UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · Company, Quito branch, located calles Rodrigo de Triana 279 and Orellana, including employees working for the company.

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“La evaluación de desempeño y su relación con el rendimiento laboral en la empresa Jara Seguridad”

Informe Final de Trabajo de Titulación de Psicólogo Industrial

Autor: Tutor:

Miguel Armando Redrobán Falconí Dr. Benjamín Meza

Promoción: 2012-2013

Quito – 2015

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AGRADECIMIENTO El presente trabajo de tesis primeramente me gustaría agradecerte a ti Dios por bendecirme para

llegar hasta donde he llegado, porque hiciste realidad este sueño anhelado.

A la Universidad Central Del Ecuador por darme la oportunidad de estudiar y ser un profesional.

A mi Director de tesis, Dr. Benjamín Meza por su esfuerzo y dedicación, quien con sus

conocimientos, su experiencia, su paciencia y su motivación ha logrado en mí que pueda terminar

mis estudios con éxito.

Son muchas las personas que han formado parte de mi vida profesional a las que les encantaría

agradecerles su amistad, consejos, apoyo, ánimo y compañía en los momentos más difíciles de mi

vida. Algunas están aquí conmigo y otras en mis recuerdos y en mi corazón, sin importar en donde

estén quiero darles las gracias por formar parte de mí, por todo lo que me han brindado y por todas

sus bendiciones.

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DEDICATORIA Esta tesis se la dedico a mi Dios quién supo guiarme por el camino correcto, darme fuerzas para

seguir adelante y no desmayar en los problemas que se presentaban, enseñándome afrontar las

adversidades sin perder nunca la dignidad ni desfallecer en el intento.

A mi familia quienes por ellos soy lo que soy. Para mis padres por su apoyo, consejos,

comprensión, amor, ayuda en los momentos difíciles, y por ayudarme con los recursos necesarios

para estudiar. Me han dado todo lo que soy como persona, mis valores, mis principios, mi carácter,

mi empeño, mi perseverancia, mi coraje para conseguir mis objetivos. A mis hermanos por estar

siempre presentes, acompañándome para poderme realizar.

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DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

Quito, 3 de agosto del 2015

Yo Miguel Armando Redrobán Falconí, autor con cédula de ciudadanía n° 0603952359, libre y voluntariamente DECLARO, que el presente Trabajo de Titulación:

“La evaluación de desempeño y su relación con el rendimiento laboral en la empresa Jara Seguridad”,

es original y de mi autoría, de ser comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales pertinentes.

Atentamente,

Miguel Armando Redrobán Falconí C.C. 0603952359

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AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Miguel Armando Redrobán Falconí, en calidad de autor del informe final de trabajo de titulación de Psicólogo Industrial o tesis realizada sobre:

“La evaluación de desempeño y su relación con el rendimiento laboral en la empresa Jara Seguridad”,

por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o parte de los que contiene esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 3 de agosto del 2015

Atentamente,

Miguel Armando Redrobán Falconí C.C. 0603952359

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RESUMEN DOCUMENTAL

El presente proyecto tiene como fin el proponer un modelo de evaluación del desempeño como herramienta que contribuya a mejorar el rendimiento del personal de la compañía Jara Seguridad, sucursal Quito, ubicada en las calles Rodrigo de Triana 279 y Orellana, tomando en consideración a los empleados que forman parte de la empresa; de manera tal que, con la aplicación del instrumento de evaluación, pueda determinarse el rendimiento global y específico de los mismos. Para esto, varios puntos han sido desarrollados: Planteamiento del Problema; Marco Teórico que se constituye en la guía teórica para el desarrollo del campo de investigación, contiene dos variables objeto de estudio (Desempeño y Rendimiento laboral); Hipótesis es comprobada como positiva; Marco Metodológico; Resultados de la Investigación de Campo; y la Propuesta de mejoramiento como tal. CATEGORÍAS TEMÁTICAS: PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

DESEMPEÑO LABORAL SECUNDARIA: EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

RENDIMIENTO LABORAL DESCRIPTORES: DESEMPEÑO LABORAL, RENDIMIENTO LABORAL, EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO, AMBIENTE LABORAL, SISTEMA DE CONTROL CATEGORÍAS GEOGRÁFICAS: ECUADOR - PICHINCHA - QUITO

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DOCUMENTARY OVERVIEW

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DOCUMENTARY OVERVIEW The current project is intended to propose performance assessment model as a tool that contributes to improve performance of personnel working for Jara Seguridad Security Company, Quito branch, located calles Rodrigo de Triana 279 and Orellana, including employees working for the company. By applying the assessment instrument, global and specific performance of the same can be determined. Several points have been developed: exposure of problem, theoretical frame constituted in the theoretical guide for the investigation field, with two variables object of the current study (labor performance). The hypothesis was found positive, methodological frame, results of the field investigation and proposal to improve it. THEMATIC CHARACTERISTICS: PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

LABOR PERFORMANCE

SECONDARY: PERFORMANCE EVALUATION LABOR OUTPUT

DESCRIPTORS: LABOR PERFORMANCE, LABOR OUTPUT, PERFORMANCE ASSESSMENT, LABOR ENVIRONMENT, CONTROL SYSTEM GEOGRAPHIC DESCRIPTORS: ECUADOR - PICHINCHA - QUITO

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TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES Agradecimiento .................................................................................................................................. ii Dedicatoria ........................................................................................................................................ iii Declaratoria de Originalidad ............................................................................................................. iv Autorización de la Autoría Intelectual ............................................................................................... v Resumen documental ........................................................................................................................ vi Documentary overview .................................................................................................................... vii Tabla de contenidos ........................................................................................................................... ix Tabla de cuadros ............................................................................................................................... xi Tabla de gráficos ............................................................................................................................... xi Tabla de ilustraciones ....................................................................................................................... xii B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................................... 1

Formulación del problema ......................................................................................................... 1 Preguntas .................................................................................................................................... 2

Objetivos ........................................................................................................................................ 2 General ....................................................................................................................................... 2 Específicos ................................................................................................................................. 2

Justificación e importancia ............................................................................................................. 3 MARCO TEÓRICO ........................................................................................................................ 5 TITULO I .......................................................................................................................................... 5

DESEMPEÑO LABORAL ............................................................................................................ 5 1.1 Definición ........................................................................................................................... 5 1.2 Administración ................................................................................................................... 5 1.3 Factores que afectan el desempeño .................................................................................... 6 1.4 Factores de desempeño eficaz. ........................................................................................... 7 1.5 Evaluación de desempeño .................................................................................................. 8

1.5.1 Definición ....................................................................................................................... 8 1.6 Evolución ........................................................................................................................... 9

1.6.1 Importancia..................................................................................................................... 9 1.6.2 Responsables ................................................................................................................ 10 1.6.3 Objetivos ...................................................................................................................... 12 1.6.4 Beneficios ..................................................................................................................... 13

1.7 Sistema de evaluación de desempeño .............................................................................. 14 1.8 Métodos de evaluación ..................................................................................................... 16

1.8.1 Método de la escala de puntuación gráfica................................................................... 16 1.8.2 Método de clasificación alterna .................................................................................... 16 1.8.3 Método de comparación por pares ............................................................................... 17 1.8.4 Método de distribución forzada .................................................................................... 17 1.8.5 Método de los incidentes críticos ................................................................................. 17 1.8.6 Escala de calificación basada en el comportamiento ................................................... 18 1.8.7 Método de administración por objetivos ...................................................................... 18 1.8.8 Evaluaciones del desempeño computarizadas y con base en la web ............................ 18

1.9 Ambiente laboral .............................................................................................................. 19 1.9.1 Definición ..................................................................................................................... 19 1.9.2 Relación entre clima laboral y otros programas ........................................................... 20 1.9.3 Componentes ................................................................................................................ 22

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TITULO II ...................................................................................................................................... 23 RENDIMIENTO LABORAL ...................................................................................................... 23 2.1 Definición ......................................................................................................................... 23 2.2 Clasificación ..................................................................................................................... 23 2.3 Factores que influyen al rendimiento laboral ................................................................... 23

2.3.1 Motivación ................................................................................................................... 24 2.3.2 Comunicación............................................................................................................... 25 2.3.3 Rotación ....................................................................................................................... 26

2.4 Sistema de control ............................................................................................................ 26 2.4.1 Valoración del rendimiento laboral .............................................................................. 26 2.4.2 Factores de valoración para una buena calidad de vida en el trabajo ........................... 26 2.4.3 Planes de valoración a grupos ...................................................................................... 27 2.4.4 Planes de incentivos a equipos ..................................................................................... 27 2.4.5 Diferentes formas de motivar a su equipo .................................................................... 27 2.4.6 Formulación de una evaluación del rendimiento laboral ............................................. 27

MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................................... 28

HIPÓTESIS .................................................................................................................................. 28 Variables ...................................................................................................................................... 28 Tipo de investigación ................................................................................................................... 29 Diseño de investigación ............................................................................................................... 30 Población y muestra ..................................................................................................................... 30 Técnicas e instrumentos ............................................................................................................... 31 Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos .............................................................. 32

MARCO REFERENCIAL ............................................................................................................ 33

JARA SEGURIDAD CIA. LTDA. .............................................................................................. 33 RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................ 34

Presentación (tablas y gráficos) .................................................................................................... 34 Análisis y discusión de resultados ................................................................................................ 69 Comprobación de la hipótesis ...................................................................................................... 72

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................................... 74

Conclusiones ................................................................................................................................ 74 Recomendaciones ......................................................................................................................... 74

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles ...................................................................................................................................... 75 Virtuales ....................................................................................................................................... 76

ANEXOS ......................................................................................................................................... 77

Anexo A. Plan aprobado .............................................................................................................. 77 Anexo B. Cuestionario de rendimiento laboral personal operativo ............................................. 92 Anexo C. Cuestionario de rendimiento laboral personal operativo (supervisores) ...................... 92 Anexo D. Cuestionario rendimiento laboral personal administrativo .......................................... 92 Anexo E. Cuestionario rendimiento laboral gerencial ................................................................. 93 Anexo F. Check list de un porcentaje de la población tomada de jara seguridad para la realizacion de evaluaciones y cuestionarios ................................................................................. 93 Anexo G. ...................................................................................................................................... 94 Anexo H. ...................................................................................................................................... 96 Anexo I. ........................................................................................................................................ 98

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TABLA DE CUADROS Cuadro 1 Operativización de las variables ....................................................................................... 29 Cuadro 2 Unidades de Análisis. ....................................................................................................... 30 Cuadro 3 Población y Muestra Unidad de Análisis. 1 ..................................................................... 31 Cuadro 4 Tabulaciones devaluación de las competencias nivel operativo ....................................... 34 Cuadro 5 Presentación del Guardia .................................................................................................. 36 Cuadro 6 procedimiento del guardia ................................................................................................ 39 Cuadro 7 competencias generales .................................................................................................... 41 Grafico 8 Resultado Positivo Competencias Generales ................................................................... 42 Cuadro 9 Comunicación Efectiva .................................................................................................... 44 Cuadro 10 Orientación de servicio ................................................................................................... 45 Cuadro 11 organización de la información ...................................................................................... 46 Cuadro 12 Empowerment................................................................................................................. 47 Cuadro 13 Tabulación de evaluación por competencias gerencia .................................................... 48 Cuadro 14 desarrollo de equipo ...................................................................................................... 50 Cuadro 15 Liderazgo ........................................................................................................................ 51 Cuadro 16 Pensamiento estratégico ................................................................................................. 52 Cuadro 17 Empowerment................................................................................................................. 53 Cuadro 18 Orientación a Resultados ................................................................................................ 54 Cuadro 19 Rendimiento laboral personal operativo (guardias) ........................................................ 55 Cuadro 20 rendimiento laboral personal operativo (supervisores) ................................................... 57 Cuadro 21 rendimiento laboral personal administrativo .................................................................. 60 Cuadro 22 Resultados ...................................................................................................................... 63 Cuadro 23 Personal Administrativo ................................................................................................. 64 Cuadro 24 Personal Operativo ......................................................................................................... 66 Cuadro 25 Personal Gerencia ........................................................................................................... 66

TABLA DE GRÁFICOS Grafico 1 Respuesta Negativa control acceso nivel Operativo ........................................................ 35 Grafico 2 Resultado Positiva Control Acceso nivel operativo ......................................................... 36 Grafico 3 Resultado Negativo Presentación del Guardia ................................................................. 37 Grafico 4 Resultado Positivo Presentación del Guardia .................................................................. 38 Grafico 5 Resultado Negativo Procedimiento del guardia ............................................................... 39 Grafico 6 Resultado Positivo Procedimiento del guardia ................................................................ 40 Grafico 7 Resultado Negativo Competencias Generales ................................................................. 41 Grafico 8 Resultado Positivo Competencias Generales ................................................................... 42 Grafico 9 Comunicación Efectiva Administrativos ......................................................................... 44 Grafico 10 Orientación De Servicio Administrativo ........................................................................ 45 Grafico 11 Organización de la Información Administrativo ............................................................ 46 Grafico 12 Empowerment Administrativo ....................................................................................... 47 Grafico 13 Desarrollo de Equipo Gerentes ...................................................................................... 50 Grafico 14 Liderazgo Gerentes ........................................................................................................ 51 Grafico 15 Pensamiento Estratégico Gerentes ................................................................................. 52 Grafico 16 Empowerment Gerentes ................................................................................................. 53 Grafico 17 Orientación a Resultados Gerentes ................................................................................ 54 Gráfico 18 Rendimiento laboral personal operativo (guardias) ....................................................... 55 Gráfico 19 cumplimiento de turnos .................................................................................................. 56 Gráfico 20 cumplimiento de actividades .......................................................................................... 56 Grafico 21 cumplimiento de objetivos ............................................................................................. 56 Grafico 22 satisfacción al cliente interno y externo ......................................................................... 57 Grafico 23 puntualidad ..................................................................................................................... 58 Grafico 24 Supervisión..................................................................................................................... 58 Grafico 25 cumplimiento de actividades .......................................................................................... 58

xii

Grafico 26 cumplimiento de objetivos ............................................................................................. 59 Grafico 27 satisfacción cliente interno y externo ............................................................................. 59 Grafico 28 Puntualidad..................................................................................................................... 60

TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración 1Ciclo de Administración para implementar un cambio. ................................................. 6 Ilustración 2 Factores que afectan el desempeño laboral. .................................................................. 7 Ilustración 3 Factores para un desempeño eficaz. .............................................................................. 8 Ilustración 4 Propósito de la evaluación del desempeño. ................................................................. 10 Ilustración 5 Beneficios de la Evaluación de desempeño. ............................................................... 14 Ilustración 6 Elementos claves para los sistemas de evaluación ...................................................... 15 Ilustración 7 Componentes del Clima laboral. ................................................................................. 22 Ilustración 8 Factores que afectan el rendimiento laboral ................................................................ 24 Ilustración 9 relación entre el rendimiento laboral y la motivación. ................................................ 25

1

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN Siendo que el principal factor que distingue a las empresas entre sí, es que su capital humano, la

compañía que quiera triunfar solo deberá potenciar su talento humano. Por esta razón, Jara

Seguridad Cia. Ltda., en la perpetua búsqueda de eficiencia empresarial forjará el mejoramiento del

rendimiento laboral de sus personas, logrando así el crecimiento competitivo personal y

organizacional.

La evaluación del desempeño siendo parte de la gestión de Recursos Humanos, es un instrumento

que permite a las empresas volverse altamente competentes, ya que a través de éste se logran varios

resultados claves para el éxito de toda empresa. Este tipo de evaluación, constituye un proceso

mediante el cual se estima el rendimiento global y especifico de los empleados, retroalimentando a

los mismos con esta información.

En este sentido, considerando que progresivamente más empresas estructuran su modelo de gestión

de recursos humanos basándose en las evaluaciones de desempeño, el presente proyecto tiene como

objetivo el dotar a la compañía Jara Seguridad de un modelo técnico que permita estimar el valor de

una persona, pero sobre todo su contribución a la organización. Así se conseguirá determinar

posibles falencias o disonancias, a efectos de mejorar la eficiencia, eficacia y productividad en su

rendimiento, así como el ambiente laboral y la calidad de vida en dicha Organización.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Formulación del problema

Para que las evaluaciones en la compañía Jara Seguridad sean más objetivas y útiles, es necesario

basarse en proceso sistemático, el cual permita valorar de manera formal, la calidad del rendimiento

de sus empleados; y así poder establecer estrategias relacionadas con la motivación de sus

trabajadores y con el desarrollo del personal dentro de la empresa.

Es primordial acotar que la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino es un instrumento, un

medio, o una herramienta usada para mejorar la productividad y competencia de los recursos

humanos de la empresa. Es así, que el presente estudio de evaluación al desempeño, permitirá

realizar un diagnóstico situacional sobre los factores del puesto y su influencia respecto al

2

desempeño laboral; así mismo, permitirá reconocer factores clave que inciden directamente en la

productividad de los empleados.

Los resultados de la evaluación del desempeño a realizar en Jara Seguridad Cia. Ltda., podrán

aportar información precisa, que sirva como herramienta útil para la toma de decisiones. Se

realizará con los resultados obtenidos un plan de mejoras en las debilidades encontradas en los

trabajadores y su productividad, además, se aplicará un procesos de capacitación que permita a los

empleados dirigir sus esfuerzos y minimizar sus deficiencias, logrando así, una motivación y mayor

rendimiento en su labor.

Preguntas

• ¿Cuál es la relación entre la evaluación al desempeño y el rendimiento laboral en la

empresa Jara Seguridad?

• ¿Cómo se podrá medir los resultados del desempeño de los colaboradores de Jara

Seguridad?

• ¿Cuál es el rendimiento laboral del personal de la empresa Jara Seguridad?

• ¿Cuál es la Relación entre la evaluación al desempeño y el rendimiento laboral?

Objetivos

General

Identificar cuál es la relación existente entre la evaluación de desempeño y el rendimiento laboral

en la empresa Jara Seguridad

Específicos

• Elaborar un proceso de evaluación de desempeño para medir los resultados del desempeño de

los colaboradores de Jara Seguridad.

• Analizar el rendimiento laboral del personal de la empresa Jara Seguridad.000

• Relacionar los resultados de la evaluación al desempeño y el rendimiento laboral del personal

de Jara Seguridad.

3

Justificación e importancia

Las evaluaciones informales, basadas en el desempeño diario son necesarias pero insuficientes. El

contar con un sistema formal de evaluación, permite identificar a los empleados que cumplen o no

con sus funciones. Así mismo, ayuda a establecer correctos procedimientos de reclutamiento,

selección y capacitación. Además, contribuye a la toma de decisiones en las actividades realizadas

por el Departamento responsable del manejo de los Recursos Humanos de una empresa.

Es así, que siendo el capital humano, el principal factor que distingue a las empresas, la compañía

que quiera triunfar solo tiene una opción: potenciar sus recursos humanos. Por esta razón, Jara

Seguridad Cía. Ltda. (Para mayor referencia se detalla la información básica de la empresa en el

Anexo 1), en la búsqueda constante de eficiencia empresarial, trabajará por la elevación del

desempeño laboral, como única forma de lograr la profesionalidad de sus integrantes, y así poder

convertirse en una organización de éxito y competitiva, que permita su posicionamiento dentro y

fuera de su entorno.

La evaluación de desempeño a realizar, dará la pauta para mejorar la administración de los recursos

humanos Jara Seguridad, los cuales constituyen la base fundamental del desarrollo favorable de la

empresa hacia el éxito. Por las razones antes expuestas, se considera de vital importancia la

ejecución de este proyecto, ya que servirá como instrumento de apoyo a Jara Seguridad Cia. Ltda.;

ayudando a evaluar el potencial del empleado en el cargo o puesto de trabajo. Así mismo, permitirá

conocer si existen necesidades de capacitación, ascensos o promociones.

Es importante mencionar que la presente investigación es factible de llevarse a cabo, ya que para el

desarrollo de la misma, se cuenta con el apoyo de los empleados y ejecutivos de la empresa, quienes

están dispuestos a proporcionar la información necesaria para cumplir los objetivos del proyecto y

con ello mejorar su rendimiento individual como global. Además, se poseen los recursos materiales,

técnicos, y económicos necesarios para su ejecución.

Con la siguiente investigación se espera contribuir de forma directa a:

• La empresa Jara Seguridad Cia. Ltda.

• Los empleados

• Y de forma indirecta a:

• Los clientes

• La sociedad en general.

4

De esto se concluye que los beneficios del proyecto influirán notablemente en Jara Seguridad Cia.

Ltda., como también a otras organizaciones que deseen adaptar esta información a su realidad.

Adicionalmente, favorecerá sustancialmente al autor de la misma, el cual como futuro profesional,

aplicará los conocimientos adquiridos en el transcurso de su vida estudiantil. Es factible realizar la

presente investigación ya que se cuenta con la autorización de los directivos de la empresa y la

colaboración de los trabajadores de la empresa Jara Seguridad. También contamos con una amplia

bibliografía para la investigación teórica, además con instrumentos para medir el desempeño laboral

de los trabajadores, el recurso económico será solventado por el investigador en su totalidad.

5

MARCO TEÓRICO TITULO I

DESEMPEÑO LABORAL 1.1 Definición

Al desempeño laboral se lo puede definir como “aquellas acciones o comportamientos observados

en los empleados que son relevantes para los objetivos de la organización”(GARCÍA, 2001, pág. 3).

Dichas acciones pueden ser medidas en función de la ejecución de sus funciones y por ende en el

aporte que éste realiza a la empresa.

El desempeño laboral se traduce en la relación entre la ejecución del trabajo realizado y los

resultados obtenidos por el mismo en beneficio de la organización. Dicha relación no depende

únicamente de quien realiza las labores y las funciones que corresponden a un determinado cargo,

sino que además está condicionado a factores externos a su persona.

1.2 Administración

La administración del desempeño, se conceptualiza como “el proceso mediante el cual la compañía

asegura que el empleado trabaja alineado con las metas de la organización” (BESSEYRE, 1990,

pág. 222). Algunos autores complementan esta definición haciendo referencia a las prácticas a

través de la cuales el trabajo es definido y revisado, las capacidades son desarrolladas y las

recompensas son distribuidas en las organizaciones.

Es importante considerar, que toda Administración del desempeño es un ciclo dinámico, que

evoluciona hacia la mejora de la compañía como un ente integrado. Dicho ciclo se ilustra a

continuación:

6

Ilustración 1 Ciclo de Administración para implementar un cambio.

Fuente: Administración de Recursos Humanos

Autor: (Wankel, 1990).

Es así, que un Sistema de Administración de desempeño es un proceso para establecer parámetros

de desempeño y evaluarlos, con el propósito de poder tomar decisiones objetivas acerca de los

recursos humanos y de presentar los documentos que fundamenten las medidas tocantes al personal

(Robbins & Decenzo, 2002, pág. 198).

Por lo que un Sistema de Administración de desempeño, se resume como un enfoque sistemático

aplicado a la administración de personal, orientado a evaluar los resultados laborales esperados.

1.3 Factores que afectan el desempeño El desempeño del cargo es situacional en extremo, varía de persona a persona y depende de

innumerables factores condicionantes que influyen poderosamente. El valor de las recompensas y la

percepción de que las recompensas dependen del esfuerzo determinan el volumen de esfuerzo

individual que la persona está dispuesta a realizar: una perfecta relación de costo beneficio. A su

vez, el esfuerzo individual depende de las habilidades y capacidades de la persona y de su

percepción del papel que desempeñará. De este modo, el desempeño del cargo está en función de

todas estas variables que los condicionan con fuerza (Chiavenato, Administración de Recursos

Humanos, 2001, pág. 356).

Conceptualización

Desarrollo

ImplementaciónRetralimentación

Evaluación

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En el siguiente gráfico, se presenta una ilustración de los factores que afectan el desempeño del

cargo.

Ilustración 2 Factores que afectan el desempeño laboral.

Valor de las recompensas

Esfuerzo individual

Percepción de que las recompensas dependen

del esfuerzo

Capacidades del individuo

Percepción acerca del papel del desempeño

Desempeño del cargo


Autor: Idalberto Chiavenato

1.4 Factores de desempeño eficaz. Los factores de desempeño eficaz son aquellos elementos causales que han de coincidir en un

determinado grado en que el ocupante de un puesto de trabajo para que éste lo desempeñe o pueda

llegar a emplear lo de manera satisfactoria (Rodríguez, 2004, pág. 48).

Para esto, es necesario considerar seis factores de desempeño eficaz:

1. Educación

2. Conocimientos y experiencia

3. Competencias

4. Aplicación de estándares de gestión eficaz

5. Satisfacción

6. Identificación

8

Ilustración 3 Factores para un desempeño eficaz.


Autor: (Rodríguez, 2004).

1.5 Evaluación de desempeño

1.5.1 Definición

La evaluación del desempeño es un medio a través del cual es posible localizar problemas

de supervisión de personal, de integración del empleado a la organización o al cargo que

ocupa en la actualidad, de desacuerdos, de desaprovechamiento de empleados con potencial

más elevado que el requerido por el cargo, de motivación, etc. (Chiavenato, Administración

de Recursos Humanos, 1994, pág. 256).

En concreto, la evaluación del desempeño es la valoración sistemática del rendimiento laboral de un

empleado y su potencial para el desarrollo” (MACKENNA & SIKULA, 1989, pág. 274).

DESEMPEÑO EFICAZ

Educación

Conocimientos y experiencia

Competencias

Estándares de gestión eficaz

Satisfacción

Identificación

9

Considerando lo anterior, se puede concluir que la evaluación del desempeño es un proceso

mediante el cual se obtiene información de manera sistemática, con el fin de emitir un juicio de

valor acerca de un desempeño laboral determinado.

Evaluar el desempeño es también útil para que las organizaciones detecten a aquellos

colaboradores que se destacan por su eficiencia y puedan realizar campañas de sucesión

exitosas con las capacidades profesionales comprobadas. Esto permite que la empresa no

dedique ni tiempo ni recursos en reclutar a un nuevo integrante, ya que al realizar

sucesiones internas, el trabajador ya está ambientado y conoce perfectamente las

metodologías utilizadas por la organización (Seminarium, 2013).

1.6 Evolución

La introducción de herramientas sistemáticas de evaluación del desempeño es relativamente

reciente. Su universalización se produce en la década de 1980. Las evaluaciones de

desempeño comenzaron su andadura como herramienta de política retributiva para irse

transformando paulatinamente en herramientas de desarrollo profesional (Rodríguez, 2004,

pág. 110).

Logrando evolucionar de una simple medición unilateral a una herramienta de mejoramiento y

desarrollo profesional; ayudando tanto al crecimiento del individuo como a la empresa para la que

labora.

1.6.1 Importancia

La evaluación de desempeño genera Interés y valor tanto para la organización como para los

empleados cuyo desempeño es evaluado. Para el Departamento de personal proporciona

información administrativa; en tanto que para el empleado es un medio de retroalimentación que le

sirve para orientar los aumentos de sueldo y los descensos (Rodríguez , 2007, pág. 363).

A primera vista podría parecer que las evaluaciones de desempeño se utilizan con un

propósito muy limitado: evaluar quién hace un buen trabajo sino. Pero en realidad las

evaluaciones de desempeño son una de las herramientas más versátiles de las que pueden

disponer los gerentes. Pueden servir para muchos propósitos que benefician tanto la

10

organización como los empleados cuyo desempeño se somete evaluación (Bohlander &

Snell, 2007, pág. 349).

En la siguiente ilustración se muestran los usos más comunes de las evaluaciones desempeño, los

cuales se pueden clasificar en administrativas y de desarrollo.

Ilustración 4 Propósito de la evaluación del desempeño.


Autor: (Bohlander & Snell, 2007).

1.6.2 Responsables

De acuerdo con la política de recursos humanos adoptada por la organización, la

responsabilidad por la evaluación del desempeño humano puede atribuirse a diferentes

delegados, cada uno de los cuales implican una filosofía de acción diferente (Chiavenato,

2001, pág. 357).

Propósitos de la evalución de desempeño

ADMINISTRATIVOSDocumentar las decisiones del personal

Determinar los candidatos para promocionesDeterminar las preferencias designaciones

Identifica el desempeño deficienteDecidir la retención con la separación

Decidir los despidosValidar los criterios de selección

Cumplir con los requerimientos legalesEvaluar los programas y el progreso de la

capacitaciónPlaneación de personal

Tomar decisiones sobre recompensas o compensaciones

DE DESARROLLOProporcionar retroalimentación del desempeño

Identificar las fortalezas o las habilidades individuales

Reconocer el desempeño individualAyudar en la identificación de metas

Evaluar el logro de las metasIdentificar las necesidades individuales de

capacitaciónDeterminar las necesidades de capacitación de la

organizaciónReforzar la estructura de autoridad

Permitir a los empleados analizar las preocupaciones

Mejorar la comunicaciónProporcionar un foro para que los líderes ayuden

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A continuación, se detallan cada uno de dichos responsables:

• Gerente: En la mayor parte de las organizaciones, el gerente es responsable del

desempeño de sus subordinados y de ser evaluación. Así quién evalúa el desempeño del

personal es del propio gerente o supervisor, con asesoría del órgano de gestión de

personal, que establece los medios y los criterios para la evaluación. Dado que el

gerente o el supervisor no tienen conocimiento especializado para mantener y

desarrollar un plan sistemático de este tipo, se recurre al órgano de gestión de personal

con función de staff para establecer, acompañar y controlar el sistema, en tanto que

cada jefe mantiene su autoridad de línea evaluando el trabajo de los subordinados

mediante el esquema trazado por el sistema.

• Empleado: Algunas organizaciones más democráticas permiten que el mismo

individuo responda por su desempeño y realice su autoevaluación. En estas

organizaciones cada persona que evalúa su desempeño, eficiencia y eficacia, teniendo

en cuenta parámetros establecidos por el gerente o la organización.

• Empleado y gerente: En la actualidad las organizaciones están adoptando un esquema

dinámico y avanzado de desempeño. Aquí surge la vieja administración por objetivos

(APO), con nuevos elementos y sin traumas provocados por la arbitrariedad, la

autocracia y el estado continúa tensión y aflicción entre las personas involucradas, que

caracterizaron su implementación en la mayor parte de las organizaciones. Ahora la

APO es democrática, participativa, involucrado ahora y muy motivadora; en la cual,

elaboración del desempeño recorre los siguientes caminos:

1. Formulación de objetivos por consenso.

2. Compromiso personal en la consecución de los objetivos fijados.

3. Actuación y negociación con el gerente en la asignación de recursos y medios

necesarios para alcanzar los objetivos.

4. Desempeño.

5. Medición constante de los resultados y comparación con los objetivos fijados.

6. Retroalimentación intensiva y medición conjunta continua.

• Equipo de trabajo: El equipo de trabajo también puede evaluar el desempeño de cada

uno de sus miembros y programar con cada uno de ellos las medidas necesarias para

12

mejorarlo cada vez más. En este caso, el equipo responde por la evaluación del

desempeño de sus miembros y define sus objetivos y metas.

• Órgano de gestión del personal: Es una alternativa corriente en organizaciones más

conservadoras, aunque están dejando de practicarla por su carácter centralista y

burocrático y extremo. En este caso, el órgano de gestión de personal responde por la

evaluación del desempeño de todos los miembros de la organización. Cada gerente

proporcionarla información de desempeño de cada uno, la cual se procesa e interpreta

para enviar informes o programas de pasos coordinados por el órgano de gestión de

personal.

• Comité de evaluación: En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño

corresponde a un comité nombrado para este fin, y constituido por empleados

permanentes o transitorios, pertenecientes a diversas dependencias o departamentos. En

este caso, la evaluación es colectiva y la realiza un grupo de personas. Los miembros

permanentes o estables (el presidente o su representante, el director del órgano de

gestión y el especialista en evaluación) participan en todas las evaluaciones, y su papel

es mantener el equilibrio de los juicios, el acatamiento de los estándares y la

permanencia del sistema. Los miembros transitorios son el gerente de cada evaluado o

supervisor. Cabe acotar, que en la actualidad la tendencia desplaza la responsabilidad

por la evaluación del desempeño hacia el mismo individuo, junto con la participación

gerencial, para establecer por consenso los objetivos que deben alcanzarse.

• Evaluador de 360°: Es una innovación reciente en la apreciación del desempeño, según

la cual cada persona es evaluada por las personas de su entorno; esto significa que

cualquier persona con la que mantenga cierta interacción o intercambio participa en la

elaboración de su desempeño. Este tipo de evaluación reflejan los distintos puntos de

vista involucrado en el trabajo de la persona (Chiavenato, Administración de Recursos

Humanos, 2001, págs. 357-362).

1.6.3 Objetivos

La evaluación del desempeño es un asunto que ha despertado numerosas manifestaciones favorables

y otras sumamente adversas.

13

La evaluación del desempeño no puede reducirse al simple juicio superficial y unilateral del jefe

con respecto al comportamiento funcional del subordinado, sino que es necesario profundizar un

poco, más ubicar causas y establecer perspectivas de común acuerdo. Si debe modificarse el

desempeño, el mayor interesado (el evaluado) debe saber no sólo acerca del cambio planeado si no

debe saber por qué y cómo deberá implementarse éste, debe recibir retroalimentación adecuada y

recibir discrepancias con respecto a su actuación en la organización (Chiavenato, 2001, pág. 363).

Es así, que los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño pueden presentarse de tres

maneras:

• Permitir condiciones de medición del potencial humano para determinar su pleno

empleo.

• Permitir el tratamiento de los recursos humanos como una importante ventaja

competitiva de la empresa, y cuya productividad puede desarrollarse de modo

indefinido, dependiendo de la administración.

• Dar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los

miembros de la organización, teniendo en cuenta, por una parte los objetivos

organizacionales y, por otra, los objetivos individuales (Chiavenato, 2001, págs. 364-

365).

1.6.4 Beneficios

Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinar y desarrollado,

proporciona beneficios a corto, mediano y largo plazo; y, en general los principales beneficiarios

son el individuo el gerente, la organización y la comunidad, como tal.

14

• Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los subordinados, con base en las variables y los factores de

evaluación y, sobre todo, contando con un sistema de medición capaz de neutralizar la subjetividad.

• Proponer medidas y disposiciones orientadas a mejorar elestándar de desempeño de los subordinados.

• Comunicarse con los subordinados para que comprendan lamecánica devaluación del desempeño como un sistemaobjetivo, y que mediante este sistema puedan conocer cuál essu desempeño.

Beneficios para el jefe

• Conocer las reglas de juego, es decir, los aspectos de comportamiento yde desempeño que más valora la empresa en sus empleados.

• Conocer cuáles son las expectativas de su jefe acerca de su desempeño, ysus fortalezas y debilidades, según evaluación del jefe.

• Saber que disposiciones de medidas toma el jefe para mejorar sudesempeño, y las que él propio subordinado deberá tomar por su propiacuenta.

• Autoevaluar y autocriticar su autodesarrollo y autocontrol.

Beneficios para el

subordinado

• Puede evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo, ydefinir la contribución de cada empleado.

• Puede identificar los empleados que necesitan actualización operfeccionamiento en determinada área de actividad, y seleccionar a losempleados que contienen condiciones para ser ascenderlos otransferirlos.

• Puede dar mayor dinámica a su política de recursos humanos, ofreciendooportunidades de los empleados, estimulando la productividad ymejorando las relaciones humanas en el trabajo.

Beneficios para la

organización

Ilustración 5 Beneficios de la Evaluación de desempeño.

Fuente: Administración de Recursos Humanos, 2001

Autor: Chiavenato

1.7 Sistema de evaluación de desempeño

Las evaluaciones de desempeño son útiles para determinar la calidad del desempeño de los

empleados. Si no se cuenta con un sistema de evaluación eficaz, las decisiones relacionadas con el

personal se toman empíricamente y de manera improvisada.

Es importante recalcar que una organización, cualquiera que sea su actividad, no puede tener

cualquier sistema de evaluación de desempeño, necesita primeramente identificar ciertos criterios,

para luego medirlos y finalmente darle retroalimentación a los empleados y el departamento de

personal (Rodríguez , 2007, pág. 363).

15

En la siguiente figura se muestran elementos claves para los sistemas de evaluación de desempeño:

Ilustración 6 Elementos claves para los sistemas de evaluación

Evaluación de

desempeño

Medidas de desempeño

Criterios relacionados

con el procedimiento

Desempeño LaboralRetroalimentación para

los empleados


Autor: (Rodríguez, 2007).

Así mismo, la evaluación deberá ofrecer un marco de referencia precisa del desempeño de un

empleado en el trabajo. Para lograr ese objetivo los sistemas de evaluación deben:

• Estar relacionados con el trabajo: Significa que el sistema evalúa conductas críticas

que se requieren para el éxito en el mismo. Si la evaluación no está relacionada con el

empleo, no será validada y probablemente tampoco confiable. Sin validez y

confiabilidad, el sistema puede generar evaluaciones imprecisas e inútiles.

• Ser prácticos: No obstante, para que lo entiendan tanto los de evaluadores como el

personal, un método relacionado con el trabajo también tiene que ser práctico. Un

método impráctico y complicado puede conducir imprecisiones que reducen la eficacia

de la evaluación del desempeño. Para que el método sea práctico se requiere que se

base en normas y medidas del desempeño.

Normas de desempeño: Son los niveles establecidos para medir los resultados

deseados en cualquier puesto, pues no es correcto medirlos arbitrariamente. Los

conocimientos sobre estas normas acumulan por medio del análisis de desempeño

16

de los empleados existentes. A partir de los deberes y las normas que se incluyen en

la descripción del puesto, se puede determinar qué conductas son decisivas y que

deben evaluar. Cuando no exista esta información, o bien, sea poco clara, se

elaboran a partir de la observación del trabajo o de revisiones con los jefes

inmediatos.

Medidas de desempeño: La evaluación del desempeño también requiere medidas

de desempeño confiables. Para que sus medidas sean de utilidad deben ser

confiables y fáciles de utilizar, e indicar las conductas que determinan con

desempeño. Otro aspecto de las medidas del desempeño es determinar si son

objetivas con subjetivas. Las medidas de desempeño son las indicaciones del

rendimiento al trabajo y otros pueden verificar. Por otro lado, las medidas

subjetivas del desempeño son las calificaciones que no pueden ser verificadas por

otras personas. Por lo general esas medidas son las opiniones personales del

evaluador (Rodríguez, 2007, pág. 366).

1.8 Métodos de evaluación

Generalmente, la evaluación del desempeño se lleva a cabo con el uso de uno o varios de los

siguientes métodos:

1.8.1 Método de la escala de puntuación gráfica

Una escala de puntuación gráfica lista cierto número de características y una escala de

valores en el desempeño para cada una de ellas. Se registran varios rubros (como calidad y

confiabilidad) y una escala de valores para cada uno (en este caso, desde satisfactorio hace

excelente). El jefe califica el desempeño de cada subalterno marcando la puntuación que

mejor describe el desempeño del individuo en cada característica. Después se suman los

resultados que se obtuvieron calado rubro (Dessler, 2004, pág. 146).

1.8.2 Método de clasificación alterna

Este método consiste en calificar a los trabajadores entre el mejor y el peor en alguna característica.

Debido a que, por lo general, es más fácil distinguir entre el mejor y peor empleado que calificarlos,

es muy útil utilizar este método. Para lo cual se utiliza un formato en donde se indica que

17

trabajadores del mejor en el rubro que se evalúa y también cuál es el peor, alternando entre ellos

hasta ubicar a todos los individuos que participan (Dessler, 2004, pág. 146).

1.8.3 Método de comparación por pares

Con este método, cada subalterno por evaluar en cierta característica se asocia y se compara con

cada uno de los demás subalternos. Por ejemplo, suponiendo que existen cinco trabajadores por

evaluar, en una tabla se deben indicar todas las posibles parejas de trabajadores para cada rubro.

Después el supervisor indica con signos + o -, quienes el mejor de la pareja. A continuación, se

suma el número de veces que un empleado tuvo un resultado de mejor (Dessler, 2004, págs. 146-

148).

1.8.4 Método de distribución forzada

Con este método, se coloca un porcentaje determinado de los subalternos en categorías de

desempeño. Por ejemplo, al igual que cuando un maestro califica por curva, el jefe podría

decidir distribuir a los empleados como sigue:

• 15% para desempeño sobresaliente

• 20% para desempeño superior al promedio

• 30% para desempeño promedio

• 20% para desempeño inferior al promedio

• 15% para desempeño insatisfactorio (Dessler, 2004, pág. 148).

1.8.5 Método de los incidentes críticos

Este método implica llevar un registro de los casos extraordinarios, positivos y negativos, en el

comportamiento de un trabajador en relación con su trabajo, y revisarlo con él en plazos

específicos. Este método se utiliza con frecuencia para completar algún otro método de clasificación

o evaluación. Asegura que el jefe piense en la evaluación del subalterno durante todo el año porque

los incidentes tienen que registrarse; por lo tanto, la evaluación no refleja sólo el desempeño más

reciente del trabajador. Llevar una lista actualizada de los hechos críticos también debería ofrecer

ejemplos concretos, de aquello que los subordinados pueden hacer específicamente para eliminar

cualquier deficiencia en su desempeño (Dessler, 2004, pág. 149).

18

1.8.6 Escala de calificación basada en el comportamiento

Una escala de calificación basada en el comportamiento (ECBC) constituye un método de

evaluación que combina los beneficios de la narración de incidentes críticos y los delas

evaluaciones cuantitativas, mediante la combinación de una escala cuantitativa con ejemplos

narrativos específicos desempeños buenos y malos (Dessler, 2004, pág. 149).

1.8.7 Método de administración por objetivos

El método de administración por objetivos (APO) requiere que el gerente señale las metas

específicas susceptibles de medición para cada trabajador y, después, en forma periódica, analice

con éste su avance hacia ellas. APO por lo general, se refiere a un establecimiento de metas de

alcance corporativo y un programa de evaluación que consta de seis etapas:

1. Establecer las metas de la organización

2. Fijar las metas por área

3. Analizar las metas por departamento

4. Definir los resultados esperados

5. Realizar evaluaciones del desempeño y examinar los resultados

6. Ofrece retroalimentación (Dessler, 2004, págs. 150-151).

1.8.8 Evaluaciones del desempeño computarizadas y con base en la web

Existe en el mercado algunos programas desaguan relativamente accesible en precio para evaluar el

desempeño. Por lo general, tales programas permiten a los gerentes llevan notas sobre sus

subalterno durante el año y, después, calificarlos respecto una serie de rubros específicos sobre el

desempeño. Asimismo, los programas generan un informe escrito para fundamentar cada aspecto de

la evaluación (Dessler, 2004, pág. 151).

El uso del método adecuado lo determina la organización en la cual se va aplicar la evaluación, hoy

en día, los más usados son el Método de administración por objetivos, conjuntamente con las

evaluaciones computarizadas.

19

1.9 Ambiente laboral 1.9.1 Definición

Existen distintas aproximaciones al concepto de clima laboral, las cuales destacan la importancia

del clima sobre la motivación y el rendimiento profesional.

Entre estas definiciones y enfoques se distinguen dos grandes tendencias:

1. Pone el peso en factores organizacionales. Las características más relevantes son el

clima:

• Es externo al individuo

• Rodea al individuo, pero es distinta de las percepciones

• Existe en la realidad organizacional

2. Pone el peso en factores individuales o psicológicos. El clima está formado por

percepciones, altitudes e interacciones entre los individuos que integran la organización

(Berbel & Gan, 2007, pág. 175).

Las características, que actualmente, se identifican con el clima laboral son:

1. El clima de un reflejo nítido de la vida interna de una empresa u organización.

2. El clima es un concepto dinámico que cambia en función de las situaciones

organizacionales y de las percepciones que las personas tienen que dichas situaciones.

3. El clima, como atmósfera psicológica la colectiva, ayuda a comprender la vida laboral

dentro de las organizaciones y explicar las reacciones de los grupos ante las rutinas,

reglas o normas, las políticas demandadas por la dirección.

4. El clima afecta directamente grado de compromiso e identificación de los miembros de

la organización con ésta.

5. El clima reside, a su vez, el impacto de los comportamientos y actitudes de los

miembros de la organización, al tiempo que afecta dichos comportamientos y actitudes.

6. El clima es afectado por diferentes variables estructurales, como estilo de dirección,

políticas y planes de gestión, sistema de contratación y despidos, promoción y

movilidad funcional, etc. Estas variables, a su vez, pueden verse afectadas por el clima.

7. La percepción de bienestar y de satisfacción laboral es una de las variables más

importantes de la construcción del clima, y afecta decisivamente la comunicación, la

motivación, la toma de decisiones, la solución de problemas, etc.

20

8. El clima está formado por las interacciones entre los individuos en el seno de los grupos

formales e informales dentro la organización. La diversidad de situaciones permite

hablar no de un único clima laboral, sino de climas en plural, diversos y consistentes en

una organización.

9. En relación con el concepto programa de desarrollo del factor humano: clima laboral se

supone a otros programas: cultura de empresa, comunicación interna, satisfacción

laboral, motivación, etcétera. Que parece conveniente diferenciar para acotar mejor la

proyección importancia del clima laboral (Berbel & Gan, 2007, págs. 176-179).

En concreto, el clima laboral puede definirse como el medio ambiente físico y humano el que se

desarrollan las actividades laborales. Éste influye directamente en la satisfacción y por lo tanto en la

productividad, además está relacionado con los comportamientos de los trabajadores, con su manera

de trabajar y de relacionarse, con su interacción con la empresa, como tal, y, en general, con la

propia actividad de cada uno.

El clima organizacional es un componente multidimensional de elementos que pueden

descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la organización,

modos de comunicación, estilos de liderazgo de la dirección, entre otros. Todos los

elementos mencionados conforman un clima particular donde prevalecen sus propias

características, que en cierto modo presenta, la personalidad de una organización e influye

en el comportamiento de los individuos en el trabajo (Quintero, Africano & Faría, 2008,

pág. 35).

1.9.2 Relación entre clima laboral y otros programas

1.9.2.1 Clima laboral y cultura organizacional

La cultura organizacional, se puede definir como un conjunto de normas, valores y formas de

pensar que caractericen la actividad de la empresa en el día a día; enfoque y forma de abordar

incidencias e imprevistos, así como la solución de problemas y de conflictos, lo que determina el

clima laboral que se vive dentro de la organización (Berbel & Gan, 2007, pág. 180).

A continuación se presentan varias reflexiones de la relación entre clima laboral y cultura

organizacional:

21

• Parece evidente que la cultura organizacional influye, y a su vez es influenciada, por el

clima laboral existente. Son visiones y con septos complementarios. Al que pueden

llegar a confundirse, parece evidente que el clima es menos permanente en el tiempo, es

cambiante en función de las coyunturas (económicas, políticas de expansión o recesión,

o de la clase de incentivos que influya en las condiciones de trabajo).

• Otra diferencia que clima de una organización es entendida habitualmente como medio

interno, y por lo tanto su enfoque pone atención a variables y factores exclusivamente

interno de la organización, en cambia enfoque cultural atiende también a factores

externos (Berbel & Gan, 2007, págs. 180-181).

1.9.2.2 Clima laboral y comunicación interna Una buena comunicación interna se refleja en un mejor clima.

En este sentido, una mala comunicación, puede impactar de dos maneras al clima:

1. Impacto sobre las tareas que se realizan

2. Impacto sobre las actitudes y sentimientos

Sin embargo, ambos niveles están íntimamente relacionados: la mala organización en la transmisión

y recepción de información supone generalmente sobre esfuerzos de las cargas de tarea y a su vez,

dispersión en las percepciones de los empleados (Berbel & Gan, 2007, pág. 182).

1.9.2.3 Clima laboral, satisfacción laboral y motivación

Si se desea elevar el grado de satisfacción en el trabajo, y por lo tanto su calidad, y con ello mejorar

el clima laboral, se impone considerar la importancia del contenido del trabajo, tanto en su nivel de

realización individual como en su dimensión relacional y comunicativa, porque esta base

condicionante del ambiente social de la empresa (Berbel & Gan, 2007, pág. 183).

Tanto la satisfacción laboral, como la motivación y el clima organizacional tienen efectos en la

productividad. La motivación es un interés que promueve la acción, la satisfacción es una

consecuencia afectiva de complacencia desagrado, y el clima es un modo colectivo de percibir la

realidad. La cultura, en relación con el clima, representa el nivel más profundo de las presunciones

básicas y creencias que comparten un miembro de una empresa y que operan inconscientemente

para regular la acción, mientras que el clima organizacional establecen los modos de percibir

22

compartidos, conscientes, manifiestos y medibles. La cultura moldea el clima organizacional en la

medida en que puede afectar los modos de percibir la realidad (Berbel & Gan, 2007, pág. 183).

1.9.3 Componentes

La siguiente ilustración muestra los componentes subjetivos y objetivos que conforman el clima

laboral:

Ilustración 7 Componentes del Clima laboral.


Autor: (Berbel & Gan, 2007).

Subjetivos

•Autonomía•Participación•Liderazgo•Comunicación

Objetivos

•Condiciones físicas y de prevención de riesgos laborales

•Política salarial•Diseño del puesto de trabajo•Procesos y formas de trabajar

23

TITULO II RENDIMIENTO LABORAL 2.1 Definición El rendimiento laboral, puede ser definido como el valor total esperado por la organización respecto

a los episodios conductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de tiempo

determinado.

Es así, que el rendimiento laboral se concreta en el valor asignado por la organización a una serie de

distintos comportamientos de sus empleados, así también como la contribución del trabajador a la

consecución de una cierta eficacia organizacional. Siempre hay que distinguir entre rendimiento y

resultados, porque el rendimiento se refiere a las conductas que se dirigen a los resultados.

El rendimiento se concreta una variable que hace referencia al nivel desempeño obtenido en una

tarea, de tal suerte, que puede hablarse de rendimiento alto, medio o bajo, de acuerdo al desempeño

mostrado por el empleado. La distinción entre desempeño y resultado es fundamental, ya que éste

último se refiere a las consecuencias que el desempeño genera en forma de recompensas o castigo,

por tanto, condiciona los resultados. Por otra parte, el rendimiento como variable depende del

esfuerzo que deciden hacer los trabajadores como consecuencia de la motivación (intrínseca y

extrínseca) la cual se manifiesta como fuente energizante y mantenedora de la tensión activa hasta

la consecución de la meta deseada (Salazar, 2010).

2.2 Clasificación

Básicamente, se reconocen dos tipos principales de rendimiento: de tarea y contextual.

• Rendimiento de tarea: Se refiere a las conductas de los trabajadores respecto a sus tareas u

obligaciones laborales.

• Rendimiento contextual: Aquellas conductas que no son exigidas formalmente por la

organización, pero que son necesarias para su éxito global.

2.3 Factores que influyen al rendimiento laboral

• Estos factores se pueden definir de acuerdo al desempeño y valoración del puesto de cada

colaborador, es por ese motivo que se toman diferentes factores que pueden ser analizados

desde los puntos más específicos que son:

24

Ilustración 8 Factores que afectan el rendimiento laboral


Autor: (Secapsa, 2014).

En los siguientes puntos, se presentan los factores que se consideran que mayormente afectan al

rendimiento laboral.

2.3.1 Motivación

La motivación en ámbito laboral constituye un factor de innegable trascendencia si tomamos en

cuenta su efecto sobre el comportamiento, en tal sentido, para lograr la mejor forma de inducir,

motivar, dirigir y coordinar al personal, se debe tener en cuenta la complejidad de las necesidades

materiales y espirituales comunes a todas las personas

La productividad de una organización depende en gran medida del buen rendimiento que tenga el

personal. Cuanto mayor sea el bienestar personal, mayor rendimiento y productividad repercutirá su

trabajo en la empresa. Es por esto que es importante implementar políticas claras y efectivas de

motivación entre los colaboradores. La motivación está presente en todos los aspectos de la vida y

Factores que afectan el rendimiento laboral

Factores internos

• Liderazgo• Estructura organizacional• Cultura de la empresa• Políticas de la empresa

Factores externos

• Factores familiares• Factores personales• Factores ambientales e higiénicos, comoel insomnio, el clima, el ruido, lailuminación, la calidad del aire, la malacomunicación entre empleados, laalimentación, etc.Estos aspectos no motivan cuando estánpresentes, sin embargo, cuando seproduce la ausencia de estos, actúan comofactores desmotivadores, siendoimportantes potenciadores de estrés.

25

las personas necesitan ser apreciadas y valoradas. No siempre el reconocimiento monetario es

importante, existen otros puntos de vista con que motivar al personal (Secapsa, 2014).

Entre los principales factores motivacionales están:

• Ambiente de trabajo

• Establecimiento de objetivos

• Reconocimiento de trabajo

• Participación del empleado

• La formación y desarrollo profesional (Secapsa, 2014).

En la siguiente ilustración, se visualiza la relación entre el rendimiento laboral y la motivación.

Ilustración 9 relación entre el rendimiento laboral y la motivación.


Autor: (Castañeda, 2010).

2.3.2 Comunicación

La comunicación se entendería como un proceso de intercambio de información y de transmisión de

significados.

En este punto, es importante resaltar que una comunicación simétrica, significa que un determinado

tipo comunicación provoca en el mismo sentido: si percibo jactancia en el otro, reaccionó también

de la misma manera.

26

De esto, se puede concluir que la comunicación brinda cierto tipo de nexo entre varios

departamentos dentro de una misma organización, en la que canalizan diferentes puntos de vista o

manera de ver la realidad a su percepción.

Es así, que la comunicación involucra en amplia manera al respectivo campo del Rendimiento en

determinado cargo que se encuentren desempeñando, llegando hasta que los trabajadores no

muestran su aspecto del interés por falta de buena comunicación (Robbins, 2004, pág. 189).

2.3.3 Rotación

La rotación es el retiro permanente de la organización ya se voluntario o involuntario, desde luego

toda empresa siguen en rotación, también hace que la personas se queden sin gente que no quería

perder.

Cabe resaltar, que la rotación también hace que la empresa se quede sin gente que no quiera perder,

cuando la rotación es excesiva o cuando atañe a empleados valiosos, es factor de trastorno que

obstaculiza la eficiencia de la organización (Robbins, 2004, pág. 199).

2.4 Sistema de control

2.4.1 Valoración del rendimiento laboral

Es crucial el proceso de valoración y recompense, que vincula a los pagos extrínsecos por la

contribuciones de los empleados y los beneficios que generan para los demás, es esencial,

concentrase en la “misión por encima del dinero” si la relación es estrictamente trasnacional, sin

ninguna calidad compensatoria de rendimientos a estándar más elevado” o construcción de un

mundo mejor el resultado tendrá una escala de longevidad.

2.4.2 Factores de valoración para una buena calidad de vida en el trabajo

Entre los factores que colaborar una buna calidad de vida en el trabajo, sobresalen los siguientes:

• Un trabajo digno, condiciones de trabajo seguras e higiénicas, pagos y prestaciones

adecuadas.

• Seguridad en el puesto.

• Supervisión competente.

• Oportunidad de aprender y crear en el trabajo.

• Clima laboral positivo.

27

2.4.3 Planes de valoración a grupos

Son excelentes como un medio de distribución de recompensa proporcionada a nivel individual y de

grupos. Con una comunicación continua los miembros del grupo son capaces de determinar su

posición respecto a su eficacia personal y su candidatura para obtener recompensa extrínseca

(Figueroa, 2007, pág. 29).

2.4.4 Planes de incentivos a equipos

Los equipos son grupos formales integrados independiente responsable de alcanzar una meta. Los

equipos funcionales: estos están integrados por un gerente y sus subordinados y pertenecen a un

área funcional específica de la empresa con frecuencia participan en área por mejorar actividades o

resolver problemas específicos, dentro de ellos predomina, la comunicación la toma de decisión el

liderazgo y la interacción (Figueroa, 2007, pág. 29).

2.4.5 Diferentes formas de motivar a su equipo

En concreto, las formas de motivar al equipo incluyen acciones como:

1. Proporcionar información sobre la empresa.

2. Proporcionar retroalimentación, información del proceso.

3. Resolver a los empleados.

4. Fomentar la autonomía.

5. Celebrar los éxitos (Figueroa, 2007, pág. 29).

2.4.6 Formulación de una evaluación del rendimiento laboral

Es importante mencionar, que la evaluación del rendimiento laboral debe ofrecer

• Información al superior con respecto al trabajo que ha realizado el subordinado,

comparando los objetivos elaborados con los efectivamente alcanzados e indicar las áreas

en las que deben ser mejorados.

• Información al subordinado con respecto al trabajo que ha realizado, comparando los

objetivos específicos con los objetivos generales.

• Información al subordinado con respecto al trabajo que ha realizado, comparando los

objetivos elaborados con los efectivamente alcanzados, e indicar las áreas en las que deben

ser mejorado (González, 2006, pág. 126).

28

MARCO METODOLÓGICO HIPÓTESIS Hi.: La evaluación de desempeño se relaciona con el rendimiento laboral del personal de la empresa

Jara Seguridad

Ho.: La evaluación de desempeño no tiene relación con el rendimiento laboral del personal de la

empresa Jara Seguridad

Variables

Variable independiente

Evaluación del Desempeño: Medición de la contribución que le aporta un empleado

a una organización.

Variables Dependientes:

Rendimiento laboral: Es el valor total esperado por la organización respecto a los

episodios conductuales discretos que un individuo lleva a cabo en un periodo de

tiempo determinado.

APLICADO A:

• Gerentes

• Personal Administrativo

• Guardias de Seguridad

29

Cuadro 1 Operativización de las variables Variable conceptualización Indicadores Medidas Instrumento Independiente Evaluación del desempeño

Control de acceso Presentación Procedimientos del guardia Trabajo en equipo Comunicación efectiva Orientación de servicio Organización de la información Empowerment Dinamismo Capacidad de negociación Orientación a resultados Gestión de conflictos

SI NO Deficiente Bueno Muy bueno excelente

EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS PARA EL PERSONAL OPERATIVO, ADMINISTRATIVO Y GERENCIAL

Dependiente Rendimiento laboral

El valor total que la empresa espera con respecto a los episodios discretos que un trabajador lleva a cabo en un período de tiempo determinado. Ese valor, que puede ser positivo o negativo, en función de que el empleado presente un buen o mal rendimiento

Competencias Realización y verificación de los campos laborales

Puestos, Perfiles y funciones Estrategias y acciones Motivación y compensaciones

Tipo de investigación El tipo de investigación es el descriptivo, ya que se busca especificar las características y

comportamientos del personal de Jara. Seguridad. Se utilizara herramientas como son evaluaciones

de desempeño a cada sección o puesto, para así verificar las fortalezas y debilidades de cada

departamento de la compañía mencionada.

30

Diseño de investigación

El presente trabajo se apoyará en la modalidad bibliográfica o documental, ya que se cuenta con

todas las fuentes para recolectar información objeto de estudio, lo que ayudará a la ejecución de la

evaluación y por ende la valoración del rendimiento de los empleados de Jara Seguridad.

También se utilizará la modalidad de campo mediante esta, ya que a través de la observación directa

y la aplicación de la evaluación de desempeño, se recolectará los datos necesarios para el desarrollo

de este estudio.

El proyecto será realizado en un periodo de tiempo de doce meses, que comprende desde octubre

del 2012 a octubre del año 2013.

Para la investigación de campo, se seguirán las siguientes fases:

1. Análisis de los Puestos de trabajo

2. Definición de los parámetros a medir

3. Evaluación sistemática

a. Aplicación de las encuestas

b. Tabulación, análisis e interpretación de resultados

4. Elaboración y entrega del Informe de Evaluación

5. Elaboración y entrega de la Propuesta de Mejoramiento para la respectiva retroalimentación.

Población y muestra Jara Seguridad Cia. Ltda., sucursal Quito, posee actualmente alrededor de 120 empleados

distribuidos en tres Áreas estratégicas: Gerencial, Administrativa y Operativa. En la siguiente tabla

se detallan cada una de éstas:

Cuadro 2 Unidades de Análisis.

ÁREA N° DE EMPLEADOS

DETALLE

Gerencial 2 Gerente General Gerente Financiero

Administrativa 20 Empleados administrativos Operativa 100 Empleados operativos (Guardias)

Total 122

31

Fuente: Jara Seguridad (2013).

Elaborado por: Autor.

Considerando a los integrantes de éstas Áreas se les aplicará evaluaciones diferentes, cada una

representa una Unidad de Análisis a ser investigada en la investigación de campo a ejecutar.

UNIDAD DE ANÁLISIS 1: ÁREA GERENCIAL

Como se mencionó anteriormente está área está compuesta únicamente por dos Gerentes, razón por

la cual dicha población será estudiada en su totalidad; ya que al ser muy pequeña, no amerita un

cálculo muestral.

Cuadro 3 Población y Muestra Unidad de Análisis. 1

Unidad de Análisis Población Muestra

Área Gerencial 2 2

ÁREA ADMINISTRATIVA 20 20

AREA OPERATIVA 100 100

Fuente: Jara Seguridad (2013).

Elaborado por: Autor.

UNIDAD DE ANÁLISIS 2: ÁREA ADMINISTRATIVA

Está área la integran 20 empleados administrativos. De igual manera, al ser una población pequeña

no se realizará ningún cálculo muestral; es decir, se considerará el total de universo.

UNIDAD DE ANÁLISIS 3:

Los miembros que forman parte de esta área son 100 guardias, siendo esta la población a estudiar.

Es así, que la muestra a considerar para esta unidad de análisis es de 80 empleados operativos; es

decir, que se aplicará la respectiva evaluación de desempeño a 80 guardias, y 20 personas del área

administrativa. Para lo cual se era reflejado en las respectivas tabulaciones.

Técnicas e instrumentos Métodos Inductivo

Deductivo

Estadístico

32

Técnicas

• Observación: Se procederá a realizar una observación directa, sobre el área de estudio.

• Aplicación de evaluación de desempeño en las siguientes áreas:

Operativos

Administrativos

Gerencias

Instrumentos

Para de ejecutar estas técnicas, se usarán los siguientes instrumentos:

• Fichas: Este instrumento permitirá la recopilación de la información producto de la

observación tanto directa como indirecta.

• Cuestionarios: Se elaborarán tres cuestionarios diferentes, uno para cada una de las

unidades de análisis propuestas, y así determinar el grado de desempeño que tienen los

empleados de Jara Seguridad.

Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos Considerando que el objetivo de esta investigación, se procederán a realizar las evaluaciones de

desempeño al personal seleccionado, se procederá a utilizar el cuestionario como instrumento para

dicho fin. Para esto, se tendrá la supervisión por parte del Tutor del presente proyecto, quien

conjuntamente con el alumno determinar los aspectos más sobresalientes a ser evaluados, y así

obtener la información necesaria para el desarrollo del estudio como tal-

Se ha podido aplicar en la empresa Jara Seguridad las evaluaciones de desempeño en las distintas

áreas como:

- Personal operativo

- Personal administrativo

- Gerencias

En las cuales se puede observar las competencias que mas resaltan en el 100% del personal

evaluado.

33

MARCO REFERENCIAL JARA SEGURIDAD CIA. LTDA.

Tipo: Empresa Privada.

Servicios que presta: Seguridad Privada.

Ubicación Geográfica: Rodrigo de Triana 279 y Orellana.

Población que atiende: Todo público

Misión: Somos una empresa líder que desea romper viejos paradigmas con la convicción de estar

preparados para enfrentar complejas amenazas causantes de pérdidas de vida y de la propiedad,

basándonos en objetivos de corto, mediano, y largo plazo en la prevención, protección e

intervención.

Visión: Llegar a ser líderes en el mercado nacional en el campo de la seguridad privada brindando

una nueva imagen corporativa con servicios basados en la calidad total, respaldando nuestro trabajo

con resultados óptimos, asegurando una estricta inducción, capacitación y estabilidad de nuestro

personal e identificarlo con la empresa.

Objetivos:

• Lograr crecimiento en el mercado y fortalecimiento interno para ser una empresa

competidora especializada en seguridad integral, destacándose en el servicio y eficiencia

operativa.

• Permanecer dentro del grupo de empresas destacadas en el Servicio de Seguridad y

Vigilancia Privada, ofreciendo calidad y eficacia en nuestros servicios.

• Contratar personal competente y capacitarlos según los requerimientos de cada servicio.

• Lograr el 10% mínimo de rentabilidad anual sobre las ventas de la empresa

34

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN Presentación (tablas y gráficos)

Cuadro 4 Tabulaciones devaluación de las competencias nivel operativo

PERSONAL OPERATIVO SI NO TOTAL PERSONAL OPERATIVO

MANEJO CORRETO DE PUERTAS 97 3 100CONTROL REGISTRO VEHICULAR 63 37 100SUPERVISION DE DOCUMENTOS 47 53 100CONTROL PERSONAL DE VISITAS Y REGISTRO 73 27 100COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE 84 16 100

CORTE DE CABELLO Y CALZADO 76 24 100USO CORRECTO Y Y COMPLETO DEL UNIFORME 50 50 100TARJETA DE IDENTIFICACION 49 51 100EQUIPO DE DOTACION PUESTO EPP 85 15 100USO CORRECTO DE CHALECO Y PLACA 81 19 100

CONOCIMIENTO DE PUESTO DE SERVICIO 98 2 100INFORMACION LIBRO DE NOVEDADES 84 16 100PROCEDIMIENTO DE EMERGENCIA Y COMUNICACIÓN CO 74 26 100PROCEDIMIENTO DE CARGA Y DESCARGA DE ALARMA 77 23 100CUMPLIMIENTO DE LOS PROCESOS DEL CLIENTE

ADAPTABILIDAD AL CAMBIO 84 16 100AUTOCONTROL 72 28 100LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENECIA 69 31 100TRABAJO EN EQUIPO 77 23 100NORMAS DE CONVIVENCIA GRUPAL 77 23 100

TOTAL % 70,85 24,15 100

CONTROL DE ACCESOS

PRESENTACION DEL GUARDIA

PROCEDIMIENTOS DEL GUARDIA

COMPETENCIAS GENERALES

TABULACION DE EVALUACION POR COMPETENCIA PERSONAL OPERATIVO

35

En esta evaluación de desempeño del personal operativo de Jara Seguridad, se presenta mayor

dificultad en: Supervisión de documentos, uso correcto y completo del uniforme, uso de la tarjeta

de identificación.

Cuadro Control de acceso nivel operativo

CONTROL DE ACCESOS

MANEJO CORRETO DE PUERTAS 97 3 100

CONTROL REGISTRO VEHICULAR 63 37 100

SUPERVISION DE DOCUMENTOS 47 53 100

CONTROL PERSONAL DE VISITAS

Y REGISTRO 73 27 100

COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE 84 16 100

Respuestas negativas (NO)

Grafico 1 Respuesta Negativa control acceso nivel Operativo

Fuente: evaluación de competencias

Elaborado Por Miguel Redroban

En esta competencia se refleja que los colaboradores operativos de jara seguridad tienen mayor

dificultad en la supervisión de documentos, Por lo cual se representa en el siguiente gráfico.

0,60%

7,40%

10,60%

5,40%

3,20%MANEJO DE PUERTAS

CONTROL DE REGISTROVEHICULAR

SUPERVISIÓN DEDOCUMENTOS

CONTROL PERSONALDE VISITAS Y REGISTRO

COMUNICACIÓN CONEL CLIENTE

36

19,40%

12,60%9,40%

14,60%

16,80%

CONTROL DE ACCESOS

MANEJO CORRECTO DE PUERTAS

CONTROL REGISTRO VEHICULAR

SUPERVISIÓN DE DOCUMENTOS

CONTROL PERSONAL DE VISITAS Y REGISTRO

COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

RESULTADOS FAVORABLES

Grafico 2 Resultado Positiva Control Acceso nivel operativo



Mediantes las representaciones graficas observadas anteriormente, se pudo verificar los indicadores

de esta competencia con mayor y menor dificultad.

Cuadro 5 Presentación del Guardia

PRESENTACION DEL GUARDIA

CORTE DE CABELLO Y CALZADO 76 24 100

USO CORRECTO Y COMPLETO DEL UNIFORME 50 50 100

TARJETA DE IDENTIFICACION 49 51 100

EQUIPO DE DOTACION PUESTO EPP 85 15 100

USO CORRECTO DE CHALECO Y PLACA 81 19 100

37

RESULTADO NEGATIVO

Grafico 3 Resultado Negativo Presentación del Guardia



En esta competencia se puede observar que los colaboradores operativos tienen dificultad con el uso

correcto del uniforme y con el uso de la tarjeta de identificación, por lo cual se da la

representación en el siguiente gráfico.

4,80%

10%10,20%

3%3,80%

PRESENTACIÓN DEL GUARDIA

CORTE DE CABELLO YCALZADO

USO CORRECTO DELUNIFORME

TARJETA DE IDENTIFICACIÓN

EQUIPO DE DOTACIÓNPUESTO

USO CORRECTO DE CHALECOY PLACA

38

RESULTADO POSITIVAS

Grafico 4 Resultado Positivo Presentación del Guardia



En las representaciones graficas observadas anteriormente se puede definir que en esta

competencia, existen debilidades y fortalezas por parte del personal operativo de Jara Seguridad.

15,20%

10%

9,80%

17%

16,20%

PRESENTACIÓN DEL GUARDIA

CORTE DE CABELLO Y CALZADO USO CORRECTO Y COMPLETO DE UNIFORME

TARJETA DE IDENTIFICACIÓN EQUIPO DE DOTACIÓN PUESTO

USO DE CHALECO Y PLACA

39

Cuadro 6 procedimiento del guardia


CONOCIMIENTO DE PUESTO DE SERVICIO 98 2 100

INFORMACION LIBRO DE NOVEDADES 84 16 100

PROCEDIMIENTO DE EMERGENCIA Y COMUNICACIÓN CON

EL CLIENTE 74 26 100

PROCEDIMIENTO DE CARGA Y DESCARGA DE ALARMA 77 23 100

CUMPLIMIENTO DE LOS PROCESOS DEL CLIENTE 75 25 100

RESULTADO NEGATIVO

Grafico 5 Resultado Negativo Procedimiento del guardia



En esta competencia se puede observar que los colaboradores de Jara Seguridad tienen dificultad en

los procedimientos de emergencia y comunicación con el cliente, por lo cual se representa en el

siguiente gráfico.

0,40%

3,20%

5,20%4,60%

5%


CONOCIMIENTO DEL PUESTO DESERVICIO

INFORMACIÓN LIBRO DENOVEDADES

PROCEDIMIENTO DEEMERGENCIA Y COMUNICACIÓNCON EL CLIENTE

40

RESULTADO POSITIVO

Grafico 6 Resultado Positivo Procedimiento del guardia



En los gráficos observados anteriormente podemos observar que en una gran minoría el personal

operativo muestra dificultad en un indicador, así como se puede visualizar que el mismo personal

cumple.

19,60%

16,80%

14,80%

15,40%

15%


CONOCIMIENTO DEL PUESTO DE SERVICIO

INFORMACIÓN LIBRO DE NOVEDADES

PROCEDIMIENTO DE EMERGENNCIA Y COMUNICACIÓN CON EL CLIENTE

PROCEDIMIENTOS DE CARGA Y DESCARGA DE LA ALARMA

CUMPLIMIENTO DE LOS PROCESOS CON EL CLIENTE

41

Cuadro 7 competencias generales


ADAPTABILIDAD AL CAMBIO 84 16 100

AUTOCONTROL 72 28 100

LEALTAD Y SENTIDO DE PERTENECIA 69 31 100

TRABAJO EN EQUIPO 77 23 100

NORMAS DE CONVIVENCIA GRUPAL 77 23 100

RESULTADO NEGATIVO

Grafico 7 Resultado Negativo Competencias Generales



En esta competencia podemos observar que la dificultad que tienen los colaboradores operativos de

Jara Seguridad es la lealtad y sentido de pertenencia, por lo cual se representa en el siguiente

gráfico.

3,20%

5,60%

6,20%

4,60%

4,60%


ADAPTABILIDAD ALCAMBIO

AUTOCONTROL

LEALTAD Y SENTIDO DEPERTENENCIA

TRABAJO EN EQUIPO

42

RESPUESTAS POSITIVAS

Grafico 8 Resultado Positivo Competencias Generales

Fuente: evaluación de competencias Elaborado Por Miguel Redroban

En los gráficos antes observados podemos darnos cuenta que hay una gran mayoría que cumple con

lo dispuesto.

16,8

14,4

13,8

15,4

15,4


ADAPTABILIDAD ALCAMBIO

AUTOCONTROL

LEALTAD Y SENTIDO DEPERTENECIA

TRABAJO EN EQUIPO

NORMAS DECONVIVENCIA GRUPAL

43

PERSONAL ADMINISTRATIVO DEFICIENTE BUENO MUY BUENO EXELENTE TOTAL PERSONAL ADMINISTRATIVO

TRABAJA EN CONJUNTO CON OTRAS PERSONAS PARA REALIZAR ALGUN PROYECTO DE LA EMPRESA 2 15 3ORGANIZA LOS DOCUMENTOS PARA UNA DETERMINADA REUNION EN EL TRABAJO 5 14 1TRABAJA COMO LÍDER DE UN PROYECTO DONDE ES NECESARIO RELACIONARSE CON MUCHAS PERSONAS 4 14 2

11 43 6 20COMUNICACIÓN AFECTIVA

CAPACIDAD DE MANTENER UNA SOLIDA COMUNICACIÓN CON SU EQUIPO 5 13 2ESCUCHA, ENTIENDE Y VALORA EMPÁTICAMENTE LAS CONTRIBUCIONES DE LOS DEMAS 4 15 1FACILITA NUEVAS INTERVENCIONES 1 5 14 0

1 14 42 3 20ORIENTACIÓN DE SERVICIO

PUEDE DIRIGIR SU DEPARTAMENTO CUANDO S E LO REQUIERA 1 3 14 2ATIENDE COORDIAL Y EFICAZMENTE AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNOCUANDO LO REQUIERE 4 12 4

1 7 26 6 20ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

TIENE CONOCIMIENTOS SUFICIENTES RESPECTO AL PAQUETE DE OFICCE(WOORD, EXCEL, POWER POINT. 6 8 6CLASIFICA LOS DOCUMENTOS NECESARIOS PARA CULMINAR SU TRABAJO 1 5 10 4CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON NUEVOS CLIENTES , PROVEEDORES Y COMPETIDORES, PONIENDO CLARO SUS OBJETIVOS 5 13 2

1 16 31 12 20EMPOWERMENT

CAPACIDAD PARA PROPICIAR LA PARTICIPACION DEL GRUPO DE TRABAJO 1 4 13 2GENERA UN PROFUNDO SENTIDO DE COMPROMISO Y AUTONOMÍA 2 16 2ESTABLECE OBJETIVOS CLAROS Y RESPONSABILIDADES PARA CADA COLABORADOR 3 15 2FACULTA A QUE CADA MIEMBRO DEL EQUIPO APORTE DE MANERA INNOVADORA, CREATIVA PARA GENERAR UN VALOR AGREGADO 7 12 1

1 16 56 7 20DINAMISMO

CAPAZ DE MANTENER UN RITMO DE ACTIVIDAD ARDUO 3 14 3RESISTE A SITUACIONES CAMBIANTES, JORNADAS EXTENSAS 6 11 3DISPOSICIÓN PARA UNA DETERMINADA LABOR U OBJETIVO PARTICULAR Y REALIZARLO CON OPTIMISMO 5 13 2

14 38 8 20CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN

HABILIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES CON GRUPOS HUMANOS INFLUYENTES EN EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO 4 13 3UTILIZA ESTRATEGIAS EFECTIVAS 4 14 2

8 27 5 20ORIENTACIÓN A RESULTADOS

CAPACIDAD DE ACTUAR DE MANERA OPORTUNA 1 14 5TOMA DESICIONES IMPORTANTES QUE TRASCIENDAN EN EL DESEMPEÑO DE SUS COLABORADORES 5 12 3SE PREOCUPA POR REALIZAR BIEN EL TRABAJO 2 11 7

8 37 15 20GESTION DE CONFLICTOS

CAPACIDAD PARA RESOLVER EFICAZMENTE SITUACIONES QUE PONEN EN PELIGRO LOS INTERESES U OBJETIVOS ORGANIZACIONALES 5 11 4 20

TOTAL POR COMPETENCIAS 4 99 311 66 20

TOTAL %DEFICIENTE 0,17BUENO 4,13MUY BUENO 12,96EXELENTE 2,75

TOTAL PERSONAS EVALUADAS% 20,00

TABULACION DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS ADMINISTRATIVO

TRABAJO EN EQUIPO

Cuadro 8 Tabulación de evaluación de desempeño de las competencias personal administrativo

44

TABULACIÓN DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS AREA ADMINISTRATIVA

Cuadro 9 Comunicación Efectiva

COMUNICACIÓN EFECTIVA D B M B E

CAPACIDAD DE MANTENER UNA SOLIDA COMUNICACIÓN CON SU EQUIPO 5 13 2 ESCUCHA, ENTIENDE Y VALORA EMPÁTICAMENTE LAS CONTRIBUCIONES DE LOS DEMAS 4 15 1 FACILITA NUEVAS INTERVENCIONES 1 5 14 0

Grafico 9 Comunicación Efectiva Administrativos



En esta competencia se puede observar que los colaboradores administrativos tienen dificultad en

facilita nuevas intervenciones, para lo cual se realiza la representación en el siguiente gráfico.

45%

45%

10%

COMUNICACIÓN EFECTIVA

CAPACIDAD DE MANTENERUNA SOLIDA COMUNICACIÓNCON SU EQUIPO

ESCUCHA, ENTIENDE YVALORA EMPATICAMENTELAS CONTRIBUCIONES DE LOSDEMAS

FACILITA NUEVASINTERVENCIONES

45

Cuadro 10 Orientación de servicio

ORIENTACIÓN DE SERVICIO D B MB E

PUEDE DIRIGIR SU DEPARTAMENTO CUANDO S E LO

REQUIERA 1 3 14 2

ATIENDE COORDIAL Y EFICAZMENTE AL CLIENTE

INTERNO Y EXTERNO CUANDO LO REQUIERE 4 12 4

Grafico 10 Orientación De Servicio Administrativo



En esta competencia podemos observar el personal administrativo de Jara Seguridad que puede,

atender cordial y eficazmente al cliente interno y externo cuando se lo requiera continuación la

representación gráfica de la competencia.

32%

68%

ORIENTACIÓN DE SERVICIO

PUEDE DIRIGIR SUDEPARTAMENTO

ATIENDE CORDIAL YEFICAZMENTE AL CLIENTEINTERNO Y EXTERNO CUANDOLO REQUIERE

46

Cuadro 11 Organización de la información

ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN D B MB E

TIENE CONOCIMIENTOS SUFICIENTES RESPECTO AL PAQUETE

DE OFICCE (WOORD, EXCEL, POWER POINT. 6 8 6

CLASIFICA LOS DOCUMENTOS NECESARIOS PARA CULMINAR

SU TRABAJO 1 5 10 4

CAPACIDAD PARA RELACIONARSE CON NUEVOS CLIENTES ,

PROVEEDORES Y COMPETIDORES, PONIENDO CLARO SUS

OBJETIVOS 5 13 2

Grafico 11 Organización de la Información Administrativo



En esta competencia nos podemos dar cuenta que en una minoría al personal administrativo se le

dificulta la clasificación de documentos necesarios para culminar su trabajo, en el siguiente

gráfico podemos observar la representación.

45%

20%

35%

ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN

TIENE CONOCIMIENTOSRESPECTO AL PAQ UETE DEOFFICE, WOORD, EXEL, POWERPOINT

CLASIFICA LOS DOCUMENTOSNECESARIOS PARA CULMINARSU TRABAJO

CAPACIDAD PARARELACIONARSE CON NUEVOSCLIENTES, PROVEEDORES YCOMPETIDORES, PONIENDOCLARO SUS OBJETIVOS

47

20%

35%

33%

12%

EMPOWERMENT

CAPACIDAD PARA PROPICIAR LAPARTICIPACIÓN DEL GRUPO DETRABAJO

GENERA UN PROFUNDOSENTIDO DE COMPROMISO YAUTONOMÍA

ESTABLESE OBJETIVOS CLAROS YRESPONSABILIDADES PARA CADACOLABORADOR

FACULTA A QUE CADA MIEMBRODEL EQUIPO APORTE DEMANERA INNOVADORA,CREATIVA PARA GENERAR UNVALOR AGREGADO

Cuadro 12 Empowerment

EMPOWERMENT D B MB E CAPACIDAD PARA PROPICIAR LA PARTICIPACION DEL GRUPO DE TRABAJO 1 4 13 2 GENERA UN PROFUNDO SENTIDO DE COMPROMISO Y AUTONOMÍA 2 16 2 ESTABLECE OBJETIVOS CLAROS Y RESPONSABILIDADES PARA CADA COLABORADOR 3 15 2 FACULTA A QUE CADA MIEMBRO DEL EQUIPO APORTE DE MANERA INNOVADORA, CREATIVA PARA GENERAR UN VALOR AGREGADO 7 12 1

Grafico 12 Empowerment Administrativo



En esta competencia podemos definir que en una minoría el personal administrativo se le dificulta

la capacidad para propiciar la participación del grupo de trabajo, en el siguiente gráfico se

detalla la competencia.

48

ANÁLISIS DE LA TABULACIÓN DE DESEMPEÑO POR COMPETENCIAS DE GERENCIAS

Cuadro 13 Tabulación de evaluación por competencias gerencia

TABULACION DE EVALUACIÓN POR COMPETENCIAS GERENCIA

PERSONAL GERENCIAS DEFICIENTE

BUENO

MUY BUEN

O

EXELENTE

TOTAL PUNTAJE

POR COMPETEN

CIA

TOTAL PERSON

AL GERENC

IA DESARROLLO DE EQUIPO

FOMENTA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANOA PARTIR DE SUS NECESIDADES INDIVIDUALES

1 1

TOMA EN CUENTA EL POTENCAIL DE CADA COLABORADOR

1 1

BRINDA ADHESION, COMPROMISO Y FIDELIDAD A LA ORGANIZACIÓN

2 0

4 2 6 6 2 COMUNICACIÓN AFECTIVA

CAPACIDAD DE MANTENER UNA SOLIDA COMUNICACIÓN CON SU EQUIPO

2 0

ESCUCHA, ENTIENDE Y VALORA EMPÁTICAMENTE LAS CONTRIBUCIONES DE LOS DEMAS

2 0

FACILITA NUEVAS INTERVENCIONES 2 0

6 0 6 6 2 LIDERAZGO

CAPACIDAD PARA ORIENTAR A LOS COLABORADORES EN UNA DETERMINADA DIRECCION

2 0

GENERA COMPROMISO, INSPIRA VALORES Y ANTICIPA ESCENARIOS DE LA ACCION DE LOS DEMAS

1 1

3 1 4 4 2 PENSAMIENTO ESTRATEGICO

HABILIDAD PARA ANALIZAR Y COMPRENDER LOS CAMBIOS, OPORTUNIDDES Y AMENAZAS

2 0

IDENTIFICA RESPUESTAS ESTRATEGICAS E INTEGRALES 2 0

CAPACIDAD PARA DETECTAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO CON CLIENTES, PROVEEDORES Y COMPETIDORES

1 1

5 1 6 6 2 EMPOWERMENT

CAPACIDAD PARA PROPICIAR LA PARTICIPACION DEL GRUPO DE TRABAJO

1 1

GENERA UN PROFUNDO SENTIDO DE COMPROMISO Y 1 1

49

AUTONOMÍA ESTABLECE OBJETIVOS CLAROS Y RESPONSABILIDADES PARA CADA COLABORADOR

2 0

FACULTA A QUE CADA MIEMBREO DEL EQUIPO APORTE DE MANERA INNOVADORA, CREATIVA PARA GENERAR UN VALOR AGREGADO

1 1

5 3 8 8 2 DINAMISMO

CAPAZ DE MANTENER UN RITMO DE ACTIVIDAD ARDUO 2 0

RESISTE A SITUACIONES CAMBIANTES, JORNADAS EXTENSAS

2 0

DISPOSICIÓN PARA UNA DETERMINADA LABOR U OBJETIVO PARTICULAR Y REALIZARLO CON OPTIMISMO

2 0

6 0 6 6 2 CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN

HABILIDAD PARA ESTABLECER RELACIONES CON GRUPOS HUMANOS INFLUYENTES EN EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO

2 0

UTILIZA ESTRATEGIAS EFECTIVAS 2 0

4 0 4 4 2 ORIENTACIÓN A RESULTADOS

CAPACIDAD DE ACTUAR DE MANERA OPORTUNA 2 0

TOMA DESICIONES IMPORTANTES QUE TRASCIENDAN EN EL DESEMPEÑO DE SUS COLABORADORES

2 0

SE PREOCUPA POR REALIZAR BIEN EL TRABAJO 1 1

5 1 6 6 2 GESTION DE CONFLICTOS

CAPACIDAD PARA RESOLVER EFICAZMENTE SITUACIONES QUE PONEN EN PELIGRO LOS INTERESES U OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

2 0 2 2 2

TOTAL POR COMPETENCIAS 40 8 2

50

Cuadro 14 Desarrollo de equipo

DESARROLLO DE EQUIPO D B MB E

FOMENTA EL DESARROLLO DEL TALENTO HUMANO A PARTIR DE SUS NECESIDADES INDICIDUALES 1 1

TOMA EN CUENTA EL POTENCIAL DE CADA COLABORADOR 1 1 BRINDA ADHESION, COMPROMISO Y FIDELIDAD A LA ORGANIZACIÓN 2 0

Grafico 13 Desarrollo de Equipo Gerentes



En esta competencia de acuerdo a las dos Gerencias de Jara Seguridad se puede observar que es

muy buena relación con el trabajo en fomentar el desarrollo del talento humano a partir de sus

necesidades individuales y toma en cuenta el potencial de cada colaborador, se detalla mediante el

gráfico.

25%

25%

50%

DESARROLLO DE EQUIPO

FOMENTA EL DESARROLLODEL TALENTO HUMANO APARTIR DE SUS NECESIDADESINDICIDUALES

TOMA EN CUENTA ELPOTENCIAL DE CADACOLABORADOR

BRINDA ADHESION,COMPROMISO Y FIDELIDAD ALA ORGANIZACIÓN

51

Cuadro 15 Liderazgo

LIDERAZGO D B MB E

CAPACIDAD PARA ORIENTAR A LOS

COLABORADORES EN UNA DETERMINADA

DIRECCION

2 0

GENERA COMPROMISO, INSPIRA VALORES Y

ANTICIPA ESCENARIOS DE LA ACCION DE LOS

DEMAS

1 1

Grafico 14 Liderazgo Gerentes



En esta competencia podemos observar que una de las Gerencias de Jara Seguridad genera

compromiso, inspira valores y anticipa escenarios de la acción de los demás, a continuación se

realiza la representación gráfica.

50%50%

LIDERAZGO

CAPACIDAD PARA ORIENTARA LOS COLABORADORES ENUNA DETERMINADADIRECCION

GENERA COMPROMISO,INSPIRA VALORES Y ANTICIPAESCENARIOS DE LA ACCION DELOS DEMAS

52

Cuadro 16 Pensamiento estratégico

PENSAMIENTO ESTRATÉGICO D B MB E

HABILIDAD PARA ANALIZAR Y COMPRENDER LOS CAMBIOS, OPORTUNIDDES Y AMENAZAS

2 0

IDENTIFICA RESPUESTAS ESTRATEGICAS E INTEGRALES 2 0

CAPACIDAD PARA DETECTAR NUEVAS OPORTUNIDADES DE NEGOCIO CON CLIENTES, PROVEEDORES Y COMPETIDORES

1 1

Grafico 15 Pensamiento Estratégico Gerentes



En esta competencia podemos observar que una de las Gerencias de Jara Seguridad tiene una muy

buena habilidad para analizar y comprender los cambios, oportunidades y amenazas a continuación

se realiza la operación gráfica.

50%

35%

15%

PENSAMIETO ESTRATEGICO

HABILIDAD PARA ANALIZAR YCOMPRENDER LOS CAMBIOS,OPORTUNIDADES YAMENAZAS

IDENTIFICA RESPUESTASESTRATEGICAS E INTEGRALES

CAPACIDAD PARA DETECTARNUEVAS OPORTUNIDADES DE

53

Cuadro 17 Empowerment

EMPOWERMENT D B MB E CAPACIDAD PARA PROPICIAR LA PARTICIPACION DEL GRUPO DE TRABAJO 1 1

GENERA UN PROFUNDO SENTIDO DE COMPROMISO Y AUTONOMÍA 1 1

ESTABLECE OBJETIVOS CLAROS Y RESPONSABILIDADES PARA CADA COLABORADOR 2 0

FACULTA A QUE CADA MIEMBREO DEL EQUIPO APORTE DE MANERA INNOVADORA, CREATIVA PARA GENERAR UN VALOR AGREGADO

1 1

Grafico 16 Empowerment Gerentes



En esta competencia nos podemos dar cuenta que tienen resultados muy buenos las gerencias con

respecto a los tres factores resaltados anteriormente y representados a continuación.

10%10%

70%

10%

EMPOWERMENT

CAPACIDAD PARA PROPICIAR LAPARTICIPACIÓN DEL GRUPO DETRABAJO

GENERA UN PROFUNDO SENTIDODE COMPROMISO Y AUTONOMÍA

ESTABLESE OBJETIVOS CLAROS YRESPONSABLES PARA CADACOLABORADOR

FACULTA A QUE CADA MIEMBRODEL EQUIP APORTE DE MANERAINNOVADORA, CREATIVA PARAGENERAR UN VALOR AGREGADO

54

Cuadro 18 Orientación a Resultados

ORIENTACIÓN A RESULTADOS D B MB E

CAPACIDAD DE ACTUAR DE MANERA

OPORTUNA 2 0

TOMA DESICIONES IMPORTANTES QUE

TRASCIENDAN EN EL DESEMPEÑO DE SUS

COLABORADORES

2 0

SE PREOCUPA POR REALIZAR BIEN EL

TRABAJO 1 1

Grafico 17 Orientación a Resultados Gerentes



En esta competencia podemos observar que uno de los Gerentes de Jara Seguridad se preocupa por

realizar bien el trabajo de una manera muy buena, a continuación se realiza la representación.

45%

45%

10%

ORIENTACIÓN A RESULTADOS

CAPACIDAD DE ACTUAR DEMANERA OPORTUNA

TOMA DESICIONES IMPORTANTESQUE TRASCIENDEN EN E LDESEMPEÑO DE SUSCOLABORADORES

SE PREOCUPA POR REALIZAR BIENEL TRABAJO

55

ANÁLISIS DE RENDIMIENTO LABORAL.

Cuadro 19 Rendimiento laboral personal operativo (guardias)

RENDIMIENTO LABORAL PERSONAL OPERATIVO (GUARDIAS)

INDICADORES B MB E

PUNTUALIDAD 8 33 56

CUMPLIMIENTO DE TURNOS 3 38 56

CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES 5 21 71

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS 2 26 69

SATISFACCIÒN DEL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO 1 20 76

Gráfico 18 Rendimiento laboral personal operativo (guardias)

De acuerdo a los resultados obtenidos en el factor puntualidad, se puede observar que más de la

mitad cumple con su horario de ingreso (91.73%) y en menor porcentaje han tenido atrasos

(8.24%).

8,24%

34%57,73%

PUNTUALIDAD

BUENO

MUY BUENO

EXELENTE

56

Gráfico 19 Cumplimiento de turnos

El personal investigado cumple con sus turnos en las organizaciones asignadas.

Gráfico 20 Cumplimiento de actividades

Los guardias analizados cumplen con sus actividades encomendadas por la compañía.

Grafico 21 Cumplimiento de objetivos

Los guardias en general cumplen con los objetivos encomendados sobre la seguridad d las empresas

asignadas y de sus clientes internos y externos.

3,09%

39,17%57,73%

CUMPLIMIENTO DE TURNOS

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

5,15%21,64%

73,19%

CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

2,06%

26,80%

71,13%

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

57

Grafico 22 satisfacción al cliente interno y externo

FUENTE: Rendimiento laboral

AUTOR: Miguel Redroban

De acuerdo a los resultados arrojados existe satisfacción de los clientes internos y externos del

trabajo realizado por los guardias

Se ha podido observar que el personal operativo (guardias) cumple en una gran medida con las

actividades puestas por la compañía.

Cuadro 20 Rendimiento laboral personal operativo (supervisores)

RENDIMIENTO LABORAL PERSONAL OPERATIVO (SUPERVISORES)

INDICADORES B MB E

PUNTUALIDAD

3

SUPERVISIÒN

3


2 1


2 1

SATISFACCIÒN DEL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

2 1

1,03% 20,61%

78,35%

SATISFACCIÒN DEL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

58

Grafico 23 Puntualidad

Los supervisores han sido calificados por su jefe inmediato en este factor, con una puntualidad de

excelente.

Grafico 24 Supervisión

Los resultados arrojados en esta variable permiten identificar que cumplen al cien por ciento de la

supervisión de sus subalternos (guardias).

Grafico 25 Cumplimiento de actividades

El cumplimiento de actividades por parte de los supervisores nos demuestra que el 67% tiene una

calificación de muy buena y el 33% de excelente en el cumplimiento de las actividades.

0%0,00%

100%

PUNTUALIDAD

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

0%0%

100%

SUPERVISION

BUENO

2º trim.

3er trim.

0%

67%

33%


BUNEO

MUY BUENO

EXCELENTE

59

Grafico 26 Cumplimiento de objetivos

Los supervisores cumplen en general los objetivos encomendados.

Grafico 27 Satisfacción cliente interno y externo

FUENTE: FUENTE: Rendimiento laboral


Según los resultados obtenidos anteriormente demuestra en este factor que existe satisfacción del

cliente interno y externo de las organizaciones donde prestan servicios los guardias.

0%

66,66%

37,33%


BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

0%

66,67%

33,37%

SATISFACCION DEL CLIENTE INTERNO Y

EXTERNOBUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

60

Cuadro 21 Rendimiento laboral personal administrativo

RENDIMIENTO LABORAL PERSONAL ADMINISTRATIVO INDICADORES B MB E

PUNTUALIDAD 20 CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES 15 5 CALIDAD DE TRABAJO 3 10 7

Grafico 28 Puntualidad

El personal administrativo es puntual en un ciento por ciento.

En general las actividades son cumplidas por el personal administrativo, sin embargo se destaca que el 25 % correspondiente a 5 personas cumple sus actividades de una manera excelente mientras que, el mayor número de personal tiene una calificación de muy buena.

FUENTERendimiento laboral AUTOR: Miguel Redroban

0%0%

100%

PUNTUALIDADBUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

0

75%

25%


BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

15%

50%

35%

CALIDAD DE TRABAJO

BUENA

MUY BUENA

EXCELENTE

61

En este factor de calidad del trabajo la mayor parte de personal administrativo posee una

calificación de muy bueno, 7 personas de excelente y 3 personas de bueno.

RENDIMIENTO LABORAL GERENCIAL INDICADORES B MB E

LIDERAZGO 2 COMUNICACIÒN 2 SOLUCION DE PROBLEMAS 1 1 MANEJO DE CONFLICTOS 1 1

De acuerdo a los resultados arrojados por los encuestados el liderazgo que poseen los gerentes es de

muy bueno.

La comunicación que poseen los gerentes es muy buena para poder emitir órdenes, disposiciones

para el personal administrativo y operativo.

0%

100%

0%

LIDERAZGO

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

0%

100%

0%

COMUNICACIÒN

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

62

En este factor los resultados nos permiten identificar que uno de los gerentes en este caso el gerente

general, brinda mayor solución a los problemas existentes en la empresa por su nivel de liderazgo y

conocimiento en administración de empresas.

FUENTE: Rendimiento laboral


En el manejo de conflictos los gerentes demuestran su capacidad para dar solución a los diferentes

problemas dentro de la compañía de acuerdo a su competencia, en este caso el gerente general

posee una calificación de excelente.

0%

50%50%

SOLUCION DE PROBLEMAS

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

0%

50%50%

MANEJO DE CONFLICTOS

BUENO

MUY BUENO

EXCELENTE

63

Cuadro 22 Resultados

PERSONAL PORCENTAJE OPERATIVOS Se ha podido observar que en este tipo de

personal hay dificultades de un 24,20% de un total de 100% en los indicadores de cada competencia.

ADMINISTRATIVOS Se ha podido visualizar que en el personal administrativo un 3,7% de un total de 100% tiene dificultades básicas a los indicadores de cada competencia.

GERENCIAS Se puede considerar que las gerencias cumplen sus actividades con un 97% y con el 3% dificultades básicas mejorables.

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN

Situaciones Vivenciales: Se tomaría en cuenta las actividades que el personal se encuentra

realizando tanto en las competencias que se llevan a cabo:

GUARDIAS

• Control de Acceso

• Presentación del Guardia

• Procedimiento del Guardia

• Competencias Generales

PERSONAL ADMINISTRATIVO

• Trabajo en Equipo

• Comunicación Efectiva

• Orientación de Servicio

• Organización de la Información

• Empowerment

• Dinamismo.

• Capacidad de Negociación.

• Orientación a Resultados

• Gestión de Conflictos.

GERENCIA

• Desarrollo de Equipo

• Comunicación Efectiva

64

• Liderazgo

• Pensamiento Estratégico

• Empowerment

• Dinamismo

• Capacidad de Negociación

• Orientación a Resultados

• Gestión de Conflictos.

En base a todo este campo por tanto en los tres Cargos se provee establecer talleres y seminarios de

los diferentes aspectos que se encuentren según los resultados obtenidos de las evaluaciones de las

diferentes posiciones

TIPO DE TALLERES

Cursos

Seminario

PERSONAL ADMINISTRATIVO

Cuadro 23 Personal Administrativo

TRABAJO EN EQUIPO DEBILIDADES FORTALEZAS

• N/A • Organiza los documentos para una determinada reunión en el trabajo

• Trabaja como líder de un proyecto donde es necesario relacionarse con muchas personas

COMUNICACIÓN AFECTIVA DEBILIDADES FORTALEZAS

• Facilita nuevas intervenciones

• Escucha, entiende y valora empáticamente las contribuciones de los demás

• Capacidad de mantener una sólida comunicación con su equipo

ORIENTACIÓN DE SERVICIO DEBILIDADES FORTALEZAS

• Puede dirigir su departamento cuando s e lo requiera

• Atiende cordial y eficazmente al cliente interno y externo cuando lo requiere

ORGANIZACIÓN DE LA INFORMACIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS

• CLASIFICA LOS DOCUMENTOS NECESARIOS PARA CULMINAR SU

• Tiene conocimientos suficientes respecto al paquete de office (Word, Excel,

65

TRABAJO PowerPoint. • Capacidad para relacionarse con nuevos

clientes , proveedores y competidores, poniendo claro sus objetivos

EMPOWERMENT DEBILIDADES FORTALEZAS

• Capacidad para propiciar la participación del grupo de trabajo.

• Genera un profundo sentido de compromiso y autonomía

• Establece objetivos claros y responsabilidades para cada colaborador

• Faculta a que cada miembro del equipo aporte de manera innovadora, creativa para generar un valor agregado

DINAMISMO DEBILIDADES FORTALEZAS

• N/A • Capaz de mantener un ritmo de actividad arduo

• Resiste a situaciones cambiantes, jornadas extensas

• Disposición para una determinada labor u objetivo particular y realizarlo con optimismo

CAPACIDAD DE NEGOCIACIÓN DEBILIDADES FORTALEZAS

• N/A • Habilidad para establecer relaciones con grupos humanos influyentes en el crecimiento del negocio

• Utiliza estrategias efectivas

ORIENTACIÓN A RESULTADOS DEBILIDADES FORTALEZAS

• N/A • Capacidad de actuar de manera oportuna • Toma decisiones importantes que

trasciendan en el desempeño de sus colaboradores

• Se preocupa por realizar bien el trabajo

GESTION DE CONFLICTOS DEBILIDADES FORTALEZAS

• N/A • Capacidad para resolver eficazmente situaciones que ponen en peligro los intereses u objetivos organizacionales

66

PERSONAL OPERATIVO.

Cuadro 24 Personal Operativo CONTROL DE ACCESOS DEBILIDADES FORTALEZAS

• Supervisión de documentos • Manejo correcto de puertas • Control registro vehicular • Control personal de visitas y registro • Comunicación con el cliente

PRESENTACION DEL GUARDIA DEBILIDADES FORTALEZAS

• Uso correcto y completo del uniforme • Tarjeta de identificación

• Equipo de dotación puesto epp • Uso correcto de chaleco y placa

PROCEDIMIENTOS DEL GUARDIA DEBILIDADES FORTALEZAS

• N/A

• Conocimiento de puesto de servicio • Información libro de novedades • Procedimiento de emergencia y

comunicación con el cliente • Procedimiento de carga y descarga de

alarma • Cumplimiento de los procesos del

cliente

COMPETENCIAS GENERALES DEBILIDADES FORTALEZAS

• N/A

• Adaptabilidad al cambio • Autocontrol • Lealtad y sentido de pertenencia • Trabajo en equipo • Normas de convivencia grupal

GERENTES

Cuadro 25 Personal Gerencia COMPETENCIAS GENERALES DEBILIDADES FORTALEZAS

• N/A

• Adaptabilidad al cambio • Autocontrol • Lealtad y sentido de pertenencia • Trabajo en equipo • Normas de convivencia grupal

67

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN PARA LOS GUARDIAS

Se pueden esquematizar como Plan de Mejoramiento para el cargo de Guardias de Seguridad para

los mejoramientos de los siguientes aspectos:

1. Control de Accesos

1.1 Supervisión de Documentos

Curso

1.1.1Correcto manejo denotas, reportes e informes escritos (5 horas)

Seguridad de los documentos de Información

2. Presentación del guardia.

2.1 Uso Correcto y Completo del Uniforme

Curso

2.1.1 Buen uso del equipo de Dotación (2horas)

2.1.2 Conocimiento de Equipos de Protección (5horas)

2.2 Tarjeta de Identificación.

3 Curso

Imagen Corporativa del Guardia (3 horas)

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN PARA EL PERSONAL ADMINISTRATIVO

Se puede establecer como PLAN DE MEJORAMIENTO DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO,

diferentes tipos de talleres y capacitaciones para mejorar los diferentes puntos antes mencionados y

así obtener resultados en corto plazo.

El plan se lo podrá manejar de una manera periódica, trimestral o anual ya que así se reflejara los

resultados

1. TALLER DE COMUNICACIÓN PARA EL DESARROLLO DE NUEVAS

INTERVENCIONES

1.1 Como mantener la seguridad en sí mismo

1.2 Aprender a interrelacionarse con el medio

1.3 Como dar apertura a nuevas ideas

1.4 Que es la comunicación afectiva

68

1.5 Dinámica de interacción con el medio (compañeros, etc.)

2. CAPACITACIÓN: COMO ORIENTAR O MANEJAR GRUPOS PEQUEÑOS

2.1 mantener el orden con el equipo de trabajo

2.2 Realización de actividades que ayuden al grupo o departamento

2.3 Conocimientos de funciones que cumple cada persona

2.4 Aplicación de preguntas frecuentes del tema tratado

3. TALLER ESTRATEGICO DE LA ORGANIZACIÓN DE INFORMACIÓN

3.1 Herramientas para organizar la información

3.2 Coordinación y comunicación entre miembros

3.3 Estrategias para mantener la información organizada

3.4 Administración del tiempo para la organización de la información

4. CAPACITACIÓN DEL DESARROLLO, EMPRENDIMIENTO Y TRABAJO EN EQUIPO

4.1 Planificación para una efectiva participación

4.2 Técnicas para la efectiva participación

4.3 Integración de todos los miembros del grupo

4.4 Dinámica de participación del grupo y motivación

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN PARA EL PERSONAL DE GERENCIA

Para el Plan de Mejoramiento de las personas con el cargo de Gerencia, se propone realizar una

charla o taller general de los puntos evaluados para un mejor ambiente laboral, cumplimiento de

liderazgos, estrategias, etc.

1. CAPACITACIÓN GERENCIAL DE ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA

1.1 Definir metas empresariales

1.2 Como evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas planteadas

1.3 Análisis del ámbito competitivo

1.4 Como formular estrategias

1.5 Como llevar el control estratégico

1.6 Aplicación del tema (empresa)

69

Análisis y discusión de resultados Tomando en cuenta el 100% de trabajadores de distintas áreas de Jara seguridad conformado por: 2

personas de nivel gerencial, 20 administrativos, 10 operativos (guardias). Se realiza el trabajo

relacionado con la evaluación del desempeño y el rendimiento laboral de los investigados

señalados. Los resultados alcanzados lo detallamos a continuación:

El personal operativo: no cumple con los niveles de las competencias del perfil del cargo: Control

de accesos: debilidad en supervisión de documentos con el 10.60%, y una fortaleza en manejo

correcto de puertas con el 19,40%, seguido de comunicación con el cliente correspondiente al

16,80% y control personal de visitas y registros el 14,60%.

Presentación del Guardia: debilidad en el uso correcto y completo del uniforme con el 10% junto

con el manejo de la tarjeta de identificación con el 10,20%, y una fortaleza en el equipo de dotación

puesto correspondiente al 17%.

Procedimiento del guardia: debilidad en el procedimiento de emergencia y comunicación con el

cliente con el 5,20% y una fortaleza en el conocimiento del puesto de servicio respecto al porcentaje

del 19,60%.

Competencias Generales: debilidad en lealtad y sentido de pertenencia con el 6,20% y una fortaleza

en adaptabilidad al cambio correspondiente al 16,8%

El personal administrativo: no cumple con los niveles de las competencias del perfil del cargo en

comunicación efectiva: debilidad en facilita nuevas intervenciones con el 10% junto con las

fortalezas que es la capacidad de mantener una sólida comunicación con su equipo y escucha,

entiende y valora empáticamente las contribuciones de los demás, con el 45%.

Orientación de Servicio: debilidad en poder dirigir su departamento con un 32% y la fortaleza de

atender cordial y eficazmente al cliente interno y externo cuando se lo requiera correspondiente al

68%.

Organización de Información: debilidad en clasifica los documentos necesarios para culminar su

trabajo con un 20% y una fortaleza a que tiene conocimientos respecto al paquete de office, Word,

excel, power point correspondiente al 45%

70

Empowerment: debilidad en faculta a que cada miembro del equipo aporte de manera innovadora,

creativa para generar un valor agregado con un12% y una fortaleza en que genera un profundo

sentido de compromiso y autonomía correspondiente al 35%

El personal de Gerencia: No cumple con los niveles de las competencias: desarrollo de equipo:

debilidades en toma en cuenta el potencial de cada colaborador y brinda adhesión, compromiso y

fidelidad a la organización con él %25 y una fortaleza en fomenta el desarrollo de talento humano a

partir de las necesidades individuales correspondiente al 50%.

Liderazgo: Existe una igualdad tanto en las competencias de capacidad para orientar a los

colaboradores en una determinada dirección y en generar compromiso, inspira valores y anticipa

escenarios de la acción de los demás correspondientes al 50%

Pensamiento estratégico: debilidades en identifica respuestas estratégicas e integrales con un 15% y

la fortaleza en habilidad para analizar y comprender los cambios, oportunidades y amenazas

correspondiente al 50%

Empowerment: debilidades en capacidad para propiciar la participación del grupo de trabajo con un

10% como también en genera un profundo sentido de compromiso y autonomía con un 10%,

también en faculta a que cada miembro del equipo aporte de manera innovadora, creativa para

generar un valor agregado con un 10% y una fortaleza que establece objetivos claros y

responsabilidades con cada colaborador correspondiente al 70%

Orientación a resultados: debilidades en que se preocupa por realizar bien el trabajo con un 10% y

dos fortalezas en capacidad de actuar de manera oportuna con un 45% y la toma de decisiones

importantes que trasciendan en el desempeño de sus colaboradores correspondiente al 45%

Los resultados obtenidos en relación a el rendimiento laboral de los investigados nos permite

identificar las siguientes características: el personal operativo (guardias): factor puntualidad, se

puede observar que más de la mitad cumple con su horario de ingreso (91.73%) y en menor

porcentaje han tenido atrasos (8.24%). cumplimiento de turnos El personal investigado cumple con

sus turnos en las organizaciones asignadas. Cumplimiento de actividades: Los guardias analizados

cumplen con sus actividades encomendadas por la compañía.

71

Cumplimiento de objetivos: Los guardias en general cumplen con los objetivos encomendados

sobre la seguridad d las empresas asignadas y de sus clientes internos y externos.

Satisfacción al cliente interno y externo: De acuerdo a los resultados arrojados existen satisfacción

de los clientes internos y externos del trabajo realizado por los guardias.

En el rendimiento del personal administrativo, se ha podido comprobar de acuerdo a los resultados

que un gran porcentaje del personal administrativo cumple con las competencias indicadas a

anteriormente.

En puntualidad: el 100% del personal administrativo cumple con sus horarios de trabajo.

Cumplimiento de actividades: en un 75% el personal administrativo cumple con sus actividades y

en un 25 % lo hace de una manera excelente.

De acuerdo a la calidad de trabajo en el personal administrativo es de un 35% excelente un 50%

muy bueno y en un 15% bueno es decir que lo realizan de manera normal.

En el personal Gerencial se ha podido determinar que las gerencias tienen un nivel alto para realizar

las funciones de la compañía.

En el campo de liderazgo: las gerencias lo cumplen a un 100% de una manera muy buena y

satisfactoria.

Comunicación: se determina que en este factor las gerencias cumplen con un 100% es decir lo

realizan de una manera muy buena.

En el factor solución de problemas se puede decir que las dos gerencias tienen un grado analítico

para resolver problemas en un 50% excelente en la gerencia general y en un 50% muy bueno de la

gerencia financiera.

En cuento manejo a conflictos se a determinado que en un 50% se toma como excelente a la

gerencia general y el otro 50% como muy buena a la gerencia financiera, es decir que las dos

gerencias tienen un muy buen grado de manejo de esta competencia.

72

Comprobación de la hipótesis “La evaluación de desempeño se relaciona con el rendimiento laboral del personal de la empresa

Jara Seguridad”

Una vez analizados los resultados en el apartado análisis y discusión de resultados nos podemos dar

cuenta que la debilidad de unas competencias de acuerdo a la evaluación del desempeño, en el nivel

operativo (guardias): Se puede encontrar como debilidad en las competencias: de control de

accesos en el indicador de comunicación con el cliente con un 3,20% y de un 0,60% de manejo de

puertas con un total del 100%, también los resultados indican que en un 3% el personal operativo no

cumple con la utilización de equipo de dotación de un total de 100%.

En los procedimientos del guardia se puede visualizar que el 5,20% tiene debilidades con el

procedimiento de emergencias y comunicación con el cliente, esto se tomado de total personal

operativo que es 100%

En cuanto a competencias generales del personal operativo un 6,20% tienen debilidades con la

lealtad y el sentido de pertenencia, lo cual puede ser mejorable.

En el nivel del área Administrativa se puede reflejar según los resultados de la competencia de

comunicación efectiva el 10% del personal administrativo tienen debilidades en facilitar nuevas

intervenciones.

En cuanto a orientación a servicio el 32% del personal administrativo tiene debilidades en su

preparación para dirigir a su departamento cuando se lo requiera.

El personal administrativo en organización de la información tiene debilidades en un 20% de la

clasificación de documentos necesarios para culminar su trabajo, lo cual puede ser mejorable.

Empowermen el personal administrativo tienen debilidades en un 10% para proporcionar

participación del grupo de trabajo.

En cuanto a las competencias evaluadas a las Gerencias podemos observar que su nivel de liderazgo

está en un rango de muy bueno y excelente, en pensamiento estratégico tienen una capacidad de

muy buena y excelente, en orientación a resultados se verifica que están en un rango de muy bueno

y excelente ya que los dos buscan la estabilidad de la compañía.

73

Incluyen en ciertos aspectos del rendimiento laboral como son:

Personal Operativo: su rendimiento laboral según el indicador de puntualidad es de un 8,24% de un

total del ciento por ciento, lo que quiere decir que en lo verificable están en un rango de

cumplimiento con la compañía.

En cuanto a cumplimiento de turnos se comprobar que el 3,09% está en un rango de bueno, lo que

quiere decir que la mayoría del personal operativo se encuentra entre muy bueno y excelente.

En cumplimiento de actividades el personal operativo tiene debilidades en un 5,15% de un total del

ciento por ciento, ya que la gran mayoría se encuentra entre muy bueno y excelente.

En cumplimiento de objetivos el personal operativo tiene debilidades un 2,06% lo cual quiere decir

que su otro porcentaje está entre muy bueno y excelente.

Satisfacción del cliente interno y externo tienen debilidad un 1,03% en lo que corresponde a una

minoría del personal operativo.

El personal administrativo en cuanto a la puntualidad no se refleja debilidades puesto que cumplen

al 100% con una muy buena puntualidad.

Cumplimiento de actividades en una minoría el 25% tiene un resultado de muy bueno ya que el otro

porcentaje está en un rango de excelente.

Calidad de trabajo para el personal administrativo un 15% tiene debilidad para realizar este índice.

Gerencial se puede tomar como sus debilidades el manejo de conflictos ya que las dos gerencias en

este tema trabajan a la par por lo cual debería ser un rango de excelente para los dos, pero en este

caso la gerencia general como cabeza de la compañía tienen en la mayoría de las competencias

excelente, mientras que la gerencia financiera está en un rango de muy bueno y excelente lo cual no

es perjudicial para la compañía.

Al realizar la correlación de los resultados de las variables se puede manifestar que la hipótesis “La

evaluación de desempeño se relaciona con el rendimiento laboral del personal de la empresa Jara

Seguridad”, comprobándose la hipótesis como afirmativa.

74

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones La presente investigación ha concluido que en la empresa Jara Seguridad según nuestros objetivos

planteados anteriormente pudimos concluirr lo siguiente:

Se verifica que hay debilidades en el personal operativo en un 24,20% de un total de 100% en los

indicadores de cada competencia: control de Accesos, Presentación del Guardia, Procedimientos del

guardia, Competencias Generales

De acuerdo al personal administrativo los resultados fueron al 3,7% de un total de 100% que tiene

debilidades básicas a los indicadores de cada competencia: Trabajo en Equipo, Comunicación

Efectiva, Orientación de Servicio, Organización de la información, Empowerment, Dinamismo,

Capacidad de Negociación, Orientación a Resultados, Gestión de Conflictos.

Respecto al nivel gerencial cumplen sus actividades en un 97% y con el 3% debilidades básicas que

se puede mejorar.

Recomendaciones Se recomienda que para el personal operativo de Jara Seguridad, según las dificultades

comprobadas en las evaluaciones realizadas. Se debería implementar a un largo plazo una

capacitación relacionada a temas con todas las debilidades de este personal, ya que así se podrá

tener resultados eficientes en un plazo de un periodo fiscal (1 año)

Se recomienda al personal administrativo de Jara Seguridad, según los resultados obtenidos en las

evaluaciones realizadas que sus debilidades se podrían mejorar con un plan de capacitación de un

periodo semestral ya que así podremos verificar su mejoría de acuerdo a sus debilidades.

En el área gerencial se puede recomendar realizar charlas o comités gerenciales en los cuales

deberían incluir a los demás departamentos de Jara Seguridad, ya que así se pueden relacionar,

informar, dar soluciones y nuevas ideas para la organización. Esto se podría considerar realizar de

manera mensual.

75

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Tangibles Berbel, G. & Gan, F. (2007) Manual de recursos humanos, 10 programas para la gestión y el

desarrollo del factor humano en las organizaciones actuales. Barcelona: UOC. Besseyre, C. (1990) Gestión Estratégica de los Recursos Humanos. Madrid: Deusto. BohlandeR, G. & Snell, S. (2007) Administración de Recursos Humanos. México D.F.: Cengage

Learning. Chiavenato, I. (1994) Administración de Recursos Humanos. Bogotá: McGraw-Hill. Chiavenato, I. (2001) Administración de Recursos Humanos. Bogotá: McGraw-Hill. Dessler, G. (2004). Administración de recursos humanos. Enfoque latinoamericano. México:

Pearson Educación. Figueroa, G. (2007). Impacto de la motivación en el desempeño laboral de Los empleados de la

unidad de atención y prevención de la violencia de la fiscalía del Distrito Nacional. Santo Domingo de Guzmán: Universidad del Caribe.

García, M. (2001) La importancia de la evaluación del desempeño. Buenos Aires: Proyecciones Gary, D. (2009). Administración de Recursos Humanos. Naucalpan: Pearson. Jara Seguridad (2013). Información Institucional. Quito: La Organización. Mackenna, J. & Sikula, A. (1989) Administración de Recursos Humanos. México D.F.: Limusa. Motowdlo, S. (2003) Handbook of Psychology. New York: PAX Robbins, S. (2004) Comportamiento Organizacional. Naucalpan: Pearson Educación. Robbins, S. & Decenzo, D. (2002) Fundamentos de Administración. Naucalpan: Pearson Robbins (2004) Comportamiento Organizacional. México D.F.: PrenticeHall. Rodríguez, J. (2004) El modelo de gestión de recursos humanos. Barcelona: UOC. Rodríguez, J. (2007) Administración moderna de personal. México D.F.: Cengage Learning. WankeL, S. (1990) Administración. México D.F.: Prentice-Hall.

76

Virtuales Castañeda, J. (20 de Junio 2010) La motivación y su relación con el rendimiento laboral.

Recuperado de: http://bit.ly/1SUa5aj González, M. (12 de Abril 2013). Habilidades Directas. Recuperado de:

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Quintero, N.; Africano, N.; Faría, E. (2008) Clima organizacional y desempeño laboral del

personal de la Empresa Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago. Recuperado de: http://www.revistanegotium.org.ve/pdf/9/Art2.pdf

Secapsa (4 de Mayo 2014) Factores que afectan el rendimiento laboral. Recuperado de:

http://www.secapsa.com/articulos_detalle.php?recordID=12 Seminarium (2013). Evaluación del Desempeño Laboral y su importancia en las empresas.

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http://www.seminarium.com/noticias/evaluacion-del-desempeno-laboral-su-importancia-en-las-empresas/

77

ANEXOS Anexo A. Plan aprobado

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE FIN DE CARRERA

TEMA: “LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y SU RELACIÓN CON EL RENDIMIENTO LABORAL”

AUTOR: MIGUEL REDROBÁN

QUITO, 2012

78

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS CARRERA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: CALIDAD, MEJORAMIENTO CONTINUO DE SISTEMAS Y DEL TRABAJO EN LAS ORGANIZACIONES NOMBRE DEL ESTUDIANTE: MIGUEL REDROBÁN NOMBRE DEL SUPERVISOR: DR. BENJAMÍN MEZA AÑO LECTIVO: 2012 - 2013

79

ÍNDICE 1. TÍTULO .............................................................................................................................................. 80

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................................................................ 80

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................................................... 81

3.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 81 3.2. PREGUNTAS .................................................................................................................................... 82 3.3. OBJETIVOS ....................................................................................................................................... 82

3.3.1. Objetivo General..................................................................................................................... 82 3.3.2. Objetivos Específicos .............................................................................................................. 82

3.4. DELIMITACIÓN DEL ESPACIO TEMPORAL ........................................................................................ 82

4. MARCO TEÓRICO .............................................................................................................................. 82

4.1. POSICIONAMIENTO TEÓRICO .......................................................................................................... 82 4.2. PLAN ANALÍTICO ............................................................................................................................. 83 4.3. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DEL MARCO TEÓRICO .................................................................... 84

5. ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN ........................................................................................................... 84

6. TIPO DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................................... 84

7. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS ........................................................................................................... 84

7.1. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS ...................................................................................................... 84 7.2. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES ...................................................................................................... 84 7.3. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Y MEDIDAS ............................................................................... 85

8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................................................... 85

9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO ...................................................................... 85

9.1. POBLACIÓN ..................................................................................................................................... 85

10. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR ..................................................................... 88

11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO ...................................................................................... 88

12. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS ........................................................................................ 88

13. RESPONSABLES.............................................................................................................................. 88

14. RECURSOS ..................................................................................................................................... 88

14.1. RECURSOS MATERIALES .............................................................................................................. 88 14.2. RECURSOS ECONÓMICOS ........................................................................................................... 89 14.3. RECURSOS TECNOLÓGICOS......................................................................................................... 89

15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN ........................................................................ 90

16. BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................................... 91

17. ANEXOS ......................................................................................................................................... 91

80

1. TÍTULO

“LA EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Y SU RELACIÓN CON EL RENDIMIENTO LABORAL”. 2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La evaluación del desempeño siendo parte de la gestión de Recursos Humanos, es un instrumento que permite a las empresas volverse altamente competentes, ya que a través de éste se logran varios resultados claves para el éxito de toda empresa. Este tipo de evaluación, constituye un proceso mediante el cual se estima el rendimiento global y especifico de los empleados, retroalimentando a los mismos con esta información. Las evaluaciones informales, basadas en el desempeño diario son necesarias pero insuficientes. El contar con un sistema formal de evaluación, permite identificar a los empleados que cumplen o no con sus funciones. Así mismo, ayuda a establecer correctos procedimientos de reclutamiento, selección y capacitación. Además, contribuye a la toma de decisiones en las actividades realizadas por el Departamento responsable del manejo de los Recursos Humanos de una empresa. Es así, que siendo el capital humano, el principal factor que distingue a las empresas, la compañía que quiera triunfar solo tiene una opción: potenciar sus recursos humanos. Por esta razón, Jara Seguridad Cia. Ltda. (Para mayor referencia se detalla la información básica de la empresa en el Anexo 1), en la búsqueda constante de eficiencia empresarial, desea trabajar por la elevación del desempeño laboral, como única forma de lograr la profesionalidad de sus integrantes, y así poder convertirse en una organización de éxito y competitiva, que permita su posicionamiento dentro y fuera de su entorno. En Jara Seguridad Cia. Ltda., el Departamento Recursos Humanos es el encargado de desempeñar actividades referentes a los procedimientos de selección y capacitación, de personal que cumpla con los requerimientos básicos para un puesto de Vigilancia. Actualmente, esta empresa no tiene por escrito el perfil de cada puesto de trabajo, ya sea administrativo y operativo, cuando se van a realizar contrataciones se evalúa los aspirantes y se mide el nivel de preparación y los valores agregados de cada aspirante y de aquí se toma la decisión de la contratación. Tampoco cuenta con un manual de los perfiles que deben cumplir cada cargo administrativo. En el departamento operativo las contrataciones de coordinadores y supervisores se los realiza a criterio personal del gerente, quien es el encargado de dicha tarea, aquí se evalúa experiencia, que sea ex miembro de las fuerzas armadas o que tenga estudios en el área de seguridad integral, empresas en las que anteriormente a laborado, nivel de educación y presentación, estos entre los puntos más importantes. A pesar que se tienen establecidos procesos de selección y capacitación de personal, no son aplicados de una manera productiva que permita a la empresa contar con personal comprometido y que se identifique con la empresa. Un factor importante a destacar, es que el personal de la empresa no se encuentra motivado a pesar de existir un manual de incentivos y asensos, el cual en muy pocas ocasiones se lo aplica para el bien de la empresa y de su personal. Otro gran problema, es que Jara Seguridad Cia. Ltda., no se preocupa por capacitar y motivar a su personal y así lograr que se comprometan con sus labores diarias y evitar tener inconvenientes en los puestos de servicio por los factores antes expuestos, en especial por la inadecuada retroalimentación y reconocimiento al progreso de sus empleados o por la ejecución ejemplar de sus destrezas. Los empleados, en general, requieren un ambiente seguro y confortable, con un continuado proceso de supervisión, retroinformación y recompensas; también quieren saber cuáles son sus obligaciones

81

de trabajo y cómo su actuación será medida; y la evaluación de desempeño es una herramienta que contribuye con ese propósito. La evaluación de desempeño a realizar, dará la pauta para mejorar la administración de los recursos humanos en Jara Seguridad, los cuales constituyen la base fundamental del desarrollo favorable de la empresa hacia el éxito. Por las razones antes expuestas, se considera de vital importancia la ejecución de este proyecto, ya que servirá como instrumento de apoyo a Jara Seguridad Cia. Ltda.; ayudando a evaluar el potencial del empleado en el cargo o puesto de trabajo. Así mismo, permitirá conocer si existen necesidades de capacitación, ascensos o promociones. Es importante mencionar que la presente investigación es factible de llevarse a cabo, ya que para el desarrollo de la misma, se cuenta con el apoyo de los empleados y ejecutivos de la empresa, quienes están dispuestos a proporcionar la información necesaria para cumplir los objetivos del proyecto y con ello mejorar su rendimiento individual como global. Además, se poseen los recursos materiales, técnicos, y económicos necesarios para su ejecución. Con la siguiente investigación se espera contribuir de forma directa a:

• La empresa Jara Seguridad Cia. Ltda.

• Los empleados

Y de forma indirecta a: • Los clientes

• La sociedad en general.

De esto se concluye que los beneficios del proyecto influirán notablemente en Jara Seguridad Cia. Ltda., como también a otras organizaciones que deseen adaptar esta información a su realidad. Adicionalmente, favorecerá sustancialmente al autor de la misma, el cual como futuro profesional, aplicará los conocimientos adquiridos en el transcurso de su vida estudiantil. 3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

3.1. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Para que las evaluaciones en la compañía Jara Seguridad sean más objetivas y útiles, es necesario basarse en proceso sistemático, el cual permita valorar de manera formal, la calidad del rendimiento de sus empleados; y así poder establecer estrategias relacionadas con la motivación de sus trabajadores y con el desarrollo del personal dentro de la empresa. Es primordial acotar que la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino es un instrumento, un medio, o una herramienta usada para mejorar la productividad y competencia de los recursos humanos de la empresa. Es así, que el presente estudio de evaluación al desempeño, permitirá realizar un diagnóstico situacional sobre los factores del puesto y su influencia respecto al desempeño laboral; así mismo, permitirá reconocer factores clave que inciden directamente en la productividad de los empleados. Los resultados de la evaluación del desempeño a realizar en Jara Seguridad Cia. Ltda., podrán aportar información precisa, que sirva como herramienta útil para la toma de decisiones. Se realizará con los resultados obtenidos un plan de mejoras en las debilidades encontradas en los trabajadores y su productividad, además, se aplicará un procesos de capacitación que permita a los empleados dirigir sus esfuerzos y minimizar sus deficiencias, logrando así, una motivación y mayor rendimiento en su labor.

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3.2. PREGUNTAS

• ¿Serán viables los objetivos de la evaluación del desempeño, de acuerdo a la filosofía

empresarial de Jara Seguridad Cia. Ltda.?

• ¿Las políticas de evaluación estarán bajo parámetros acordes a la realidad de la empresa?

• ¿Se estimulará el rendimiento luego de la retroalimentación de información resultante de la

evaluación?

• ¿Podrá obtener la empresa Jara Seguridad las herramientas necesarias para ser altamente

competitiva en el mercado ecuatoriano?.

3.3. OBJETIVOS

3.3.1. Objetivo General

Proponer un modelo de evaluación del desempeño como herramienta que contribuya a mejorar el rendimiento del personal administrativo de la compañía Jara Seguridad de la ciudad de Quito. 3.3.2. Objetivos Específicos

• Analizar el sistema actual de Gestión de los Recursos Humanos en la empresa.

• Determinar criterios y métodos para aplicar en la evaluación del desempeño.

• Plantear un plan de capacitación para el mejoramiento individual, mediante la educación y

formación del capital humano, basadas en los resultados de la evaluación, y así elevar la

eficiencia de la empresa y alcanzar el rendimiento máximo de los empleados.

3.4. DELIMITACIÓN DEL ESPACIO TEMPORAL

El presente estudio será realizado en la empresa Jara Seguridad Cia. Ltda., sucursal Quito, ubicada en las calles Rodrigo de Triana 279 y Orellana, tomando en consideración únicamente a los empleados administrativos que forman parte de la empresa; de manera tal que con la aplicación del instrumento de evaluación, pueda determinarse el rendimiento global y específico de los mismos. El proyecto será realizado en un periodo de tiempo de doce meses, que comprende desde octubre del 2012 a octubre del año 2013. 4. MARCO TEÓRICO

4.1. POSICIONAMIENTO TEÓRICO

Hasta hace poco las empresas se preocupaban de forma ostensible por el capital y la tecnología, al extremo de considerarlo el binomio perfecto para alcanzar el éxito, poco importaba su mayor activo el humano, esa fuerza capaz de transformar los insumos en productos o servicios altamente competitivos que marcan la diferencia en un mercado cada

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vez más globalizado. La búsqueda de la eficiencia y la rentabilidad de la empresa como garantía del retorno de la inversión ha llevado a focalizar el esfuerzo en el proceso productivo, olvidando el deterioro progresivo del ambiente laboral, hecho que no sólo suscita mayores niveles de ausentismo, tasas de rotación y renuncia, sino también lentitud, desgano e indiferencia. En este sentido, la realidad actual impone al gerente una actuación permanentemente orientada a alcanzar y mantener la motivación, el interés, el envolvimiento, la participación y el desempeño de los empleados (CSALAZAR, 2010).

Es así, para efectos de este proyecto, es importante aclarar o diferenciar dos conceptos básicos. Por un lado está el desempeño laboral, al cual se lo puede definir como la manera en que el empleado desarrolla sus actividades en base a los estímulos que recibe y al clima laboral en donde se desarrolla contribuyendo al logro de los objetivos institucionales. Chiavenato (2006), lo define como el comportamiento del trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia individual para lograr los objetivos institucionales. En cambio, Brunet (2002), aclara que el rendimiento en el trabajo no es sólo fruto de las capacidades de un individuo, las cuales pueden estar en estado de latencia e impedidas de manifestarse, pues las condiciones del ambiente laboral impiden que se manifiesten y desarrollen, se precisa en consecuencia de un clima organizacional que favorezca la utilización de las diferencias individuales. Por otro lado, el rendimiento laboral supone obtener buenos y esperados resultados en el ámbito laboral. La relación entre desempeño y rendimiento, parece resultar obvia, al respecto es fundamental aclarar que el rendimiento eficaz es el resultado esperado y deseado para cualquier empleado. Por tanto en las organizaciones las variables individuales y las del entorno no sólo afectan el comportamiento sino también el rendimiento. Los comportamientos relacionados con el rendimiento están directamente asociados con las tareas de los cargos. Para un gerente, el comportamiento relacionado con el rendimiento abarca acciones tales como la identificación de los problemas del rendimiento, planificar y controlar el trabajo de los empleados, y la creación de un ambiente motivador para los subordinados (Gibson, 2001). Es así, que un empleado tendrá buen rendimiento si considera previamente que su esfuerzo incidirá en su rendimiento laboral y éste en otros resultados positivos y atractivos para él, por el contrario, disminuirá si piensa que esos resultados no dependen de su esfuerzo. Tanto el desempeño como el rendimiento laboral requieren de condiciones de trabajo percibidas como satisfactorias por los empleados para que se logre materializar un alto nivel de rendimiento. Esto implica que la calidad de clima laboral es un condicionante o factor que actúa tanto a favor de los miembros como de la organización misma. El clima organizacional está estrechamente vinculado al grado de motivación de los empleados. Considerando esto, se pretende realizar un proceso de mejora de esta parte tan importante de la gestión de los RRHH, por lo que citando a Pacheco y otros (2004), Jara Seguridad Cia. Ltda. se enfrentará a un cambio organizacional con la finalidad de aproximarla a criterios de excelencia previamente definidos. La cual se medirá en términos del porcentaje de variación del valor de un indicador. 4.2. PLAN ANALÍTICO

CAPÍTULO I: DESEMPEÑO 1.1 Elementos que influyen en el desempeño laboral 1.2 La disposición al trabajo que determine un nivel de desempeño laboral 1.3 El desempeño laboral ligado a la capacidad de trabajo 1.4 proporcionalidad acerca de Recursos de los de trabajo en el desempeño CAPITULO II: RENDIMIENTO LABORAL

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2.1 Factores influyentes al rendimiento laboral 2.2 Sistema de control que permita un rendimiento laboral optimo. 2.3 Formulación de una Evaluación del Desempeño para medir el rendimiento. 4.3. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DEL MARCO TEÓRICO

Entre bibliografía preliminar, a considerar para el desarrollo del proyecto, se detalla lo siguiente: CHIAVENATO, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México:

McGraw Hill Interamericana. DESSLER, G. (2001). Administración de personal. México: Pearson Educación. GÓMEZ, L. y otros (2001). Dirección y Gestión de Recursos Humanos. España: Prentice Hall. GIBSON, J. y otros (2001). Las Organizaciones: comportamiento, estructura y procesos. Chile:

McGraw Hill Interamericana. JERICÓ, P. (2006). Gestión del Talento Humano. España: Prentice Hall. ROBBINS, S. (2005). Administración. México: Pearson Educación. WERTHER, W. y otros (2008). Administración de recursos humanos. El capital humano de las

empresas. México: McGraw Hill Interamericana. 5. ENFOQUE DE INVESTIGACIÓN

El enfoque dado a esta investigación es el Mixto Mediante el enfoque cualitativo se determina cómo realizar la investigación, cual es el ambiente en el que los empleados se desenvuelven y el nivel de satisfacción de sus necesidades. Además permitirá analizar y estudiar el problema en el lugar en donde se da el mismo, su proceso, a fin de establecer en qué momento se produce aciertos o falencias. En cambio, mediante el cuantitativo se procede a analizar las cualidades y falencias de los trabajadores, mediante el desarrollo de la evaluación de desempeño, la cual permitirá medir su rendimiento individual. 6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Se utilizará la investigación correlacional ya que se podrá analizar y medir la relación de la variable independiente y la dependiente, permitiendo explicar el por qué de las causas del fenómeno. 7. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

7.1. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS

La evaluación de desempeño, permitirá aplicar un plan de Capacitación para alcanzar un rendimiento laboral en los empleados administrativos de Jara Seguridad Cia. Ltda. 7.2. IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES

Variable independiente: Evaluación del Desempeño

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Variables Dependientes:

Plan de Mejoramiento

Rendimiento del Personal

7.3. CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES Y MEDIDAS

VARIABLES INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENTO Independiente

Evaluación de Desempeño

• Puntualidad

• Responsabilidad

• Conocimientos,

Habilidades,

Destrezas

Excelente

Muy Bueno

Bueno

Deficiente

Formato de Evaluación de Desempeño

Dependientes Plan de CAPACITACIÓN Rendimiento del Personal

• Cursos

• Seminario

• Clima Laboral

• Motivación

Alto

Medio

Regular

Bajo

Alto

Medio

Regular

Bajo

Eventos Comunicación

8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

NO EXPERIMENTAL Es aquella que se realiza sin manipular deliberadamente variables. Se basa fundamentalmente en la observación de fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para analizarlos con posterioridad. En este tipo de investigación no hay condiciones ni estímulos a los cuales se expongan los sujetos del estudio. Los sujetos son observados en su ambiente natural. Resulta complejo separar los efectos de las múltiples variables que intervienen. Las variables no pueden manipularse por separado. Existe mayor posibilidad de generalizar los resultados a otros individuos y situaciones cotidianas. 9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

9.1. POBLACIÓN

http://www.ecured.cu/index.php/Observaci%C3%B3n

http://www.ecured.cu/index.php/Investigaci%C3%B3n

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En el caso de Jara Seguridad Cia. Ltda., sucursal Quito, la cual posee 25 empleados administrativos, por ser una población pequeña se tomará el universo como unidad de análisis es decir el 100% de la población. Para este caso, se aplicará la evaluación de desempeño al total de los empleados en cuestión. La distribución de los empleados antes mencionados, se da según el organigrama presentado a continuación:

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JUNTA GENERAL DE SOCIOS EMITIR POLÍTICAS INSTITUCIONALES

PRESIDENTE DIRIGIR LA JUNTA DE SOCIOS Y REEMPLAZAR AL

GERENTE GENERAL EN SU AUSENCIA

GERENTE GENERAL REPRESENTACIÓN LEGAL, RESPONSABLE DE LA

ESTRATEGIA EMPRESARIAL Y DEL CUMPLIMIENTO DE LAS RESOLUCIONES DE LA JUNTA DE SOCIOS

COMISARIO EXPRESAR SU OPINIÓN SOBRE EL CONTROL INTERNO Y BALANCES

REPRESENTANTE DE LA DIRECCIÓN IMPLEMENTACIÓN, EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN DEL

SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD Y SEGURIDAD

GERENTE FINANCIERO RESPONSABLE DE LOS SISTEMAS DE

CONTABILIDAD, PRESUPUESTO Y TESORERÍA, ATENCIÓN DE CLIENTES EXTERNOS DE CONTROL FINANCIERO

ASESOR LEGAL GUIAR A LAS GERENCIAS, PRESIDENCIA Y JUNTA DE

SOCIOS EN EL CUMPLIMIENTO DE LA NORMATIVA VIGENTE

GERENTE REGIONAL DIRIGIR LA OPERACIÓN EN SU JURISDICCIÓN, RESPONSABLE DE LA CONSECUCIÓN DE LAS

METAS Y OBJETIVOS

GERENTE ADMINISTRATIVO RESPONSABLE DE LOS SISTEMAS DE

ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL, PLANIFICACIÓN Y CONTROL LOGÍSTICO

ASISTENTE FINANCIERO

RESPONSABLE DE LOS SISTEMAS DE FACTURACIÓN Y CONTABILIDAD;

ATENCIÓN CLIENTES

EXTERNOS Y SRI

JEFE DE PERSONAL RESPONSABLES DE LOS SISTEMAS DE

SELECCIÓN, RECLUTAMIENTO,

INDUCCIÓN Y EVALUACIÓN DEL

PERSONAL; ATENCIÓN

CLIENTE EXTERNO IESS

ASISTENTE DE COMERCIALIZACIÓN

RESPONSABLE DE REALIZAR COTIZACIONES PARA POSIBLES CLIENTES

JEFE DE POST VENTA RESPONSABLE DE

SATISFACER NECESIDADES E

INQUIETUDES DEL CLIENTE

JEFE DE COMPRAS Y LOGÍSTICA

PROGRAMAR, DOTAR Y CONTROLAR TODOS LOS INSUMOS NECESARIOS

PARA EL NORMAL DESARROLLO DE LAS

OPERACIONES

JEFE DE OPERACIONES RESPONSABLE DE CONTROLAR EL NORMAL DESENVOLVIMIENTO DE

LAS OPERACIONES DE LA COMPAÑÍA

ASISTENTE DE PERSONAL RESPONSABLE DE CONTROLAR LOS REQUISITOS DE LOS ASPIRANTES A

VIGILANTES

ASISTENTE DE COMPRAS REALIZAR LAS ADQUISICIONES Y

ENVÍOS DE LOGÍSTICA NECESARIOS PARA LA OPERACIÓN

COORDINADORES CONTROLAR EL NORMAL

DESENVOLVIMIENTO DE LAS OPERACIONES DEL ÁREA

ASIGNADA A ELLOS

SUPERVISORES CONTROLAR EL CUMPLIMIENTO DEL

REGLAMENTO INTERNO POR PARTE DE LOS VIGILANTES

VIGILANTES CUMPLIR LAS CONSIGNAS ESPECÍFICAS

DE CADA PUESTO DE SERVICIO

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10. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR

Con el fin de recolectar la información necesaria se utilizan tanto las fuentes primarias como secundarias. Las fuentes primarias constituyen la información entregada directamente por la empresa Jara Seguridad Cia. Ltda., así como los resultados a obtener de la investigación de campo. Las secundarias, en cambio se resumen a la información bibliográfica. Para este caso, se utilizará: libros, tesis, sitios web relacionados con el tema. Por otra parte, las técnicas a utilizar para el desarrollo de la investigación son: observación directa, entrevistas y evaluaciones; para lo cual se utilizó los siguientes instrumentos: cuestionario y/o guía de preguntas. 11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

6. Diagnóstico de los Puestos de trabajo

7. Definición de los parámetros a ser evaluados

8. Elaborar los formularios de Evaluación al Desempeño.

9. Aplicación de Formato de Evaluación de Desempeño

10. Elaboración y entrega del Informe de Evaluación

11. Elaboración y entrega de la Propuesta de Mejoramiento para la respectiva retroalimentación.

12. Aplicación del plan de capacitación

13. Evaluación de resultados

12. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

Criterios y Métodos LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO. Educación y formación del capital Humano Plan de Capacitación 13. RESPONSABLES

INVESTIGADOR: Miguel Redrobán SUPERVISOR: Dr. Benjamín Meza 14. RECURSOS

14.1. RECURSOS MATERIALES

• Libros

Aplicados a Para elaborar

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• Hojas de Papel Bond

• Bolígrafos

• Sala de Conferencias

Nota: Jara Seguridad dispone de una sala de conferencias, en donde se aplicarán las encuestas al personal seleccionado. 14.2. RECURSOS ECONÓMICOS

DETALLE COSTO

Libros $ 150.00

Impresiones $ 30.00

Fotocopias $ 30.00

Papelería $ 40.00

Movilización $ 100.00

Gastos varios $ 50.00

Subtotal $ 400.00

Imprevistos (10% del Subtotal) $ 40.00

Total (USD) $ 440.00 14.3. RECURSOS TECNOLÓGICOS

• Hardware

Computadora

Impresora

• Software

Procesador de Palabras

Procesador de Datos Estadísticos

• Internet

Nota: El Investigador dispone de estos recursos, por lo que no se incluirán en Presupuesto.

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15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

ACTIVIDADES MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Exploración Bibliográfica, Investigación y Recopilación de Información

Elaboración del Plan de Tesis Revisión, Corrección y Aprobación Plan de Tesis

Evaluación del Desempeño Análisis de Resultados y Elaboración del Informe

Propuesta de Mejoramiento Elaboración de la Tesis Revisión, Corrección y Aprobación de la Tesis

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16. BIBLIOGRAFÍA

BRUNET, L. (2002). El Clima de Trabajo en las Organizaciones. México: Trillas. GIBSON, J. y otros (2001). Las Organizaciones: Comportamiento, estructura y Procesos. Chile:

McGraw Hill Interamericana. PACHECO, J. y otros. (2004). Indicadores de gestión. Colombia: McGraw Hill. CHIAVENATO, I. (2006). Introducción a la Teoría General de la Administración. México:

McGraw Hill Interamericana. CSALAZAR (2010). Factores críticos que afectan el rendimiento laboral. Recuperado el 9 de

Diciembre de 2012, de http://csalazar.blogspot.es/1281576480/. 17. ANEXOS

ANEXO 1: Información Básica de la empresa Nombre: JARA SEGURIDAD CIA. LTDA. Tipo: Empresa Privada Servicios que presta la institución: Seguridad Privada Ubicación Geográfica: Rodrigo de Triana 279 y Orellana Población que atiende: Todo publico Fecha de presentación:

Estudiante Supervisor de Investigación

http://csalazar.blogspot.es/1281576480/

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Anexo B. Cuestionario de rendimiento laboral personal operativo

RENDIMIENTO LABORAL PERSONAL OPERATIVO (GUARDIAS)

INDICADORES B MB E PUNTUALIDAD

CUMPLIMIENTO DE TURNOS CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS SATISFACCIÒN DEL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO TOTAL PERSONAL OPERATIVO (GUARDIAS)

Anexo C. Cuestionario de rendimiento laboral personal operativo (supervisores)

RENDIMIENTO LABORAL PERSONAL OPERATIVO (SUPERVISORES) INDICADORES B MB E

PUNTUALIDAD SUPERVISIÒN CUMPLIMIENTO DE ACTIVIDADES

CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS SATISFACCIÒN DEL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO TOTAL PERSONAL OPERATIVOS (SUPERVISORES)

Anexo D. Cuestionario rendimiento laboral personal administrativo

RENDIMIENTO LABORAL PERSONAL ADMINISTRATIVO

INDICADORES B MB E

PUNTUALIDAD


CALIDAD DE TRABAJO

TOTAL PERSONAL ADMINISTRATIVO

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Anexo E. Cuestionario rendimiento laboral gerencial

RENDIMIENTO LABORAL GERENCIAL INDICADORES B MB E

LIDERAZGO

COMUNICACIÒN SOLUCION DE PROBLEMAS MANEJO DE CONFLICTOS TOTAL GERENCIAS

Anexo F. Check list de un porcentaje de la población tomada de jara seguridad para la realizacion de evaluaciones y cuestionarios

REGUNTAS SI NO

1 PIENSA USTED QUE LAS PREGUNTAS FUERON ENTENDIDAS

2

CREE USTED QUE LAS PREGUNTAS QUE ESTAN TOMADAS ENCUENTA ESTA ACORDE CON EL PERSONAL

3

CREE QUE LAS PREGUNTAS PUEDAN SER TOMADAS ENCUENTA PARA LAS TRES AREAS

4

PIENSA USTED QUE TANTO EL PERSONAL OPERATIVO COMO ADMINISTRATIVO Y GERENCIAL DEBEN SER EVALUADOS

5

CREE USTED QUE REALIZANDO EVALUACIONES AL PERSONAL SE PODRIA CONSEGUIR A UN CIERTO PLAZO MEJORES RESULTADOS

si cree usted que hace falta realizar o aumentar algo en nuestro banco de preguntas indique en Observaciones.

OBSERVACIONES:

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Anexo G.

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96

Anexo H.

97

98

Anexo I.

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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · Company, Quito branch, located calles Rodrigo de Triana 279 and Orellana, including employees working for the company.

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