UNIDAD II REALIZAR EL SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO DEL CONTROL DE
CALIDAD EN LAS AREAS DE LA EMPRESA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y
EVALUACION DE LA EMPRESA.
UNIDAD III REALIZAR EL SEGUIMIENTO ADMINISTRATIVO DEL CONTROL DE
CALIDAD EN LAS AREAS DE LA EMPRESA AUDITORIA ADMINISTRATIVA Y
EVALUACION DE LA EMPRESA.
UNIDAD IIINORMAS PROFESIONALES
Y
LA ETICA PROFESIONAL
Es el conjunto de normas que regulan los derechos y obligaciones
de profesionistas en el seno de la sociedad.
ETICA.- Es la parte de la Filosofa que trata de lo moral de las
obligaciones del hombre.
MORAL.- Se concentra a las obligaciones de la conciencia
ASPECTOS QUE CONFORMAN LA TICA Y RESPONSABILIDAD
PROFESIONAL.
1. El derecho: Es la legislacin o normas de cualquier
comunidad.
2. La sociedad: Entendida como solidaridad humana dentro de
cualquier orden.
3. La tradicin: Herencia razonable que tenemos a travs de
generaciones.
4. La cortesa: Es la virtud interna que decide tantas veces el
buen nombre del profesionista con perjuicio o beneficios de la
misma profesin.
IMPORTANCIA DE LA ETICA PROFESIONAL.
Puede considerarse en el orden especulativo o en el orden
prctico.
A) El orden especulativo.- Analiza los principios fundamentales
de la moral individual y social y las pone de relieve. En la
prctica de las obligaciones profesionales existen obligaciones o
deberes sociales impuestos por la sociedad.
B) El orden prctico.- La mejor garanta del xito profesional la
constituye el leal y escrupuloso cumplimiento del deber. La funcin
especfica de la actividad profesional consiste en establecer el
orden necesario y el bien comn.
LA VIDA PROFESIONAL.
Elementos:
- Reguladores: psicolgicos y morales.
-Individuales: las virtudes, el trabajo y el descanso.
-Sociales: el bien comn, la universalidad, la sociedad.
-Bsicos:- La familia, la amistad, el estudio.
EL MODO DE PROCEDER DEL PROFESIONISTA
La profesin es esencialmente un servicio ya que est constituida
por actos que no pueden limitarse al individuo que los efecta si no
que debe terminar en otro que lo recibe.
QUIEN ABANDONA EL ESTUDIO MUERE PROFESIONALMENTE
La Justicia Se convierte en el compromiso entre el profesional y
el poder pblico.
DIGNIDAD PROFESIONAL
Es cuando el profesionista responde realmente a las exigencias
de la clientela o empresa.
Manifestaciones de la dignidad profesional
a) Inters
b) Cortesa
c) Puntualidad
d) Respeto
e) Distincin
CULTURA PROFESIONAL
La cultura es el conjunto de conocimientos bsicos y necesarios
para cada persona.
La cultura es un fenmeno vital, en su mas encumbrada acepcin
proceso ntimo de transformacin espiritual, generador de energa
facultades extraordinarias y creador de liquidez inalienables e
imperecederas.
COMPETENCIA PROFESIONAL
Es la expresin imprecisa que puede referirse a las cualidades
morales de honradez, buen trato, consideracin de los honorarios,
etc.
La competencia se divide en:
a) Competencia intelectual.- Es tanto como la posicin de la
ciencia y tcnica.
b) Competencia Tcnica.- Supone:
1. La excelente preparacin en las materias propias de la
profesin.
2. El suficiente inters permanente.- Del profesionista por
las
ciencias y tcnicas de su profesin.
c). Competencia humanista.- Esta considerada como la
Tetraloga
Universitaria cuyos elementos son: tcnico, tico, social y
humanista.
SECRETO PROFESIONAL
Secreto es una verdad conocida por una o pocas personas, pero
que debe mantenerse oculta por los dems.
Quien ejerce una profesin se mantiene en contacto con personas,
familiares e institucin, y la razn de este contacto es la
existencia de un problema y la confianza depositada en el
profesionista que se consulta. Esta confianza permite al
profesionista, sin pretenderlo, penetrar a la intimidad de sus
clientes.
POR LO QUE EL PROFESIONISTA, AUDITOR ADMINISTRATIVO QUE CONOCE
LA ANATOMIA DE LA EMPRESA, DEBE MANTENER EN SU CONCIENCIA EL
SECRETO PROFESIONISTA.
NORMAS PROFESIONALES O REQUISITOS QUE DEBEN SEGUIRSE EN LA
AUDITORIA O EXAMEN DE UNA EMPRESA.
1. La Auditoria Administrativa, la debe dirigir un profesionista
experto en administracin.
2. El Auditor Administrativo, debe mantener una experiencia de
juicio.
3. El Auditor Administrativo, se plantear y realizar de acuerdo
con las caractersticas que examinen.
4. La Administracin de la empresa.- Se estudiar y evaluar para
determinar el grado de eficiencia y llevar un adecuado desarrollo
de la auditoria.
5. La evidencia obtenida por medio de cuestionarios es un
requisito indispensable para informar y dar recomendaciones.
6. La informacin debe rendirse a tiempo, segn el acuerdo de
contrato del servicio que sern los encargados de llevarlos a
cabo.
CONCEPTO DE AUDITOR ADMINISTRATIVO
Es la persona con estudios profesionales y capacidad tcnica para
la revisin y evaluacin de las partidas y conceptos de la
empresa.
EL AUDITOR ADMINISTRATIVO EN EL ORGANIGRAMA EMPRESARIAL.
Asamblea de
accionistas
Consejo de
administracin
Auditora
administrativa
Gerente general
PRODUCCINMERCADOTECNIA FINANZAS
DECALOGO DEL AUDITOR ADMINISTRATIVO
El auditor administrativo debe tener entre otros los siguientes
atributos:
1.- Conocimientos idneos de administracin
2.- Experiencia en administracin
3.- Espritu de investigacin e iniciativa
4.- Objetivo y equidad
5.- Sentido analtico y de observacin
6.- Prudencia, claridad y precisin
7.- Integridad de carcter
8.- tica profesional
9.- Discernimiento y sensibilidad para formarse un criterio en
la
apreciacin de conjuntos de la empresa en revisin.
10.- Habilidad de expresin oral y escrita.
TIPOS DE AUDITORES ADMINISTRATIVOS
1. Auditor Superior.- Es la persona experimentada y capaz que
tiene la responsabilidad de la auditoria, planeando y autorizando
los procedimientos y programas de revisin.
2. Auditor Ayudante.- Tiene la responsabilidad de ayudar al
auditor superior; pero en empresas pequeas ste puede coordinar la
planeacin y el desarrollo del trabajo designado.
3. El auditor principiante.- Se le asignan en trabajos de rutina
.
4. El auditor por rea.- Se clasifican de acuerdo a la visin
administrativa y sobre todo el tamao de la empresa que en este caso
tiene que ser muy grande y completo.
EL AUDITOR POR AREAS SE CLASIFICA EN:
a) Auditor de Gerencia
b) Auditor de Asesora
c) Auditor de Personal
d) Auditor de Compras
e) Auditor de Produccin
f) Auditor de Finanzas
g) Auditor de Ventas
h) Auditor de Almacn
CONTRATO DE SERVICIO.-
Cuando el auditor administrativo, y la empresa se han puesto de
acuerdo, se formula una CARTA-CONVENIO expresando las condiciones
de trabajo y honorarios de la auditoria.
TIEMPO.-
Es el perodo de revisin y abarca lo que se estipula en el
convenio. Se fija la fecha de iniciacin la empresa debe conocer
esta fecha para que al auditor se le prepare una oficina o lugar
para la auditoria.
MATERIAL DE TRABAJO.-
El auditor debe llevar el material de trabajo necesario, de
acuerdo con lo siguiente: Portafolio, carpetas para la auditoria,
programas de auditoria, papel para las hojas de anlisis, hojas de
gastos para grficas, etc.
LOCAL DE LA AUDITORIA.-
El auditor necesita dentro de la empresa un lugar seguro en
donde guardar documentacin, hojas de anlisis, comprobantes,
papelera y tiles necesarios por ser de carcter privado.
LOS HONORARIOS PROFESIONALES.-
Todo trabajo debe tener una retribucin o compensacin, y para el
trabajo profesional se usa el trmino honorario.
DEPENDE DE QUE CIRCUNTANCIAS SE ADECUA EL MONTO DE LOS
HONORARIOS.
1. La reputacin del profesionista.
2. La situacin econmica del cliente.
3. Tiempo empleado, distancias, horas extras, etc.
TIPOS DE HONORARIOS
A) Horario fijo global.- Aqu se cobra un precio total por todo
el trabajo de auditoria.
B) Horario por hora.- Aqu se fija una cuota por hora para la
auditoria.
C) Gastos.- Se pagar a la empresa los gastos originados por la
revisin, comidas, cuando se trabaje tiempo extra, pasajes y
hoteles, en caso de que la empresa o sucursales se encuentren en
otra ciudad.
EJEMPLO DE LISTA DE COMPROBACION EN UNA AUDITORIA
ADMINISTRATIVA
Departamento: Relaciones Industriales
Trabajo Num. 120
Jefe del Departamento: Jorge Zardnetta
Auditor: Eduardo Bracamonte
A) PLANES Y OBJETIVOS
1.- Cuenta el departamento con planes y objetivos definidos?
2.- Estn esos planes y objetivos en armona con los de otros
departamentos, as como con los de la empresa en general?
3.- Se ha destinado tiempo suficiente para planeaciones futuras
y bsquedas de mejores medios para el logro de los objetivos?
4.- Existe una clara comprensin de los objetivos en cuanto a su
factibilidad y sensatez?5.- Esta por entero de acuerdo la direccin
general con los planes y objetivos del departamento?
6.- Que aspectos deben de considerarse para mejorar los planes y
objetivos del departamento?
B) ESTRUCTURA ORGANICA
1.- Se cuenta con un organigrama y se le mantiene al
corriente?
( en caso de no haberlo el auditor debe prepararlo).
2.- Es la estructura orgnica lgica y eficaz?
3.- Refleja la estructura orgnica los objetivos del
programa?
4.- Se delegan en forma adecuada y se definen con claridad los
varios deberes y responsabilidades?
5.- Hay eficacia en las lneas de autoridad desde el punto de
vista del control?
6.- Existe una superposicin o duplicacin de funciones?
7.- Pueden eliminarse cualesquiera elementos o funciones
orgnicas? Se le puede traspasar a otros departamentos?
8.- Se pueden efectuar cambios en la disposicin orgnica para
coordinar mejores actividades?
9.- Existe un buen equilibrio entre las funciones asignadas al
personal clave?
10.- Hay una falta de coordinacin o cooperacin entre las
diferentes funciones?
11.- Entiende bien el personal respectivo su responsabilidad y
autoridad?
12.- Que medidas habrn que tomarse para aumentar la eficacia de
la estructura orgnica?
13.- Conoce y entiende bien el empleado medio la estructura
orgnica?
14.- Se ha cuidado en el departamento de efectuar revisiones
peridicas de la estructura orgnica? Con los supervisores? Con todo
el personal?
C) POLITICAS, SISTEMAS Y PROCEDIMIENTOS.
1.- Como se determinan las polticas relativas a las relaciones
industriales?
2.- Se ha puesto al da las polticas, consignndolas por
escrito?
3.- Reflejan dichas polticas, los objetivos bsicos de la
administracin? Existen reas susceptibles de una mayor mejora?
4.- Son las polticas positivas, claras y comprensibles?
5.- Se hacen las polticas del conocimiento del personal del
departamento de relaciones industriales?
6.- Que disposiciones se han tomado para asegurar el
cumplimiento de las polticas establecidas?
7.- Que poltica hay con respecto a reclutamiento, seleccin y
ubicacin de los solicitantes de empleo?
8.- Se encuentra perfectamente centralizada la funcin de
entrevistar y tramitar las solicitudes de empleo?
9.- Contienen las solicitudes por empleados las aprobaciones del
personal autorizado? Se encuentran en los mnimos de salario?
10.- Cual es la poltica respecto a ascensos traslados y
ceses?
11.- Cual es la poltica que se sigue, respecto a seguros de
grupo, pensiones, servicio mdico, uso de cafetera, seguridad y
prevencin de accidentes?
12.- Existe una poltica apropiada para los casos de descontento
del personal, contrato colectivo de trabajo, quejas?
13.- Se cumple con la totalidad de las polticas de contratacin
de personal?
14.- Opera con eficacia el sistema de contratacin y satisface
las necesidades corrientes?
15.- Puede mejorarse el trabajo de oficina?
16.- Pueden mejorarse las cosas para conseguir una disminucin de
los costos?
17.- Estn consignados por escrito los distintos
procedimientos?
18.- Existen controles apropiados en lo que concierne a
salarios?
19.- Se ha dado la debida importancia al adiestramiento y
desarrollo de personal?
20.- En que situacin se hallan los registros?
21.- Podrn eliminarse algunos, recurriendo a su integracin o
trabajando en forma ms estrecha con algn otro departamento?
22.- Se han establecido procedimientos definidos para orientar
desempeo de cada funcin?
23.- Se cumple integralmente con los procedimientos?
24.-Que procedimientos especficos exigen un estudio y
modificacin inmediatos?
25.- Comprobar s se cumple o no con los reglamentos locales,
estatales y federales?
26.- Existen mtodos adecuados para el anlisis y evaluacin de
puestos?
27.- Existen mtodos y procedimientos apropiados para proteger la
fbrica?
D) PERSONAL DEL DEPARTAMENTO
1.- Hacer un estudio completo de las actividades de cada
empleado.
2.- Revisar las condiciones de trabajo Que mejoras pueden
recomendar?
3.- Se utiliza al mximo el personal? En que caso negativo Como
podra lograrse?
4.- Que actividades en el departamento estn encaminadas a cuidar
de los ascensos del personal? Y para puestos ejecutivos?
5.- Se proporciona suficiente orientacin y adiestramiento a los
empleados de nuevo ingreso?
6.- Se emplean especialistas en relaciones industriales?
7.- Cual es el nimo del personal y su actitud ante la
empresa?
8.- Cual es el ndice de rotacin del personal?
9.- Existen estudios de fondo para los puestos de supervisores y
de importancia en general?
10.- Que recomendaciones hacer para la capacitacin y desarrollo
del personal?
11.- Que comentarios se pueden hacer con relacin al
personal?
E) DISPOSICION GENERAL Y RECURSOS FISICOS
1.- Prepara un plan general de distribucin de espacio de
oficina, mobiliario y equipo.
2.- Esta dispuesta la oficina de manera que se aproveche al
mximo el espacio que las reas de trabajo sean eficientes? Que
mejoramiento sugiere?
3.- Se ha prevenido espacio para recepcin y entrevistas con los
solicitantes de empleo?
4.- En que estado se encuentra el mobiliario y equipo?
5.- Descrbase el equipo especial y los enseres. (Fotografa,
primeros auxilios, hospital, seguridad, proteccin de la fbrica,
etc.)
6.- Se utilizan al mximo el equipo especial y el general de
dicha oficina?
7.- Esta ubicado el equipo para que pueda emplearse
ampliamente?
8.- Se ha provedo un espacio adecuado para almacenar? Se usan
normalmente? No se usa?
9.- Se revisan peridicamente los archivos para su traslado a
bodega? Se conservan los registros?
10.- Puede mejorarse el equipo?CASOS PRACTICOS1.- El presidente
de una compaa fabricante de productos alimenticios que al mismo
tiempo era presidente de la cmara de comercio local, director de un
importante banco y candidato a un puesto pblico, se neg a acusar
ante los tribunales y exponer ante la opinin pblica a un empleado
suyo carente de honradez, por temor a una posibilidad desfavorable
a su negociacin, y a un perjuicio a su prestigio personal. Resulta
que el susodicho empleado, que era contador y cajero, haba
sustrado, valindose de artimaas contables la suma de $8,
500,000.00A lo largo de varios aos haba ido hurtando varias sumas
de dinero de las entradas en caja, haciendo para ello contra
entradas falsas por salidas de caja. El sistema contable de la
firma no tenia prescrito el hacer un depsito diario de lo entrado
en caja proveniente de la clientela u otras fuentes, ni tampoco se
haba cuidado de que las salidas en efectivo fuesen respaldadas por
un funcionario responsable y documentos comprobatorios.
Usted como auditor que deficiencias encuentra y que soluciones y
recomendaciones da.
2.- Un supervisor de planeacin y control de produccin, que fue
contratado por una importante compaa industrial, tena, entre otros
deberes, el de localizar fuentes de abastecimiento y pedir
materiales escasos o faltantes, que fuesen de especial importancia
para la produccin. Peridicamente deba preparar una requisicin de
compras por determinados artculos, especificando el nombre del
proveedor, cantidad y precio de compra. Al recibo de dicho
documento, el departamento de compras proceda a hacer el
pedido.
Nadie se preocupaba de supervisar las transacciones, la
necesidad de la compra, o de pedir al departamento de compras que
solicitar cotizaciones a distintos proveedores, antes de colar el
pedido. Un da un agente vendedor del proveedor se comunic por
telfono con un supervisor perteneciente a otro departamento de la
misma empresa y tras de discutir una operacin relativa a piezas de
repuesto difciles de conseguir en esos momentos, cotiz un precio
tentativo y sugiri al supervisor que el fijara el precio que ms
conviniera a sus intereses particulares como lo hacia otro
empleado. A rengln seguido, el agente le manifest que sus
representados enviaran a su interlocutor un cheque por la
diferencia entre ambos precios, para que percibiera su propio
beneficio sobre la operacin, Esta propuesta sirvi de base a una
investigacin que produjo la destitucin del supervisor de planeacin
y control, y la restitucin por parte de este a la empresa, la suma
de $5,500,000.00Usted como auditor que recomendaciones y soluciones
da a este caso, as mismo cuales deficiencias administrativas
encuentra.3.- Una compaa productora de combustibles, ofreci a sus
clientes inspeccionar y limpiar sus calderas durante el verano, a
un precio moderado y muchos aceptaron.Al recibir las solicitudes,
la compaa las turnaba a una empresa dedicada especialmente a ese
servicio, la cual estaba obligada a concertar con el cliente el da
y hora en que podra hacer el trabajo. Si por casualidad no se
lograba localizar al cliente por va telefnica despus de uno o
varios intentos, la gestin se daba por cancelada y ya no se haca
hada ms. Por otra parte la productora de combustibles no lleva un
sistema de recordatorios. Slo hasta que termin el verano, la
gerencia de esta ltima compaa empez a percatarse de que debido a
mltiples cartas de queja, un porcentaje considerable de sus
clientes no haban recibido atencin a sus solicitudes y que no se le
haba hecho la inspeccin y limpieza de las calderas. El descuido fue
causa de que se perdieran varios de los mejores clientes.
4.- El examen hecho por un auditor del procedimiento que se
segua para la venta de material de desecho, as como las
comprobaciones del peso y retiro del mismo, apuntaron mtodos
satisfactorios de control. En todos los casos, el capataz del
departamento respectivo, cumpliendo con las especificaciones del
procedimiento, presenciaba el peso del camin del comerciante que
adquira dicho material (descarga y carga) comprobaba el peso y
registraba los detalles concernientes a las entregas en un registro
destinado a ese propsito. En la revisin que hizo, el auditor observ
que los cargos de produccin y desperdicios haban alcanzado un punto
el ms elevado en varios aos. Sin embargo, los ingresos procedentes
de dichas ventas haban sido considerablemente menores que antes. Se
le inform, al investigar los motivos de ese descenso en el producto
de la venta de desperdicio con el capataz, el jefe inmediato de
ste, el jefe de la fbrica, el encargado de control de calidad y el
ingeniero de produccin, que la empresa se haba realizado cambios
importantes en los productos, pasando de artculos grandes, pesados
y voluminosos a artculos ms manejables, de mucho menor peso, y ms
costosos. Como resultado de esta modificacin, tuvo lugar una
disminucin general en el volumen de desperdicios, lo cual
justificaba el descenso de las cifras de venta, tanto en material
como en dinero. Sin embargo no habiendo quedado plenamente
satisfecho, el auditor decidi llevar a cabo una reevaluacin. Por
principio de cuentas, visit el lugar donde se pesaba el desecho all
presenci el peso de un camin cargado de material. Colocado a una
distancia razonable, sin que lo pudieran ver ni el conductor del
vehculo ni el capataz, vio que solo tres de las ruedas del camin se
hallaban de la bscula, quedando fuera la cuarta.Claro que este
hecho dio como resultado una cifra de peso ms reducida. Varios das
despus le fue inevitable al auditor presenciar un caso
semejante.
Entonces se acompa de varios funcionarios de la empresa, procedi
a hablar con el comprador del desperdicio, su chofer y el capataz
del departamento de recuperacin, que era el encargado de las ventas
y les solicit una explicacin. Tras de una larga discusin, el
conductor del camin confeso que el se concretaba a cumplir las
rdenes que reciba y que haba procedido as durante un ao
aproximadamente, salvo cuando se percataba de que el auditor
presenciaba el acto de pesar.
Habindose llegado a un arreglo econmico con el comprador para
cubrir el valor de lo sustrado, la empresa cort sus relaciones con
l.
Tambin el capataz tuvo que restituir la suma que le corresponda
antes de ser despedido.
Como auditor que otras acciones tomara.5.- Hace algunos aos, una
importante empresa manufacturera de dulces alcanz la cumbre en
materia de ventas, con lo que se convirti en lder de la industria
dulcera por varios aos. Veinticinco aos despus tuvo que cerrar sus
puertas debido a la falta de capital e imposibilidad de conseguir
crditos.La razn de que hubiera tenido ventas muy grandes en sus aos
mejores, en gran parte podra atribuirse a una buena demanda del
producto por parte del pblico. El motivo de la baja posterior de
las ventas, se debi principalmente a un cambio de importancia en el
gusto del consumidor.
El pblico quera algo nuevo y en otra parte lo consigui. Durante
los diez aos siguientes, la direccin de la empresa no hizo ningn
intento para conseguir la tendencia en el ramo dulcero, de cambiar
para satisfacer las necesidades del pblico. Por el contrario, se
dedic a gastar fuertes sumas de dinero tratando, sin xito, de
persuadir al pblico para que comprara sus productos tales como
eran. Despus de malgastar gran parte de su capital. La empresa
desesperada, decidi cambiar toda su lnea de productos. Este acto
acarre modificaciones de importancia en el diseo de productos,
equipo, mtodos de produccin, disposicin de maquinaria y
conocimientos en lo concerniente a reducir los costos para
entreselas con una fuerte competencia en los precios. Adems
hubieron de conseguirse fuertes cantidades de dinero para solventar
promociones de ventas y publicidad, buscando ganar una parte del
mercado. Funcionando con grandes dificultades econmicas, la compaa
lucho durante varios aos en desesperado esfuerzo por volver a
figurar en lugar preponderante, pero cada ao bajaban ms sus ventas
en tanto que las de la competencia aumentaban. Finalmente la compaa
tuvo que cerrar.Como auditor que acciones realizara ante esta
situacin.
6.- La direccin general de una empresa dedicada a la venta
directa por correo, efecto cambios drsticos en sus mtodos y
materiales de empaque, a fin de conseguir una economa en costo y
peso, mayor facilidad de manejo, mejor proteccin de la mercanca y
ms atractivo y comodidad para el cliente. Con tal objeto,
adquirieron una fbrica completamente instalada para producir de
acuerdo con un determinado proyecto y tipografa los empaques que
necesitaban. Empero, el plan no fue hecho del conocimiento del
supervisor de empaques, de su jefe inmediato o del director.Este
ltimo haba trabajado a varios proveedores por espacio de unos dos
aos, para conseguir de ellos un precio satisfactorio y un buen
itinerario de entregas. Despus de toda esta labor de xito se
present a la direccin una oferta de un proveedor para surtir a la
compaa sus empaques como los queran, con entregas apropiadas para
mantener existencias constantes y precios mucho ms atractivos que
cualquiera anterior. Cabe decir que estos precios eran menores en
un veinte por ciento que los fijados por la direccin de la nueva
fbrica de empaques comprada por la empresa.
Si usted llegar a realizar una auditora a esta empresa que
recomendara.
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