en los procesos operativos.
– Tecnología: Se requieren herramientas y recursos necesarios para
mantener actualizada la información.
– Procesos complementarios: Acceso deficiente a procesos e
información exacta sobre Gestión de Cambios.
2.3.2.4 Diferencia entre Portafolio y el Catálogo de Servicios
La diferencia fundamental es la perspectiva de uso y análisis de las
herramientas.
Portafolio de Servicios Catálogo de Servicios
– Carácter interno.
– Lenguaje técnico.
– Incluye información sobre todos los
servicios activos y retirados.
– Está reservado a los Directivos de
TI y del Negocio.
– Su propósito es maximizar el valor
de negocio.
– Orientado a brindar información
estratégica sobre el valor de
– Carácter externo.
– Lenguaje natural.
– Información solo de servicios
activos.
– Es visible a los
usuarios, incluyendo áreas
operacionales de TI.
– Su propósito es servir como
referencia operacional de los
servicios que están en producción
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Paola Montenegro Cantos 53
negocio de los servicios de TI.
– Contiene información sobre el
funcionamiento de la organización.
y de los que están próximos a
estarlo.
– Es parte del portafolio, por tanto
los servicios de TI que aparecen
en el catálogo son los mismos
que aparecen en el portafolio.
Tabla 1. Diferencias entre Portafolio y Catalogo de Servicios Fuente: Propia
2.3.2.5 Proceso
Definición de servicios:
Definición de las familias principales de servicios a prestar, registro de los
servicios en activo y de la documentación asociada a los mismos. Se deben
seguir los siguientes pasos:
– Tomar los servicios activos del Portfolio de Servicios.
– Trazar las líneas de servicio en las que éstos se van a agrupar.
– Detallar los servicios existentes en cada línea, así como los clientes que
los han contratado y la demanda prevista para cada servicio.
A continuación los datos mínimos que debe contener el Catálogo para cada
servicio: nombre y descripción, propietario del servicio, cliente, fechas de
versión y revisión, niveles de servicio acordados (tiempos de respuesta,
disponibilidad, continuidad, horarios, etc.) en los OLAs 5 y SLAs6 , condiciones
de prestación del servicio, precios, cambios y excepciones.
Mantenimiento y actualización del Catálogo de Servicios 5 OLAs Acuerdos de Nivel Operacional
6 SLAs Acuerdos de Nivel de Servicio
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Paola Montenegro Cantos 54
Es necesario definir en detalle los destinatarios y el propósito de la información
detallada en el Catálogo, los cuales deben ser transmitidos a la Gestión del
Conocimiento. Además la Gestión del Catálogo de Servicios debe planificar las
tareas de actualización de la información que contiene, programar revisiones
periódicas. Deben acordarse los casos que pueden requerir actualizaciones
extraordinarias y los protocolos para la aprobación de estos cambios. Estas
actualizaciones pueden ser por servicios críticos, cambios frecuentes en
estado de los servicios, responsables de los servicios, precios, proveedores.
2.3.2.6 Control del proceso
ITIL propone las siguientes métricas para el proceso de Gestión del Catálogo de Servicios:
– Nº de actualizaciones enviadas al Portfolio de Servicios.
– Nº de modificaciones efectuadas en el Catálogo de Servicios en un
periodo determinado.
– Nº de accesos o solicitudes de consulta del Catálogo dentro de la
organización TI.
2.3.3 Gestión de Niveles de Servicio
El objetivo de este proceso es poner la tecnología al servicio del cliente. En
este proceso se define, negocia y supervisa la calidad de los servicios TI
ofrecidos. Para cumplir sus objetivos se debe conocer las necesidades de sus
clientes, definir correctamente los servicios ofrecidos, monitorizar la calidad del
servicio respecto a los objetivos establecidos en los SLAs.
2.3.3.1 Acuerdo de Nivel de Servicio: SLA
Un SLA es un acuerdo escrito entre el proveedor de servicios de TI y el cliente
de TI, define los objetivos clave del servicio y las responsabilidades de ambas
partes. Los indicadores y variables que se deben tener en cuenta a la hora de
definir un SLA son: tiempo de respuesta, tiempos de resolución de las
incidencias, frecuencia de incidencias, escalado, criticidad, recursos. En la
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Paola Montenegro Cantos 55
definición de servicios basada en SLA es importante definir: niveles de calidad
a suministrar, medición del servicio, procedimientos de revisión, aspectos
críticos del servicio, indicadores y responsabilidades. Un SLA contiene por lo
menos la siguiente información: descripción breve del servicio, período de
validez del acuerdo y mecanismo de control de cambios aplicable, detalles de
autorización en ambas partes cliente y suministradora, incluida la entrega de
informes periódicos, detalle de contactos autorizados para intervenir en la
ejecución del servicio, interrupciones autorizadas, responsabilidades del cliente
y obligaciones del proveedor, priorización, límites y excepciones, procedimiento
de escalado y notificación
2.3.4 Gestión de la Capacidad
El principal objetivo de esta fase es poner a disposición de clientes, usuarios y
del propio departamento de TI los recursos informáticos necesarios para
desempeñar de una manera eficiente sus tareas y sin costes
desproporcionados.
2.3.5 Gestión de la Disponibilidad
El principal objetivo es optimizar y monitorizar los servicios TI para que estos
funcionen ininterrumpidamente y de manera fiable, cumpliendo los SLAs a un
coste razonable.
2.3.6 Gestión de la Continuidad de Servicios TI
Los principales objetivos de esta fase se resumen en garantizar la pronta
recuperación de los servicios críticos de TI tras un desastre y en establecer
políticas y procedimientos que eviten, en la medida de lo posible, las
perniciosas consecuencias de un desastre o causa de fuerza mayor.
2.3.7 Gestión de la Seguridad de la Información
Los principales objetivos de la Gestión de la Seguridad son diseñar una política
de seguridad alineada con las necesidades del negocio en colaboración con
clientes y proveedores, cumplir con los estándares de seguridad acordados en
los SLAs y minimizar los riesgos que amenacen la continuidad del servicio.
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Paola Montenegro Cantos 56
2.3.8 Gestión de Proveedores
Entre los principales objetivos de la Gestión de Proveedores tenemos aportar el
máximo valor añadido al menor coste en los servicios que brindan los
proveedores, asegurar la alineación de la estrategia y necesidades del negocio
con los contratos y acuerdos con proveedores, gestionar la relación y el
rendimiento con los proveedores, negociar y gestionar los contratos con los
proveedores y mantener una política de proveedores y una Base de Datos de
Proveedores y Contratos (SCD).
2.4 Transición de los Servicios TI
El objetivo de esta fase es hacer que los productos y servicios que se han
definido en la fase de Diseño del Servicio se pasen al entorno de producción y
los clientes y usuarios autorizados puedan acceder a los mismos.
2.4.1.1 Planificación y Soporte a la Transición
Esta fase supervisa, coordina y aprueba la creación o modificación de los
servicios prestados cumpliendo con el tiempo, coste y calidad requeridos
también garantiza que el proceso ha sido debidamente planificado, evaluado,
probado e implementado. Las principales entradas de este proceso son: el
paquete de diseño del servicio (SDP), información del servicio indicada en el
Catálogo de Servicios, incluye los SLAs, OLAs, etc. y la Gestión de Cambios
enviará toda la información relacionada con la propuesta de cambio (RFC) que
se va a ejecutar durante la transición. Los entregables de este proceso son: la
estrategia de transición y modelo de entregas, recopilación integral de planes
de Transición del Servicio y la información sobre riesgos y posibles impactos
del cambio en la calidad del servicio.
2.4.1.2 Gestión de Cambios
El objetivo es la evaluación y planificación del proceso de cambio para
asegurar que se lleve a cabo eficientemente, de acuerdo con los
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Paola Montenegro Cantos 57
procedimientos establecidos y cerciorándose de la calidad y continuidad del
servicio TI. Las principales causas de cambios son: soluciones de errores
conocidos, desarrollo de nuevos servicios, mejora de los servicios existentes y
regulaciones legales. Los disparadores de este proceso son: cambios
estratégicos, cambios que afecten a uno o más servicios, cambios operativos y
cambios para mejora continua, las principales entradas son: políticas y
estrategias de cambios y entrega, RFCs, propuesta de cambio, planes de
cambio, transición, entrega y despliegue, pruebas , evaluación, regresión,
programación de cambios y paradas del servicio planificadas, activos y
elementos de configuración, resultados de pruebas, informes de pruebas y de
evaluación. Este proceso entrega: solicitudes de cambios aprobadas o
rechazadas, servicios, elementos de configuración y activos, nuevos o
modificados, paradas del servicio planificadas, programación de cambios
actualizada y decisiones, acciones, documentos, registros e informes de
cambios.
La Gestión de Cambios se relaciona con las siguientes fases del ciclo de vida
en la Gestión de la Configuración y Activos del Servicio la información del
Sistema de Gestión de Configuración (CMS) ayuda a determinar el impacto de
los cambios propuestos y a seguir el flujo del trabajo de los cambios. También
indica si el cambio afecta a otros elementos de configuración que no están
incluidos en la solicitud de cambio, en la Gestión de Problemas es uno de los
procesos que presenta más solicitudes de cambio, en la Gestión de la
Continuidad de Servicios de TI este proceso incluye un gran número de planes
y procedimientos que se actualizan con el proceso de Gestión de Cambios, en
la Gestión de la Seguridad de Información todos los cambios relacionados con
temas de Seguridad se tratan con el proceso de Gestión cambios, en la
Gestión de la Capacidad y Gestión de la Demanda una demanda mal
gestionada implica un mayor número de riesgos.
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Paola Montenegro Cantos 58
2.4.1.3 Gestión de la Configuración y Activos del Servicio
En este proceso es fundamental conocer el concepto de un elemento de
configuración con sus siglas en ingles (CI - Configuration Item), estos son
tanto los componentes de los servicios TI como los servicios que éstos ofrecen,
son gestionados por la organización , están sometidos a cambios y tienen un
ciclo de vida , por ejemplo: dispositivos de hardware( servidores, impresoras,
routers, tarjetas de red, etc.), software (sistemas operativos, aplicaciones,
protocolos de red, etc.) y documentación ( manuales, acuerdos de niveles de
servicio, etc.).
La Gestión de Configuración y Activos del Servicio es responsable del registro
y gestión de los elementos de configuración (CIs), sus relaciones y activos del
servicio. Este proceso da soporte a prácticamente todos los aspectos de la
Gestión del Servicio. Los objetivos principales de la Gestión de la Configuración
y Activos TI se resumen en proporcionar información precisa y fiable al resto de
la organización de todos los elementos que configuran la infraestructura de TI.
Se debe mantener un registro actualizado de todos los CIs, interrelación entre
los CIs y servicios que ofrecen los diferentes CIs.
2.4.1.4 Gestión de Entregas y Despliegues
Los principales objetivos de esta fase incluyen definir una política para la
implementación de nuevas versiones de hardware y software, implementar las
nuevas versiones de software y hardware en el entorno de producción,
garantizar que el cambio cumpla las especificaciones de la RFC
correspondiente, certificar en colaboración con la Gestión de Cambios y la de
Configuración y Activos TI, que todos los cambios han sido reflejados en la
CMDB, archivar copias del software en producción y su documentación
asociada en la biblioteca definitiva de medios.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Paola Montenegro Cantos 59
2.4.1.5 Validación y Pruebas
Responsable de garantizar que los servicios cumplen los requisitos
preestablecidos antes de su paso al entorno de producción. Se relaciona con
los siguientes procesos del ciclo de vida: en la Gestión del Catálogo de
Servicios envía el Catálogo de Servicios Técnico, en la Gestión de Niveles de
Servicio entrega los Requerimientos de Nivel del Servicio y las Hojas de
Especificación, en la Planificación y Soporte de la Transición y la Gestión de
Cambios aportan tanto la estrategia general de Transición en el servicio como
toda la documentación del RFC y en la Gestión de Entregables y Despliegues
proporciona la versión a probar.
2.4.1.6 Evaluación
Es la encargada de recoger y analizar toda la información disponible sobre el
cambio o nuevo servicio y elaborar los informes necesarios para la toma de
decisiones. Está relacionada con otros procesos del ciclo de vida en el Diseño
del Servicio aportará el Paquete de Diseño del Servicio, en la Gestión de
Cambios proporcionará la documentación necesaria para llevar la evaluación a
cabo: registro del RFC, informe de impacto y riesgos previstos, etc., en la
Validación y Pruebas del Servicio entrega el informe de resultados de las
pruebas.
2.4.1.7 Gestión del Conocimiento
Gestiona toda la información relevante a la prestación de los servicios
asegurando que esté disponible para los agentes implicados en su concepción,
diseño, desarrollo, implementación y operación. La estructura DIKW (Datos-
Información-Conocimiento-Saber) recoge y relaciona las distintas unidades de
conocimiento en un proceso lineal, esta estructura es un reflejo del modo en
que la Gestión del Conocimiento procesa y transforma los Datos en Saber,
donde los Datos, la Información y el Conocimiento pueden ser registrados en
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Paola Montenegro Cantos 60
bases de datos, y por lo tanto ser consultados y transferidos. Mientras que el
Saber se refiere a la capacidad para hacer juicios y tomar decisiones correctas.
2.5 Operación del Servicio
Los principales objetivos de la fase de Operación del Servicio son coordinar e
implementar los procesos, actividades y funciones necesarios para prestar los
servicios definidos con los niveles de calidad aprobados, dar soporte a todos
los usuarios del servicio y gestionar la infraestructura tecnológica requerida
para la prestación del servicio.
2.5.1.1 Procesos
Gestión de Eventos
Responsable de monitorizar todos los eventos que ocurran en la infraestructura
TI para asegurar su correcto funcionamiento y ayudar a prevenir incidencias
futuras y escalar condiciones de excepción para conseguir una operación
normal del servicio. Un aspecto clave es una buena monitorización y efectivos
sistemas de control. Existen varios tipos de eventos: que indican que el
servicio está trabajando normalmente, que indican una excepción, que indican
una operación inusual pero no excepcional, y que requieren una monitorización
exhaustiva.
Gestión de Incidencias
Responsable de registrar todas las incidencias que afecten a la calidad del
servicio y restaurarlo a los niveles acordados en el plazo más breve posible.
Según ITIL V3 una incidencia es: “Cualquier evento que no forma parte de la
operación estándar de un servicio y que causa, o puede causar, una
interrupción o una reducción de calidad del mismo”.
Gestión de Peticiones
Responsable de gestionar las peticiones de usuarios y clientes que
habitualmente requieren pequeños cambios en la prestación del servicio. La
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Paola Montenegro Cantos 61
Gestión de Peticiones recibe las siguientes entradas: peticiones de servicio y
RFCs, planteadas por los usuarios, descripción detallada del servicio del
Portfolio de Servicios y políticas de Seguridad, de la Gestión de Seguridad.
Gestión de Problemas
Responsable de analizar y ofrecer soluciones a aquellos incidentes que por su
frecuencia o impacto degradan la calidad del servicio. La Gestión de Problemas
puede ser reactiva o proactiva. Se debe diferenciar entre problema (causa aún
no identificada, de una serie incidentes de importancia significativa) y error conocido (un problema se transforma en un error conocido cuando se han
determinado sus causas).
Gestión de Acceso
Responsable de garantizar que sólo las personas con los permisos adecuados
puedan acceder a la información de carácter restringido. Es la puesta en
marcha de las políticas y acciones definidas en la Gestión de la Seguridad y la
Gestión de la Disponibilidad. Se relaciona también con el Catálogo de
Servicios el cual aporta la documentación sobre los servicios cuyo acceso
solicitan los usuarios, Gestión de Peticiones o el Centro de Servicios, procesos
desde los cuales pueden llegar solicitudes de acceso a servicios. Proporciona
información de salida para: la Gestión de Incidencias, Gestión Técnica y
Gestión de Aplicaciones, que deben monitorizar los accesos y comprobar si
son autorizados o no.
2.5.1.2 Funciones:
Centro de Servicios
Responsable de todos los procesos de interacción con los usuarios de los
servicios TI. Es necesario para el buen desarrollo del negocio que los clientes y
usuarios perciban que están recibiendo una atención personalizada que les
ayude a: resolver rápidamente las interrupciones del servicio, emitir peticiones
de servicios e informarse sobre el cumplimiento de los SLAs.
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Paola Montenegro Cantos 62
Gestión de Operaciones de TI
Responsable de la operación diaria, mantenimiento y gestión continua del
servicio se centra en asegurar que los servicios cumplen los niveles acordados.
El objetivo es supervisar la ejecución y monitorización de la prestación de
servicios, así como de los eventos relacionados con la infraestructura de la
organización. El Control de Operaciones realiza las siguientes tareas: Gestión
de Consolas, programación de tareas rutinarias o automáticas, Back-ups y
restauración de archivos, Gestión de Impresión y actividades de rendimiento o
mantenimiento.
Gestión de Instalaciones
Esta función se ocupa de gestionar el entorno físico de la infraestructura TI: el
centro de datos, los cuartos de ordenadores, todo el equipamiento energético y
de enfriamiento de los mismos, etc. También incluye la coordinación de
proyectos de consolidación a gran escala debido a que requiere el despliegue
de una infraestructura independiente.
Gestión Técnica
Incluye todos los equipos, grupos y departamentos involucrados en la gestión y
soporte de la infraestructura TI. El objetivo principal es ayudar en la
planificación, implementación y mantenimiento de una infraestructura técnica
estable para apoyar los procesos de negocio. Toma como base los requisitos
definidos en la fase de Estrategia del Servicio, desarrollados en el Diseño del
Servicio, validados en la Transición y perfeccionados en la Mejora Continua.
Gestión de Aplicaciones
Esta unidad funcional es la responsable de la gestión del ciclo de vida de las
aplicaciones TI y del soporte y mantenimiento de las aplicaciones que forman
parte de la Operación del Servicio.
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Paola Montenegro Cantos 63
2.5.2 Mejora Continua del Servicio
Los objetivos de esta fase se resumen en sugerir mejoras para todos los
procesos y actividades involucrados en el ciclo de vida del servicio, monitorizar
y analizar los niveles de servicio prestados y compararlos con los SLAs en
vigencia, proponer mejoras que aumenten el ROI de los servicios TI y dar
soporte a la fase de estrategia y diseño en la definición de servicios nuevos y
modificados. Los resultados de esta fase deben verse reflejados en Planes de
Mejora del Servicio que permitan mejorar la calidad de los servicios, incorporar
nuevos servicios que cumplan mejor los requisitos de los clientes y el mercado
y hacer más eficientes los procesos de la organización TI.
2.5.2.1 Ciclo de Deming
El ciclo PDCA: Planificar (Plan), Hacer (Do), Verificar (Check) y Actuar (Act),
constituyen la base de los procesos de mejora continua:
– Planificar: Definir los objetivos y los medios para conseguirlos.
– Hacer: Implementar la visión preestablecida.
– Verificar: Comprobar que se alcanzan los objetivos con los recursos
asignados.
– Actuar: Analizar y corregir las desviaciones detectadas y proponer
mejoras a los procesos.
Esta fase colabora en otras etapas del ciclo de vida ayuda a definir los
objetivos y las métricas de cumplimiento, monitoriza y evalúa la calidad de los
procesos además define y supervisa las mejoras propuestas. Los KPIs deben
medir aspectos cualitativos y cuantitativos y deben permitir evaluar el
cumplimiento de los objetivos. Se deben utilizar tres tipos de métricas:
– Tecnológicas: Miden la capacidad, disponibilidad y rendimiento de las
infraestructuras y aplicaciones.
– De procesos: Miden el rendimiento y calidad de los procesos de gestión
de los servicios TI.
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Paola Montenegro Cantos 64
– De servicios: Evalúan los servicios ofrecidos en términos de sus
componentes individuales.
2.5.2.2 Proceso de Mejora Continua del Servicio
Este proceso sigue los siguientes pasos:
– Introducción y Objetivos
– Qué medir
– Qué se puede medir
– Recopilación de datos
– Procesamiento de datos
– Análisis de datos
– Creación de informes
– Acciones correctivas
– Informes de Servicios TI
2.5.2.3 Procesos
Los procesos de la fase de mejora continua del servicio son:
– Recopilación de datos
– Análisis de datos
– Generar documentación
2.6 El Catálogo en el Ciclo de Vida del Servicio
El Catálogo de Servicios debe ser considerado un activo estratégico para TI y
para el negocio. Es administrado como pate del la Gestión del Portafolio de
servicios y debe ligarse a través del ciclo de vida del servicio. En la siguiente
tabla se muestra como interactúa en cada fase del ciclo de vida del servicio.
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Fase Proceso Información
Estrategia del
Servicio
Portafolio de
Servicios
Nuevos servicios planificados, siendo
considerados.
Servicios que se encuentran en ambiente de
producción.
Servicios retirados
Gestión de la
Demanda
Tendencias de uso y cambios necesarios
para el Catálogo de Servicios y términos de
uso de los servicios.
Gestión Financiera Costo del servicio, costo del lado del
proveedor y modelos de servicio.
Diseño del
Servicio
Paquetes de Diseño
del Servicio
Estructura del servicio, características,
detalles, información del cliente, utilidad y
garantía del servicio.
Gestión del
Catálogo de
Servicios
Responsable de actualizar y administrar el
Catálogo de Servicio.
Gestión de Niveles
del Servicios
SLAS, OLAs, contratos con proveedores e
informes.
Transició
n del
Servicio
Gestión de
Configuración
y Activos del
Servicio
Se enlaza directamente con el Catálogo de
Servicios Técnico, registrando las
dependencias con la información de activos
del servicio y elementos de configuración.
Gestión de Cambios
Se enlaza con la garantía del servicio y
representa el mantenimiento del catálogo por
sí mismo.
Operación
del Servicio
Mesa de servicio
Cada servicio en el Catálogo de Servicios
debe proveer información de cómo se
obtiene el soporte del servicio, hacer
pedidos, responder preguntas proveer
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Paola Montenegro Cantos 66
retroalimentación.
Mejora
Continua del
Servicio
Medición del
Servicio
El Catálogo de Servicios debe enlazarse a
los informes de la organización.
Debe formar parte de las iniciativas de
mejora continua.
Tabla 2. Catalogo de Servicios en el ciclo de vida del servicio Fuente: Propia
En la siguiente tabla se presenta la información que el catálogo de servicios
entrega a los diferentes procesos de la Gestión del Servicio:
Proceso Información
Gestión Financiera Detalles del servicio
Gestión de Capacidad Requerimientos de capacidad del servicio
Gestión de Seguridad Requerimientos de seguridad del servicio
Gestión de Disponibilidad Requerimientos de disponibilidad del servicio
Gestión de Cambios Solicitudes de cambios del servicio
Mesa de Servicio Requerimientos
Gestión de Configuración Atributos del servicio
Gestión de Niveles de Servicio SLA’s del servicio
Gestión de continuidad del
servicio
Requerimientos de continuidad del servicio.
Gestión de Versiones Atributos del servicio
Tabla 3. Informacion que entrega el Catálogo de Servicios Fuente: Propia
En la siguiente tabla se presenta la información que el catálogo de servicios
recibe de los diferentes procesos de la Gestión del Servicio:
Proceso Información
Gestión de Capacidad Infracciones relacionadas con la capacidad
Gestión de Seguridad Políticas de Seguridad, Consejos de
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Seguridad
Gestión de Disponibilidad Métricas de disponibilidad del servicio
Gestión de Cambios Cambios aprobados
Mesa de Servicio Incidentes
Gestión de Configuración Relación de los datos del servicio
Gestión de Continuidad del
Servicio
Guía del Plan de Continuidad del Negocio
Gestión de Niveles del Servicio Datos para SLAs
Gestión de Versiones Notificación de versiones
Gestión de Problemas Problemas del servicio
Tabla 4. Informacion que recibe el Catálogo de Servicios Fuente: Propia
En la siguiente figura se muestra cómo se maneja la Gestión del Conocimiento
a lo largo del todo el ciclo de vida del servicio y como el Catálogo de Servicios
forma parte de esta base de datos del conocimiento.
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Paola Montenegro Cantos 68
Sistema de Gestión del Conocimiento
Sistema de Gestión de Configuración
Portafolio de Servicios
Catálogo de Servicios del
Negocio
Catálogo de Servicios Técnico
Catálogo de Servicios
SLA´s OLA´s
Base de Datos de Contratos y Proveedores
Versiones de Servicios
Librería Definitiva de Medios
Usuarios Accesos
CMDB CMDB
CRM ERP
Solicitudes de Servicio
Registros de Problemas
Errores Conocidos
AMIS
Registros de Incidentes
Registros de Cambios
CMIS ISMS
Registros de Eventos
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Figura 17. Gestión del Conocimiento en el ciclo de vida del servicio Fuente: CFN People Basado en OGC ITIL
Fase Elementos
Estrategia del Servicio Portafolio de Servicios
Diseño del Servicio Catálogo de Servicios: Catálogo de Servicios de
Negocio y Catálogo de Servicios Técnico
Acuerdos de Nivel de Servicio
Acuerdos de Nivel Operacional
Base de Datos de Proveedores y Contratos
AMIS: Availability Management Information
System: Sistema de Información de Gestión de
Disponibilidad
CMIS: Capacity Management System: Sistema
de Información de Gestión de Capacidad
ISMS: Information Security Management System:
Sistema de Información de Gestión de Seguridad
Transición del Servicio Librería definitiva de medios
Registros de Cambios
Versiones de Servicios
Base de datos de configuración
Operación del Servicio Derechos de acceso
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Usuarios, grupos y roles.
Peticiones de Servicio
Registros de Incidentes
Registros de Eventos
Registros de Problemas
Base de datos de errores conocidos
Mejora Continua del
Servicio La mejora continua utiliza toda la información
contenida en la base de datos del conocimiento
para realizar propuestas de mejora.
Tabla 5. Gestión del Conocimiento en el ciclo de vida del servicio Fuente: CFN People Basado en OGC ITIL
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CAPITULO III
SITUACIÓN ACTUAL
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Paola Montenegro Cantos 72
Capítulo III
3. Situación actual
En este capítulo se realizará la identificación de procesos, roles y actividades
que podrían estar relacionadas con la definición y mantenimiento del catálogo
de servicios que será propuesto en esta tesis para el departamento de
tecnología de la información, el grado de institucionalización de los procesos,
así como el nivel de satisfacción de los usuarios.
Para desarrollar una iniciativa apropiada de Gestión del Servicio en el
departamento de tecnología de la información de la cooperativa se deben
revisar los procesos actuales desde la perspectiva de ITIL v3, evaluar la oferta
y la demanda del servicio que permitan construir una propuesta que ayude a
las necesidades reales de la cooperativa en cuanto a procesos de Gestión del
Servicio de TI. Las evaluaciones se realizan alrededor de los procesos
relacionados con el Catálogo de Servicios.
3.1 Metodología de evaluación
Las evaluaciones se deben enfocar en los servicios y en la satisfacción de las
necesidades de los clientes de tecnología de la organización, para ello se han
definido tres grupos de criterios: la calidad de las relaciones del departamento
de tecnología de la información con los clientes, como el cliente percibe los
servicios de TI (evaluación de la oferta) y como el departamento provee los
servicios de TI al negocio (evaluación de la demanda).
3.2 Evaluación de la Oferta
Para evaluar la oferta del departamento se realizó una encuesta a la dirección,
gerencias y jefaturas del departamento, con lo que se obtuvo un visión global
de cómo se está ofreciendo el servicio a los clientes. Los objetivos específicos
de este cuestionario son:
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Paola Montenegro Cantos 73
– Identificar el estado de las relaciones entre el departamento de TI con
los usuarios del servicio.
– Definir el estado actual de los procesos relacionados con la Gestión del
Catálogo de Servicios: Gestión de Cambios, Gestión de Configuración,
Mejora Continua, Gestión del Portafolio de Servicios y Gestión del
Conocimiento.
Para llevar a cabo esta evaluación se realizó una encuesta a las jefaturas de
las áreas de tecnología (Anexo 1 Resultados de Encuesta):
Área Número
Dirección de Tecnología 1
Gerente de Software 1
Gerente de Infraestructura 1
Jefe de Infraestructura 1
Jefe de Soporte 1
Jefe de Servicios Electrónicos 1
Jefe de Base de Datos 1
Jefe de Certificación 1
Jefe de Desarrollo 1
Jefe de Producción 1
Total Encuestas: 10
Se realizaron 10 encuestas a los líderes de las diferentes áreas de tecnología,
la encuesta se desarrolló de forma personal como una entrevista. A
continuación se detalla el cuestionario aplicado y los resultados obtenidos de
la evaluación de la oferta.
Gestión de Niveles de Servicio
Esta parte de la evaluación se orienta a identificar el grado de concienciación
del manejo de este proceso en el departamento de tecnología de la
cooperativa. Se realizaron las siguientes preguntas:
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Paola Montenegro Cantos 74
Preguntas Si No ¿Se ha logrado interactuar con los usuarios y el negocio para
determinar los parámetros de evaluación del servicio de
tecnología? 60% 40%
¿Existen acuerdos de nivel de servicio (SLA) con los clientes
del servicio de tecnología? 70% 30%
¿Existen acuerdos de nivel del servicio con los proveedores de
tecnología? 40% 60%
Promedio: 57% 43%
En cuanto al manejo de SLAs este proceso es conocido por la mayoría de las
áreas de tecnología sin embargo la mayoría no maneja acuerdos de nivel de
servicio con los proveedores. También se puede observar en este proceso que
existe algún nivel de falta de comunicación con el usuario para la definición de
los SLAs. En promedio existe una posición dividida en las áreas sobre el
manejo de SLAs y OLAs como se muestra en el siguiente gráfico:
Figura 18. Evaluación de Gestión de Niveles de Servicio Fuente: Propia
Mesa de Servicio
Esta sección de la evaluación permite conocer el manejo incidentes y
problemas en el departamento de tecnología de la cooperativa, los procesos
existen definidos y manejados por la mayoría de las áreas, pero el personal de
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Paola Montenegro Cantos 75
soporte no cuenta con una herramienta de ayuda para consultar sobre las
características y composición de los servicios proveídos, esta carencia causa
un desviación al momento de obtener el promedio de los resultados para
evaluar esta función de ITIL.
Preguntas Si No ¿Existe un proceso formal para tratar los incidentes? 80% 20% ¿Se tiene una base de datos de errores conocidos? 70% 30% ¿El personal de soporte cuenta con una herramienta donde
pueda consultar sobre las características y composición de los
servicios ofrecidos? 30% 70%
Figura 19. Evaluación de Gestión de la Mesa de Servicio Fuente: Propia
Gestión de Configuración
En cuanto a la Gestión de Configuración se evalúo si se posee un registro de
los componentes de configuración de los servicios proveídos por el
departamento. Los resultados obtenidos indican que se maneja un control de
cambios aceptable pero no se cuenta con el registro de los componentes de los
servicios en forma de un inventario y como fuente de información para la mesa
de servicio en caso de incidentes o problemas que se puedan presentar en la
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Paola Montenegro Cantos 76
operación de los servicios. En este caso en el promedio existe una desviación
causada por la ausencia de un registro de componentes de configuración.
Preguntas Si No
Se tiene un registro de los componentes de los
servicios ofrecidos por el departamento. 20% 80%
Cuando existe un cambio en un servicio se
registra el componente de configuración
modificado. 60% 40%
Figura 20. Evaluación de Gestión de Configuración Fuente: Propia
Gestión del Catálogo de Servicios
El objetivo de esta etapa de la evaluación es identificar si existen actividades
relacionadas con el manejo del Catálogo de Servicios como se pueden
observar los resultados existe una clara respuesta de que no se consideran
actividades relacionadas con este proceso, obteniendo un 77% negativo y un
23% que maneja alguna actividad. Existe una definición de las familias de
servicios que brinda el departamento al negocio (Se detallan en la sección 3.3
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Paola Montenegro Cantos 77
de este capítulo) en cuanto al registro desde el punto de vista técnico de los
servicios un 80% de las áreas no maneja ningún registro de este tipo.
Preguntas Si No ¿Se han identificado los servicios que provee el
departamento de tecnología al negocio? 20% 80%
¿Se tiene un registro desde el punto de vista técnico de los
servicios que provee el departamento? 20% 80%
¿Se tiene un registro desde el punto de vista del negocio de
los servicios del departamento que ayude a interactuar con
los clientes? 30% 70%
Figura 21. Evaluación de Gestión del Catálogo de Servicios Fuente: Propia
Relación con el cliente
En cuanto a herramientas que apoyen la relación con el cliente se obtuvieron
los siguientes resultados un 80% no maneja actividades relacionadas con la
relación con el cliente mientras que un 20% maneja estas actividades. Siendo
este un punto clave de mejora para la Gestión de Servicios de TI ya que de
esta relación depende la adaptación y la aceptación del cliente a cualquier
iniciativa de mejora en el área de tecnología. Existe una herramienta básica de
desarrollo local que permite manejar el registro de incidentes y la calificación de
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Paola Montenegro Cantos 78
los mismos, sin embargo no es una herramienta que facilite la prestación de
servicios del departamento de tecnología.
Preguntas Si No
¿Existe alguna herramienta para apoyar y gestionar la prestación de servicios de tecnología? 20% 80%
¿Se conoce cómo, cuándo y por quién se utilizan los recursos de tecnología? 20% 80%
Figura 22. Evaluación de la relación con el cliente Fuente: Propia
Mejora Continua
En cuanto a Mejora Continua se realizó la siguiente pregunta, con el objetivo
de conocer como se manejan las propuestas de mejora del departamento.
Pregunta Si No
¿El departamento sigue algún método estructurado para
planificar las actividades de mejora de los servicios de
tecnología? 70% 30%
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Paola Montenegro Cantos 79
Las propuestas de mejora se manejan de acuerdo a los procesos definidos por
la cooperativa para mejora continua, las mismas se canalizan a través del
departamento de Desarrollo Organizacional o de las áreas interesadas en la
mejora de un servicio, el Director de Tecnología es el responsable de dar
seguimiento a las mismas.
Figura 23. Evaluación de mejora continua Fuente: Propia
Comunicación con el Cliente
El objetivo de esta sección de la evaluación es conocer el manejo de las
comunicaciones del departamento de tecnología de información con el cliente
interno. Se obtuvieron los siguientes resultados para las preguntas realizadas,
teniendo un 40% de comunicaciones en el rango de poco aceptable y
deficiente es muy importante reforzar este punto de la relación con el cliente
debido que proyectos tecnológicos que implican grandes esfuerzos de
personas y recursos pueden fracasar una vez que se encuentran en
producción por la falta de difusión y comunicación entre las áreas de negocio
involucradas y el departamento de tecnología, como se puede ver un 40% de
las áreas de TI consideran que los usuarios conocen rara vez de los cambios
que se realizan en los servicios y como deben responder los mismos.
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Paola Montenegro Cantos 80
Comunicación con el Cliente
¿Cómo considera la comunicación con el cliente?
MUY ACEPTABLE ACEPTABLE POCO ACEPTABLE DEFICIENTE
10% 60% 30% 0%
¿Los usuarios conocen oportunamente de los cambios que se realizan en los servicios ofrecidos?
SIEMPRE FRECUENTEMENTE RARA VEZ NUNCA
10% 50% 40% 0%
¿El usuario conoce cómo deben responder los servicios de tecnología?
SIEMPRE FRECUENTEMENTE RARA VEZ NUNCA
10% 40% 40% 10%
En promedio la percepción de la comunicación del cliente interno es la
siguiente:
MUY ACEPTABLE ACEPTABLE POCO
ACEPTABLE DEFICIENTE
10% 50% 37% 3%
Figura 24. ¿Cómo considera la comunicación con el cliente? Fuente: Propia
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Paola Montenegro Cantos 81
Figura 25. Los usuarios conocen oportunamente de los cambios que se realizan en los servicios de tecnología ofrecidos
Fuente: Propia
Figura 26. ¿El usuario conoce cómo deben responder los servicios de tecnología? Fuente: Propia
Luego de analizar los resultados de la evaluación de la oferta se puede
determinar que el departamento de tecnología de la cooperativa no cuenta con
procesos definidos formalmente enfocados a mejorar la relación y las
comunicaciones con el cliente interno ni con herramientas y actividades que
fortalezcan esta relación.
3.1 Evaluación de Demanda
Para la evaluación de la demanda del departamento de TI se analizaron las
encuestas realizadas por la cooperativa para la medición del cliente interno y
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Paola Montenegro Cantos 82
la satisfacción del core bancario, los resultados se encuentran asociados a la
medición de la percepción de los distintos departamentos de la cooperativa con
respecto a la atención brindada por el departamento de tecnología de la
información y la satisfacción con respecto al core bancario, principal servicio
de TI de la cooperativa.
3.1.1 Medición del Cliente Interno
Este estudio fue realizado por la Dirección Administrativa con el fin de que cada
área tome las medidas correspondientes para llegar a la meta del año 2012 del
90% de satisfacción del cliente interno, los resultados fueron presentados en el
mes de febrero. En la pregunta “CITE EL SERVICIO DEL CUAL SE SIENTE
MAS INSATISFECHO” existe un 9% de insatisfacción del área de tecnología.
Áre
a Ev
alua
da
¿Es
aten
dido
de
man
era
opor
tuna
?
¿Es
trat
ado
de fo
rma
amab
le?
¿La
resp
uest
a re
cibi
da e
s cl
ara
y
prec
isa?
¿Sus
req
uerim
ient
os s
on re
suel
tos
dent
ro d
e lo
s tie
mpo
s ac
orda
dos?
¿Se
esm
eran
por
ate
nder
le?
Prom
edio
Desarrollo 80,33% 87,59% 81,50% 78,45% 78,45% 81,26%
Tabla 6. Resultados del estudio de medición del cliente interno Fuente: Estudio de medición del cliente interno de la cooperativa.
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Paola Montenegro Cantos 83
Este estudio complementa los resultados obtenidos en la evaluación de la
oferta sobre la debilidad de los procesos en la comunicación y en la relación
con el cliente interno demostrando que desde el punto de vista del cliente
existe algún grado de insatisfacción de los servicios brindados por el
departamento de tecnología, como se puede observar en el gráfico el área de
Desarrollo tiene la calificación más baja, esta es un área que brinda atención a
usuarios bajo algunos niveles de escalamiento luego de Soporte y Producción,
mientras que también se puede observar que la mejor calificación es para el
área de Servicios Electrónicos y no para el área de Soporte que es el primer
punto de contacto con los usuarios.
Figura 27. Gráfico de resultados del estudio de medición del cliente interno Fuente: Estudio de medición del cliente interno de la cooperativa.
3.1.2 Nivel de Satisfacción del Core Bancario FIT COOP
Este estudio es realizado por el área de marketing cada tres meses, La ficha
utilizada recoge códigos de transacciones “CRITICAS” proporcionadas por el
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Paola Montenegro Cantos 84
departamento de operaciones. A continuación se presentan los datos técnicos
en los que se basa esta encuesta:
– Número Total de Encuestas: 296 encuestas.
– Agencias Analizadas: Todas las agencias JEP.
– Áreas Analizadas: Ventanillas - Créditos - Servicio al Cliente -
Inversiones.
– Período de Medición: Diciembre 2011.
AREAS ANALIZADAS
AREA SEPTIEMBRE DICIEMBRE
VENTANILLAS 107 107
CREDITOS 120 114
SERVICIO AL CLIENTE 47 52
INVERSIONES 21 23
3.1.3 Satisfacción General
Esta pregunta evalúa la satisfacción general de los usuarios con respecto al
servicio del core transaccional a diciembre de 2011, la percepción general de
satisfacción es: 87% satisfechos y 13% insatisfechos, presenta un incremento
de 10 puntos con respecto a la satisfacción registrada en el mes de
septiembre.
SEPTIEMBRE DICIEMBRE
SATISFECHO 77 87
INSATISFECHO 23 13
¿Cuál es el problema más frecuente que tiene usted con el Fit Coop?
A septiembre de 2011, los problemas más frecuentes son: lentitud 68%, se va
el sistema 16%; y, no se graban las transacciones 7%, entre las principales
mientras que en diciembre de 2011 presentan los mismos problemas con una
variación en los porcentajes registrados, lentitud 58%, se va el sistema 34%
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Paola Montenegro Cantos 85
mostrando un considerable incremento con respecto al mes de septiembre; y,
no se graban las transacciones 6%.
SEPTIEMBRE DICIEMBRE
LENTITUD 67,8 58,4
SE VA EL SISTEMA 16,3 34,7
NO SE GRABANLAS TRANSACCIONES 7,1 5,7
DEMORA EN GENERAR PDF 6,1 4,7
VARIAS SECCIONES ABIERTAS 1,7 3,7
NO SE PUEDE VISUALIZAR LA VENTANA 1 2,4
OTROS 0 3
Figura 28. Gráfico de los errores más frecuentes que presenta Fit Coop Fuente: Estudio de satisfacción del core transaccional del departamento de marketing de la
cooperativa.
Por favor califique el Soporte Técnico del departamento de sistemas con respecto a los problemas del sistema Fit Coop.
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Paola Montenegro Cantos 86
Con respecto al Soporte Técnico que brinda el departamento de tecnología, a
diciembre de 2011, el 68% piensa que es aceptable, el 22% muy aceptable; y,
el 8% poco aceptable, registra alguna variaciones con respecto al mes de
septiembre.
SEPTIEMBRE DICIEMBRE
ACEPTABLE 69,5 67,9
MUY ACEPTABLE 18,3 22,3
POCO ACEPTABLE 11,2 8,4
DEFICIENTE 1 1,4
Figura 29. Gráfico de calificación del soporte técnico del departamento de sistemas con respecto a los problemas del sistema Fit Coop.
Fuente: Estudio de satisfacción del core transaccional del departamento de marketing de la
cooperativa.
A continuación se presentan los graficos resumen de la evaluación de la oferta
y la demanda del analisis realizado de los cuales se puede concluir:
– Los procesos de Gestion de Nivel del Servicio y Mesa del Servicio han
sido definidos por el departamento de tecnologia.
– Existe un 37% de las areas de TI que considera su comunicación con el
cliente Poco Aceptable y un 3% la considera deficiente.
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Paola Montenegro Cantos 87
– En los graficos de la derecha se puede ver que existen un grado de
insatisfaccion del cliente interno en cuanto a la atencion y al servicio del
core bancario proveido por el departamento de tecnologia.
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Paola Montenegro Cantos 88
Figura 30. Gráfico con resultados de la evaluación de la oferta Fuente: Propia
Figura 31. Gráfico con resultados de la evaluación de la comunicación del departamento TI.
Figura 32. Gráfico con resultados promedio del estudio de medición del cliente interno
Fuente: Estudio de medición del cliente interno de la cooperativa.
Figura 33. Gráfico de Satisfacción General Fuente: Estudio de satisfacción del core transaccional de la cooperativa.
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Paola Montenegro Cantos 89
Fuente: Propia
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Paola Montenegro Cantos 90
3.2 Evaluación de Madurez de los Procesos de Gestión del Servicio
El modelo de madurez (CMM) se basa en cinco niveles según como la
empresa maneja los procesos se basa en el Modelo de Madurez de Capacidad
(CMM). Este método de mejora de proceso fue desarrollado por el Instituto de
Ingeniería de Software (SEI) de la Universidad de Carnegie Mellon. El nivel de
madurez es comprendido como la interacción e integración entre TI y el
negocio. CMM e ITIL incluyen los siguientes niveles: 7
0 Ausencia: No existe evidencia de actividades que soporten este proceso.
1 Inicial: Actualmente existen actividades ad hoc, pero en el departamento
de TI no existe conciencia de cómo se relacionan entre sí dentro de un
único proceso. Se han hecho algunas políticas, pero no se han
documentado los objetivos o los planes. No se han asignado recursos para
estas actividades.
2 Repetible: Los procesos han sido diseñados de manera tal que el servicio
de calidad pueda repetirse. TI es consciente del proceso, pero algunas
actividades son todavía incompletas o inconsistentes, no existe una
medición o control general. Los roles y las responsabilidades no se
encuentran bien definidos o están incompletos.
3 Definido: Los procesos han sido documentados, estandarizados e
integrados.
4 Administrado: La organización mide los resultados y utiliza esas medidas
conscientemente para mejorar la calidad de sus servicios. El proceso está
bien definido, comprendido y aplicado. Las tareas, responsabilidades y
autorizaciones están bien definidas y comunicadas. Los objetivos de
calidad se establecen y se miden los resultados. Los informes globales de
gestión que se producen, comunican y discuten. La planificación formal se
lleva a cabo. 7 ITIL Process Maturity Assessment, Pink Elephant
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Paola Montenegro Cantos 91
5 Optimizado: La organización optimiza conscientemente el diseño de sus
procesos para mejorar la calidad de sus servicios o para desarrollar nuevas
tecnologías. Las mejoras significativas en la calidad se han alcanzado.
Existe la comunicación regular y formal entre los jefes de departamento.
Trabajar con procesos diferentes. La calidad y las métricas de
rendimiento son transferidas entre los procesos.2
La evaluación de la madurez de los procesos con respecto a la Gestión del
Servicio de TI se realizó con base en el mapa de procesos actual definido para
el departamento de tecnología de la información de la cooperativa primero se
hizo un mapeo de los procesos actuales a las diferentes fases del ciclo de vida
del servicio y a los procesos propuestos por ITIL V3. Luego con base en los
procesos definidos se respondió una lista básica de preguntas de medición de
métricas que se relacionan con los beneficios que se brindan al negocio. En el
siguiente gráfico se muestran los resultados del análisis de madurez de los
procesos de TI:
Procesos de TI con Respecto a los Procesos Relacionados con la Definición y Mantenimiento del Catálogo de Servicios
Figura 34. Gráfico de Procesos de TI con Respecto a los Procesos Relacionados con la Definición y Mantenimiento del Catálogo de Servicios
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Paola Montenegro Cantos 92
Fuente: Propia
Resultados
Nivel de Madurez: 2
Gestión de Configuración 1
Gestión de Incidentes 2
Gestión de Problemas 2
Gestión del Cambio 2
Gestión de Niveles de Servicio 2
Gestión Financiera 2
Gestión del Catálogo de Servicios 1
Mejora Continua del Servicio 2
En la evaluación de la madurez de los procesos se puede observar que para la
Gestión de Problemas, Gestión de Incidentes y la Gestión de Niveles de
Servicio existe un nivel de madurez repetible es decir que existen iniciativas y
procesos definidos para realizarlos, por lo cual el desarrollo del Catálogo de
Servicios apoya estas iniciativas a través de la comunicación a los usuarios del
negocio y los usuarios de TI sobre los servicios brindados. Para obtener estos
resultados se realizó el siguiente análisis:
Gestión de Configuración: Para la evaluación de la madurez de la Gestión de
la Configuración se consideraron las siguientes preguntas, con las que se
puede determinar si se tiene una base de datos de configuración o un registro
similar, según el mapa de procesos actual este proceso se encuentra en un
nivel inicial con algunas actividades ad hoc para controlar los activos de TI.
Gestión de Configuración Inicial
Planificación, diseño y gestión de la base de datos de Gestión de la
Configuración (CMDB). Inicial
Elementos de Configuración (CI) para incluir hardware, software y
documentación relacionada. Inicial
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Paola Montenegro Cantos 93
Identificación de las entradas en la CMDB y sus relaciones entre sí. Ausencia
Verificación periódica de la precisión de la CMDB. Ausencia
Gestión del Cambio: Los cambios se solicitan a los a los responsables de
cada área y en base al impacto se realiza un análisis entre las áreas
involucradas. Para controlar los cambios y versiones del core bancario existen
definidos los procedimientos y actividades a seguir dentro del proceso de
desarrollo de software. Existe una biblioteca definitiva de medios donde se
encuentra las fuentes, ejecutables y archivos de configuración que son
modificados cada vez que se sube un cambio a producción. En cuanto a los
cambios de infraestructura, también existe un proceso para realizarlos y se
mantiene un registro de los mismos cuando se ponen en producción. Este
proceso se encuentra en un nivel repetible ya que existe la concienciación del
departamento.
Gestión del Cambio Repetible
Proceso formal para aceptar, registrar, autorizar, planificación,
prueba, implementación y revisar las solicitudes de cambio. Repetible
Proporciona informes de cambios en la infraestructura. Repetible
Conduce modificaciones en la CMDB. Inicial
Gestión de Incidentes: Este proceso se evaluó basado en la existencia de
registros de incidentes y la priorización de los mismos, existen los procesos
definidos para la Mesa de Servicio en los que se incluye el manejo de
incidentes, registro y la priorización de los mismos. Este proceso se encuentra
en un nivel repetible, es decir que el departamento es consciente del proceso,
pero algunas actividades son todavía incompletas o inconsistentes.
Gestión de Incidentes Repetible
Detección, clasificación, registro, y soporte inicial de incidentes. Repetible
Priorización basada en "impacto" y "gravedad". Repetible
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Paola Montenegro Cantos 94
La propiedad de la resolución de incidencias está definida. Repetible
Se obtienen informes de gestión. Repetible
Gestión de Problemas: En la Mesa de Servicios del departamento de
tecnología existe conciencia de la diferencia entre incidentes y errores
conocidos. Para la Gestión de Incidentes y la Gestión de Problemas se utiliza
una herramienta básica que permite el registro de los mismos y la obtención
de informes. Al igual que la Gestión de Incidentes este proceso se encuentra
en un nivel repetible, es decir que del departamento es consciente del proceso,
pero algunas actividades son todavía incompletas o inconsistentes.
Gestión de Problemas Repetible
Los problemas son identificados y gestionados por separado de
los incidentes (aunque relacionados). Inicial
Una vez que los problemas ha sido diagnosticados y entendidos
se definen con errores conocidos. Repetible
Se genera solicitudes de cambio (RFC) para resolver los
problemas y errores. Repetible
Análisis de tendencias de los incidentes para identificar los
problemas subyacentes. Inicial
Se obtienen informes de gestión. Repetible
Gestión de Niveles de Servicio: Este proceso se evaluó con base en la
definición y gestión de SLAs, así como su integración con el catálogo de
servicios. Los procesos para el manejo de SLAs existen definidos en la
cooperativa se lleva un control de los mismos a través de los responsables
detallados en los respectivos manuales de procesos. Este es un proceso que
se complementa con el Catalogo de Servicios del cual existe un manejo básico.
Este proceso se encuentra en un nivel repetible.
Gestión de Niveles de Servicio Repetible
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Paola Montenegro Cantos 95
Los documentos de los niveles de servicio se encuentran en el
catálogo de servicios. Inicial
Revisa los objetivos de SLA en cuanto al rendimiento del servicio,
variaciones informes, cambios en los niveles de servicio
manteniendo la comunicación con los clientes.
Repetible
Se revisa continuamente proceso de SLM y el catálogo de
Gestión Financiera: Este proceso se analizó basado en el manejo de los
presupuestos del departamento, para ello se han definido los procesos y los
controles necesarios. Este proceso se encuentra en un nivel repetible.
Gestión Financiera Repetible
Los presupuestos de TI están controlados. Repetible
Los costos son clasificados y conocidos Repetible
Los informes sobre las finanzas de TI son producidos y
distribuidos a la gestión. Repetible
Gestión del Catalogo de Servicios: En cuanto al catálogo de servicios no
existen definidos procesos formales para su manejo, el departamento cuenta
con una definición general de las familias de servicios que provee al negocio.
Gestión del Catálogo de Servicios Inicial
Se han identificado y definido los servicios activos para el
Catálogo de Servicios. Inicial
El Catálogo de Servicios se desarrolla, mantiene y analiza
regularmente. Ausencia
Mejora Continua del Servicio: En la fase de mejora continua del servicio
existen los procesos definidos para la cooperativa a los que el departamento se
debe acoger, los mismos que se encuentran en un nivel repetible.
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Paola Montenegro Cantos 96
Mejora Continua del Servicio Repetible
Mejora del Servicio Repetible
Informes del Servicio Repetible
Medición del Servicio Inicial
3.3 Servicios ofrecidos por el departamento de Tecnología de la Información
El departamento de tecnología de la información de la cooperativa ha definido
las siguientes familias de servicios, como oferta para las diferentes áreas la
cooperativa:
– Disponibilidad de las Aplicaciones Informáticas (DAI): Estos servicios
garantizan que las aplicaciones estén disponibles a las personas
indicadas en el momento solicitado.
– Desarrollo / Actualización de Aplicaciones Informáticas (DMAI): Servicios
relacionados con el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones de
desarrollo interno.
– Procesamiento de Datos e Información (PDI): Estos servicios están
orientados a la obtención de reportes y servicios de apoyo de cierres de
fin de día donde se procesan grandes volúmenes de información.
– Solución de Problemas Informáticos (SPI): Abarca los servicios
profesionales del departamento para dar soporte a los puestos de
trabajo.
– Apoyo a Proyectos de otros departamentos (AP): Son servicios
profesionales de consultoría a las áreas de negocio de la cooperativa
sobre proyectos tecnológicos.
– Administración de Seguridad Informática(AS): Servicios para
salvaguardar la información contra uso no autorizado, divulgación,
modificación, daño o pérdida además controles de acceso a sistemas,
datos y programas.
– Mantenimiento de Infraestructura Tecnológica (MIT): Proporcionar las
plataformas apropiadas para soportar aplicaciones de negocios,
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Paola Montenegro Cantos 97
tomando en cuenta la evaluación de desempeño de hardware y
software, mantenimiento preventivo y la seguridad.
– Actividades Internas (AI): Se refiere a la gestión administrativa y a la
gestión de los procesos del departamento.
– Gestión de Servicios, Recursos y Sistemas Informáticos (GRSI):
Servicios para maximizar los beneficios de los servicios, recursos y
sistemas informáticos para conseguir los objetivos del negocio.
3.4 Análisis FODA
Con base en los resultados obtenidos, se ha realizado un resumen de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas con que cuenta el
departamento de tecnología en este momento en cuanto a Gestión del Servicio
de TI.
Fortalezas:
– Personal proactivo: Personal con conocimiento y experiencia para
desempeñar sus funciones además el departamento presenta un buen
ambiente laboral.
– Se cuentan con procesos y procedimientos para Administrar la Mesa de
Servicios de TI y para la Definición y Administración de SLAs: Existen
responsables definidos, políticas y documentación necesarias sobre
estos procesos.
– Disposición de procesos y procedimientos para el desarrollo de software:
El desarrollo de software cuenta con la definición de procesos y con la
herramienta necesaria para dar seguimiento y obtener informes.
– Estructura organizacional del departamento: Es un factor interno que
acompaña las necesidades de negocio y facilita la prestación de los
servicios de tecnología al mismo.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Paola Montenegro Cantos 98
– Disponibilidad de tecnología e infraestructura adecuada: Se cuenta con
infraestructura adecuada que apoya la implementación de herramientas
para mejorar la provisión del servicio.
Debilidades:
– Clientes internos no satisfechos con los servicios brindados por TI:
Existe un grado de insatisfacción del cliente interno que debe ser
superado para cumplir con el objetivo estratégico del departamento para
este año de un 90% de satisfacción. Esta debilidad es registrada
también en el plan estratégico de TI como imagen negativa de TI frente
a otras áreas.
– Débil comunicación entre las áreas de TI y otros departamentos: Los
resultados de la evaluación de la oferta muestran que se debe realizar
alguna iniciativa para mejorar la comunicación entre TI y las áreas del
negocio ya que existe un 40% de áreas de TI con una comunicación
poco aceptable y deficiente.
– Falta de documentación en implementaciones y cambios de
configuraciones: No todas las aéreas manejan un control de cambios de
los componentes de configuración de los servicios brindados. Además
no se cuenta con una base de datos de configuración (CMDB)
– Falta de un proceso formal para la transferencia del conocimiento: No
existe un sistema de transferencia del conocimiento definido como activo
del departamento que permita mejorar la identidad y la imagen del
departamento además se ha reportado de la dirección un débil
conocimiento de los procesos de negocio de las áreas de Soporte,
Certificación, Desarrollo y Producción.
– Falta de una herramienta para la Mesa de Servicio: Existe una
herramienta básica para el registro de incidentes lo que provoca que los
procesos puedan parecer ineficientes y no se alcancen las mejoras
deseadas en los servicios.
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Paola Montenegro Cantos 99
– No existe documentación sobre los servicios brindados por el
departamento: No existe un registro de los servicios ofrecidos por el
departamento en un lenguaje entendible por el cliente, y tampoco existe
un registro de los servicios desde un punto de vista técnico de tal forma
que sean accedidos por el personal de TI para dar soporte o
mantenimiento a los mismos.
Oportunidades:
– Apertura de la administración para cambios y proyectos del área: Apoyo
de la dirección para iniciativas de mejora en el área de tecnología.
– Buen ambiente laboral: La institución permite el crecimiento profesional
del personal y la posibilidad de ascensos internos.
Amenazas:
– Incumplimiento de proveedores: Dependencia de proveedores para
servicios críticos de tecnología principalmente el core bancario.
– Pérdida de confianza del usuario final: Si no se toman iniciativas para
mejorar la relación con el cliente existe la potencial amenaza que el
usuario pierda credibilidad en el departamento de tecnología.
3.5 Resultados de la evaluación
Tomando en cuenta que el departamento de tecnología es un proveedor de
servicios se considera como principal debilidad la insatisfacción de los clientes
internos con los servicios brindados por TI. Con base en los resultados del
análisis FODA se determina que, no existe un canal de comunicación integral
con el usuario y cliente por lo tanto no se provee una fuente única de
información consistente sobre los servicios prestados por el departamento
además no existe una definición de los servicios, en un lenguaje cómodo para
el cliente, y con mayores detalles para el personal de TI.
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Paola Montenegro Cantos 100
El departamento de tecnología de la información tiene algunas iniciativas de
Gestión del Servicios de TI como el manejo de Acuerdos de Nivel de Servicio
se tienen definidos los procesos para la Gestión de Incidencias y de
Problemas, lo que orienta al departamento hacia un enfoque de proveedor de
servicios de la organización. Los proveedores de los servicios de TI tienen que
considerar la calidad de los servicios que proveen y enfocarse en sus
relaciones con los clientes siendo un objetivo estratégico del departamento de
TI desde la perspectiva del cliente mejorar la satisfacción de los clientes
internos con los servicios prestados por el departamento.
En cuanto al proceso de Gestión de la Configuración, este proceso no es
manejado formalmente por el departamento debido a que no existe un registro
de los componentes de configuración de los servicios que provee el
departamento. También se puede observar que no se han institucionalizado
procesos para el manejo de conocimiento del departamento.
Luego de analizar las evaluaciones realizadas se considera que debe existir
una herramienta que mejore la comunicación del departamento de tecnología
de la información tanto interna entre las diferentes áreas del departamento
como la comunicación externa con el cliente, además que esta herramienta
ayude al brindar soporte de primera línea para mejorar la percepción de cliente
con respecto a los servicios recibidos por el departamento de tecnología de la
información y que ayude en la Gestión del Conocimiento del departamento ya
que los miembros del departamento de TI no sólo deben ser expertos en sus
respectivas áreas, sino entender la interacción de sus áreas con las demás y
sus implicaciones durante todo el ciclo de vida del servicio.
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Paola Montenegro Cantos 101
CAPITULO IV
MODELO PROPUESTO
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Paola Montenegro Cantos 102
Capítulo IV
4. Modelo Propuesto
"El Catálogo de Servicios es la piedra angular de la prestación de servicios, y el
punto de partida para cualquier empresa interesada en ahorrar dinero y mejorar
las relaciones con el negocio." 8 Julia Giera, Vicepresidente e Investigador,
Forester Research.
Un Catálogo de Servicios de TI es como el menú del restaurante. Presenta a
los clientes internos los servicios de TI que se pueden prestar y apoyar. Esto
influye en las decisiones que los clientes internos tienen sobre lo que TI puede
ayudar.9 El Catálogo de Servicios de TI debe estar accesible a toda la
organización, especialmente a la Mesa de Servicios y a cualquier punto de
soporte a usuarios.
En este capítulo se presenta la construcción de un modelo para la Definición y
Mantenimiento del Catálogo de Servicios del Departamento de Tecnología de
la Cooperativa JEP, respecto a las mejores prácticas propuestas en la
Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información ITIL V 3.0, se
establecen los procesos, actividades y roles requeridos en un modelo que
permite definir y mantener el Catálogo de Servicios a través del tiempo así
como los procesos para su difusión, ya que son un componente vital de
cualquier iniciativa de mejora.
Además se muestra la intima relación que mantiene el Catálogo de Servicios
con la Gestión de Niveles del Servicio, ya que su principal objetivo es mejorar 8 Service Talk, The Journal of the IT Service Management Forum, una publicación de The IT Service
Management Forum (Octubre 2005).
9 ITIL Blog Latinoamerica La importancia del Catálogo de Servicios – el “menú de TI” al negocio (http://iberosys.net/itilblog/?p=108)
UNIVERSIDAD DE CUENCA
Paola Montenegro Cantos 103
la calidad de los servicios de TI manteniendo acuerdos entre el departamento
de TI y sus clientes sobre los servicios recibidos, para lo cual el Catálogo de
Servicios es un requisito previo, ya que proporciona detalles específicos de los
servicios prestados en la terminología que los clientes comprenden.
4.1 El valor del catálogo para el negocio
El catálogo de servicios brinda una visión precisa de los servicios en uso, sus
dependencias, la forma en que deben ser utilizados, los procesos de negocio a
los que sirven, los niveles y la calidad del servicio que los clientes esperan de
cada uno de ellos y otros detalles necesarios de los servicios prestados
permitiendo mejorar la comunicación entre el departamento de tecnología y el
negocio porque ofrece los dos puntos de vista sobre los servicios, además
brinda una herramienta valiosa para la aplicación del Análisis de Impacto del
Negocio.
4.2 Políticas del Catálogo de Servicios
Las políticas del Catálogo de Servicios se deben incorporar a las políticas de
Gestión de Nivel de Servicios a medida que se desarrollan. Las políticas
definidas para la Gestión del Catálogo de Servicios son los siguientes:
– El catálogo de servicios desarrolla y mantiene una lista de los servicios
prestados por el departamento de tecnología de la información, un
resumen de sus características, detalles de los clientes y encargados
del mantenimiento de cada uno.
– Todo servicio de TI, deberá ser clasificado dentro de las líneas de
servicio definidas.
– El catálogo de servicios debe detallar, al menos, las siguientes
características del servicio: descripción del servicio, propietario de TI del
servicio, propietario del negocio del servicio, horario del servicio, nivel
de disponibilidad, nivel del servicio y manejo de contingencias en
servicios críticos.
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Paola Montenegro Cantos 104
– Los procesos formales, procedimientos y directrices serán
documentados y monitoreados constantemente.
– El departamento de tecnología de la información debe realizar revisiones
periódicas del Catálogo de Servicios y de los SLAs establecidos para
verificar su precisión y que se encuentren soportando los requerimientos
del negocio.
4.3 Ámbito la Gestión del Catálogo de Servicios
El ámbito de la Gestión del Catálogo de Servicios es proporcionar y mantener
información precisa sobre todos los servicios que han pasado o pasarán al
entorno de producción. Las actividades que la Gestión del Catálogo de
Servicios debe incluir son: definición del servicio, producir y mantener
un Catálogo de Servicios preciso, especificar principalmente las interfaces y
dependencias entre los servicios definidos en el Catálogo de Servicios con la
Gestión de Configuración y la Gestión de Niveles de Servicio.
4.4 Definición del Catálogo de Servicios
El catálogo debe listar todos los servicios que son proporcionados así como
sus características, detalle de los clientes y el mantenimiento de cada uno. Si
existe una base de datos de configuración (CMDB Configuration Management
Database) o cualquier clase de base de datos del activo, éstas pueden ser
una fuente valiosa de información.
El primer paso para obtener el catálogo de servicios es desarrollar una
metodología para el departamento de TI de la cooperativa la misma que está
basada en las mejores prácticas de ITIL v3, obteniendo como producto final un
documento con el proceso completo para la definición y mantenimiento del
catálogo de servicios de TI.
El modelo presentado tiene la siguiente arquitectura:
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Figura 35. Arquitectura del modelo propuesto Fuente: Propia
Figura 36. Procesos para la definicion del catálogo Fuente: Propia
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4.4.1 Identificación de canales
Un canal representa la infraestructura de TI necesaria para proveer los
servicios, por lo que resulta de vital importancia para determinar las
capacidades de infraestructura y los componentes de TI requeridos para
captar las necesidades de los clientes. Los canales por los que se prestan los
servicios de TI en la cooperativa son: presencial, virtual, sistema RED, internet,
intranet, celular, callcenter, atms, banca virtual. Cada servicio puede ser
proporcionado a través de varios canales.
4.4.2 Categorización de los servicios del departamento de TI
Se ha definido la siguiente categorización para los servicios de TI del
departamento de tecnología de la cooperativa:
Aplicaciones: Es la cara visible del catálogo al usuario final, a través de estos
servicios el área de TI satisface las necesidades del negocio. Incluye las
siguientes familias de servicios definidas por la cooperativa: disponibilidad de
las aplicaciones informáticas, apoyo a proyectos de otros departamentos,
desarrollo y actualización de aplicaciones informáticas.
Infraestructura: Contienen el hardware, el software y demás elementos de
configuración para satisfacer los servicios de aplicaciones. Incluye las
siguientes familias: procesamiento de datos e información, administración de
seguridad informática, mantenimiento de infraestructura tecnológica, gestión
de servicios, recursos y sistemas informáticos.
Servicios Profesionales: Son el conjunto de procesos y responsabilidades
diseñado para cuidar y soportar los servicios de aplicaciones y de
infraestructura. Incluye la familia de solución de problemas informáticos.
4.4.3 Identificación de líneas de servicio de TI
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Este paso proporciona una completa infraestructura que soporta todos los
los servicios brindados por el departamento. Se propone la definición de las
siguientes líneas de servicio:
Aplicaciones:
– Ofimática: Incluye el manejo de las aplicaciones básicas del sistema
operativo y herramientas de automatización de oficinas.
– Colaboración: En esta línea se manejan herramientas colaborativas como:
página web interna, blog y correo electrónico.
– Core Bancario: Brinda el soporte funcional a cada uno de los productos y
servicios que la cooperativa ofrece a sus clientes.
o Servicios Operativos Inversiones: Creación pólizas, Pre cancelación
pólizas, Endoso de pólizas
o Servicios Administrativos Inversiones: Reporte de pólizas canceladas,
Reporte de pólizas vigentes.
o Servicios Operativos Ventanillas: Depósitos, Transferencias internas,
Cuadre de caja.
o Servicios Administrativos Ventanillas: Detalle de transacciones
realizadas por sucursal.
o Servicios Operativos Atención al Cliente: Apertura de Cuentas, Cierre
de Cuentas
o Servicios Administrativos Atención al Cliente: Reportes de cuentas
nuevas por sucursal, oficial de cuenta.
o Servicios Operativos Créditos: Liquidación de crédito
o Servicios Administrativos Créditos: Reportes de Colocaciones por
producto, Reportes de Créditos vencidos
o Servicios de Contabilidad: Ingreso de comprobantes contables
manuales, Generación de comprobantes contables automáticos,
Balance General, Estado de situación financiera
o Servicios Batch: Cálculo de intereses, cobro de préstamos,
cancelación de pólizas.
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– Apoyo Operacional: Servicios que ofrecen aplicaciones de apoyo a las
operaciones del negocio como por ejemplo comunicación con aplicaciones
externas (pagos a terceros, remesas, matrículas entre otros).
– Gestión: Servicios de apoyo a la gestión del negocio como por ejemplo
proveeduría, talento humano, gestión de activos, formación de usuarios en
el uso de las aplicaciones de gestión administrativa.
– Software Especializado: Servicios que se ofrecen para satisfacer un
propósito específico como por ejemplo software riesgos, estadístico, gestión
documental.
– Inteligencia: Servicios que permiten al usuario acceder a todos los
sistemas de reporteo y consulta a través de mecanismos de publicación,
suscripción, consulta directa, datawarehouse, etc.
– Distribución de Software: Distribución de antivirus, actualizaciones de
software para sistemas soportados, software libre y licenciado.
Infraestructura:
– Servidores: Servicios de instalación, configuración, ajustes, cambios y
mantenimiento de rutina. En esta categoría pueden estar: virtualización,
servidores web, servidores de base de datos, servidores de portales y
colaboración, servidores de correo, servidores de desarrollo de software.
– Redes y Comunicaciones: Una colección de medios técnicos que permiten
acceder a servicios de comunicaciones. Ejemplo: LAN, WAN, VOZ,
Descripción: Descripción desde el punto de vista técnico del servicio de
TI.
Servicios de TI
soportados: Lista de servicios de TI que soporta.
Servicios del negocio
soportados:
Listar los servicios del negocio, relacionados y dependientes
del servicio.
Canal: Indica el canal o canales por donde se presta el servicio.
Elementos Configuración
/ Responsable
Es cualquier producto de trabajo, tanto productos
entregables al cliente como productos internos del servicio,
cuyo cambio puede resultar crítico para la provisión del
servicio. Tanto los componentes de los servicios TI como los
servicios que éstos ofrecen, constituyen diferentes
elementos de configuración.
Restricciones Indica las restricciones y limitaciones del servicio de TI.
Especificación
Requerimientos
Esta sección hace referencia a los documentos
especificación de requerimientos técnica, de usuario y del
sistema.
SLAs / OLAs Indicar SLAs, y OLAs, asociados al servicio.
Manejo de
Contingencias
Según la criticidad del servicio se debe tener un plan B ante
hechos o problemas que se presentan de forma imprevista.
Tabla 7. Ficha del Servicio de TI Fuente: Propia.
A continuación se presenta un ejemplo de aplicación de la ficha de servicios de
TI:
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Atributo Descripción
Categoría: Aplicaciones
Línea: Colaboración
Servicio TI: Administración de Correo Electrónico
Descripción: Servicio de TI que provee la infraestructura necesaria para
brindar el servicio de correo electrónico al usuario final.
Servicios de TI
Soportados: Comprobación de la cuenta
Cambio de la contraseña de correo
Redirección de correo
Mensaje de respuesta automática
Listas blancas
Listas de distribución
Directorio JEP.
Servicios del
Negocio Soportados:
Correo electrónico
Canal: Red
Elementos
Configuración / Responsable
Microsoft Office Outlook /Jefe de Soporte
Thunderbird/ /Jefe de Soporte
MS Exchange / Jefe Infraestructura
Lotus Notes / Jefe Infraestructura
Servidor de Correo 1 / Jefe Infraestructura
Servidor de Correo 2 / Jefe Infraestructura
Restricciones El tamaño máximo del mensaje es de 10 megas.
Especificación Requerimiento
s
REQ_TECNICOS_ActivacionCuentasCorreoElectronico
SLA´s / OLAS´s
OLA_EmpresaProveedoraInternet
SLA_AreasNegocio
Manejo de
Contingencias Se trabaja solamente con el servidor alterno.
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Tabla 8. Ejemplo 1 de aplicación de ficha del Servicio de TI Fuente: Propia.
Atributo Descripción
Categoría: Infraestructura
Línea: Servidores
Servicio TI: Servidores de Correo
Descripción: Instalación y mantenimiento de Servidores de Correo
Servicios TI
Soportados: Administración de correo electrónico
Servicios del Negocio
Soportados
Correo electrónico
Canal: Presencial / Remoto
Elementos
Configuración / Responsable
Servidor de Correo 1 / Jefe Infraestructura
Servidor de Correo 2 / Jefe Infraestructura
Restricciones El servidor principal soporta hasta 1000 cuentas de correo.
El de respaldo hasta 500 cuentas.
Especificación Requerimiento
s
REQ_CAPACIDADSERVIDORCORREO
SLA´s / OLAS´s
OLA_EmpresaProveedoraInternet
SLA_AreasNegocio
Manejo de
Contingencias Se trabaja solamente con el servidor alterno.
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Tabla 9. Ejemplo 2 de aplicación de ficha del Servicio de TI Fuente: Propia.
4.4.4.2 Definir los clientes de los servicios
En este paso se deben identificar los clientes del departamento de TI, para el
caso de la cooperativa son las áreas de negocio definidas en su estructura
organizacional: Auditoría, Unidad de Cumplimiento, Riesgos, Jurídico,
Dirección de Financiera y Dirección Administrativa.
4.4.4.3 Caracterización de los servicios del negocio
El producto de esta etapa es el catálogo de servicios del negocio. Para estos
servicios se han definido las siguientes características:
Atributo Descripción
Nombre El nombre del servicio en términos entendibles para la
comunidad a la que se encuentra dirigido sea esta al
negocio o a tecnología.
Descripción Debe ser escrita en términos simples, no técnicos que
cualquier persona dentro de la organización pueda
entender. La descripción deberá ser a un nivel muy alto.
Línea de servicio Indicar la línea a la que el servicio pertenece.
Características
generales:
Se detallan las características del servicio indicando su
funcionamiento desde un punto de vista operativo.
Disponibilidad Deben figurar los datos relativos a la disponibilidad del
servicio, tanto en horas y días, indicando excepciones,
períodos críticos para el servicio a la empresa. Además se
puede agregar el número de usuarios de negocios que
utilizan el servicio.
Propietario del
Servicio del
Negocio
El propietario del servicio es la persona que solicitó el
servicio y quien va a utilizar el mismo. Además provee un
entendimiento con respecto al nivel de servicio que
actualmente se entrega y que se requiere para el futuro. Es
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el responsable de la difusión de la situación del servicio a
los interesados.
Propietario del
Servicio del TI
Es quien proporciona un punto focal para la comunicación
entre el departamento de TI y el negocio.
Es la persona que responde por el servicio ante el
negocio.
Clientes del
servicio
Son quienes consumen el servicio. Áreas del negocio a
quien están dirigidos los servicios.
Criticidad: La criticidad del servicio se determina por la empresa. La siguiente lista es una propuesta de estructura para la determinación de las categorías de servicios, así como la criticidad de los servicios de las organizaciones correspondientes. Misión Crítica, Servicio Crítico de Negocio, Servicio Operativo del Negocio, Servicios Administrativo. (Anexo 2 Definición de Criticidad del Servicio)
Procedimientos,
puntos de
control, políticas.
Se hace referencia a procedimientos definidos para
desarrollar las actividades.
Tiempos de
Respuesta
Tiempos de respuesta del servicio acordados con el usuario
Tabla 10. Ficha de Servicios del negocio Fuente: Propia.
4.4.4.4 Identificación de los servicios del negocio
En este paso se realiza la definición de la oferta de servicios para el negocio
dentro de la estructura de familias de servicios definida. Un servicio de
negocio puede estar compuesto por uno o varios servicios de TI. Por cada
servicio definido se deben mapear con los clientes existentes, proporcionando
una comprensión de la demanda de servicio y una oportunidad de validar como
está siendo utilizado el servicio.
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A continuación se presenta un ejemplo de aplicación de la ficha del servicio del
negocio:
Atributo Descripción
Nombre Correo electrónico
Descripción Este servicio se encarga de gestionar el intercambio de
correo electrónico del personal de la cooperativa.
Línea de servicio Colaboración
Características
generales:
El servicio incluye la distribución del correo, el
almacenamiento y respaldo de los buzones de usuario en
los servidores centrales y todas las tareas de
monitorización permanente y gestión de los servidores y de
otros recursos informáticos implicados, así como la
resolución de los problemas que pueden encontrar los
usuarios en el uso cotidiano de dicho correo.
Requerimientos REQ_CORREOELECTRONICO
SLA´s / OLAS´s SLA_AreasNegocio
Disponibilidad Este es servicio se ofrece de lunes a domingo de 8 am a
5pm excepto los feriados nacionales.
Propietario (s)
del Servicio:
Directores y gerencias de las áreas de negocio.
Propietario del
Servicio del TI
Jefe de soporte
Clientes del
servicio
Todas las áreas de negocio.
Procesos del
negocio
soportados
Comunicación interna
Criticidad: Servicio Operativo del Negocio
Procedimientos,
puntos de
Procedimiento de escalado del servicio.
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control, políticas.
Restricciones Este servicio se efectuara de solo bajo la solicitud de
recursos humanos cuando se crea un nuevo empleado.
Tiempos de
Respuesta
Máximo 5 minutos para la entrega del correo
Tabla 11. Ejemplo de aplicación de ficha de servicios del negocio. Fuente: Propia.
4.5 Mantenimiento y actualización del Catálogo de Servicios
Se deben planificar las tareas de actualización de la información que contiene
el catálogo, para ello se ha definido una revisión periódica semestral para
validar servicios registrados en el catálogo. Estas actualizaciones pueden ser
por servicios críticos, cambios frecuentes en el estado de los servicios,
propietarios de los servicios entre otros.
Figura 38. Procesos del Mantenimiento del Catalogo de Servicios
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Fuente: Propia
4.6 Procesos de mantenimiento del Catálogo de Servicios
El propósito de esta sección es asegurar que los contenidos del Catálogo de
Servicios sean mantenidos de acuerdo a los procesos que se establecen en la
presente propuesta.
4.6.1 Agregar un servicio
Este proceso debe ser invocado cada vez que se va a poner un nuevo servicio
o un cambio en producción, o cuando el propietario del proceso realice una
verificación y requiera incluir un servicio que se encuentra en producción que
no esté incluido en el catálogo.
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Figura 39. Agregar un Servicio Fuente: Propia
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# 1 Actividad Llenar formulario de actualización
Entradas: Formulario de actualización (Anexo 3 Formulario de
Actualización del Catálogo de Servicios )
Salidas: Formulario de actualización.
Responsable: Solicitante
Descripción: Llenar un Formulario de Actualización del Catálogo de
Servicios para solicitar una entrada de un nuevo servicio
en el catálogo y enviarlo al Gestor de Cambios del área
correspondiente
# 2 Actividad Crear petición de cambio.
Entradas: Formulario de Actualización
Salidas: Formulario de Actualización , RFC
Responsable: Gestor de Cambios
Descripción: Crea una petición de cambio, adjunta el Formulario de
Actualización de Catálogo de Servicios y lo envía al
Gestor del Catálogo de Servicios.
# 3 Actividad Revisar si el servicio existe en el catálogo
Entradas: Formulario de Actualización
Salidas: Formulario de Actualización , RFC
Responsable: Gestor del Catálogo Servicios
Descripción: Revisar el catálogo de servicios para determinar si el
servicio ya ha sido registrado anteriormente.
Si el servicio existe registrado ir a la actividad 5.
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Si el servicio no existe registrado ir a la actividad 4.
www.hp.com/ – Presencia fuerte y positiva de la marca y el
servicio de la organización.
– Profundidad de la visión de la relación del
producto entre ITSM, el centro de datos y
herramientas para el desarrollo de aplicaciones,
– Las capacidades funcionales de las
dependencias de la aplicación se mapean a la
CMDB.
– Complejo y difícil el uso de herramientas
de integración entre la Gestión del
Servicio y aplicaciones de software BTO
de HP (Business Technology
Optimización – Optimización de
Tecnología del Negocio).
– Los clientes reportan que la
implementación y migración podría
resultar en un trabajo muy largo.
IBM
www.ibm.com/
– IBM es una marca reconocida en la lista de
empresas Fortune 2000 y una gran base de
distribución instalada a nivel mundial.
– Interfaz de usuario convincente, desde una
perspectiva de presentación y administración
– Amplia gama de opciones de canales de IBM
Global Services para revendedores.
– Reducido número de implementaciones
exitosas en escala empresarial.
– Tivoli Service Request no está bien
integrada
con los productos adyacentes de Tivoli.
Service-now.com
www.service-now.com/ – El modelo de fijación de precios es sencillo y – Es una empresa joven con recursos
limitados, puede afectar el rango de
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Paola Montenegro Cantos 163
fácil de entender.
– Interfaz de usuario convincente, desde una
perspectiva administración y presentación.
– Modelo de entrega SaaS (Software as a
Service)
servicios disponibles a los clientes.
– Pocos clientes con la suite completa de
módulos ITSM en producción.
– Fallos potenciales de tecnología dentro
del entorno de hosting.
Hornbill
www.hornbill.com/
– Fuerte orientación al cliente.
– Facilidad de implementación, requiere servicios
profesionales.
– El diseñador de procesos no
ofrece facilidad de uso intuitivo.
– Es un negocio rentable, de propiedad
privada, pero ha limitado los recursos de
capital para apoyar el crecimiento y
seguir siendo competitivos, en
comparación con otros vendedores.
– Carece de experiencia en
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Paola Montenegro Cantos 164
implementaciones grandes empresas
mundiales.
Numara
Software
www.numarasoftware.com/
– Buen trabajo de marketing para mercados
verticales, especialmente en la salud y
educación superior.
– Facilidad de implementación, que
requiere poco los servicios profesionales.
– Probada oferta de Mesa de Servicios
especialmente con empresas de gama baja.
– Ofrece gestión de cambios, sin
embargo, se ha limitado a escala
empresarial el análisis de riesgo.
– Carece de experiencia en
implementaciones grandes empresas.
– Necesita ampliar sus ventas y la
ejecución de marketing para las grandes
empresas.
VMware
www.vmware.com/
– Gran base de clientes de EMC y VMware
para venta cruzada.
– Suficientes recursos financieros para promover
las ventas, marketing y desarrollo de productos.
– VMware ha sido lento para articular
una estrategia en cuanto a ganar nuevos
clientes y desarrollar una hoja de
ruta que se centre en la funcionalidad
de Service Desk.
– Algunos clientes informan de que los
servicios técnicos que necesitan mejorar.
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– Más de tres años entre el lanzamiento
de v.8 y v.9.
Tabla 19. Herramientas del Cuadrante Mágico de Gartner Fuente: Cuadrante Mágico de Gartner para Herramientas de Mesa de Servicio de Noviembre 2010
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4.13.1 Herramienta Open Source
Adicionalmente a las herramientas del cuadrante mágico, se presenta la
siguiente alternativa como una opción open source para el manejo de la Mesa
de Servicio: OTRS Help Desk Editions. OTRS Group (http://www.otrs.com/)
cuenta con oficinas en Norteamérica, Europa, Asia y Latinoamérica,
proporciona servicios de implementación y consultoría en todo el mundo, brinda
soporte las 24 horas los 365 días del año cuenta con más de 400 clientes y 70
empleados en todo el mundo. A continuación se presentan las características
de esta herramienta:
– 100% de código abierto (AGPL10).
– Compatible con ITIL V3 (PinkVERIFY11).
– Servicio de suscripción.
– Formación en las actualizaciones de la versión.
– Acceso exclusivo a plugins.
– Extensiones personalizadas de la herramienta.
4.13.2 Cuadro comparativo
A continuación se presenta un cuadro comparativo de las herramientas en base
a las principales características detectadas en el estudio de Gartner y la
herramienta open source analizada.
10 La licencia pública general de Affero (en inglés, Affero General Public License, también Affero GPL o AGPL) es una licenciacopyleft derivada de la Licencia Pública General de GNU diseñada específicamente para asegurar la cooperación con la comunidad en el caso de software que corra en servidores de red. 11 PinkVERIFY es un reconocimiento internacional de Gestión del Servicio de TI, bajo un conjunto de herramientas de evaluación.
Axios Systems X X BMC Software X X CA Tecnologies X FrontRange Solutions X X HP X X IBM X X Service-now.com X X Hornbill X X Numara Software X X VMware X OTRS Help Desk Editions
X X
X X
Tabla 20. Cuadro comparativo de herramientas Fuente: Propia
CRITERIOS
HERRAMIENTAS
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Paola Montenegro Cantos 168
CONCLUSIONES
Luego de realizar el presente trabajo de acuerdo a los objetivos planteados se
pueden obtener las siguientes conclusiones:
El crecimiento acelerado que ha tenido la cooperativa la ha convertido en una
institución financiera con una amplia aceptación en la sociedad, lo que significa
también un crecimiento en su cobertura, productos y servicios mediante el uso
de la tecnología, obligando al departamento de TI a dar el apoyo necesario
para soportar el crecimiento de la misma de una forma eficiente teniendo el
gran desafío de lograr una adecuada administración de procesos, personas y
tecnología, para lo cual la inclusión de iniciativas guiadas por las mejores
prácticas de la Gestión del Servicio de TI es un paso importante que ayudan a
lograr los objetivos del departamento de TI.
A través de la realización del presente trabajo se pudo afianzar los
conocimientos necesarios para profundizar en el manejo de la definición y
mantenimiento del catálogo de servicios tecnológicos, con los conocimientos
adquiridos se establecieron los procesos, actividades y roles requeridos para
definir y mantener el Catálogo de Servicios a través del tiempo además se
identificó el rol de Catálogo de Servicios en las diferentes fases del ciclo de
vida de la Gestión del Servicio y se especificaron los factores críticos para
desarrollar y administrar un Catálogo de Servicios.
Considerando que lo que no se mide no se puede mejorar, se propone la
evaluación del proceso a través de las métricas propuestas.
Una equivalencia del catálogo de servicios de TI es el menú de un restaurante,
el mismo nos brinda una imagen de lo que el restaurante es capaz de cocinar y
servir, de igual forma un Catálogo de Servicios de TI demuestra la capacidad
del departamento de tecnología de la información.
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Paola Montenegro Cantos 169
Al realizar este trabajo se consiguió definir un modelo para la definición y
mantenimiento del Catálogo de Servicios de TI del Departamento de
Tecnología de la Información de la Cooperativa Juventud Ecuatoriana
Progresista el mismo que está basado en las mejores prácticas propuestas en
la Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información ITIL v3.0, para
desarrollar el mismo se determinó la situación actual con base en la
evaluación de la oferta y demanda de los servicios brindados por el
departamento de tecnología, además se identificaron las fortalezas y
debilidades del departamento con lo que se determinó la utilidad del Catálogo
de Servicios para mejorar la interacción entre el personal del departamento de
tecnología y los usuarios internos, siendo un objetivo estratégico para el
departamento mejorar la satisfacción del cliente interno y mejorar la imagen
del departamento de TI ante la organización.
El catálogo de servicios brinda las bases sobre las que se definen SLAs,
otorgando a la organización trabajar bajo un modelo que facilite el
establecimiento de SLAs con los que se puede evaluar el servicio prestado de
una forma objetiva para las partes implicadas ya que funciona como un
habilitador del proceso de Gestión de Niveles de Servicio ya definido en la
cooperativa.
El principal error al realizar un Catálogo de Servicios es hablar de los
servicios de una manera muy técnica, por lo que se propone realizar dos fichas
relacionadas una para el Catálogo de Servicios del negocio y otra para el
Catálogo de Servicios Técnico lo que logra un enfoque centrado en el cliente y
asegura que todos estén en el mismo contexto.
La principal limitación al realizar este trabajo fue no poder realizar una encuesta
con preguntas más concretas sobre la percepción del usuario sobre todos los
servicios brindados por el departamento debido que ya se realizaron
previamente los estudios utilizados para el análisis, ya que podía dar una
impresión de que el departamento de tecnología realiza muchas encuestas
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Paola Montenegro Cantos 170
pero no soluciona los problemas que se detectan en las mismas, dando un
mala imagen del mismo.
La implementación del Catalogo de Servicios no es burocracia porque su
manejo se realiza con procesos y herramientas sencillas pero los beneficios
que se pueden obtener son muchos en comparación con la inversión necesaria
para su implementación y mantenimiento aplicando la siguiente reflexión de
Hahn y Subramani (2000) “Una herramienta solo tiene éxito si los usuarios
son exitosos con la herramienta ”, se puede concluir que para el éxito de los
servicios que otorga el departamento es necesario el éxito de los usuarios con
el servicio, el catálogo de servicios contribuye a mejorar la comunicación con
los clientes y el conocimiento de los usuarios, clientes y personal del
departamento de tecnología sobre los servicios de TI con lo que se logra
incrementar la satisfacción de los clientes.
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Paola Montenegro Cantos 171
RECOMENDACIONES
La implementación de la propuesta no es un proceso sencillo, se requiere el
compromiso de algunas instancias de la institución y de recursos para su
ejecución como software, hardware, capacitación y personal necesario para su
mantenimiento para que el proceso se institucionalice, madure y mejore a lo
largo del tiempo y se puedan obtener los resultados esperados.
En el departamento de tecnología de la cooperativa a pesar de tener varias
iniciativas y procesos definidos sobre Gestión del Servicio es necesario
institucionalizarlos y darles mayor importancia para obtener los beneficios
deseados. Para complementar estas iniciativas en el departamento se propone
tener en consideración lo siguiente en sus nuevos proyectos de mejora:
En cuanto a la Gestión de la Configuración se recomienda el manejo de una
base de datos de configuraciones que en una fase inicial debe limitar el
alcance a los sistemas considerados críticos tales como servidores de red,
servidores de Internet, servidores de aplicaciones, y estandarizar las
configuraciones (configuraciones de referencia). Esto implica una inversión
importante, pero se consideran ventajas de mejora y consistencia de los
servicios prestados y simplificación de todos los procesos asociados al soporte
al servicio.
En cuanto a la Gestión de Niveles de Servicios se deben proveer las
herramientas necesarias a los usuarios para realizar la medición del los
servicios además se recomienda el uso de plantillas para los diferentes tipos de
servicios y clientes.
Para implementar una Gestión de Servicios efectiva se debe tener una visión
a través de todo el ciclo de vida del servicio, incluyendo la planificación,
desarrollo, despliegue, y retirada del servicio lo que requiere la implementación
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de un Portafolio de Servicios. Este tipo de iniciativas no agregan complejidad
sino que facilitan las operaciones del departamento de TI.
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Referencias Bibliográficas
[1] Office of Government Commerce (OGC), ITIL V3 Service Strategy, Londres,
2007.
[2] Office of Government Commerce (OGC), ITIL V3 Service Design, Londres,
2007.
[3] Office of Government Commerce (OGC), ITIL V3 Service Transition,
Londres, 2007.
[4] Office of Government Commerce (OGC), ITIL V3 Service Operation,
Londres, 2007.
[5] Office of Government Commerce (OGC), ITIL V3 Continual Service
Improvement,
[6] CARTLIDGE Alison, HANNA Ashley, RUDD Colin, MACFARLANE Ivor,
WINDEBANK John, RANCE Stuart “An Introductory Overview of ITIL V3”,
The UK Chapter of the itSMF, 2007. [En línea]. Available: http://www.best-