Universidad APEC Escuela de Graduados Proyecto de trabajo final para optar por el título de: Maestría en Gerencia y Productividad “Propuesta de implementación de un sistema de gestión de mantenimiento en el área de corte para una planta textil en la ciudad de Santo Domingo (Caso: Lady, año 2013)” Sustentante: Sarah Graciela Aguiluz Ruiz 2012-0383 Asesor (a): Edda Freites Mejía, MBA Santo Domingo, D. N. Diciembre 2013
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Universidad APEC · 2020. 8. 15. · gestión de mantenimiento, la historia, tipos de mantenimiento, gestión del mantenimiento industrial como las ventajas y desventajas de su implementación
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Universidad APEC
Escuela de Graduados
Proyecto de trabajo final para optar por el título de:
Maestría en Gerencia y Productividad
“Propuesta de implementación de un sistema de gestión de mantenimiento
en el área de corte para una planta textil en la ciudad de Santo Domingo
(Caso: Lady, año 2013)”
Sustentante:
Sarah Graciela Aguiluz Ruiz 2012-0383
Asesor (a):
Edda Freites Mejía, MBA
Santo Domingo, D. N.
Diciembre 2013
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Resumen
Este proyecto está enfocado en la fundamentación de la propuesta de un sistema de gestión de mantenimiento en el área de corte de una empresa textilera para el presente año 2013 (Caso Lady, 2013). Tradicionalmente en lo que respecta a las gestiones de mantenimiento la mayoría de las empresas solamente se han preocupado por la mantenibilidad de los activos y no en mejorar la efectividad y productividad de los equipos. Esta propuesta tiene como propósito la evaluación y diseño de un sistema de gestión de mantenimiento que ayudara a reducir el impacto económico que generan los equipos improductivos. Para el levantamiento de la información se ha recurrido a la implementación de diferentes herramientas de investigación basadas en el sistema de TPM (Mantenimiento Productivo Total) tales como evaluaciones de prioridad de los equipos, análisis de las pérdidas de los equipos, modos potenciales de falla de los componentes de los equipos, las cuales permitieron diagnosticar los equipos más críticos y para conocer en un primer plano lo que está ocurriendo en el proceso actual de corte e identificar controles a los modos de falla de los mismos. La implementación de un sistema de gestión de mantenimiento en el área de corte permitirá obtener las respuestas ante las debilidades que se encontraron en el sistema actual, definiendo los elementos principales de la organización, procedimientos, indicadores y estableciendo un plan de acción que logre incrementar la efectividad del sistema en todas las demás áreas.
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Índice de contenidos
1 Introducción ............................................................................................... 1 2 Capitulo I. Antecedentes básicos sobre los sistemas de gestión de mantenimiento y la industria de manufactura textil .......................................... 3
2.1 Sistemas de gestión de Mantenimiento .............................................. 3 2.1.1 Historia sobre los sistemas de gestión de mantenimiento .................... 4 2.1.2 Gestión del Mantenimiento Industrial ................................................... 6 2.1.3 Tipo de mantenimiento ....................................................................... 10 2.1.4 Mantenimiento Productivo Total ......................................................... 12 2.1.5 Ventajas y desventajas del mantenimiento......................................... 17
2.2 Introducción a la manufactura textil .................................................. 18 2.2.1 Historia de la industria de manufactura textil ...................................... 18 2.2.2 Origen de las fibras textiles ................................................................ 20 2.2.3 Proceso de producción textil ............................................................... 22
3 Capítulo II. Información general de la empresa textilera (Caso, Lady 2013) .............................................................................................................. 23
3.1 Historia y evolución textil .................................................................. 24 3.1.1 La Empresa Textil en la actualidad ..................................................... 26 3.1.2 Datos Financieros y de Ventas Destacados durante 2012 ................. 27 3.1.3 Nuestro Enfoque ................................................................................. 28
Políticas y Procedimientos: Integrar la metodología de la Iniciativa de Cumplimiento Social (ICS) de la Asociación para el Trabajo Justo (FLA) a nuestro programa actual de cumplimiento social y prácticas y herramientas de monitoreo. .......................................................................... 29
Base de Datos: Agregar nuevos indicadores sociales para la base de datos ambiental y social, a fin de expandir nuestros informes internos y externos ..................................................................................................... 29
Compromiso con los Empleados: Realizar una encuesta de empleados global. En 2012, evaluamos el alcance del proyecto e identificamos personas encargadas de liderar el proyecto. .......................... 29
Políticas y Procedimientos existentes: Revisar la política de inversión en la comunidad de la empresa textilera, sus áreas de concentración y los procedimientos para estandarizar el programa en el futuro 31
Nuevas Iniciativas: Establecer alianzas benéficas importantes con organizaciones cuya misión esté alineada con los objetivos de participación en la comunidad de la empresa textilera ................................. 31
Nuevas Iniciativas: Mejorar nuestro sistema de rastreo de algodón para garantizar un abastecimiento sustentable. ........................................... 31
3.2 Cultura organizacional de la empresa .............................................. 31 3.2.1 Misión General ................................................................................... 31 3.2.2 Visión .................................................................................................. 32
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3.2.3 Valores ............................................................................................... 32 3.2.4 Objetivos Estratégicos ........................................................................ 32 3.2.5 Estructura de la Organización ............................................................ 32 3.2.6 Comercialización de Productos .......................................................... 34 3.2.7 Sistema interno de calidad ................................................................. 35 3.2.8 Tecnología de la Información ............................................................. 37
3.3 Procesos de Producción ................................................................... 39 3.4 Metodología utilizada para la recolección de datos de la situación actual 41
4 Capítulo III Propuesta de implementación de un sistema de gestión de mantenimiento en la empresa textilera (Caso, Lady 2013) ............................ 43
4.1 Análisis de la situación actual ........................................................... 43 4.2 Propuesta de mejora......................................................................... 44
4.3 Análisis de Costos y Beneficios ........................................................ 68 5 Conclusiones ........................................................................................... 70 6 Bibliografía .............................................................................................. 72 7 ANEXOS ................................................................................................. 73
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Índice de tablas
Evaluación de prioridad de equipos ............................................................... 45 Evaluación de las 16 perdidas ........................................................................ 47 FMEA Modos potenciales de falla ...................................................................... 49 Estudio de tiempos de seteo .......................................................................... 51 Mapa de la maquina ...................................................................................... 52 Lección en un punto ........................................................................................... 53 Hoja de análisis de hallazgos de limpieza e inspección ................................ 55 Reporte de eventualidades de maquina BRB ................................................ 56 Checklist de verificación de maquinaria ............................................................ 59 Análisis de inventario ..................................................................................... 60 Voz del cliente ................................................................................................ 61 Mapeo de proceso de Corte ............................................................................... 63 Matriz de causa y efecto ................................................................................ 64 Matriz de aseguramiento de la calidad .......................................................... 65 Análisis de las 4M .............................................................................................. 66 Árbol de fallas ................................................................................................ 67 Análisis de costos ......................................................................................... 68
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Índice de graficas
Grafica de tiempo promedio entre reparación ................................................ 57 Grafica de tiempo promedio entre falla .......................................................... 57 Grafica de frecuencia de fallas en el área de Corte ........................................... 58 Grafica de horas de tiempo muerto por mantenimiento área de Corte .......... 58 Grafica de Pareto de defectos ....................................................................... 62 Grafica de ahorros proyectados ......................................................................... 69
1
1 Introducción
En general el mantenimiento no es una función miscelánea´, produce
un bien real, que puede resumirse en: capacidad de producir con calidad,
seguridad y rentabilidad. La calidad es el factor básico de decisión del cliente
para un número de productos y servicios que hoy crece en forma explosiva,
esta ha llegado ser la fuerza más importante y única que lleva al éxito
organizacional y al crecimiento de la compañía en mercados nacionales e
internacionales.
No es un secreto la exigencia que plantea una economía globalizada y
los mercados altamente competitivos donde la velocidad de cambio
sobrepasa en mucho nuestra capacidad de respuesta. Dentro de este
panorama estamos todos inmersos y vale la pena considerar algunas
posibilidades que siempre han estado pero ahora cobran mayor relevancia.
Particularmente, la exigente necesidad de redimensionar la empresa implica
para el mantenimiento, retos y oportunidades que merecen ser altamente
valorados. Aquellos programas y sistemas de gestión de mantenimiento
fuertés y eficientes son los que generan excelentes resultados de utilidades
en empresas con estrategias de calidad eficientes
Actualmente el ingreso siempre proviene de la venta de un producto o
servicio, esta visión primaria llevó la empresa a centrar sus esfuerzos de
mejora, y con ello los recursos, en la función de producción. El
mantenimiento surge como un problema de la producción continua, de ahí
que fue visto como un mal necesario, una función subordinada a la
producción cuya finalidad era reparar desperfectos en forma rápida y barata.
Sin embargo, es notorio que la curva de mejoras increméntales después de
un largo período es difícilmente sensible, a esto se una la filosofía de calidad
total, y todas las tendencias que trajo consigo que evidencian sino que
3 La producción en serie o fabricación en serie es una forma de organización de la
producción que delega a cada trabajador una función específica y especializada en
máquinas también más desarrolladas.
5
establecer programas mínimos de producción por lo cual empezaron a sentir
la necesidad de crear equipo que pudieran efectuar el mantenimiento de las
máquinas de la línea de producción en el menor tiempo posible.
Así es como surgió un órgano subordinado a la operación, cuyo objetivo
básico era la ejecución del mantenimiento hoy conocido como Mantenimiento
Correctivo4. Esta situación se mantuvo hasta la década del año 50.
Fue hasta 1950 que un grupo de ingenieros japoneses iniciaron un
nuevo concepto de mantenimiento que simplemente seguía las
recomendaciones de los fabricantes del equipo acerca de los cuidados que
se debía tener en la operación y mantenimiento de las máquinas y sus
dispositivos. Esta nueva forma o tendencia de mantenimiento se llamó
Mantenimiento Preventivo5.
A partir de 1966 con el fortalecimiento de las asociaciones nacionales de
mantenimiento creadas a final del periodo anterior, y que la sofisticación de
los instrumentos de protección y medición, la ingeniería de mantenimiento,
pasa a desarrollar criterios de predicción de fallas. De esta manera comenzó
a visualizar la optimización de la actuación de los equipos de ejecución del
mantenimiento.
Estos criterios fueron conocidos como Mantenimiento Predictivo6 los
cuales fueron asociados a métodos de planteamiento y control de
4 Mantenimiento correctivo, es aquel que corrige los defectos observados en los equipamientos o instalaciones, es la forma más básica de mantenimiento y consiste en localizar averías o defectos y corregirlos o repararlos. 5 Mantenimiento preventivo es el destinado a la conservación de equipos o instalaciones mediante realización de revisión y reparación que garanticen su buen funcionamiento y fiabilidad. 6 Mantenimiento predictivo es el que está basado en la determinación del estado de la máquina en operación.
6
mantenimiento. Como así también hay otro tipo de mantenimiento como el
Mantenimiento Productivo7 que fue una nueva tendencia que determinaba
una perspectiva más profesional. Se asignaron más responsabilidades a la
gente relacionada con el mantenimiento y se hacían consideraciones acerca
de la confiabilidad y el diseño del equipo de la planta.
Diez años, tomo lugar la globalización del mercado creando nuevos
modelos de mantenimiento para así lograr una mejor calidad y una mejor
excelencia. Estos modelos son:
• TPM: Mantenimiento productivo total
• 5S: Técnica de gestión japonesa basada en 5 principios simples como
ser clasificación, orden, limpieza, estandarización y mantener la
disciplina
• KAISSEN: estrategia para el mejoramiento continuo
• RCM: Mantenimiento de Fiabilidad.
2.1.2 Gestión del Mantenimiento Industrial8
Se entiende por mantenimiento el conjunto de acciones necesarias para
conservar o restablecer el sistema de los equipos o maquinarias
garantizando el funcionamiento de los mismos a un costo mínimo. No importa
el tipo de empresa, ya sea productiva, auxiliar o de servicios, la función de
mantenimiento consiste en:
• Prevenir y/o corregir fallas o averías
• Cuantificar y/o evaluar el estado de las instalaciones
7 Mantenimiento productivo se caracteriza por la progresiva mentalización por la calidad y el consiguiente desarrollo de técnicas para el control y aseguramiento de la calidad. 8 http://www.scribd.com/doc/18358130/Libro-de-Mantenimiento-Industrial
7
• Valorar el aspecto económico
Durante los años 70, en Gran Bretaña nació una tecnología, la Tero
tecnología9 (del griego conservar, cuidar) que implica especificar una
disponibilidad de los diferentes equipos para un tiempo especificado.
Todo ello lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto
de la máquina. Podemos decir que para lograr llevar a cabo el mantenimiento
de manera adecuada es imprescindible empezar a actuar en la
especificación técnica (normas, tolerancias, planos, entre otra
documentación aportada por el suplidor) y continuar con su recepción,
instalación y puesta en marcha. Dichas actividades deben ser realizadas con
la participación de todo el personal de mantenimiento para poder establecer
y documentar el estado de referencia.
Entre las misiones de mantenimiento podemos encontrar:
• La vigilancia permanente y/o periódica
• Las acciones preventivas
• Las acciones correctivas o reparaciones
• El reemplazamiento de maquinaria
Entre los objetivos que persigue el mantenimiento encontramos:
• Aumentar la disponibilidad de los equipos hasta el nivel preciso
• Reducir los costes al mínimo compatible con el nivel de disponibilidad
necesario.
• Mejorar la fiabilidad de máquinas e instalaciones
9 Tero tecnología es el conjunto de prácticas de gestión, financieras y técnicas aplicadas a los activos físicos para reducir el coste del ciclo de vida.
8
• Asistencia al departamento de ingeniería en los nuevos proyectos
para así facilitar la mantenibilidad de las nuevas instalaciones.
Se pueden distinguir cuatro generaciones en la evolución del concepto
de mantenimiento industrial:
• La primera generación que es la más larga viene desde la revolución
industrial hasta después de la 2nda Guerra Mundial. En este tiempo el
mantenimiento solamente se ocupaba de arreglar las averías
contribuyen también otros departamentos como por ejemplo
ingeniería, mejora continua, producción, calidad etc. Las empresas
comienzan a identificar el mantenimiento como fuente de beneficios y
no como un “mal necesario”.
La importancia del mantenimiento radica en el poder de conservar todos
los bienes que componen los activos de una empresa en las mejores
condiciones de funcionamiento, logrando un muy buen nivel de confiabilidad,
calidad y al menor costo posible. El mantenimiento no solo debe mantener
las maquinas sino también todo lo que constituyen las instalaciones de
iluminación, redes de computación, sistemas de energía eléctrica, aire
comprimido, agua , aire acondicionado, calles internas, etc.
Entre las funciones básicas que constituye un buen mantenimiento se
encuentran:
• Repara: resolver averías
• Preservar: lubricación, inspección, limpieza
• Mantener: gestión, programación y control del trabajo
• Mejorar: disminuir trabajos no planificados
• Proyectar: participar en la ingeniería
En el mantenimiento industrial es fundamental tener las bases fundadas
en una estrategia coherente con las metas de la empresa y una política de
recursos humanos, control, mejoramiento continuo y caminar directo hacia la
excelencia en la gestión de los activos.
La excelencia de la gestión del mantenimiento radica en la capacidad y
habilidad de la fuerza laboral, en otras palabras que el personal de
mantenimiento este altamente capacitado y cuente con todos los
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conocimientos necesarios para desenvolver bien su papel, competencia en
los puestos de administración y técnicos, evidencia por calidad en los
servicios para sostener las necesidades de los equipamientos, alta
participación de la fuerza de trabajo y confianza entre el personal de todos
los departamentos, y enfoques para mejoramientos incrementales, esto es
avanzar con la tecnología para poder evaluar datos precisos a su
desempeño y tener las bases para proponer e implementar acciones
correctivas.
2.1.3 Tipo de mantenimiento
Hoy en día las empresas sufren de daños que las limitan a alcanzar la
excelencia total en sus operaciones continuas, también factores como
aumento de capacidad o mejora de procesos son los impulsadores de
mejores estrategias de mantenimiento para la selección del tipo de tácticas
de mantenimiento que mejor se apliquen a las características de sus fallas.
Entre los tipos de mantenimiento tenemos los siguientes:
• Mantenimiento correctivo: se realiza cuando el equipo es incapaz de
seguir operando, es decir, es la intervención cuando los sistemas
productivos o componentes están fallando o han fallado, sin tomar en
cuenta intervalos de tiempo, por lo que la ocurrencia puede ser en
cualquier momento. El mismo cuenta con dos dimensiones:
o De emergencia: son aquellas actividades que se realizan a priori,
interrumpen todo lo que está ejecutándose para atender con el
mayor apremio la situación en el menor tiempo posible, pues su
omisión impacta negativamente a la empresa.
11
o De urgencia: este no modifica los planes de acción previamente
establecidos, iniciándose después de haber concluido lo que está
realizándose.
• Mantenimiento preventivo: es un tipo de mantenimiento totalmente
planeado que implica la reparación o reemplazo de componentes a
intervalos fijos de tiempo, efectuándose para hacer frente a fallas
potenciales. Las dimensiones de este tipo de mantenimiento son:
o En base a condiciones: se fundamenta sobre mantenimiento
predictivo el cual se basa en la utilización de equipos de
diagnóstico que evalúan las condiciones del equipo durante la
operación y determinan cuando se requiere mantenimiento.
o En base a tiempo: trata de planificar las actividades de forma
periódica, sustituyendo en el momento adecuado las partes que se
prevean de dichos equipos, para garantizar su buen
funcionamiento.
o En base a fiabilidad: se trata de una variante de gestión de
mantenimiento que determina las acciones necesarias para
asegurar que el equipo o componente funcione de la forma
prevista en su entorno operativo actual.
• Mantenimiento detectivo: este se lleva a cabo para verificar o detectar
si los sistemas productivos están funcionando, a través de chequeos
funcionales o labores para encontrar fallas. Basado en la búsqueda de
fallas ocultas se convierte en mantenimiento de oportunidad el cual
busca intervenir cuando surge la necesidad de mejorar su estado.
12
2.1.4 Mantenimiento Productivo Total11
Los sistemas productivos, que durante muchas décadas han
concentrado sus esfuerzos en el aumento de su capacidad de producción,
están evolucionando cada vez más hacia la mejora de su eficiencia, que lleva
a los mismos a la producción necesaria en cada momento con el mínimo
empleo de recursos, los cuales serán, pues, utilizados de forma eficiente, es
decir, sin despilfarras.
El mantenimiento productivo total es una filosofía que nace en Japón en
el seno del JIP (Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta)12, el cual
consiste en la eliminación de pérdidas asociadas con paros, calidad y costes
en los procesos de producción y manufactura industrial. Surgió como un
sistema para el control de equipos en las plantas con un nivel de
automatización importante.
En años atrás los operarios llevaban a cabo tareas de mantenimiento y
producción simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos
productivos se fueron haciendo progresivamente más complicados, se derivó
hacia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los
departamentos correspondientes (filosofía de la división del trabajo); sin
embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo básico es la eficiencia en
áreas de la competitividad ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta
medida supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de gestión
mucho más sofisticados.
11 http://es.wikipedia.org/wiki/Mantenimiento_productivo_total 12 . Esta institución fue la precursora del Instituto Japonés para le Mantenimiento de Planta (JIPM), que en la actualidad es una organización dedicada a la investigación, consultoría y formación de ingenieros de plantas productivas.
13
El TPM busca agrupar a toda la cadena productiva con miras a cumplir
objetivos específicos y cuantificables. Uno de los objetivos que se busca
cumplir en el TPM es la reducción de las pérdidas. Por ser el TPM una
metodología TOP-DOWN13, esta busca integrar todas las áreas de la
empresa desde el nivel más bajo hasta la gerencia o ramas administrativas.
El TPM involucrando a los niveles más bajos de la cadena productiva, busca
que estos se den cuenta que tan importante es el proceso y como sus
esfuerzos llevan al cumplimiento de las metas. Asignándoles
responsabilidades para lograr la obtención de las metas fijadas.
El TPM es un sistema que permite optimizar los procesos de producción
de una organización, mejorando su capacidad competitiva con la
participación de todos sus miembros, desde la alta gerencia hasta el operario
de primera línea
El TPM es una nueva dirección para la producción. En esta época,
cuando los robots producen robots y es una realidad la producción
automatizada de 24 horas, la fábrica sin manipulaciones manuales es una
posibilidad realista. Al describir el control de calidad, a menudo se dice que la
calidad depende del proceso, Ahora, con la creciente robotización y
automatización, puede ser más apropiado decir que la calidad depende del
equipo. Productividad, coste, stock, seguridad, y bienestar, y output de
producción -así como la calidad- todo depende del equipo.
El TPM se sustenta en la gente y para comprender mejor su significado
se debe de comprender sus 8 pilares:
13La metodología TOP Down son estrategias de procesamiento de información características de las ciencias de la información, especialmente en lo relativo al software.
14
Pilar 1 Mejora focalizada o “eliminar las grandes pérdidas del proceso
productivo”.
El pilar de mejoras enfocadas aporta metodologías para llegar a la raíz de los
problemas, permitiendo de esta forma identificar el factor a mejorar, definirlo
como meta y poder estimar el tiempo para lograrlo. De igual forma permite
conservar y transferir el conocimiento adquirido durante la ejecución de
acciones de mejora.
Similar como se realiza en el Lean Manufacturing14 en TPM se identifican 6
tipos de pérdidas a eliminar de los procesos productivos:
• Fallos en los equipos
• Cambios y ajustes no programados
• Ocio y paradas menores
• Reducción de velocidad
• Defectos en el proceso
• Perdidas de arranque
Pilar 2 Mantenimiento autónomo o “hacer partícipe al operario en la
conservación, mantenimiento y/o mejora de la maquina donde trabaja
de manera que pueda detectar a tiempo las fallas potenciales”
El mantenimiento autónomo puede prevenir la contaminación por
agentes externos, las rupturas de ciertos componentes de la máquina, los
14Lean Manufacturing o manufactura esbelta traducido al español es un modelo de gestión enfocado a la creación de flujo para poder entregar el máximo valor para los clientes, utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados.
15
desplazamientos y los errores en la manipulación con solo entrenar de la
forma adecuada a los operadores. Las actividades que se realizan en este
pilar deben seguir estándares previamente preparados con la colaboración
de los propios operadores.
Pilar 3 Mantenimiento planeado o “lograr mantener el equipo y el
proceso en estado óptimo por medio de actividades sistemáticas y
metódicas para construir y mejorar continuamente”
El principal objetivo de este pilar es el lograr entender la situación que se
está presentando en el proceso o en la maquina teniendo en cuenta un
equilibrio entre costo-beneficio. En este pilar el operario es el encargado de
diagnosticar la falla para facilitar la detección de la avería al personal de
mantenimiento encargado de repararla.
Pilar 4 Capacitación a los empleados, a ser posible entre el personal de
la propia empresa.
Pilar 5 Control inicial
Este pilar básicamente consiste en implementar lo aprendido en las
máquinas y procesos nuevos. El objetivo en esta etapa se quiere reducir el
deterioro de los equipos y mejorar los costos de su mantenimiento en el
momento que se compran y se incorporan al proceso productivo.
16
Pilar 6 Mejoramiento para la calidad o tomar acciones preventivas para
obtener un proceso y equipo cero defectos.
Aquí la meta es fabricar un producto con cero defectos gracias a los cero
defectos de la máquina. Es una estrategia de mantenimiento que tiene como
propósito establecer las condiciones del equipo en un punto donde el “cero
defectos” es totalmente factible. Algunas de las ventajas que se obtienen de
este pilar son:
• Forma personal competente en equipos y en la mejora continua de su
área de responsabilidad
• Estimula el autodesarrollo del personal
• Desarrolla recursos humanos que puedan satisfacer las necesidades
de trabajos futuras
• Estimula la formación sistemática del personal.
Pilar 7 TPM en los departamentos de apoyo o eliminar las pérdidas en
los procesos administrativos y aumentar la eficiencia.
Pilar 8 Seguridad, Higiene y medio ambiente.
En esta etapa se quiere crear o mantener un sistema que garantice un
ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación.
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2.1.5 Ventajas y desventajas del mantenimiento15
En general, la visión moderna del mantenimiento se centra
específicamente en la preservación de las funciones de los activos de la
empresa, o sea, cumplir con las tareas que sirven al propósito central de
asegurar que el equipamiento es capaz de hacer lo que el usuario desea, en
el momento que él lo espera.
A continuación se presentan algunas de las ventajas y desventajas del
mantenimiento en la actualidad:
Ventajas
• Mantiene y prolongar la vida útil de los equipos
• Ayuda a mantener los estándares de seguridad
• Se evitan paros por fallas inesperadas
• Permite mantener bajos costos por concepto de mantenimiento
• Programar con tiempo el reemplazo de los equipos o componentes
Desventajas
• Se requiere del personal experimentado de mantenimiento como
recomendaciones del fabricante para hacer un programa de
mantenimiento de los equipos
• Si el clima organizacional no es cooperativo puede que un sistema de
mantenimiento no funcione según los planificado
• El mantenimiento puede ser innecesario para el tiempo planificado
• Un monitoreo mal implementado o llevado someramente puede
permitir que la maquinaria falle.
2.2 Introducción a la manufactura textil16
Industria textil es el nombre que se utiliza para los sectores de la
economía dedicados a la producción de trapos, tela, hilo, fibra y otros
productos relacionados. También refiere a aquellas industrias que trabajan
con el diseño o la fabricación de prendas de vestir, así como la distribución y
uso de los textiles17.
Los textiles son productos de consumo masivo que se venden en
grandes cantidades. La industria textil genera gran cantidad de empleos
directos e indirectos, tiene un peso importante en la economía mundial. Es
uno de los sectores industriales que más controversias genera,
especialmente en la definición de tratados comerciales internacionales.
Debido principalmente a su efecto sobre las tasas de empleo.
2.2.1 Historia de la industria de manufactura textil18
La elaboración de tejidos se remonta a la antigüedad más lejana. Como
industria textil, tras la invención de los telares mecánicos, comenzó a
desarrollarse en Gran Bretaña, Francia, Bélgica y Estados Unidos a partir de
mediados del siglo XVIII. Las maquinas se fueron perfeccionando
rápidamente, pudiendo así incorporarse en la elaboración de distintas clases
de fibras.
16 http://es.wikipedia.org/wiki/Industria_textil 17 Los textiles son material tejido flexible que consta de una red de fibras naturales o artificiales que se refiere como hilo o hilo a menudo. 18http://www.ecured.cu/index.php/Industria_textil
• La máquina hiladora: para 1794 se inventa la nueva máquina hiladora,
y fue James Hargreaves22 el desarrollador de la máquina que utilizaba
como energía la fuerza de los trabajadores.
• La máquina hiladora a vapor: inventada por Richard Arkwright23 en
1768. Este invento exigía un número alto de obreros que trabajaban
jornada completa bajo el techo de un edificio situado junto a una
corriente de agua.
• Mula: inventada por Samuel Crompton en 1779, esta máquina era una
combinación de la maquina hiladora y la maquina hiladora a vapor.
Tenía la capacidad de producir un hilo más fino y era capaz de utilizar
más de 300 usos a la vez. Pero no fue hasta 1830 que Richard
Roberts patentó la primera mula de acción automática y el primer telar
de hierro fundido, ambos inventos propiciaron un modelo de industria
más robusto y resistente.
• Maquinas tejedoras: estas máquinas en la actualidad utilizan procesos
computarizados y de altas tecnologías los cuales han cambiado a su
vez el estilo de vida y forma de trabajar artesanal de las personas.
2.2.2 Origen de las fibras textiles24
Se denomina fibra25 o fibra textil al conjunto de filamentos o hebras
susceptibles que son usados para formar hilos o telas, bien sea mediante el
proceso de hilado, tejido o otros proceso químicos o físicos.
20 La lanzadera volante permitía que la labor de tejido, en la que intervenían dos trabajadores, fuera realizada por un solo trabajador. 21 Es conocido históricamente por ser el padre de la lanzadera volante; una herramienta de producción que desarrolló en 1733, la cual permitía tejer piezas de algodón en mayor escala y en mayor velocidad de lo que se podría lograr con la habilidad manual de un trabajador. 22 James Hargreaves Inventor británico. Ideó diversos aparatos y máquinas de uso en la industria textil, como una máquina para cardar el algodón y un telar mecánico. 23 Richard Arkwright fue un industrial inglés que patentó el marco giratorio movido por agua (Water Frame) en 1769, y fundó la primera factoría de algodón hidráulica del mundo en Cromford, Derbyshire en 1771, siendo uno de los catalizadores de la revolución industrial. 24 http://es.wikipedia.org/wiki/Fibra_textil
camisas deportivas, calcetines y ropa interior. Todos los productos textiles
utilizados para producir nuestros productos de ropa deportiva y ropa interior
se fabrican en las instalaciones propiedad de la compañía y la costura es
mayormente operada en nuestras instalaciones de costura. La empresa
textilera utiliza contratistas con sede en Haití para los requerimientos finales
de costura en productos manufacturados en el Caribe.
La mayor parte de la fabricación del calcetín se lleva a cabo en las
instalaciones propiedad de la compañía en Honduras y EEUU con algunos
productos que se obtienen de América Latina, el Caribe y Asia. La empresa
textilera posee instalaciones y/o oficinas en varios países, principalmente en
Barbados, Canadá, República Dominicana, Haití, Honduras, Nicaragua y
Estados Unidos; y emplea directamente a más de 28.000 personas.
En abril de 2004 se convirtió en el primer fabricante norteamericano en
obtener el certificado Oeko-Tex Standard 100, la ecoetiqueta internacional
más reconocida en la industria de la cadena de suministro textil y
posteriormente en Junio de 2007 la empresa textilera se convierte en una
empresa acreditada participante de la Asociación para el Trabajo Justo33
(FLA).
3.1.2 Datos Financieros y de Ventas Destacados durante 2012
• Ventas de $1.95 millones, con un crecimiento en las ventas netas del 13
%
• Ganancia por acción de $1.29
• Generación de flujo de caja disponible de $145 millones luego de gastos
de capital de $80 millones
33 FLA: Fair Labor Association representa a una coalición multipartita de empresas, universidades y ONGs que se han comprometido con un programa de implementación de estándares laborales, monitoreo y remediación, con el fin de que sus lugares de producción cumplan con los estándares de trabajo justo.
28
• EBITDA de $264.8 millones generados
• Fortalecimiento del liderazgo en el mercado mayorista de ropa estampada
de Estados Unidos con una participación estimada superior al 70%
• Mayor presencia en mercados meta internacionales de ropa estampada
con un crecimiento en el volumen de ventas por unidad del 30%
• Mayor rentabilidad en el sector de ropa de marca y obtención de nuevos
programas de marcas en todas las categorías de productos con
minoristas nacionales para el año fiscal 2013, lo cual dará una visibilidad
importante a la marca de la empresa textilera
• Más de 700 millones de prendas vendidas con la etiqueta de la empresa
textilera
• Más de 730 millones de pares de calcetines vendidos
• Productos vendidos en 32 países
3.1.3 Nuestro Enfoque34
El compromiso de la empresa textilera hacia el liderazgo en la operación
responsable forma una parte integral y guía de nuestra estrategia de
negocios general que es la base de nuestra responsabilidad hacia nuestros
empleados, el medio ambiente, nuestras comunidades y los productos que
elaboramos.
Las prioridades estratégicas de la empresa textilera genuinamente
comprometida son las siguientes:
•Empleados
Comprometida a establecer prácticas laborales y condiciones de trabajo que
sean líderes en la industria en cada una de nuestras ubicaciones a nivel
de trabajo, formularios de registros, fichas técnicas y descripciones de trabajo
que respaldan nuestro compromiso con la calidad.
Porque la calidad es responsabilidad de todos, cada empleado es un
miembro activo del equipo GQS. Todo el mundo juega un papel importante
en el éxito de la empresa siguiendo cuidadosamente cada instrucción
documentada y recomendar mejoras.
3.2.7.3 Sistema CAPA40
Para la mejora continua de la calidad, también ponemos en marcha el
sistema de CAPA (acciones correctivas y preventivas), una metodología para
la implementación de un plan de acción correctiva y preventiva de una planta
o proveedor rastreando no conformidad. En la "rueda del progreso" que se
describe a continuación, tratamos de resolver de forma sistemática todas las
no conformidades en la fuente y tomar las acciones correctivas y preventivas
para evitar que se repitan, por lo que podemos mejorar y superar las
expectativas de nuestros clientes.
3.2.8 Tecnología de la Información
Sistemas de Gestión de la Información. Nuestro sistema de planificación
de recursos empresariales ("ERP")41 es compatible con la mayoría de
nuestras operaciones en las áreas de finanzas, fabricación y servicio al
cliente. Este sistema está centralizado y se accede desde todas nuestras
ubicaciones a través redes seguras. Nuestro sistema ERP está vinculado a
40 http://www1.gildan.com/corporate/gildanQualitySystem/capaSystem.cfm 41 Los ERP son sistemas de información gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía en la producción de bienes o servicios.
38
los servidores de apoyo tanto a los procesos locales y especializados de
aplicaciones, incluyendo la nómina y la distribución. Seguimos Aprovechando
nuestro sistema ERP existente añadiendo nueva funcionalidad en las áreas
de planificación de la cadena de suministro, previsión de la demanda y la
inteligencia empresarial. Debido a nuestra creciente dependencia de la
disponibilidad de Nuestros sistemas informáticos para apoyar nuestras
operaciones, tenemos la intención de continuar adquiriendo sistemas que le
proporcionen oportunidades ilimitadas, prácticos y con reputación conocida.
La empresa textilera posee una tecnología de Punta, y esto es debido a
las nuevas tecnologías que ha adquirido, Hyperion Financial Management42
las cuales le permiten estar a la vanguardia en lo relacionado al área de
recursos Humanos y finanzas. También forman parte de su tecnología los
sistemas que han desarrollado in house,43 como NAF44 que apoyan la
gestión de los procesos del departamento de RRHH como ser listado de
asistencia para pagos de nómina, pagos de horas extra, navidad,
vacaciones, etc. transaccionales de la empresa.
Estrategias con el uso de la Tecnología
En el caso de la empresa textilera la estrategia global a seguir por su
gran acogida en mercado mundiales es mantener la inversión oportuna en la
tecnología adecuada para apoyar el crecimiento de la empresa y mejorar la
posición competitiva. Haciendo uso de los sistemas de información para
obtener mayores beneficios, así como mejorar las fortalezas internas de los
SI/TI y el apoyo de éstos a las actividades de la empresa.
42 Hyperion Financial Managemente es una solución enfocada a la consolidación de su información financiera, específicamente a la mejora y automatización de los procesos contables 43 El concepto “In-House” permite satisfacer exigencias específicas de seguridad tanto en el ámbito de la confidencialidad como en el de la disponibilidad de sus datos 44 NAF es un sistema elaborado in house dentro de la empresa textilera.
39
Es importante también aprovechar las oportunidades que ofrece el
mercado utilizando el potencial de los sistemas de información con un
enfoque estratégico a largo Plazo. La estrategia de sistemas de información
está totalmente integrada con la estrategia corporativa mediante una función
dedicada, centralizada, de alta dirección. La Planificación es centralizada y
facilita un mejor conocimiento de oportunidades competitivas y requisitos de
negocio. Permite que los recursos se distribuyan óptimamente.
3.3 Procesos de Producción45
• Hilatura
Las principales características de los hilos utilizados para hacer las
prendas son controladas para asegurar su calidad. Por ejemplo, análisis del
título del hilo, la fuerza de rotura, el alargamiento, la vellosidad46, entre otros.
• Tejido
Los controles de calidad se realizan en el tejido crudo antes de morir,
para asegurar que cada rollo de teñido se ajusta a las especificaciones
estándares. Estos controles consisten en la eliminación de cualquier defecto
de tejido de punto y la verificación de los principales características del tejido
de punto, tales como el número de cursos por pulgada, el peso y la anchura
de la tela.
• Tenido y Acabado
Los rollos de tejidos son teñidos o blanqueados para dar el color final de
la prenda. Cada color se mide y debe coincidir con los estándares y
tolerancias establecidas. Un suavizante se aplica sobre el tejido se pre-
45 http://www1.gildan.com/corporate/gildanQualitySystem/manufacturingProcessQuality.cfm 46 Vellosidad se refiere al numero de fibras sobresaliendo de la base del hilo
40
encogido para evitar aún más la contracción cuando se lavan. Después de la
última etapa, se controla la relación de compactación, la anchura, el peso y el
color final de la tela para asegurar la conformidad del producto.
• Corte
Antes de ser cosido, la tela se corta para crear las partes diferente que
constituyen la prenda (cuerpo, mangas, campana, etc.,) Concordancia de
color entre los diferentes componentes y dimensiones de las piezas cortadas
se analiza sistemáticamente para asegurar que cualquier paquete enviado a
la costura cumple con las normas de la empresa textilera. Cuando los
productos han sido el sello de "Conforme", las partes cortadas se envuelven
en bundless y se envían a las plantas de costura a ensamblar.
• Costura
Las diferentes partes del material se ensamblan para formar la prenda
de vestir. Cada prenda es inspeccionada individualmente para asegurar que
no hay defecto. Después de la costura, las prendas se colocan en cajas de
cartón y se envían a los centros de distribución. Antes de ser enviados, cajas
son auditados aleatoriamente por auditores externos independientes de las
plantas de costura para el control de AQL47.
• Distribución
Después de la recepción, los contenedores son descargados y las cajas
son inspeccionadas al azar. Verificamos que el estilo del vestido, el tamaño y
el color se corresponden con la identificación de caja (código de barras). Las
prendas seleccionadas se examinan a fondo para asegurar que no hay
ningún defecto de costura y que las dimensiones se ajustan a las
47 Nivel aceptable de calidad: porcentaje máximo de defecto que para fines de inspección por muestreo, que se pueda considerar satisfactorio como promedio del proceso.
41
especificaciones de la empresa textilera. Esto constituye la última inspección
antes de almacenamiento y envío.
3.4 Metodología utilizada para la recolección de datos de la situación actual
Para el análisis de la situación actual del área de mantenimiento se
estarán utilizando herramientas que el sistema TPM integra dentro de sus
pilares, las cuales permitirán recolectar información relevante sobre las
maquinas cortadoras del área de corte tanto sobre el método actual de
trabajo de los técnicos como la de los operadores, con la finalidad de analizar
todos los puntos críticos, limitaciones y oportunidades asociadas a la
propuesta de mejora.
Las herramientas propuestas para implementación en este proyecto final
se encuentran:
Pilar 1 Mejoras enfocadas: son actividades que se desarrollan con la
intervención de las diferentes área comprometidas en el proceso productivo,
con el objeto de maximizar la efectividad global de equipos, procesos y
plantas; todo esto a través de un trabajo organizado en equipos funcionales e
internacionales que emplean metodología específica y centran su atención
en la eliminación de cualquiera de las 16 perdidas existentes en las plantas
industriales. Algunas de las herramientas aquí utilizadas son:
• Evaluación de prioridad de los equipos
• Evaluación de las 16 perdidas
• FMEA48
48 FMEA es una herramienta de six sigma para el análisis de riesgo de los críticos de los mapas de procesos.
42
• Cambios de tiempos de seteo o SMED49
Pilar 2 Mantenimiento autónomo: el mantenimiento autónomo se fundamenta
en el conocimiento que el operador tiene para dominar las condiciones del
equipamiento, esto es mecanismos, aspectos operativos, cuidados y
conservación, manejo, averías, etc. Las herramientas desarrolladas en este
pilar son:
• Mapa de la maquina
• OPL50
• Hoja de hallazgos, limpieza e inspección
Pilar 3 Mantenimiento planificado: el objetivo del mantenimiento planificado
es el de eliminar los problemas del equipamiento a través de acciones de
mejora, prevención y predicción. Para una correcta gestión de las actividades
de mantenimiento es necesario contar con bases de información, obtención
de conocimiento a partir de los datos, capacidad de programación de los
recursos, gestión de tecnologías de mantenimiento y un poder de motivación
y coordinación del equipo humano encargado de estas actividades.
Entre las herramientas que utiliza este pilar tenemos:
• Base de datos de mantenimiento
• Indicadores de mantenimiento (MTTR, MTBF, OEE, PTEE)51
• Plan y programas de mantenimiento
• Análisis de inventario
Pilar 4 Mantenimiento de calidad: esta clase de mantenimiento tiene como
propósito mejorar la calidad del producto reduciendo la variabilidad, mediante
49 SMED: (Single minute exchange of die) Cambio de modelo en minutos de un solo digito 50 OPL: (One point lessons) Herramienta para comunicar el mejoramiento 51 MTTR: Tiempo medio entre reparación: MTBF: tiempo medio entre falla: OEE: eficiencia global de equipos: PTEE: productividad total efectiva de los equipos
43
el control de las condiciones de los componentes y condiciones del equipo
que tienen directo impacto en las características de calidad del producto. El
mantenimiento de calidad utiliza las siguientes herramientas:
• Voz del cliente
• Pareto de defectos
• Mapa de proceso
• Matriz de causa y efecto
• Matriz de aseguramiento de calidad
• Análisis de las 4M
• Graficas NT
• Árbol de Fallas
4 Capítulo III Propuesta de implementación de un sistema de gestión de mantenimiento en la empresa textilera (Caso, Lady 2013)
4.1 Análisis de la situación actual
El área de Corte de la empresa textilera carece de un sistema de gestión
de Mantenimiento Productivo Total (TPM) que desde el punto de vista de
maquinaria /equipo asegure cumplir con los indicadores de calidad,
volúmenes de producción, indicadores de mantenimiento y efectividad del
equipo, determinar y cumplir con el presupuesto de mantenimiento a través
de análisis de vida útil de partes y gestión de componentes más económicos
y duraderos, además de cumplir con los indicadores de seguridad.
44
4.2 Propuesta de mejora
A continuación se presenta la aplicación y desarrollo de las herramientas
que el sistema de gestión de Mantenimiento Productivo Total (TPM) integra
en sus cinco pilares:
4.2.1 Pilar 1 Mejoras enfocadas
• Evaluación de prioridad de los equipos: Con esta herramienta se
evaluaran todos las maquinas/ los equipos del área de corte en base a
seis aspectos de criticidad: producción, calidad, mantenimiento y
costo, entrega y moral.
Resultados: La máquina resultante como critica fue la cortadora de cuerpo
BRB, con un puntuación de 38. Dentro de los criterios con mayor puntuación
en esta evaluación se encontraron la frecuencia de utilización de la maquina
la cual es mayor a un 89%, el porcentaje de incidencia en la calidad del
producto la cual arrojo ser muy significativo y el costo de las reparaciones
mensuales con un resultado de mayor a 500 US$ por máquina.
45
Tabla No. 1 Evaluación de prioridad de equipos
Fuente: Autoría propia
• Evaluación de las 16 perdidas: Una vez aplicada la evaluación de
criticidad / prioridad de los equipos, aplicaremos la evaluación de las
16 perdidas al equipo más crítico del área de trabajo. Esta herramienta
nos servirá para evaluar cuáles son las posibles mejoras que se
pueden alcanzar a través de la gestión de averías. En este caso la
evaluación se realiza en base a los seis aspectos de la evaluación de
criticidad pero tomando en cuenta para este caso las diferentes
perdidas que se podrían presentar durante el proceso.
46
Resultados: De las 16 perdidas descritas en la evaluación, las más
significantes para las máquinas críticas del área de Corte son:
1. Perdidas de Materiales
2. Reparaciones y ajustes
3. Por averías de equipos
4. Por paradas menores
5. Por defectos de calidad
47
Tabla No. 2 Evaluación de las 16 perdidas
Fuente: Autoría propia
48
• Análisis de efecto de modo de fallas (FMEA): El FMEA es una
herramientas de Sixsigma52 adoptada por Lean para el análisis de
riesgo de los críticos de los mapas de procesos y por extensión de
todos los insumos codificados, para prevenir la materialización del
riesgo y garantizar el flujo continuo de los procesos.
Resultados: Se definieron acciones para reducir el riesgo asociado a los
modos de falla encontrados. Como no existía una base de datos fiables que
permita medir realmente la ocurrencia posiblemente el punto de partida real
será los resultados de la re-evaluación del riesgo. Entre las diferentes
acciones definidas para los modos de falla con un alto nivel de riesgo son:
A-Aplicar auditoria y análisis de limpieza e inspección y hacer correcciones
de lugar
B-Crear un histórico de parte/componentes (histórico de vida útil de los
componentes de la maquina)
C-Mejorar el Mantenimiento Preventivo mensual, reevaluando los formatos y
el procedimiento.
52 SIX SIGMA es una metodología de mejora de procesos, centrada en la reducción de la
variabilidad de los mismos, consiguiendo reducir o eliminar los defectos o fallas en la entrega de un producto o servicio al cliente.
49
Tabla No. 3 FMEA (Modos potenciales de falla)
Proceso/Producto:
Pasos del Proceso Entradas del ProcesoModo Potencial de
Fallas
Efecto Potencial de
Fallas
Sev
erid
ad
Causas
Potenciales
Ocu
rren
cia
Controles Actuales
Det
ecci
ón
RP
N
Có
dig
o a
cció
n
Acciones a tomar ResponsableFecha de
completación
Sev
erid
ad
Ocu
rren
cia
Det
ecci
ón
RP
N
A-Rodo Superior
del DIR
(motor averiado)
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
B. Descentrado
5
A-Rotura del
fusible
mecanico
4 A-Ninguno 10 200 R
A-Modificación
de un tornillo
tensor al
reductor para
evitar caida de
la cadena
B-Aplicar
auditoria y
analisis de
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 5
A-Rotura del
candado de la
cadena5 150 R
B-Vida util de
la cadena4 120 R 0
C-Resorte de
balancin en mal
estado
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
3A-Vida util del
resorte4 A-Ninguno 10 120 R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 3 0
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
7 9 6 378 R 7 0
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
B-Bowing
5 9 6 270 R 5 0
A-Correa
alimentadora
sucia.
7A-Procedimiento de
Limpieza de Máquina BRB6 336 R
A-Mantto.
Preventivo
mensual/Checkl
0
B-Vida util en
el rolo guía de
la correa de
alimentación.
2 A-Ninguno 10 160 RA-Histórico de
parte - vu
A-Checklist de revisión
(Mantenimiento) 6 192 R 0
B-Record de eventualidades
de maquina10 320 R
A-Vida Util de
skate7 A-Ninguno 6 336 R
A-Histórico de
parte - vu
A-Mantto. B-Tela con
hoyos9 A-Ninguno 10 720 A N/A
A-Checklist de revisión
(Mantenimiento)8
A-Auditoria de Proceso SOP 8
K-Encoder
dañado
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
3A-Vida útil
agotada.3 A-Ninguno 6 54 R
A-Histórico de
parte - vu
A-Mantto.
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 3 0
A.-Tornillo flojo
del enconder. A-Ninguno
B. Vibración de
la maquina.A-Ninguno
M- Desgaste de
los Piñones de
los DIR
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A- Descentrado
8
A. Falta de
limpieza 7A-Procedimiento de
Limpieza de Máquina BRB2 112 R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 8
N-Correa
alimentadora del
DIR
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A- Descentrado
8A- Vida útil
agotada.5 A-Ninguno 10 400 R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
lugar (Annual).
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 8
O-Cadena de
trolly averiada
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
3A-Vida útil
agotada.3 A-Ninguno 10 90 R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
lugar (Annual).
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 3
Corte
R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
lugar (Annual).
B-Histórico de
parte - vu
8
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013 0
L-Encoder de la
correa del DIR
dañado
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
B.Descentrado
8 1 9
A-Rotura por
desgaste
72 R
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
lugar (Annual).
B-Histórico de
parte - vu
G-Skate principal
dañado
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
8
Moises
Tapia y
Equipo TPM
8
8
5 6 240
4/7/2013
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013
3
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Descentrado
8
C-Correa floja
y estirada4
A-Aplicar
auditoria y
analisis de
limpieza e
inspeccion y
hacer
correciones de
lugar (Annual).
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Variación de
medida
B. Descentrado
3 4/7/2013
Moises
Tapia y
Equipo TPM
A-Ninguno 10
Moises
Tapia y
Equipo TPM
4/7/2013
A-Modificación
de un tornillo
tensor al
reductor para
evitar caida de
la cadena
B-Aplicar
auditoria y
analisis de
A-Mantto.
Preventivo
mensual/Checkl
ist.
A-Ninguno
D-Rodo de
balancin
deformado
A-Tela con
hoyos/malas
costuras
B-Rodo Superior
del DIR
(cadena rota)
Defectos de
calidad/perdida
de materiales:
A-Descentrado
E-Correa
alimentadora
desalineada / floja
Results of the actions
CORTE - CUERPO Revisión #1
I-Falta de
candado y/o
resorte roto del
portadado
B-Maquina
de corte
BRB
FMEA development
8
Fuente: Autoría propia
50
• Cambios de tiempos de seteo o SMED: son teorías y técnicas
desarrolladas para acortar los tiempos de preparación de máquinas.
Este tipo de técnica se realiza por medio de 4 fases o etapas:
1) La etapa preliminar donde se separan las preparaciones internas y
externas de los equipos.
2) Las fase 1 donde se integra la preparación interna y externa de los
equipos.
3) La fase 2 donde se mejoran los procesos de la preparación interna y
externa de los equipos ya sea por reducción, eliminación o ajuste.
4) La fase 3 donde se da la optimización de la preparación interna y externa
unificándolas en una sola.
Resultados: para esta herramienta se selección una de las fallas de
maquinaria más frecuentes en el área de corte Falla Skate53. El objetivo de la
aplicación de esta herramienta es reducir el tiempo de mantenimiento
correctivo de esta falla. Se tomó este escenario ya que este evento no ocurre
por situaciones de máquina, sino por hoyos y malas costuras del material.
Otra razón es que esta es una de las principales fallas que se producen
afectando considerablemente el tiempo promedio de falla (MTBF), el cual es
un indicador que mide la efectividad de mantenimiento.
La rectificación del Skate se llevó de operación interna a externa, reduciendo
el tiempo total para resolver una falla de skate de 23.34 min a 13.06 min.
53 Skate es un componente de la maquina cortadora de cuerpo el cual tiene la función de
halar la tela dentro de la máquina.
51
Tabla No. 4 Estudio de tiempos de seteo
Fuente: Autoría propia
4.2.2 Pilar 2 Mantenimiento Autónomo
• Mapa de la maquina: este es un instructivo que muestra los
componentes de la máquina, así como sus funciones básicas y
posibles modos de falla, a fin de capacitar a todos los usuarios y
definir cuales actividades de mantenimiento pueden pasar a
mantenimiento autónomo.
52
Resultados: Se analizaron los equipos por sistemas y componentes para
definir su función, modo y código de falla y acción CLAIR. Además se le
agregaron imagines para facilitar el método de entrenamiento hacia los
operadores de la máquina y los técnicos.
Tabla No. 5 Mapa de la maquina
Fuente: Autoría propia
53
• One Point Lesson (OPL): la función principal de un OPL es utilizarlo
como herramienta para transmitir lecciones aprendidas. Los
entrenamientos e instructivos de trabajo deben llevarnos a
documentar lo que hemos aprendido. Esta herramienta sirve para
hacer mas efectivo la comunicación del mejoramiento, capturar ideas y
compartir el conocimiento con el personal de trabajo.
Resultados: se elaboró un OPL para el manómetro de la maquina BRB, el
mismo consistió en la identificación con cinta de color focalizando de esa
forma el rango dentro del cual debe estar la presión de aire del equipo (PSI).
Tabla No. 6 Lección en un punto (OPL)
Fuente: Autoría propia
54
• Hoja de hallazgos, limpieza e inspección: esta herramienta se enfoca
en documentar las anomalías encontradas en los eventos Kaizen54 y
definir las acciones y fechas para el cierre de los hallazgos que
quedaron como temporales. Aquí se registraron todas fallas
encontradas en los equipos durante los eventos kaizen así como las
acciones tomadas y el monto requerido para dejar la máquina en su
mejor estado posible
Resultados: Analizar los tipos de fallos encontrados durante la inspección
en las máquinas a fin de validar que tan efectivo han sido las acciones de
mantenimiento y que tan lejos o cerca está la máquina de su condición ideal
o requerida. Según el resumen de Hallazgos el tipo de falla más frecuente
es: M2 (Desgaste mecánico) con una puntuación de 65. Con el cierre de los
eventos pendientes y optimizando el mantenimiento preventivo y autónomo
se espera que gradualmente vayan reduciendo el total de hallazgos.
54 Kaizen es una metodología o estrategia de calidad utilizado por las grande empresas en pro de la mejora continua.
55
Tabla No. 7 Hoja de análisis de hallazgos de limpieza e inspección
Fuente: Autoría propia
4.2.3 Pilar 3 Mantenimiento Planificado
• Base de datos de mantenimiento: Se creó una base de datos para
mantenimiento que recolecte la información necesaria para la
medición de los resultados e identificación de planes de acción. De
esta forma también podrán ser medidos los indicadores de
mantenimiento: MTBF, MTTR, OEE, PTEE y las fallas más frecuentes
entre las diferentes maquinas. Esta herramienta de TPM es clave
durante el proceso de implementación pues toda la información
56
recolectada arrojara como resultado el estado actual del sistema de
gestión de mantenimiento. Para recolectar la información se utilizó un
formato de recolección de datos que se colocó en cada una de las
maquinas cortadoras BRB.
Tabla No. 8 Reporte de Eventualidades de Máquina BRB
Fuente: Autoría propia Resultados: Como resultado tenemos la medicion de los siguientes indicadores:
57
Grafica No. 1 Tiempo promedio entre reparación
Base de datos de Julio a Octubre 2013 Grafica No. 2 Tiempo promedio entre falla
Base de datos de Julio a Octubre 2013
58
Grafica No. 3 Frecuencia de fallas en el area de Corte
Base de datos de Julio a Octubre 2013 Grafica No. 4 Horas de tiempo muerto por mantenimiento area de Corte
Base de datos de Julio a Octubre 2013
59
• Plan y programa de mantenimiento: Definir las fechas y las acciones a
ejecutar con el fin de conservar las condiciones adecuadas de las
maquinarias de producción de corte. Con esta herramienta se
reevaluaron los check-list utilizados para darle mantenimiento a las
máquinas y equipos.
Resultados: Se reformularon los diferentes check-list definiendo el tipo de
mantenimiento a llevar a cabo para cada componente (CBM, TBM, RM). En
estas actividades de mantenimiento reposan la mayoría de las acciones de
mejoras definidas en el FMEA.
Tabla No. 9 Checklist de Verificación de Maquinaria
Fuente: Autoría propia
60
• Análisis de Inventario: Evaluar el punto de re-orden actual para la
compra de los diferentes componentes de las máquinas a fin de
mantener una disponibilidad óptima en términos de costo, tiempo de
entrega y frecuencia de fallos.
Resultados: Se reevaluó el punto de re-orden de los diferentes
componentes y se logró una reducción total de US$16,748.
Tabla No. 10 Análisis de inventario
Fuente: Autoría propia
61
4.2.4 Pilar 4 Mantenimiento de Calidad
• Voz del cliente: esta herramienta tiene como objetivo identificar las
necesidades (deseos, expectativas, requisitos) de nuestros clientes.
Dichas necesidades se clasifican en las diferentes categorías de
cumplimiento.
Resultados: Identificamos las necesidades, requisitos expectativas y deseos
de nuestros clientes para traducirlos en métricos de calidad.
Tabla No.11 Voz del cliente
Fuente: Autoría propia
62
• Pareto de defectos: Determinar los defectos que representan el 80%
de los ofensores al AQL55y % de irregulares56.
Resultados: Los principales defectos de calidad para el área de Corte son :
1-Descentrado,
2- Marca de rodo,
3-Corte con dado equivocado y
4-Variación de medida.
Grafica No. 5 Pareto de defectos
Base de datos de Julio a Octubre 2013
• Mapa de proceso: Identificar las variables de entrada y de salidas del
proceso y clasificarlas según su categoría (controlables, críticas, etc.)
55 AQL: Indicador de control de calidad que permite determinar la cantidad aceptable de
defectos, estableciendo un porcentaje de aceptación, comparando total de defectos encontrados entre la cantidad de piezas auditadas 56 % de irregulares: Producto no conforme el cual no podrá ser vendido como primera calidad.
63
Resultados: Se identificaron todas las variables de entrada que son
críticas en el proceso a fin de evaluar las críticas en una matriz de causa
y efecto.
Tabla No. 12 Mapeo de proceso de Corte
Fuente: Autoría propia
64
• Matriz de Causa y Efecto: Evaluar la relación causa - efecto entre las
entradas y los requerimientos del cliente para de esta forma identificar
las de mayor impacto para llevar a un FMEA.
Resultados: Se evaluaron y las entradas de mayor impacto fueron las
siguientes:
1-Operador de Cuerpo
2-Máquina BRB
3-Dado
4-Tela aprobada
5-Mecánicos
6-Auditores de calidad
Tabla No. 13 Matriz de Causa y Efecto.
Fuente: Autoría propia
65
• Matriz de Aseguramiento de la Calidad: Relacionar los componentes
de las máquinas que generan defectos o guardan mayor relación con
los requerimientos de calidad del área.
Resultados: Existe una alta relación entre la característica de calidad de
Especificaciones con los componentes de la máquina, en este caso los
siguientes:
1-Variación de Medida
2-Descentrado
Tabla No.14 Matriz de aseguramiento de la calidad
Fuente: Autoría propia
66
• Análisis de las 4M: Determinar la relación que existe entre los
procesos y los diferentes modos de defecto con cada una de las
condiciones 4M (materiales, maquinaria, mano de obra y métodos).
Resultados: Se determinó el estatus de cada una de las condiciones 4M con
respecto a los modos de defecto en el proceso de Corte de Cuerpo.
Tabla No.15 Análisis de las 4M
Fuente: Autoría propia
67
• Árbol de fallas: Identificar la interacción de causas potenciales que pueden producir una falla del equipo.
Resultados: Las fallas del equipo identificadas para fines de análisis fueron
las siguientes:
1-Falla del balancín
2-Desajuste o rotura del Skate
3-Rotura de los tornillos de los Skate
Tabla No. 16 Árbol de fallas
Fuente: Autoría propia
68
4.3 Análisis de Costos y Beneficios
Entendemos que por la naturaleza de la propuesta y los resultados
propuestos, la gerencia será el agente impulsor más determinante en el
desarrollo de esta mejora, ya que la misma reduce significativamente los
defectos generados por los equipos y maquinas en mal estado como el
descentrado o piezas fuera de especificaciones, pero más aún, por la
reducción en las pérdidas monetarias en las que se está incurriendo
actualmente solo por seguir el sistema de gestión de mantenimiento actual.
En el mismo orden estamos conscientes de que un agente detractor de
todo el proceso de implementación de la mejora sería la adaptación al
cambio de cada uno de los técnicos y operadores directos de producción,
quienes por naturaleza siempre muestran resistencia al cambio en los
procesos e instrucciones de cómo hacer su trabajo. Los costos se ven
reflejados en la siguiente tabla:
Tabla No. 17 Costos
69
La recuperación de la inversión se muestra en la siguiente gráfica:
Grafica No. 5 Ahorros proyectados
Fuente: Autoría propia
El estimado total a invertir es de USD$109,554.00, este monto está
contemplado dentro del gasto promedio mensual de mantenimiento, por lo
que no se ha requerido un presupuesto adicional para la compra de partes.
El tiempo de recuperación se estima que sea de un año y comience en
Agosto del 2014 (Año fiscal de la empresa textilera) sumando un ahorro
promediado total de US$ 132,774.00.
70
5 Conclusiones
En el desarrollo de este proyecto se ha tratado de analizar y evaluar la
proposición de que la implementación de un sistema de gestión de
mantenimiento del proceso basada en el correcto manejo y control de los
mantenimientos preventivos como correctivos en el área de corte en la
empresa textilera (Caso Lady 2013) incrementará la productividad de la
empresa a través de la fiabilidad y mantenibilidad de los equipos y
maquinarias utilizados para el proceso de producción actualmente en el
proceso.
Luego de hacer todo el levantamiento de datos y las investigaciones
de lugar, se puede llegar a la conclusión de que los beneficios de la
implementación de este proyecto impactarán positivamente la rentabilidad de
la empresa en vista de que se podrá identificar las variables asociadas a las
fallas de maquinaria que afectan los resultados y no permiten el
cumplimiento al 100% de los indicadores de calidad, volumen de producción,
indicadores de mantenimiento y efectividad de los equipos, presupuesto de
mantenimiento, correcta gestión de componentes o piezas y los respectivos
indicadores de seguridad.
Esta implementación también facilitará el desarrollo de la flexibilidad y
conocimiento de los operadores directos y técnicos, además de todo el
equipo del área de corte, los que con la dominio de un sistema de gestión de
mantenimiento productivo total (TPM) en su área de trabajo podrán dedicar
mayor tiempo al control y mejoramiento de los procesos y al análisis
estadístico de datos de diagnóstico que evalúan las condiciones de los
equipos. Además, la implementación de dicho sistema tendrá la capacidad
de ofrecer a la gerencia información relevante, instantánea y actualizada
para facilitar la toma de decisiones sobre la mantenibilidad/fiabilidad de los
equipos y maquinas.
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A pesar de que la inversión inicial requerida para la implementación
del sistema de gestión de mantenimiento es considerable, el retorno de dicho
capital es de un promedio de un 1 año, lo que deja entendido que los
beneficios a largo plazo del proyecto marcaran positivamente en el costo
mensual asignado a las áreas de mantenimiento de los equipos y
maquinarias, traduciéndose en un incremento en la rentabilidad de la
empresa influenciado también por un ligero incremento en las ventas.
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6 Bibliografía
Libros / manuales:
• Manual Operativo y de Entrenamiento del área de corte, Capitulo 3A
“Partes de la Máquina” rev. 02, Empresa Textilera
• Manuales “Spare Parts” de la maquina cortadora, rev 3, Bierrebi,
Italian Cutting Tecnologies.
• Manual de entrenamiento para la Gestión de Mantenimiento TPM,