0 UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium Curso de Administração Francisco dos Santos Junior Jaqueline Mendonça Vivian de Mello Goulart GESTÃO DE PROJETOS Análise de viabilidade na aquisição de empresas Bertin S/A Lins – SP LINS – SP 2009
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UNISALESIANO Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium · conhecido como Vigor S/A e presente no mercado há mais de 90 anos. Pode-se dizer que esta é uma estratégia que
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UNISALESIANO
Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium
Curso de Administração
Francisco dos Santos Junior
Jaqueline Mendonça
Vivian de Mello Goulart
GESTÃO DE PROJETOS
Análise de viabilidade na aquisição de empresas
Bertin S/A
Lins – SP
LINS – SP
2009
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FRANCISCO DOS SANTOS JUNIOR
JAQUELINE MENDONÇA
VIVIAN DE MELLO GOULART
GESTÃO DE PROJETOS
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à Banca Examinadora do Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium, curso de Administração, sob a orientação do Prof. M.Sc. Eduardo Teraoka Tófoli e orientação técnica da Prof.ª M.Sc. Heloisa Helena Rovery da Silva.
LINS-SP
2009
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FRANCISCO DOS SANTOS JUNIOR
JAQUELINE MENDONÇA
VIVIAN DE MELLO GOULART
GESTÃO DE PROJETOS
Monografia apresentada ao Centro Universitário Católico Salesiano Auxilium,
para obtenção do título de Bacharel em Administração.
Aprovada em:____/____/____
Banca Examinadora:
Professor. Orientador: Eduardo Teraoka Tofóli
Titulação: Mestre em Administração pela Uni-FACEF – Centro Universitário de
Ofereço essa conquista ao meu Senhor, que possibilitou a conquista de
mais um degrau apesar das dificuldades, oferecendo sua Presença através da
qual foi possível ter o discernimento acerca do caminho a seguir.
Através Dele fui agraciado pela família que tenho, e pelos gestos de
amor e confiança demonstrados pela minha querida Vó Linda, que me ensinou
a enfrentar as dificuldades de uma maneira genuinamente alegre. Aqui esta
seu presente, obrigado pelos frutos!
À minha mãe Silene, que no decorrer de nossas vidas, independente da
situação, mantêm a alegria e a confiança, e com apenas um olhar é capaz de
me fazer viver nossos sonhos e ter a certeza de que serão todos conquistados.
Aqui vai mais um, com muito amor.
Aos meus irmãos, Lucas e Juliana, que com muito carinho compartilho
momentos de amor e aprendizado. Não existe exemplo perfeito, por isso
dediquem ao máximo suas energias aos ideais segundo o coração de vocês,
sejam disciplinados e contem sempre comigo!
À Dri, amor de todas as horas, obrigado por não permitir desistir ou
retroagir em nenhum momento, sabes que são mútuos os desejos e gestos de
amor e carinho. Amo-te.
À tia Té, Digo e Fê, que apesar da distancia, suas atitudes nos permitem
saber que continuamos juntos, com o mesmo objetivo e amor de sempre.
À Marú e Juninho, essa também é para vocês, contem comigo sempre.
Ao meu pai Francisco, que sempre demonstrou o quão importante é a
palavra trabalho. Esse foi com muito suor, obrigado por tudo.
À Jaqueline e Vivian, pela paciência, ensinamentos e alegrias. Parabéns
por essa conquista!
Dedico também aos demais familiares e amigos, que são igualmente
importantes à concretização desse sonho.
Chico
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DEDICATÓRIA
A Deus
Dedico esta vitória ao grande merecedor de toda honra e toda Glória,
que foi a minha força nos momentos mais difíceis, que prometeu-me através de
tua palavra que me seria fiel, e que nunca abandonaria-me, e mesmo sem
merecimento algum ele se faz presente inteiramente em minha vida e eu
dedico não só este trabalho, mas toda a minha vida a ti Senhor!.
“E poderei atravessar os mares”
A minha família
Dedico este trabalho aos meus pais Aparecido Mendonça e Tânia, e
irmã Bruna (Luxo), por terem me ensinado-me a viver com dignidade, respeito,
coragem, determinação, por ter este apoio em meus momentos de cansaço,
diante das inúmeras dificuldades encontradas no caminho. “Meus amores, tudo
que fiz e irei fazer é porque os amo e desejo retribuir pelo menos um pouco do
que vocês me ofereceram. Acredito que Pai e Mãe e minha irmãos devem ser
eternos porque definitivamente não são substituíveis, vocês são minha razão
de viver!.
Aproveito também para dedicar ao meu grande amor, Moisés, meu
companheiro, namorado, amigo, e um dos grandes causadores de minha
constante realização profissional. Quantas vezes deixamos de aproveitar nossa
juventude, de namorarmos, pois este é o momento de plantarmos, para
colhermos no futuro, e tenho certeza de que nosso futuro será maravilhoso, e
todo esforço compensará. Nada é por acaso, você estava escrito para fazer
parte da minha vida e eu da sua!.
A Bertin
Dedico minha vitória pessoal e profissional, a empresa em que trabalho, pela
acolhida, apesar de minha inexperiência inicial, tornado-me uma profissional
com ética, responsabilidade, coerência, determinação e pró-atividade.
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Realmente não consigo enumerar tudo o que pude aprender e o que ainda irei
aprender dentro desta escola chamada Bertin.
Desejo a todas as pessoas que passaram pelo meu caminho, contribuíram
direta ou indiretamente com minha vida profissional sejam grandemente
abençoadas, pois tudo é cumprimento de Deus em minha vida e todos vocês
fizeram parte desta benção!
Ao meu avô e minha avó,
Aos meu amores, Emília e Euclides, que me impulsionaram por toda esta
trajetória, que não termina por aqui!. Sempre diziam que tinham orgulho de
mim, quando na verdade eu sim tenho por eles imenso orgulho. “Vozinho, me
lembro sempre qual a faculdade que o senhor disse que eu deveria fazer, eu
acatei vô, e tenho certeza que do fundo do seu coração estás muito feliz por
mim e também orgulhoso da sua Bieta. Você é e sempre será o meu super-
herói.
Amo vocês!
Aos meu amigos de monografia
Compartilho esta felicidade com meu amigos, Francisco e Vivian, pelo
companheirismo e pelo compreendimento. Com certeza não irei esquecê-los
jamais, pois fizeram parte desta história tão bonita. Obrigada Vi e Felipe, pelos
cafés de manhã e almoço e por nos acolherem sempre com muito carinho em
suas casas para que pudéssemos concluir este trabalho.
Jaqueline Mendonça
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DEDICATÓRIA
Dedico a Deus, sempre presente guiando-me em todos os momentos de
minha vida, sem ele eu não poderia realizar este grande sonho.
Dedico este trabalho em especial a dois ANJOS em minha vida, pessoas
que me tornaram o que sou, batalhando, acreditando e me incentivando
sempre, minha madrinha Jovina, que não esta mais aqui comigo, mas continua
a me guiar em todos dos momentos. Meu grande amor Felipe, que abriu mãos
de muitas coisas para que eu pudesse chegar aonde cheguei, um grande
amigo, namorado e marido, e assim já dizia a canção: Nossos caminhos foram
traçados, o Senhor te escolheu pra mim e agora seremos um...sem você nada
disso estaria acontecendo, te amo.
A família GOULART que me acolheu com tanto carinho, sempre me
ajudaram e apoiaram em todos os momentos, sempre com palavras amigas,
incentivadoras e confortantes, esta família que tenho tanto orgulho de fazer
parte. A madrinha foi morar com Deus, mas antes me entregou a esta família
maravilhosa.
A família MELLO, minha mãe, meus irmãos, meus cunhados e
cunhadas, tias e tios, prima Vânia, meu sobrinho Bruno, meu padrinho, que
sempre torceram por mim, e especialmente a minha linda sobrinha meu
presente de Deus Ana Lívia, pois veio iluminar minha vida.
Aos meus amigos de faculdade que estiveram ao meu lado, que me
ajudaram a seguir sempre com a cabeça erguida nas dificuldades que
encontrei ao longo desses anos, Ariane, Manu, Jaque, Fran, Rê, Pati, Marcel,
Andréia, me perdoe se não falei o nome de alguém...mas saibam que todos
são grandes colaborador e amigo que cuidaram de mim sempre e para sempre.
A Glaucia, assistente social, que acreditou em mim, e também faz parte da
minha família.
Aos meus grandes amigos e irmãos de monografia, Jaqueline e
Chiquinho, que aprendi muito, dividi muitas alegrias, muitas conquistas, muitos
medos, vocês fizeram parte que um momento muito feliz da minha vida, e isso
foi só o inicio.....
Vivian de Mello Goulart
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AGRADECIMENTOS
A DEUS,
Pela força e coragem que nos deu para enfrentar este desafio, por não
nos abandonar nos momentos mais difíceis, por iluminar sempre nossos
passos, estando sempre do nosso lado, nos dando coragem, força e
determinação e principalmente por nos ter permitido chegar à conclusão deste
curso.
Obrigado, Senhor, por todo bem que nos concedeu.
A BERTIN S.A,
Aos Diretores e funcionários, por ter nos concedido oportunidade de
realizarmos a nossa pesquisa, a paciência e compreensão em nos transmitir as
informações necessárias, para a conclusão de nosso trabalho.
AOS ORIENTADORES,
Ao Prof. Eduardo Teraoka Tófoli, pelo empenho que demonstrou sua
disponibilidade e, sobretudo, sua crítica sempre construtiva.
À Prof.ª Heloisa Helena Rovery da Silva, por toda sua dedicação e
compreensão, por ter nos acompanhado nessa caminhada, sempre nos
mostrando a melhor forma de realizarmos o nosso trabalho, por todos os
conhecimentos que nos transmitiu e, sobretudo, pela amizade com que sempre
nos atendeu.
AOS COMPOMENTES DA BANCA
As componentes da banca que desconhecemos no momento que
escrevemos, agradecemos antecipadamente a disponibilidade em contribuir
com nossa busca de conhecimento e com essa pesquisa.
Francisco Junior, Jaqueline e Vivian
RESUMO
Diante ao crescimento do setor agronegócio, a pecuária bovina de corte brasileira enfrenta a concorrência do mercado interno e externo. Devido a isto as empresas têm buscado aumentar seu faturamento buscando a diversificabilidade, negócio este que tem se tornado praxe para o Grupo Bertin, empresa que deu origem à pesquisa. Um dos líderes no abate de bovino no Brasil e exterior o grupo Bertin fez crescer sua marca no setor de agronegócio, porém no ano anterior adquiriu todas as ações de um negócio Lácteo, conhecido como Vigor S/A e presente no mercado há mais de 90 anos. Pode-se dizer que esta é uma estratégia que as empresas estão buscando para manterem-se vivas, buscando formas de superar as expectativas de seus clientes, proporcionando o aumento do mix de seus produtos de modo seguro e com serviços diferenciados. O estudo realizado visa verificar a influência da Gestão de Projetos na análise de viabilidade para aquisição de empresas no Grupo Bertin, para tanto buscou-se evidenciar os parâmetros utilizados à este estudo, o que de fato foi levado em consideração e as ferramentas financeiras utilizadas para se estruturar a análise de viabilidade. A gestão de projetos torna-se uma ferramenta imprescindível quando o trabalho requer planejamento, assim foi possível estruturar o trabalho, que, composto por várias etapas estrategicamente seqüenciadas foi possível constatar cada informação e chegar à conclusão final. A análise de viabilidade torna-se a etapa mais importante deste planejamento, pois nesta análise é possível constatar a veracidade das informações cedidas e analisar a viabilidade ou inviabilidade do negócio, não somente em cariz financeiro como também em seus aspectos influentes. Pela pesquisa constatou-se que o resultado das técnicas utilizadas pela empresa foi eficaz e atingiu os seus objetivos, uma vez que a análise foi construída em base sólida, aliando duas ferramentas de estruturação e análise, e agregando valor ao negócio adquirido. Para a elaboração deste modelo foram utilizados, além das informações constantes da revisão da literatura, os dados obtidos através do estudo de caso analisado.
Palavras–chave: Bertin S/A. Gestão de projetos. Aquisição de empresas. Viabilidade.
ABSTRACT
Given the growth of the agribusiness sector, Brazilian cattle business faces a competition from domestic and foreign markets. Due this, the companies have been seeking to increase their billing to diversify this business that has become customary for Bertin Group, the company subject of this research. One of the leaders in cattle slaughter in Brazil and also abroad, Bertin Group has boosted its brand in the agribusiness sector, although last year acquired all the shares of a dairy business, known as Vigor SA which is in the market for more than 90 years. It is possible to say that this is a strategy on which companies are looking to keep themselves alive, looking for ways to exceed the expectations of their customers by providing increased mix of their products safely and with differentiated services. The study aims to check the influence of Project Management in the viability analysis for acquisition of companies in the Bertin Group. For that, it was sought to stand out the parameters used in this study, what was considered in fact, which were the financial tools used to structure the analysis viability. The Project Management has become an essential tool when the work requires planning, so it was possible to structure the study, which is consisted of several steps strategically sequenced which led to the final conclusion. The viability analysis became the most important part of this planning once this on this analysis, it is possible check the accuracy of the information given e also to analyze the viability or not of the business, not only in financial but also in its influents aspects. By this research it was noticed that the results of the techniques used by the company were efficient and reached its objectives, once that the analysis was solid based, allying two tools of structure and analysis and adding value to the business acquired. For the development of this model, in addition to the information in the literature reviewed, the data obtained through case study analysis was also used.
GERENCIAMENTO DE PROJETOS E ANÁLISE DE VIABILIDADE
2 HISTÓRIA DA GERÊNCIA DE PROJETO
Como uma disciplina, a gerência de projeto foi desenvolvida de diversos
campos de aplicação, incluindo a construção, a engenharia mecânica, projetos
militares, etc. Nos Estados Unidos, o pai da gerência de projeto é Henry Gantt,
chamado o pai de técnicas do planejamento e do controle, sendo conhecido
pelo uso do gráfico de barra como uma ferramenta de gerência do projeto, para
ser um associado as teorias de Frederick Winslow Taylor da administração
científica, para seu estudo do trabalho e da gerência do edifício do navio da
marinha. Seu trabalho é o precursor a muitas ferramentas de gerência
modernas do projeto, tais como a Work Breakdown Structure (WBS) ou
Estrutura Analítica do Projeto (EAP) de recurso que avalia o trabalho.
(ALMEIDA, 2008).
Os projetos têm como características: um empreendimento não repetitivo, seqüência clara e lógica dos eventos, início, meio e fim, objetivo claro e definido, conduzido por pessoas e parâmetros pré-definidos. Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma seqüência clara e lógica de eventos, com início,meio e fim. Que se destina atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoa dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 1998, p.4)
Os anos 50 marcam o começo da era moderna da gerência de projeto.
Outra vez, nos Estados Unidos, antes dos anos 50, os projetos foram
controlados basicamente se utilizando os gráficos de Gantt, técnicas informais
e ferramentas. Nesse tempo, dois modelos programando do projeto
a) program evaluation and review technique ou o PERT, desenvolvido
como a parte programa do míssil do submarino Polaris da marinha
dos Estados Unidos (conjuntamente com o Lockheed Corporation);
b) critical path method (CPM) desenvolvido em conjunto por DuPont
Corporation e Remington Rand Corporation para projetos da
manutenção de planta. Estas técnicas matemáticas espalharam-se
rapidamente em muitas empresas. Em 1969, o Project Management
Institute (PMI) foi dando forma para servir ao interesse da indústria
da gerência de projeto.
A premissa de PMI é que as ferramentas e as técnicas da gerência de
projeto são terra comum mesmo entre a aplicação difundida dos projetos da
indústria do software à indústria de construção.
Em 1981, os diretores do PMI autorizaram o desenvolvimento que
transformou-se em um guia de projetos, o Project Management Body of
Knowledge, contendo os padrões e as linhas mestras das práticas que são
usados extensamente durante toda a profissão.
2.1 Definição
Gerência de projetos ou gestão de projetos ou ainda administração de
projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas na elaboração
de atividades relacionadas para atingir um conjunto de objetivos pré-definidos.
Gerenciamento de projeto é o conjunto de ferramentas que permite ao executivo desenvolver habilidades requeridas para lidar com a as contingências, com as suas situações sempre novas que o ambiente de mudança contínua impõe. A essência da idéias de projetos é a não repetição, por oposição as rotinas. (VARGAS, 1998, p.4)
Reduzida à sua forma mais simples, a gerência de projetos é a disciplina
de manter os riscos de fracasso em um nível tão baixo quanto necessário
durante o ciclo de vida do projeto. Um ponto-de-vista alternativo diz que
gerenciamento de projetos é a disciplina de definir e alcançar objetivos ao
É um processo de troca de informações, em que as partes tentam
concordar sobre o que cada uma deve dar e receber, ou fazer e receber em
uma transação.
2.11.1 Local e cultural influenciando na estratégia da negociação
De acordo com Moyses Netto (2009), além da qualidade dos produtos e
serviços, os negociadores devem respeitar a cultura dos outros negociadores,
que se refletem em seu modo de agir e pensar.
Caso o objetivo seja evitar gafes, procure não falar sobre política,
religião e futebol, muito menos do país de origem dele, nem contar piadas ou
fazer perguntas pessoais.
A globalização dará impulso crescente a negócios entre brasileiros e
estrangeiros, e todos terão de estar atentos a sutilezas presentes em qualquer
tipo de relacionamento. As divergências culturais não devem e nem podem
tornar-se uma pedra no meio do caminho em que as negociações caminham.
Conheça, pesquise sobre a cultura de outros povos antes de sentar para
negociar.
2.11.1.1 Americanos
a) deixe-os falar;
b) deixe-os dizer como são bons;
c) diga-lhe como são bons;
d) fale sobre resultados a curto-prazo;
e) seja pontual;
f) seja pratico e voltado para ação;
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g) fale sobre esportes;
h) sim significa sim;
i) olhe nos olhos para estabelecer confiança;
j) aceite apenas acordos escritos;
k) prepare-se para lidar com advogados.
2.11.1.2 Alemães
a) tenha cuidado com a primeira impressão – olhe nos olhos, e não
desvie o olhar;
b) um aperto de mãos firme é importante;
c) vá imediatamente aos objetivos;
d) realize o acordo – ação e continuação são críticos;
e) seja breve e simples;
f) coloque o acordo por escrito;
g) seja pontual;
h) não sorria muito;
i) padrões de desempenho são importantes;
j) podem dar impressão de arrogância.
2.11.1.3 Italianos
a) seja paciente – não vá direto ao ponto;
b) mostre ação;
c) aceite um café se não os ofenderá.
2.11.1.4 Franceses
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a) reserve pelo menos 1h30m para almoçar;
b) não convide para o mcdonald’s;
c) seja educado, mas distante;
d) não fale em idioma estrangeiro;
e) expresse suas idéias e seja flexível;
f) prepare gráficos, estratégias e teorias;
g) vista-se com elegância;
h) discuta o raciocínio e as razões para o negócio antes de chegar ao
resultado final.
2.11.1.5 Russos
a) gostam de beber. acompanhá-los na quantidade a beber é um
problema;
b) decida sobre o protocolo da discussão antes de começar;
c) a disposição à mesa é importante, os negociadores ficam frente a
frente;
d) esteja bem preparado para discutir suas próprias falhas;
e) são muito agressivos;
f) não tenha pressa;
g) mostre fotografias do produto;
h) não minta nunca, nem tente;
i) pequenos presentes são esperados;
j) espere táticas de poder;
k) baixa confiança.
2.11.1.6 Sul-americanos
a) verifique de tempos em tempos se o contrato esta sendo seguido;
b) prepare-se para dar presentes e dinheiro extra;
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c) prepare-se para surpresas, tenha uma posição de recuo;
d) os aspectos financeiros podem mudar rapidamente;
e) tenha respeito pela cultura.
2.11.1.7 Chineses
a) não fale sobre direitos humanos;
b) envolva o partido comunista, a segunda hierarquia;
c) levará muito, muito tempo;
d) três primeiros dias só conversa mole;
e) fale dez vezes sobre o mesmo ponto;
f) conheça as regras culturais: esteja sempre bem vestido, evite
discussão sobre política, nunca diga não diretamente.
2.11.1.8 Japoneses
a) harmonia e equilíbrio são importantes;
b) procure conhecê-los pessoalmente antes da negociação;
c) nunca os critique diretamente;
d) mostre respeito pelas tradições;
e) as refeições possuem papel importante para estabelecer o
relacionamento;
f) a idade é tudo;
g) sim significa compreendo, não significa concordo.
2.11.1.9 Indonésios
a) sim ou aceno com a cabeça significa apresse-se;
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b) um sorriso não significa concordância;
c) mãos nos quadris ou cruzadas sobre o peito pode significar
descontentamento.
2.11.1.10 Árabes
a) esfregar a barba é um sinal de respeito;
b) sente-se com os dois pés no chão;
c) mãos nos quadris significa não;
d) coma e beba com a mão direita.
2.12 Finalização do projeto
O fechamento do projeto consiste nas atividades necessárias para se
documentar o resultado final do projeto em termos de características do
produto e do gerenciamento do projeto. Nesta fase, avalia-se os pontos fortes e
fracos do trabalho envolvido, encerrar os contratos ainda em aberto, e relatar
lições aprendidas bem como as melhores práticas para futuros projetos.
Esta fase inicia-se quando os objetivos definidos do projeto são
alcançados e o cliente aceitou o produto gerado pelo projeto. O processo de
Fechamento ou (Encerramento) é composto de, pelo menos, os seguintes
elementos:
a) aceite final do produto do projeto pelo cliente;
b) encerramento de todos os acordos contratuais com fornecedores e
terceirizados;
c) formalização da aceitação do cliente;
d) fechamento e conciliação das pendências financeiras;
e) identificação, documentações e comunicação das lições aprendidas;
f) preparação e distribuição do rapi;
g) coleta, compilação e arquivamento dos registros do projeto;
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h) avaliação da satisfação do cliente;
i) celebração do sucesso;
j) devolução dos recursos – pessoal, máquinas, equipamentos,
sistemas.
O fechamento deve ser realizado ao término de cada fase do ciclo de
vida, para garantir com que as atividades de cada fase tenham sido
completadas satisfatoriamente e com que informações úteis e valiosas não
sejam perdidas. Esta providência evita que o administrador e a equipe tenham
de lidar com itens ainda abertos ou com informação antiga ou desatualizada.
O Fechamento também inclui as informações relativas ao desempenho
da equipe para as áreas de origem e para a área de Recursos Humanos, de
modo que os integrantes da equipe possam ser avaliados pela sua participação
no projeto. Além disso, o processo envolve outras atividades administrativas
para assegurar com que os ativos utilizados pelo projeto sejam devolvidos às
respectivas origens.
A documentação de fechamento não deve ser confundida com uma
simples obtenção de assinatura de aceitação ou aprovação do cliente, mas
envolve uma série de estágios para assegurar com que o produto atenda às
expectativas, estando de acordo com as especificações necessárias.
O Relatório de Avaliação de Pós-Implementação (RAPI) é o documento
que caracteriza o término da fase de Fechamento. Nele, são identificadas
atividades especialmente importantes para grandes projetos que utilizam
muitos recursos e bastante documentação. A fase de encerramento pode ser
dividida em dois grandes blocos, ou seja:
a) relatório de avaliação de pós-implementação;
b) fechamento administrativo.
2.13 Lições aprendidas
A sessão de Lições Aprendidas do relatório é elaborada para se
aproveitar pontos positivos e alertar para aspectos negativos em projetos
futuros. A base para tais recomendações diz respeito às observações dos
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aspectos analisados conforme acima mencionado. Algumas questões típicas a
serem respondidas neste estágio podem ser, por exemplo:
a) o produto atende às especificações e objetivos do projeto?
b) o cliente ficou satisfeito com os resultados do projeto?
c) o projeto foi concluído dentro do orçamento? quanto se afastou?
d) em que nível o cronograma foi cumprido? quanto se desviou?
e) os riscos foram adequadamente tratados? o que pode melhorar?
f) o que poderá ser feito para melhorar a administração nos próximos
projetos?
Normalmente estas definições são tomadas em reunião especifica que
sinaliza o término do projeto. Os convidados a participar desta reunião em
grande parte dos casos são:
a) a equipe do projeto;
b) o cliente;
c) o patrocinador;
d) as áreas de operação e manutenção.
Estas reuniões são o marco oficial de encerramento do projeto e podem
ser utilizadas para um reconhecimento público do mérito da equipe no projeto.
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CAPÍTULO III
A UTILIZAÇÃO DA GESTÃO DE PROJETOS NA ANÁLISE DE VIABILIDADE
DE AQUISIÇÕES DE EMPRESAS
3 INTRODUÇÃO
Todas as empresas lutam por seu crescimento. Planos estratégicos são
preparados identificando novos produtos e serviços a serem desenvolvidos e
novos mercados a serem conquistados. Muitos desses planos exigem que se
realizem fusões e aquisições para que se alcancem as metas e objetivos
estratégicos. Contudo, mesmo os planos estratégicos mais bem preparados
muitas vezes falham. Muitos executivos vêem o planejamento apenas como um
plano, freqüentemente sem dar muita importância à implementação. O sucesso
da implementação é vital durante o processo de fusão e de aquisição.
Sabendo disso, foi realizada uma pesquisa de campo na Bertin S.A, no
período de fevereiro a outubro de 2009, a fim de verificar a utilização da gestão
de projetos auxilia na análise de aquisições de novas empresas, onde foram
observadas as etapas do processo de aquisição e integração de mais uma
companhia; a Vigor S.A.
Para tanto, foram observados, analisados e acompanhados os
procedimentos aplicados na área de Gestão de Projetos e Investimentos na
Bertin S.A. e também a analise de viabilidade feita pelo Banco Bradesco de
Investimento, empresa parceira da Bertin S.A nesta operação, como suporte
para o desenvolvimento do estudo de caso.
3.1 Informações sobre a Vigor
3.1.1 - Visão Geral da Vigor S.A.
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Fundada em 1918, focando sua atuação em processamento de leite
condensado e embalagem de leite pasteurizado.
Em 1982 a Vigor adquiriu o controle acionário da Leco através da qual
entrou no segmento de óleos e gorduras vegetais em 1996.
Em 1984 a Vigor abriu capital na bolsa de valores.
Em 1986 a companhia celebrou uma parceria com a Dinamarquesa Arla
Foods.
Em novembro de 2007 a Bertin adquire o controle da Vigor.
A Vigor atua no segmento de produtos lácteos, gorduras vegetais e
alimentos. Em termos geográficos, a companhia concentra a sua atuação na
região sudeste do país.
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 25: Distribuição Geográfica das Vendas - 2007
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 26: Localização das Pantas e Principais Mercados Consumidores - Vigor
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A companhia possui quase 270 produtos e marcas nacionalmente
reconhecida, como Vigor, Leco, Danúbio, Faixa Azul, Amélia, Franciscano e
Mesa.
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 27: Estrutura Organizacional
3.2 Departamento de Projetos e Investimentos Bertin S.A
A Bertin S.A. conta com um departamento interno que acompanha e
desenvolve estudos de analise de viabilidade econômico-financeiro de projetos
de investimentos, fornecendo subsídios para a tomada de decisão acerca de
operações estruturadas para obtenção de financiamento, investimentos
diversos e fusões e aquisições, possuindo como missão a elaboração e analise
de projetos através de métricas mundialmente utilizadas, com imparcialidade e
precisão.
3.3 Gestão de Projetos
Para o Projeto de Analise de Viabilidade na aquisição do Grupo Vigor
pela Bertin S.A., foram utilizados algumas áreas de conhecimento do
gerenciamento de projetos que propuseram práticas e princípios que devem
ser utilizados:
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3.3.1 Gerenciamento das Aquisições
Para a realização deste projeto foi contratado para prestar serviços o
Banco Bradesco de Investimento (BBI), para realizar o Laudo de Avaliação, e
foi contratado também para prestar serviços de estruturação financeira no
âmbito da Oferta Pública de Aquisição de ações (OPA), além disso, a Bradesco
Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A., filiada ao BBI, atuou com o
instituição intermediaria no âmbito da OPA.
3.3.2 Gerenciamento do Escopo de Projeto
A crise é vista pela indústria de alimentos como uma rede de
oportunidades de aquisições e esse segmento da economia vive a expectativa
de diversos anúncios de negócios que estão em análise.
Pensando na diversificação e pulverização de mercado, em meados de
2007, a Bertin S.A através do estudo de viabilidade econômico-financeira de
projeto de investimento, deu inicio a negociação da aquisição do Grupo Vigor.
Para definição do escopo do Projeto de Analise de Viabilidade, a Bertin
S.A contratou o BBI para preparar o laudo de avaliação econômico-financeira,
baseou-se nas seguintes metodologias e critérios:
a) preço médio ponderado de cotação das ações;
b) valor do patrimônio líquido contábil das ações;
c) análise por fluxo de caixa descontado.
Entendendo que a metodologia do Fluxo de Caixa Descontado (FCD)
possibilita a analise dos resultados futuros das operações da companhia sendo
a metodologia mais adequada para determinar o intervalo de valor econômico
das ações da Vigor. O FCD levou em consideração:
a) projeção para o período compreendido entre 30/06/2008 a
31/12/2013 as quais foram desenvolvidas e revisadas pela
administradora da Vigor;
b) projeções macroeconômicas;
80
c) taxa de desconto em reais nominais de 11,68%;
d) taxa de crescimento na perpetuidade em reais nominais de 4,85%;
e) estudos setoriais e informações de mercado sobre empresas
comparáveis.
O valor das participações societárias detidos pela Vigor foram
incorporadas na avaliação das seguintes maneiras:
a) participação de 80% detida pela Vigor no capital da Leco, de acordo
com valor econômico determinado por laudo de avaliação
elaborado pelo BBI datado de 30 de setembro de 2008 no âmbito
da Oferta Publica De Aquisição Das Ações Para Cancelamento Do
Registro de Companhia Aberta de Emissão da Leco (“OPA da
Leco”);
b) valor do patrimônio liquido contábil indicado nas informações
trimestrais de 30/06/2008 (“Valor Patrimonial”) para as
participações de 50% e 100% detidas pela Vigor na Dan Vigor
Industria e Comercio de Laticínios Ltda (“Dan Vigor”) e Serrabella
Ltda (“Serrabella”), respectivamente.
3.3.3 Gerenciamento do risco do projeto
Com o intuito de minimizar os riscos do projeto, o Banco Bradesco de
Investimentos foi contratado pela Bertin S.A. para preparar laudo de avaliação
econômico-financeira acerca do valor das ações de emissão da S.A. Fabrica de
produtos alimentícios vigor, para os fins da oferta publica de aquisição de
ações para cancelamento de registro de companhia aberta. A intenção de
realizar a oferta foi informada pela Bertin em fato relevante publicado em 08 de
setembro de 2008. O laudo de avaliação foi elaborado para uso exclusivo da
ofertante e para os fins previstos nos artigos 8º e 16º da Instrução da Comissão
de Valores Mobiliários nº 361, de 05 de marco de 2002, conforme alterada e do
artigo 4º, § 4º da Lei no 6.404, de 15 de dezembro de 1976 (“Lei das
Sociedades por Ações”).
81
O Laudo de Avaliação foi elaborado com base em: análise de
informações públicas relevantes, incluindo estudos setoriais, pesquisas,
análises e critérios financeiros, econômicos e de mercado; análise das
demonstrações financeiras da Vigor referentes aos exercícios findos em 31 de
dezembro de 2005, 2006 e 2007 e as demonstrações financeiras intermediarias
para o período de seis meses findos em 30 de junho de 2008, auditadas pela
Deloitte Touche Tohmatsu Auditores Independentes, análise e discussão de
informações fornecidas pela administração da Vigor e da Bertin, incluindo
projeções financeiras da Vigor preparadas pela administração da Companhia
em conjunto as Informações.
A elaboração deste Laudo de Avaliação não incluiu a verificação
independente dos dados e das Informações, porém estas devem ser completas
e precisas em todos os seus aspectos relevantes, razão pela qual não se
constitui em uma auditoria conforme as normas de auditoria geralmente
aceitas. Cada acionista deve chegar as suas próprias conclusões sobre a
conveniência e aceitação da Análise.
3.4 Metodologias utilizadas na avaliação
3.4.1 Fluxo de caixa descontado
A análise de FCD é um método para avaliar um negócio baseado no
valor presente dos Fluxos de Caixa Livres - FCL – projetados.
O FCD estima o valor do negócio a partir da sua geração de caixa futura,
obtida pela utilização da totalidade de seus ativos operacionais tangíveis e
intangíveis, como marca, posição no mercado, carteira de clientes, reputação,
estrutura de vendas, ativos industriais, tecnologia e gestão. O FCD não inclui
os ativos não-operacionais
82
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 28: Fluxo de Caixa Descontado
3.4.2 Definição da Taxa de Desconto
A taxa de desconto utilizada numa avaliação por fluxos de caixa
descontados – WACC (Custo Médio Ponderado de Capital) – e determinada
pela media ponderada dos custos de divida e de capital próprio com base na
estrutura de capital alvo cujo calculo teve como referencia a media da industria
de alimentos. O WACC, por sua vez, esta diretamente relacionada ao risco
associado aos fluxos futuros.
Para calculo do WACC, foi adotada a seguinte formula:
WACC = E x Ke + D x Kd x (1 - T) D + E D + E.
O calculo do Ke foi feito de acordo com a metodologia do CAPM, modelo
de precificação de ativos através da relação e entre o risco (medido pelo Beta)
e o retorno esperado desses ativos.
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 29: Calculo WACC
83
Os betas, indicador determinado por meio de uma regressão linear entre
a série de variações no preço do ativo e a série de variações no preço da
carteira de mercado, das companhias foram desalavancados, resultando no
beta desalavancado para o setor de 0,55. O beta utilizado foi realavancado
com base na estrutura de capital media da industria de alimentos, resultando
em um beta de 0,74. Apurou-se um WACC nominal em Reais de 11,68%.
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 30: Calculo do Beta
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 31: Apuração do WACC
3.4.3 Premissas Macroeconômicas Utilizadas na Avaliação
84
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 32: Evolução do PIB Nominal do Brasil (%)
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 33: Evolução do PIB Real do Brasil (%)
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 34: Evolução da Taxa de Cambio – Final do Período (R$/US$)
3.4.4 Premissas de volumes e preços médios
As projeções de volumes para as diversas categorias de produtos da
Vigor seguiram as estimativas da Companhia para o horizonte de analise.
Assumiu-se que os produtos com maior valor agregado representem
progressivamente um valor maior da receita da Companhia. O crescimento
médio anual projetado e de 2,8% para o período entre 2008 a 2013.
85
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 35: Preço de Venda por Categoria (Reais Nominais/Kg)
As projeções de volumes para as diversas categorias de produtos da
Vigor seguiram as estimativas da Companhia para o horizonte de analise.
Assumiu-se que os produtos com maior valor agregado representem
progressivamente um valor maior da receita da Companhia.
O crescimento médio anual projetado e de 2,8% para o período entre
2008 a 2013. A projeção dos preços de venda para cada uma das categorias
foi realizada de acordo com as projeções fornecidas pela Companhia. Os
preços de venda projetados já são líquidos dos descontos comerciais
concedidos pela Companhia.
3.4.5 Premissas de receita líquida e lucro bruto
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 36: Receita Liquida (R$ milhões)
86
Em consonância com as projeções da Companhia, foi mantida a
proporção de Impostos e Devoluções na Receita Bruta de acordo com o
verificado no primeiro semestre de 2008 (17,4% em media). A Receita Liquida
apresenta um crescimento contínuo ao longo do período de analise fruto da
conjugação dos aumentos de volume e preços. As Receitas tem um
crescimento médio anual em termos nominais de 7,4% entre 2008 e 2013.
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 37: Lucro Bruto (R$ Milhões) e Margem Bruta (%)
A projeção dos Custos Variáveis Unitários seguiu as estimativas da
Companhia e, no longo prazo, tende a apresentar evolução semelhante a dos
preços de venda.
Os Custos Fixos foram projetados de acordo com as premissas da
Companhia crescendo a razão de 50% do crescimento dos preços de venda.
O incremento da margem bruta e decorrente de ganhos de escala em
conseqüência dos maiores volumes vendidos e da diluição dos custos fixos
bem como uma melhora do portfolio de produtos.
3.4.6 Premissas de despesas operacionais e EBITDA
87
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 38: Despesas de Vendas e Despesas Gerais e Administrativas (% da
Receita Liquida)
As Despesas de Vendas foram projetadas em 20% das receitas liquidas
de acordo com a media histórica Considerou-se que 80% das Despesas Gerais
e Administrativas seriam fixas e o seu crescimento foi indexado ao IPCA. Os
restantes 20% das Despesas Gerais e Administrativas foram consideradas
variáveis, crescendo
segundo o volume de vendas e inflação.
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 39: EBITIDA (R$ Milhoes) e Margem EBITIDA (%)
Como conseqüência das premissas definidas para custos e receitas, a
margem EBITDA alcança 11,1% no final do período de projeção explicita. O
EBITDA representa uma taxa de crescimento media anual de 12,6% entre 2008
e 2013.
88
3.4.7 Premissas de capital de giro e CAPEX
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 40: Capital de Giro (nº de dias)
Os prazos médios de recebimentos e pagamentos foram projetados de
acordo com os valores verificados historicamente e em consonância com as
projeções fornecidas pela Companhia.
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 41: CAPEX (R$ milhões) e CAPEX/Receita Liquida (%)
A projeção de CAPEX foi realizada de acordo com as informações
fornecidas pela Companhia e foi dimensionada para atender os volumes de
produção e vendas estimadas.
89
3.4.8 Fluxo de caixa livre
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 42: Detalhamento do Calculo do FCL (R$ milhões)
As projeções financeiras foram feitas em R$ nominais. Os fluxos de
caixa livres, de 30/6/2008 a 31/12/2013, foram descontados com taxa WACC
de 11,68%. O valor terminal da Vigor foi calculado com base na taxa de
crescimento na perpetuidade (g) de 4,85%. Os créditos fiscais que a empresa
dispõe são utilizados integralmente ao longo da projeção, não tendo sido
considerados para efeitos de calculo da perpetuidade.
3.4.9 Valor econômico da vigor pelo FCD
3.4.9.1 Análise de sensibilidade do valor da vigor (R$/ação)
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 43: WACC nominal em R$
90
3.4.9.2 Valor das Participações Societárias
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 44: Participação Societárias (R$ milhões)
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 45: Resumo da Avaliação por FCD (R$ milhões)
3.4.10 Valor médio ponderado das ações
3.4.10.1 Preço médio ponderado das ações da vigor na BOVESPA
91
O gráfico mostra a variação da cotação de fechamento das ações
preferenciais da Vigor para os períodos:
a) de 12 meses anteriores a publicação do Fato Relevante no dia
09/09/2008 e
b) desde a publicação do Fato Relevante ate o dia 03/10/2008.
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 46: Cotação e Volume
3.4.11 Valor do Patrimônio Líquido Contábil por Ação
3.4.11.1 Detalhamento do Cálculo do Valor Patrimonial Contábil
O valor patrimonial por ação da Vigor e obtido por meio da divisão do
saldo da conta Patrimônio Liquido pela quantidade total de ações emitidas pela
Companhia. Com base nas demonstrações financeiras publicadas em
30/06/2008, o valor apurado foi de R$ 0,96 por ação, conforme tabela abaixo:
Valor Patrimonial Contábil em 30/06/2008
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 47: Valor Patrimonial Contábil
92
3.4.12 Cálculo da Dívida Líquida da Vigor
Refere-se a divida dos Eurobônus no montante de US$ 50 milhões,
integralmente detidos pela Vigor Limited, subsidiaria integral da Vigor,
conforme demonstrações financeiras da Companhia em 30/06/2008.
Fonte: Banco Bradesco BBI S.A.
Figura 48: Calculo da Divida Liquida da Vigor
3.5 Gerenciamento dos Custos do Projeto
O custo deste Laudo de Avaliação foi de R$ 872.540,00 (oitocentos e
setenta e dois mil quinhentos e quarenta reais).
Foi contratado também para prestar serviços de estruturação financeira
no âmbito da OPA, pelo que recebeu a comissão fixa de R$ 207.748,00
(duzentos e sete mil setecentos e quarenta e oito reais). Alem disso a Bradesco
Corretora de Títulos e Valores Mobiliários S.A. (“Bradesco Corretora”), afiliada
ao BBI, atuou como instituição intermediaria no âmbito da OPA, conforme
Instrução CVM 361/02, pelo que recebeu um valor fixo de R$ 110.680,00
(cento e dez mil, seiscentos e oitenta reais).
Foi contratado também para prestar serviços de estruturação financeira
e de elaboração do laudo de avaliação no âmbito da OPA da Leco pelos
quais recebeu comissão fixa de R$ 591.693,00 (quinhentos e noventa e um mil
seiscentos e noventa e três reais). Além disso a Bradesco Corretora, atuou
como instituição intermediaria no âmbito da OPA da Leco, conforme instrução
93
CVM 361/02, pelo que recebeu um valor fixo de R$ 110.680,00 (cento e dez
mil, seiscentos e oitenta reais).
O processo interno do BBI para aprovação de um laudo de avaliação
envolve as seguintes etapas:
a) discussão entre a equipe envolvida na operação sobre a metodologia
e premissas a serem adotadas na avaliação;
b) após a preparação e revisão do laudo pela equipe envolvida, o
mesmo foi submetido a analise e aprovação do comitê interno,
representado por pelo menos dois diretores da área de banco de
investimentos e um representante da área jurídica do BBI.
3.6 Gerenciamento de recursos humanos do projeto
O processo de levantamento de dados para analise e integração, foi
composto de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas de acordo
com cada área de responsabilidades, integrando um representante da Bertin e
um representante da Vigor. Embora seja comum falar-se de funções e
responsabilidades atribuídas, os membros da equipe devem estar envolvidos
em grande parte do planejamento e da tomada de decisões. O envolvimento
dos membros da equipe desde o início acrescenta especialização durante o
processo de planejamento e fortalece o compromisso com a integração das
áreas.
3.7 Gerenciamento da Integração, tempo e Comunicação do projeto
Visando assegurar essa harmonia entre os processos, abaixo esta
listado as fases seguidas pela Bertin S/A em seu processo de integração com o
Grupo Vigor.
Abaixo segue em ordem cronológica todo o processo de integração
Bertin x Vigor, em todas as fases nota-se ligação com três etapas do padrão de
94
gerenciamento do projeto, são elas, Gerenciamento das Aquisições do Projeto,
Gerenciamento do Tempo e Gerenciamento da Comunicação do Projeto.
Todas as informações foram destinadas aos colaboradores da Bertin S/A e
Vigor, de responsabilidade do Departamento de Comunicação Corporativa,
levando à todos informações no período anterior e posterior à aquisição.
3.7.1 Setembro/2008
a) aquisição da maioria das ações do Grupo Vigor pela Bertin.
3.7.2 Outubro/2008
a) inicio do Projeto de Integração;
b) contratação da Consultoria Accentura e definição do escopo e focos
do projeto de integração;
c) escolha do Comitê, Lideres do Projeto e Lideres das Frentes de
Sinergia.
3.7.3 Novembro/2008
a) inicio da rede de Mudanças (Frentes de Estrutura e Comunicação e
Agentes de Mudanças);
b) fechamento de fases de levantamento dos processos e identificação
de oportunidades;
c) reunião do Comitê do projeto para definir a integração de sistemas.
3.7.4 Dezembro/2008
95
a) finalizada a valorização das sinergias e aprovados os cronogramas
de execução pelo Comitê;
b) encerrada a participação da Consultoria Accenture no projeto.
3.7.5 Janeiro/2009
a) inicio da integração do sistema de folha de pagamento;
b) as equipes de suprimentos começam a trabalhar de forma integrada,
alcançando resultados expressivos;
c) divulgado o novo organograma da empresa contemplando a Divisão
Lácteos.
3.7.6 Fevereiro/2009
a) incorporada ao projeto a integração da empresa Serrabella;
b) começa a ser efetuada a roteirização de cargas de todo o grupo
utilizando o sistema Roadnet;
3.7.7 Março/2009
a) inicio da comercialização conjunta de carnes e lácteos (projetos-
piloto);
b) políticas de benefícios são uniformizadas;
c) o Serviço de Atendimento ao Consumidor (SAC) da Bertin passa a
ser realizado pela equipe da Vigor;
d) ligações internas entre Vigor e Bertin passam a ser realizadas via
ramal;
96
e) treinamento para utilização do Sistema Bertin são realizados em São
Paulo;
f) no dia 31/03, aconteceu a virada de sistemas e a primeira etapa da
virada da marca.
3.7.8 Abril/2009
a) programas corporativos se integram ao Sistema Bertin;
b) tem inicio a comercialização conjunta do queijo Serrabella e do leite
condensado Condensa;
c) e-mails Vigor são convertidos para Bertin.
3.8 Sucesso da união do Grupo Bertin e Grupo Vigor
A Bertin S/A uma das maiores produtoras e exportadoras de produtos de
origem animal da America Latina, como carne bovina innatura e processada,
couros, lácteos, produtos pet e itens de higiene e limpeza, possui 35 unidades
industriais no Brasil e plantas no Uruguai, Paraguai e China, além de escritórios
comerciais em regiões estratégicas do mundo.
Ao longo dos seus 32 nos de trajetória, a companhia desenvolveu um
padrão de excelência e qualidade em seus produtos, o que garantiu a
conquista de clientes em mais de 100 países nos cinco continentes.
A Bertin entrou no mercado de lácteos no fim de 2007 ao adquirir ações
do Grupo Vigor. Em dezembro de 2008, concluiu o processo de aquisição
assumindo 99,4% do capital da Vigor e 99% da Leco. Dessa forma houve a
sinergia das duas empresas reconhecidas por sua qualidade no segmento de
produtos para o Food Service.
Cada empresa trouxe características complementares que abrem
oportunidade de negócios no segmento. A Vigor (hoje marca englobada na
Divisão Lácteos da Bertin) atuava mais focada em padarias, hotéis, cafeterias e
97
lanchonetes. Já a Divisão Carnes da Bertin atuava mais em fast food,
restaurante e cozinhas industriais.
Com a integração, as companhias passaram a compartilhar suas
diferentes bases de clientes para ampliar a atuação no mercado a partir do
momento que oferece soluções mais completas.
Com portfólio de produtos englobando carnes e derivados lácteos, a
Bertin tem a oportunidade de estar presente em mais de 60% da composição
de uma refeição comercial.
3.9 Parecer final
Este estudo apresentou um modelo conceitual e teórico do quão
importante é a utilização das ferramentas de Gestão de Projetos ante ao
estudo de análise de viabilidade de aquisição de empresas.
Obteve-se, portanto, a resposta para a hipótese levantada inicialmente:
o Gerenciamento de Projeto auxilia na análise de viabilidade para aquisição de
empresas minimizando os riscos do processo de tomada de decisão.
A empresa busca colocar em prática o que os autores colocam nos
livros.
Essa parceria deu muito certo e hoje a Bertin tem a oportunidade de
estar presente em mais de 60% da composição de uma refeição comercial,
oferecer soluções mais completas.
.
98
PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Após a concretização de nosso trabalho de pesquisa realizada,
propomos ao departamentos de Projetos e Investimentos da Bertin S.A:
a) Verificar a possibilidade de junto a equipe de TI de criar um sistema
de informação, onde possam ser armazenadas as informações
referentes a todos os tipos de projetos e suas análises;
b) Verificar a possibilidade de após a analise de investimento ser
realizada por terceiros, incluir no sistema para centralizar todas as
informações referentes a aquisição, fusão;
c) Utilizar o próprio departamento de Projetos e Investimentos da
empresa para as análises de viabilidade, para tanto, a empresa deve
oferecer condições ao departamento, visando a melhoria e exatidão
de suas análises.
Desta forma, todos os interessados e envolvidos, podem ter acesso as
informações em qualquer lugar.
99
CONCLUSÃO
O trabalho realizado na Bertin S/A foi de extrema importância, por
agregar valores ao trabalho executado no setor de agroindústria.
A empresa contratou o Banco Bradesco BBI para fazer as análises de
viabilidade da aquisição. Conforme estudo de caso foi possível analisar as
etapas adotadas pela empresa sendo possível constatar as vantagens
econômicas desta aquisição. Após a aquisição a Bertin S/A torna-se um dos
maiores produtoras e exportadoras de produtos de origem animal da America
Latina, como carne bovina in natura e processada, couros, lácteos, produtos
pet e itens de higiene e limpeza, isto se reflete à ousadia de investir em
variados mix dentro do setor agroindustrial.
Pela pesquisa constatou-se que o resultado das técnicas utilizadas pelo
Banco Bradesco foi eficaz, isto se dá pelo fato que a análise foi construída em
base sólida, uma vez que o Ebitda vem se apresentando de forma crescente
após o processo de aquisição, retornando o investimento inicial, aumentando
os lucros e melhorando seu resultado final, confirmando assim, a integridade
das informações analisadas. Para a elaboração deste modelo foram utilizados,
além das informações constantes da revisão da literatura, os dados obtidos
através do estudo de caso analisado.
Foi constatado na pesquisa que, a utilização da Gestão de Projetos
aliada à Análise de Viabilidade na aquisição de empresas é uma ferramenta
fundamental de auxílio às tomadas de decisões com precisão. Com as análises
destas ferramentas foi possível minimizar quaisquer riscos futuros de uma
aquisição sem planejamento.
Pode-se dizer que o objetivo geral foi atingido e a hipótese confirmada, a
gestão de projetos é a base estrutural que garante o sucesso em qualquer
tomada de decisão, sendo este método imprescindível quando há riscos
financeiros envolvendo as negociações, como nos casos das aquisições,
abordagem central do trabalho.
Assim, podemos concluir que a Bertin S/A em todas as etapas do projeto
de aquisição, colocou em prática as teorias abordadas pelos autores citados
neste trabalho mostrando excelência em seu resultado final.
100
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103
APÊNDICES
104
APÊNDICE A – Roteiro de Estudo de Caso
1 INTRODUÇÃO
Serão descritos os métodos e técnicas utilizados na pesquisa de campo,
como objetivos, estrutura organizacional, histórico da empresa, gestão de
projetos, coletas de dados e as facilidades e dificuldades encontradas.
2 RELATO DO TRABALHO REALIZADO REFERENTE AO ASSUNTO
ESTUDADO
a) Apresentar descrição das atividades realizadas pela empresa;
b) Descrição do processo de Gestão de Projetos;
c) Demonstrar os critérios abordados para coleta de dados e sua analise;
d) Entrevista com profissionais da empresa Bertin S.A – Divisão Carnes
3 DISCUSSÃO
Será realizado um confronto entre a teoria e a pratica utilizada na
empresa estudada, tendo como finalidade verificar se a gestão de projetos
pode influenciar na analise de viabilidade de aquisição de novas empresas.