REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELAUNIVERSIDAD PRIVADA DR. RAFAEL
BELLOSO CHACNDECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADOPROGRAMA: GERENCIA
EMPRESARIAL
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Autora: Laura De La PuenteC.I.: V-27.814.698E-mail:
[email protected]: Adriana GonzalezC.I.: V-21.357.679E-mail:
[email protected]
Autora: Laura GutierrezC.I.: V-16.149.262 E-mail:
[email protected]: Ricardo MendezC.I.: V-19.327.819E-mail:
[email protected]
Tutor: Dra. Jenny GuerraSeccin: Y111E-mail:
[email protected]
Maracaibo, abril de 2015
2
NDICE GENERAL
Pg.NDICE GENERALii
INTRODUCCIN1
1. Liderazgo Transformacional2
2. Factores del Liderazgo Transformacional5
3. Caractersticas del Liderazgo Transformacional9
4. Caractersticas personales del Lder Transformacional 9
5. Variables de resultado del Liderazgo Transformacional16
6. Ventajas del Liderazgo Transformacional17
7. Desventajas del Liderazgo Transformacional 18
8. Modelo de Liderazgo de Rango Completo18
9. Ejemplos de Liderazgo Transformacional en Negocios 20
CONCLUSIONES23
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS25
2
INTRODUCCIN
Las organizaciones necesitan trasformase de manera rpida para
adaptarse a los constantes y acelerados cambios que caracterizan a
nuestra sociedad. Aquellas organizaciones que se anticipen a las
nuevas necesidades y demandas, que sean capaces de transformarse de
manera eficaz, tendr ms garantas de sobrevivir y alcanzar el xito.
En este proceso de transicin, los lderes juegan un papel
primordial, pues en sus manos est que el cambio tenga lugar y, de
las estrategias que utilice, depender el resultado del mismo.Pero,
no existe un estilo de liderazgo sencillo y que lo abarque todo,
que sea el mejor para todas las personas en todas las situaciones.
El ms eficaz es el que produce los mejores resultados hacia una
meta determinada en un entorno dado, con las personas y el tiempo
disponible. El liderazgo, segn Reynolds (1994), es el arte de
relacionar a las personas, sistemas, entornos, papeles, tiempo,
aprendizaje y cambio. Las relaciones primarias son las del lder
consigo mismo y con sus seguidores. Ahora bien, frente los clsicos
estilos de liderazgo, surge un nuevo modelo, el liderazgo
transformacional. Este tipo de liderazgo, cada vez ms valorado y
demandado en el mundo empresarial, se caracteriza por buscar un
cambio, una trasformacin significativa en la empresa, a travs del
equipo de profesionales que en ella trabaja. Un lder
transformacional posee, y domina, ciertas habilidades que les
permite transmitir sus ideas, contagiar al resto de su entusiasmo,
motivar a sus seguidores, despertar en ellos un compromiso hacia su
figura y generar un cambio real en la percepcin de stos.Ante esto,
el presente trabajo de investigacin tiene como objetivo principal
definir las bases conceptuales del Liderazgo Transformacional, todo
esto mediante soporte bibliogrfico con autores de reconocida
trayectoria en la temtica de Liderazgo. 1. CONTENIDO
2. Liderazgo Transformacional
Bernard Bass, doctor en Psicologa Industrial y docente
investigador de la Binghamton University, ha orientado su trabajo
por ms de dos dcadas hacia la comprensin de los fenmenos
organizacionales, centrndose particularmente en el rea del
comportamiento humano dentro de las organizaciones. En 1985 publico
su libro Leadership and Performance Beyond Expectation, en el que
comenz a desarrollar de manera sistemtica su modelo de liderazgo
transformacional. El modelo de Bass (1999) tomado de Mendez, A.
(2013), tiene su origen en los conceptos fundamentales que Burns
plante en 1978 donde distingui dos tipos de liderazgo opuestos en
un continuo: el transaccional y el transformacional. Burns ve el
liderazgo transaccional como intercambio entre el lder y sus
seguidores, donde estos reciben un valor a cambio de su trabajo y
Bass confirma la existencia de una relacin costobeneficio (Bass,
1999). En contraposicin, el liderazgo transformacional estimula el
emerger de la conciencia de los trabajadores, los cuales aceptan y
se comprometen con el logro de la misin de la organizacin dejando
de lado sus intereses personales, para enfocarse en los intereses
del colectivo. Pero Bass va ms all y argumenta que un lder podr
exhibir de acuerdo con las circunstancias y lo que stas demanden,
diferentes patrones de liderazgo.En resumen, el liderazgo
transformacional surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad
M. Bass, que describieron una serie de cualidades que conformaban
un tipo de liderazgo empresarial que se comenzaba a valorar ms en
el mundo de la empresa. Se trataba del concepto de liderazgo
transformacional. Se define como el proceso comn de lder y
trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la moral y la
motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos
en la empresa y en las personas que la conforman.Se podra decir que
se trata de un empuje ms motivador y prximo al trabajador y de un
ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos de la
empresa que otros estilos de liderazgo. De ah que su nombre tambin
sea el de liderazgo carismtico.Esta es la razn por la cual Bass
(1985) tomado de Mendoza, M. y Ortiz, C. (s/f), considera este
estilo de liderazgo transformador por cuanto tiene relacin con las
necesidades humanas, y especficamente con las que se ubican en el
dominio del crecimiento personal, autoestima y autorrealizacin. Los
lderes transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus
interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de
visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses
particulares para buscar el inters colectivo, aun cuando no tenga
satisfechas sus necesidades vitales existenciales (seguridad y
salud) o relacionales (amor y afiliacin).Ese cambio de prioridades
del individuo permite la expansin de su abanico de necesidades con
la inclusin de la necesidad de crecimiento personal, a travs del
compromiso que adquiere la persona con el logro del objetivo
grupal. Para Bass (1985, p. 1985) tomado de Mendoza, M. y Ortiz, C.
(s/f), este cambio da como resultado que las personas dentro de la
organizacin que tienen potencial para convertirse en lderes
autodirigidos, autorregulados, autoactualizados y autocontrolados.
Este efecto multiplicador o efecto cascada, es caracterstico del
liderazgo transformacional, el cual estimula tanto el desarrollo de
cada individuo, como la transformacin del colectivo.Dicha afirmacin
coincide con lo indicado por Velsquez (2006) tomado de Bracho y
Garca (2013), donde expresa que el liderazgo transformacional es un
estilo definido como un proceso de cambio positivo en los
seguidores, centrndose en transformar a otros a ayudarse
mutuamente, de manera armoniosa, enfocando de manera integral a la
organizacin; lo cual aumenta la motivacin, la moral y el
rendimiento de sus seguidores.Este ltimo autor citado afirma, que
el liderazgo transformacional implica un enfoque hacia la visin
para impulsar la conducta efectiva de los seguidores, motivando la
capacidad de asumir los aspectos que determinan la cultura
organizacional, favoreciendo el cambio organizacional.Por su parte,
Lerma (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), agrega como el
liderazgo transformacional presenta un conjunto de lineamientos que
postulan que las personas seguirn a quien los inspire, donde los
seguidores con visin se enfocan en lograr significativas metas,
siendo importante actuar con entusiasmo y energa.Coincidiendo con
lo sealado, Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y
Garca (2013), afirman que el liderazgo transformacional, est
orientado a la participacin de los seguidores, adjudicando
significado a la tarea. Con este liderazgo se estimula la
conciencia de los trabajadores, quienes son dirigidos para aceptar
y comprometerse con el alcance de la misin enunciada en la
organizacin. Por tanto, el mismo tiende a motivar as como cambiar a
las personas, impulsando a los trabajadores a actuar por encima de
sus propias exigencias laborales; produciendo cambios en los grupos
y en las organizaciones.Por todo lo antes descrito, se entiende que
el liderazgo transformacional comprende un proceso de direccin, en
el cual la transformacin del entorno representa un aspecto
fundamental, lo cual es posible a travs de la accin del lder quien
inspira y motiva a sus seguidores; siendo pertinente considerar
estas acciones de los lderes en cualquier tipo de organizacin, por
cuanto indistintamente de las actividades llevadas a cabo, es
requerido un proceso de direccin focalizado a la transformacin, el
cual se relaciona con el logro de los objetivos.As entonces, el
liderazgo transformacional procura motivar e incentivar a los
seguidores a que participen activamente en los cambios del entorno
interno, para lo cual sensibiliza a cada uno de ellos para que se
empoderen de la misin y la visin; consecuentemente se activen para
alcanzarla, dentro de un clima laboral sano, laborando con
entusiasmo, con mstica, responsabilidad, productividad, alto
sentido de compromiso con el alcance de los propsitos
organizacionales.
3. Factores del liderazgo transformacional
Los factores del liderazgo organizacional, aluden a un conjunto
de elementos necesarios para lograr la configuracin e implementacin
del mismo en el ambiente institucional. En cuanto a los factores
del liderazgo transformacional, Bass y Avolio (2006) tomado de
Bracho y Garca (2013), incluyen los siguientes: Consideracin
Individual. Los referidos autores, aseveran que en esta dimensin se
incluyen el cuidado, empata, competencia para proveer retos y
oportunidades para los otros. El lder tpico es un escucha activo y
comunicador fuerte.Ahora bien, Velsquez (2006) tomado de Bracho y
Garca (2013), agrega que el lder transformacional conoce las
necesidades especficas de cada uno de sus seguidores, siendo un
facilitador, prestando atencin personal, trata a cada empleado de
manera individual, dirige y aconseja, manteniendo como una meta la
consideracin individual de cada uno de los trabajadores.Por su
parte, Lerma (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), afirma que el
lder presta atencin a las necesidades individuales de logro as como
de crecimiento de cada uno de sus seguidores, determinando las
necesidades y fortalezas; contribuyendo para que cada trabajador
asuma sus responsabilidades para su propio desarrollo.Ahora bien,
Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y Garca
(2013), opinan que el lder transformador es individualista al
abordar a sus seguidores, buscando alcanzar logros y crecimiento en
cada uno de ellos, dentro de sus posibilidades. En este contexto de
consideracin individual se enfocan como colegas tanto el lder como
el seguidor. El lder transformacional crea oportunidades de
aprendizaje, establece un clima de apoyo, demuestra aceptacin de
las diferencias individuales y propicia una comunicacin
bidireccional.De igual forma, los autores antes mencionados agregan
que el lder transformacional le da importancia a cada uno de sus
seguidores, por ende se vincula con cada uno de ellos, recuerda
conversaciones previas, est pendiente del inters individual y lo
enfoca de manera integral. El lder acta con cada seguidor de manera
personalizada, le escucha, delega tareas e identifica las
necesidades de apoyo adicional; todo ello en un ambiente cmodo,
fluido, as como de confianza, de modo que el seguidor no siente que
es supervisado. Estimulacin Intelectual. Se indica que el lder
transformacional empodera a otros para que piensen acerca de los
problemas y desarrollen sus propias habilidades intelectuales,
incitando la reflexin, creacin, o nuevas ideas y soluciones ante
las situaciones de conflicto organizacional. La estimulacin
intelectual ayuda a los seguidores a cuestionarse as como a generar
soluciones ms creativas a los problemas.Dentro de este marco de
referencia, se agrega que el lder transformacional estimula
intelectualmente a los seguidores, conllevndoles a cuestionar sus
propias ideas, adquiriendo novedosos paradigmas para replantear
conceptos y formas de actuacin. El lder transformador es
intelectual en la medida que contribuye a fomentar los esfuerzos de
los seguidores para lograr sean innovadores y creativos. Este lder
presenta supuestos, replantea problemas, enfrenta a situaciones as
como evita la crtica pblica para corregir los errores individuales
que surgen.En el criterio de Leithwood, Mascall y Strauss (2009)
tomado de Bracho y Garca (2013), este lder estimula a sus
seguidores para aplicar su intelecto para la solucin de problemas,
genera retos constantemente para buscar nuevas maneras de operar y
accionar al desligarse de los conocimientos anteriores y vincularse
a nuevas acciones. Motivacin/Inspiracin. Este tipo de lder tiene la
habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo superior,
inspirando el logro de esfuerzos extras para lograr los objetivos
planteados. Este lder convence a sus seguidores, alienta un amplio
rango de intereses y se interesa en iniciar objetivos comunes. El
lder transformacional motiva a la actuacin con optimismo,
entusiasmo e implicacin en la idea centro como organizacin y como
visin de futuro. El lder transformador es inspirador, motiva y
estimula a todos los que le rodean. Despierta un espritu de equipo,
denota compromiso con las metas as como con la visin, la cual es
compartida.Para Velsquez (2006), tomado de Bracho y Garca (2013),
tiene la capacidad de motivar los cambios en las expectativas del
grupo para impulsarlos a la solucin de los problemas
organizacionales para actuar en funcin de ser resueltos. Estos
lderes son considerados motivadores del equipo de trabajo, siendo
reconocidos como ejemplos a seguir. Influencia Idealizada. El lder
transformacional ejerce una influencia idealizada lo cual implica
que dan sentido de propsito a sus seguidores. La consideracin
individual trata a cada seguidor individualmente, adems le
proporciona apoyo, entrenamiento, oportunidades de mejora; el lder
se gana el respeto as como la confianza de sus seguidores. Promueve
una profunda identificacin con sus seguidores y establece altos
niveles de conducta moral y tica.Por ello, el lder transformador es
influyente, genera ideales de actuacin, es modelo de los
seguidores, es respetado, admirado y sobre todo considerado
confiable, porque es consistente ms que arbitrario. Se puede contar
con l o ella para hacer lo correcto, demostrando altos estndares de
conducta moral y tica. Este lder evita utilizar el poder para
obtener ganancia personal.Para Leithwood, Mascall y Strauss (2009)
tomado de Bracho y Garca (2013), el lder transformacional ejerce su
influencia a travs del logro de relaciones basadas en el respeto y
confianza en los seguidores, provee las bases para aceptar cambios
radicales as como en la forma en que los individuos y las
organizaciones operan, generando influencia sobre el personal.
Tolerancia Psicolgica. La tolerancia psicolgica refiere al grado en
el cual se estimula a los trabajadores a ventilar en forma abierta
los conflictos y crticas. Para fomentar la tolerancia, el lder
transformacional utiliza el sentido del humor para resolver
situaciones conflictivas en aspectos de la relacin humana y
laboral. Tambin lo emplea para apuntar as como corregir las
equivocaciones, para resolver conflictos, incluso para manejar
momentos difciles.Siguiendo en esta temtica, Bass y Riggio (2006)
tomado de Bracho y Garca (2013), agregan que, coherentemente con el
modelo, el lder transformacional debe tener la capacidad de tolerar
los errores de los dems, utilizando los propios para mejorar,
tratar sin dramas los problemas ms complejos, ser tolerante, en
fin, estimular el sentido del humor para generar ambientes
agradables facilitadores del abordaje efectivo de innumerables
problemas y conflictos.Los planteamientos antes mencionados
conducen a afirmar la existencia de diversos factores que
configuran el liderazgo transformacional, los cuales impulsan la
conducta de los lderes hacia los objetivos propuestos. En este
sentido, es importante que los lderes expresen la consideracin
individual hacia los seguidores, a los fines de configurar equipos
de trabajo comprometidos.De igual forma, es necesaria la
estimulacin intelectual de los colaboradores, a los fines de
procurar el mayor provecho posible de las actividades realizadas,
as como lograr la motivacin e inspiracin necesaria para una
ejecucin adecuada. De este proceso surge la influencia y la
tolerancia necesaria para conducir a los grupos hacia los objetivos
propuestos por la empresa.
4. Caractersticas del liderazgo transformacional
Para Mendez, A. (2013), las caractersticas del liderazgo
transformacional son: Aproximacin personal al trabajador, es decir,
el trabajador es una persona antes que una herramienta para ganar
dinero. Hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole
a que aporte sus ideas y las mejoras de proceso que crea
convenientes. Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones
dentro de la empresa. Se hace partcipe al trabajador del xito de la
empresa. Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo. Se
dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a
corto plazo. Hay voluntad de arriesgarse.
5. Caractersticas personales del lder transformacional
Los rasgos de personalidad que deben poseer los lderes han sido
tradicionalmente objeto de amplio debate. Maxwell (2007) tomado de
Bracho y Garca (2013), cita a Senge (2001), indicando que este
autor propone tres tipos de liderazgo los cuales incluyen el
directivo visionario, el transformador y el creador de ambientes.
El visionario conoce las competencias demandadas en el mercado, el
transformador impulsado por el cambio y el creador de nuevos
escenarios.De acuerdo con Maxwell (2007) tomado de Bracho y Garca
(2013), el lder transformador enfoca su esfuerzo en lograr un
significativo aprendizaje desarrollado en la organizacin, siendo
competente para comunicar su propsito estratgico, dirigir sus
acciones para lograr con eficiencia y eficacia la dinmica
productiva, as como el intercambio de ideas.Segn Bass y Avolio
(2006) tomado de Bracho y Garca (2013), los lderes
transformacionales, a travs de la influencia ejercida en sus
interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios de
visin que conducen a cada individuo a dejar de lado sus intereses
particulares para buscar el inters colectivo, an cuando no tenga
satisfechas sus necesidades vitales existenciales, tales como la
seguridad y salud; as como las relacionales, que incluyen el amor y
afiliacin.Para los ltimos autores citados, la orientacin hacia el
proceso transformativo, implica el establecimiento de parmetros
para dar cobertura a las necesidades de crecimiento personal,
generando compromiso hacia el logro del objetivo grupal. Este
cambio genera como resultado que los seguidores tengan la
posibilidad de convertirse en lderes autodirigidos, autoregulados,
autoactualizados y autocontrolados; generando un efecto
multiplicador en cuanto estimula tanto el desarrollo de cada
individuo, como la transformacin del colectivo organizacional.De
esta manera, al referir las caractersticas del lder transformador,
se sealan las planteadas por los autores referidos, siendo estas
las siguientes: Carisma. Los seguidores pueden identificarse con el
lder carismtico e imitarlo, siendo pertinente que se comporten como
modelo a seguir. Para ello, es necesario poseer ciertos atributos
los cuales les permitan ser admirados, respetados y convertirse en
personas de confianza, al demostrar una conducta tica y moral.Para
los mismos autores, cuando el lder es carismtico, los seguidores
demuestran lealtad as como respeto hacia l, siendo motivados por el
carisma, la excitacin intelectual y consideracin individual. Cuando
un lder es carismtico disea formas novedosas de trabajo, mientras
identifica nuevas oportunidades frente a las amenazas que se le
presentan, tambin trata de salir del statu quo, as como modificar
el medio ambiente. Los seguidores se identifican con las
aspiraciones de los lderes carismticos, quieren emularlos porque
les transmite seguridad y con elevados de estndares de
actuacin.Segn Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013),
el lder transformacional demuestra caractersticas de proactividad,
enfocndose en estimular de manera persistente la conciencia crtica
en sus seguidores. Focalizndose en lo colectivo, centrndose en el
logro de los propsitos esenciales.Asimismo, coincidiendo con lo
mencionado, Conger y Riggio (2007) tomado de Bracho y Garca (2013),
sealan que el lder transformacional maneja un carisma o influencia
idealizada que a travs de sus logros personales, carcter y
comportamiento ejemplares, se convierte en un modelo a imitar por
los empleados. El carisma produce que los seguidores establezcan
una vinculacin emocional con el lder, se sientan motivados por el
logro de los objetivos, sustentando el alcance de una visin
compartida. Creatividad. Comprende el nivel en el cual los lderes
demuestran la capacidad de asumir riesgos, e invitar a los
seguidores para contribuir con nuevas ideas. Estos lderes estimulan
e incentivan la creatividad en sus seguidores, para que stos se
desempeen de manera independiente. De esta forma, el lder demuestra
la importancia adjudicada al aprendizaje, enfrentando de manera
efectiva las situaciones inesperadas descubriendo las mejores
maneras de ejecutar sus tareas.Tambin Bass y Riggio (2006) tomado
de Bracho y Garca (2013), agregan que el lder creativo debe
demostrar competencias para asumir la responsabilidad de dirigir
hacia el libre logro de los objetivos. Dicho lder debe tener una
visin orientada al futuro, dirigiendo sus energas para enfrentar
problemas complejos, ante los cuales no se muestra atemorizado. Un
lder creativo no utiliza el pensamiento convencional, emplea de
manera eficaz su inteligencia y asume la sabidura como un medio
para alcanzar el xito.Por otra parte, Conger y Riggio (2007) tomado
de Bracho y Garca (2013), coinciden con lo sealado, afirmando que
en la actualidad, el lder creativo debe ser capaz de mostrar
apertura para el aprendizaje, visin prospectiva, innovacin,
capacidad para crear sinergia, para asumir riesgos, con compromiso
e integridad en sus actuaciones. Es considerado como un sujeto
capaz de disear y manejar el cambio ms all de los paradigmas
establecidos. Interactividad. El lder transformacional debe
demostrar su capacidad de interactividad en el trabajo en equipo,
como una estrategia importante para generar la sinergia en la
organizacin. En dicha actuacin interactiva se mantiene de manera
continua, buscando la formacin y desarrollo de sus seguidores, como
medio fundamental del crecimiento personal y forma de implicarles
en la aplicacin de nuevas tecnologas a su trabajo.En este mismo
sentido, Bass y Riggio (2006) tomado de Bracho y Garca (2013),
aseveran que los lderes transformacionales ejercen influencia sobre
sus interrelaciones con los miembros del grupo, estimulan cambios
de manera conjunta, buscando la colaboracin de todo el personal de
la organizacin.Del mismo modo, Conger y Riggio (2007) tomado de
Bracho y Garca (2013), agregan que para los lderes organizacionales
verdaderos, la organizacin representa su entorno, y los seguidores
son personas de importancia que son considerados en una relacin de
permanente interaccin, con el fin de motivarlos e incentivarlos a
lograr los objetivos propuestos a travs de una accin proactiva.
Visin. Implica el grado en que el lder articula una visin, de
manera que sea atractiva y estimulante para los seguidores. Estos
lderes motivan al personal para que alcancen con optimismo la visin
planteada. As, est claro en la importancia de fomentar un fuerte
sentido de propsito para lograr la participacin activa de los
seguidores. Un liderazgo con visin de futuro apoya las habilidades
de comunicacin, tornndolas potentes para lograr en los seguidores
la disposicin de invertir ms esfuerzos en sus tareas, alentndoles a
confiar en sus capacidades.Por su parte, Bass y Riggio (2006)
tomado de Bracho y Garca (2013), indican que el lder debe
proporcionar un diseo comn de la visin y propsito, los valores y
normas que le da sentido a su actuacin dentro de las
organizaciones. Debe igualmente generar confianza en las
actuaciones para lograr la visin, manteniendo los mismos niveles de
actuacin cuando est o no presente el lder.En el criterio de Conger
y Riggio (2007) tomado de Bracho y Garca (2013), el impacto del
liderazgo transformacional en los miembros de la organizacin, se da
por cuanto los seguidores se identifican con el lder as como con la
visin, objetivos y valores organizacionales. Por ello, el lder debe
tener la cualidad de informar, guiar, y orientar al seguidor para
que ste se identifique con los valores impulsores del logro de la
visin organizacional. Dicho lder debe tener la capacidad de generar
ideas compartidas, fomentar el espritu colaborativo, concretando un
consenso sobre los valores que deben dar estilo a la organizacin.
tica. Un lder tico es un directivo autntico, el cual se caracteriza
por el empleo de estndares elevados tanto morales como ticos. Este
lder transformacional asume y respeta las normas ticas, los ideales
de comportamiento, por propia voluntad y no como una imposicin.
Aseveran Riggio y Reichard (2008) tomado de Bracho y Garca (2013),
que el lder transformacional se rige por un conjunto de valores
claramente establecidos, los promueve, los defiende y los comparte
como parte de su integridad. Estos lderes demuestran competencias
para ejercer una direccin tica, lo cual les conlleva a construir
confianza y credibilidad.En esta misma temtica, Riggio y Lee (2007)
tomado de Bracho y Garca (2013), agregan que la tica es una
cualidad del lder que debe ser desvinculada del mbito emocional, en
cuanto implica la competencia de actuar en forma correcta, apegado
a los valores, de acuerdo con un cdigo de conducta y debe ser capaz
de desvincularse de aquellas situaciones que le involucran
emocionalmente. Orientacin a las Personas. Implica el grado en que
el lder atiende a las necesidades de cada seguidor, actuando como
un mentor el cual se preocupa por sus inquietudes, necesidades y
requerimientos.Para ello, se orienta a la comunicacin efectiva de
los problemas de los seguidores, atendiendo tales necesidades. Este
lder promueve con su conducta emptica la comunicacin as como la
vigilancia a los conflictos, respetando y celebrando la contribucin
individual que cada seguidor puede aportar al equipo de trabajo.
Los seguidores tienen la voluntad de desarrollo personal como
tambin la motivacin intrnseca para sus tareas.Confirmando lo
mencionado, Velsquez (2006) tomado de Bracho y Garca (2013), seala
que la orientacin hacia las personas implica que se concreten
ptimas interacciones entre el lder y sus seguidores, atendiendo a
los requerimientos de stos tanto de manera oportuna como efectiva.
Establece relaciones estrechas pero respetuosas con sus seguidores
y su entorno. Los lderes consideran su posicin de lder como
provisional siendo este resultado del otorgamiento del mismo por
otras personas.Del mismo modo, Leithwood, Mascall y Strauss (2009)
tomado de Bracho y Garca (2013), agregan que bajo la ptica del
liderazgo transformacional, la mejor forma en la que una
organizacin motiva y gestiona a sus empleados supone un activo
importante a travs del cual se pueden derivar ganancias
competitivas. Coherencia. El lder transformacional debe evidenciar
entre sus caractersticas una fuerte coherencia y adaptabilidad.
Esto conlleva a que el lder se oriente a procurar la armona entre
lo que piensa, dice y hace, sin dejar de modificar su conducta,
cuando sea necesario para su organizacin.Agrega Velsquez (2006)
tomado de Bracho y Garca (2013), que el lder transformacional en su
orientacin coherente, debe ser lo suficientemente flexible para
adaptarse y, si es necesario, eliminar los propios paradigmas los
cuales no le permiten transformar a su empresa, o estn en contra o
presenten falta de consistencia con la realidad la cual experimenta
la organizacin. Explica que ante situaciones especialmente
complejas, los lderes transformacionales demuestran una coherencia
lo cual inspira confianza, adems de compromiso a los grupos de
inters.Al mismo tiempo, Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado
de Bracho y Garca (2013), agregan que los lderes transformacionales
muestran elevada capacidad para adaptarse as como reorientar su
accin directiva en funcin de un entorno cambiante, logrando la
coherencia necesaria para crear sinergia entre los grupos de
personas a su cargo.Ello supone mantener la coherencia entre sus
actuaciones con los lineamientos estratgicos de las organizaciones,
tales como la misin, la visin incluso los valores de la
organizacin. Dicha coherencia les conlleva a ejercer una actitud
positiva a la colaboracin as como a la participacin de los grupos
para alcanzar el xito en la estrategia empresarial; por lo cual
este lder mantiene la armona entre lo que piensa, dice y hace; es
decir, entre el pensamiento, la palabra y la accin.De lo descrito
por Leithwood, Mascall y Strauss (2009) tomado de Bracho y Garca
(2013), cada una de las caractersticas de los lderes son elementos
que determinan las acciones emprendidas en el liderazgo
transformacional, siendo ellas pertinentes para las actividades
desarrolladas en cualquier tipo de organizacin, por cuanto quienes
ejercen las labores de directivos deben entre otras consideraciones
demostrar el carisma para relacionarse con los trabajadores y su
entorno, ser creativos en sus procesos de direccin, mostrar la
interactividad necesaria para interrelacionarse adecuadamente,
orientar a los trabajadores de la empresa para el logro de la
visin, demostrando as una orientacin tica, manifestando coherencia
entre el decir y el hacer, siendo todo esto esencial en las
organizaciones de la postmodernidad.
6. Variables de resultado del liderazgo transformacional
Al analizar las variables de resultado, Bass y Avolio (2006)
tomado de Bracho y Garca (2013), sealan que el lder puede
considerar el resultado de sus acciones tomando como referencia
tres aspectos: la satisfaccin, el esfuerzo extra y la efectividad
de sus seguidores; las cuales se explican seguidamente:
Satisfaccin. est integrada por las acciones del lder, que provocan
gratificacin en el grupo de trabajo. Los seguidores se sienten
agradados con las decisiones del lder, observndose como las
acciones de liderazgo generan un clima organizacional sano, para el
buen desarrollo de las actividades.Seala Baldoni (2007) tomado de
Bracho y Garca (2013), que los lderes deben esforzarse por obtener
los mejores resultados, en dicho proceso deben procurar generar
satisfaccin en sus seguidores, es decir, una actitud valorativa
favorable la cual influye de una manera significativa en los
comportamientos y como consecuencia lgica en los resultados, porque
implica el grado en el cual el trabajador siente que existe
correspondencia entre su esfuerzo, los resultados y las demandas
laborales. Esfuerzo Extra. Respecto al esfuerzo extra se seala que
son por las acciones del lder, que provocan mayor participacin de
los seguidores en cuanto a empuje en su trabajo cotidiano,
incluyendo mayor aportacin laboral. Estos lderes estimulan
constantemente a sus seguidores a participar activamente, y logra
concretar esta colaboracin. De all, es fundamental que la direccin
o lderes se orienten a proveer de las iniciativas necesarias, tanto
a nivel de incentivo como motivacionales, para lograr de ellos el
ms alto esfuerzo en pro de las metas. Efectividad. Se constituye
por las acciones del lder, que provocan que se logren los objetivos
y metas en los seguidores. En forma conjunta, los equipos de
trabajo participan de manera armnica para el logro de lo
programado, utilizando de manera adecuada los recursos disponibles.
Por su parte, Baldoni (2007) tomado de Bracho y Garca (2013),
agrega que el lder debe llevar a cabo las actividades de trabajo,
las cuales le permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos y
estimular a los seguidores para que stos se logren con el menor uso
de los recursos disponibles, de manera pues, puedan ser calificados
como efectivos en sus labores.En base a lo planteado, se evidencia
que en la prctica existen variables determinantes en los resultados
derivados del liderazgo transformacional, las cuales se aplican
dentro del mbito organizacional, por cuanto la satisfaccin se
vincula con el agrado que sienten los seguidores por quienes
lideran los procesos empresariales. Aunado a ello, se destaca la
importancia del esfuerzo extra como un elemento para lograr mayor
excelencia en las actividades vinculadas con el bienestar de los
seguidores, y la productividad organizacional. Del mismo modo,
tambin se enfatiza la efectividad, por cuanto en cualquier empresa,
es fundamental alcanzar los objetivos trazados.
7. Ventajas del Liderazgo Transformacional
Para Mendez, A. (2013), las ventajas del liderazgo
transformacional son: Desarrollo de habilidades sociales. El lder
es un ejemplo a seguir. Aumento de la autoestima de los
trabajadores, lo que supone mayor productividad y mayores
beneficios. Menores costes porque no es necesario rotar o sustituir
trabajadores. Mayor probabilidad de haber nuevas y mejores
iniciativas. Aprendizaje corporativo.
8. Desventajas del Liderazgo Transformacional
Para Mendez, A. (2013), las desventajas del liderazgo
transformacional son: Asume que hay motivacin por parte del
trabajador. Los resultados son visibles a largo plazo. No todos los
lderes pueden ser transformadores. Carece de detalles de aplicacin.
Hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza
moralmente.
9. Modelo de Liderazgo de Rango Completo
Dado que los lderes pueden presentar patrones de conducta que
combinan elementos de diversos estilos de liderazgo, Bass y Avolio
(2006) tomado de Mendez, A. (2013), proponen el modelo de liderazgo
de rango completo (Full Range Leadership FRL), el cual incluye los
componentes del liderazgo transformacional y del transaccional para
conformar un todo que brinde como resultados la satisfaccin de las
necesidades de los individuos y del grupo, el esfuerzo extra
requerido para el logro de los objetivos compartidos y la eficacia
y efectividad de la organizacin. A continuacin se describen las
ocho dimensiones de liderazgo que conforman la base del modelo FRL,
segn Bass y Avolio (2006) tomado de Mendez, A. (2013):
Laissez-Faire o dejar hacer. Este lder realmente no es un lder y
ofrece muy poco en trminos de direccin y soporte. Evita tomar
decisiones, es desordenado y permite a los dems hacer lo que les
parece. La frase que lo representa es: Es indiferente si lo hace o
no lo hace. Administracin pasiva por excepcin. El lder por excepcin
tiende hacia el laissez faire pero es activo cuando se presentan
dificultades o errores que requieren su atencin. Evita cualquier
cambio en el statu quo y solo interviene cuando las circunstancias
son excepcionales. La frase que lo representa es: Si no se llevara
a cabo. Administracin activa por excepcin. El lder activo por
excepcin pone atencin a algunos problemas y tiene sistemas de
monitoreo y control que le suministran alertas. Su estilo tiende a
generar un desempeo moderado. La frase que lo representa es: Si
observo que no se est haciendo algo. Reconocimiento contingente. Es
el estilo transaccional clsico. El lder establece objetivos claros
y recompensas variadas. Esto significa que sus empleados alcanzarn
los niveles de desempeo esperados, aunque no ser fcil que caminen
el kilmetro extra ya que para esto se requiere un estilo ms
transformacional. La frase que lo representa es: Si se hace como se
espera. Consideracin individual. En esta dimensin se incluyen el
cuidado, la empata y el proveer retos y oportunidades para los
otros. El lder tpico es un escucha activo y comunicador fuerte.
Este es el primero de los estilos transformacionales. La frase
representativa es: Me interesa que usted se desarrolle
profesionalmente y haga carrera en esta organizacin. Estmulo
intelectual. Lleva al lder a empoderar a otros para que piensen
acerca de los problemas y desarrollen sus propias habilidades. Este
estilo es frecuentemente utilizado por los padres, pero es menos
comn en las organizaciones. La frase representativa es: Que piensa
hacer frente a?. Motivacin e inspiracin. Este tipo de lder tiene la
habilidad de motivar a la gente para alcanzar un desempeo superior,
ya que es bueno para lograr esfuerzos extras y convencer a los
seguidores de sus habilidades. El crea la disposicin para el cambio
y alienta un amplio rango de intereses. La frase representativa es:
Espero su mejor esfuerzo. Influencia idealizada o carisma. Tiene un
sentido de propsito. Los lderes de este tipo son descritos como
carismticos y son percibidos por los seguidores como poseedores de
un grado alto de moralidad, confianza e integridad. Se colocan a la
cabeza de las crisis y celebran el xito con su gente. Por eso este
estilo aparece con dos dimensiones que comprenden los atributos o
caractersticas personales del lder y la conducta de ese lder. La
frase representativa es: Si cree que es correcto, entonces.
10. Ejemplos de Liderazgo Transformacional en Negocios
El liderazgo transformacional de negocios puede dar lugar a
cambios extraordinarios en la direccin. Un ejemplo podra ser un
nuevo director ejecutivo que revitalice una empresa y le devuelva
la rentabilidad. Las caractersticas de los lderes
transformacionales incluyen la visin, confianza, el coraje y la
voluntad de hacer sacrificios. El liderazgo transformacional tambin
puede provenir de las organizaciones. Por ejemplo, las empresas que
estaban a la vanguardia de la revolucin de las computadoras
cambiaron el curso de la historia empresarial. Tecnologa: Hubo
muchos cambios transformacionales en la tecnologa y, sin duda, habr
muchos ms. El desarrollo de la tecnologa informtica por Apple, IBM,
Intel, Microsoft y otros en las finales de 1970 y principios de
1980 fue un evento de transformacin. El cofundador de Apple, Steve
Jobs y otros transformaron los procesos empresariales a travs de
aplicaciones de software y microprocesadores de alta velocidad.
Internet marc otra transformacin tecnolgica en la dcada de 1990.
Yahoo! y Google han creado planes de trabajo a travs de motores de
bsqueda de Internet, Amazon y eBay fueron pioneros en el comercio
electrnico, mientras que Apple mantuvo su liderazgo en tecnologa de
dispositivos mviles. Servicios financieros: Los lderes
transformacionales en las finanzas incluyen al fundador Edward
Johnson y la estrella de gestin de portfolio Peter Lynch de
Fidelity, una empresa lder en fondos de inversin, y el fundador de
Vanguard, John Bogle, un pionero de los fondos indexados. Los
fondos de inversin juntan dinero de los inversores para comprar
acciones, bonos y otros productos financieros. Los fondos indexados
son fondos de inversin que siguen los principales ndices. Estos
fondos han transformado la forma de invertir, ya que ofrecen
diversificacin y administracin del dinero profesional a un bajo
costo. La revolucin de Internet afect a la industria financiera.
Millones de inversores se han hecho cargo de sus inversiones
mediante la apertura de cuentas con firmas en lnea de corretaje de
descuentos. Los inversores ahora pueden ser sus planificadores
financieros. Pueden investigar y comerciar acciones, bonos, fondos
mutuos y otros productos desde cualquier parte del mundo.
Diversificacin: Los negocios diversificados operan en mltiples
industrias. Warren Buffett transform un fabricante de ropa,
Berkshire Hathaway, en una sociedad de cartera gigante que
constantemente supera a sus competidores en el mercado de valores.
Jack Welch se uni a General Electric como su director ejecutivo a
principios de 1980. Se dedic a transformar una organizacin
burocrtica en una potencia delgada y gil. l motiv a sus gerentes de
negocios para tratar de estar entre los mejores y ellos
respondieron. Otros ejemplos: Otros ejemplos de cambios de negocios
transformacionales incluyen la subcontratacin y el control de
calidad total. La tercerizacin cre la eficiencia en procesos de
negocio. Tambin gener miles de empleos en las regiones ms pobres
del mundo. Mediante el desarrollo de mtodos estadsticos para el
control de calidad, el profesor y consultor W. Edwards Deming
transform la forma en que los gerentes de empresas japonesas,
estadounidenses y otras integren una mejora continua en sus
operaciones.
7
CONCLUSIONES
El liderazgo transformacional es fcil de identificar; a
diferencia del liderazgo transaccional que ofrece incentivos
econmicos a quienes cumplen ciertos objetivos y niega premios por
falta de productividad, el liderazgo transformacional se
caracteriza por lderes que inspiran y estimulan a sus seguidores a
obtener resultados espectaculares. En el proceso, estos seguidores
se convierten ellos mismos en lderes. El liderazgo transformacional
inspira entusiasmo y compromiso sin igual en los empleados. Est
comprobado que el liderazgo transformacional es el estilo ms
efectivo para lograr compromiso y retencin del mejor talento. De qu
se trata?Si bien es cierto que los lderes conocidos por su
liderazgo transformacional tienen una gran dosis de carisma, este
no es el nico rasgo que los caracteriza. Dentro de las
caractersticas principales del liderazgo transformacional figuran
visin, confianza, coraje y determinacin para hacer lo necesario
para cumplir con la visin. Estos lderes pueden fcilmente
transformar una compaa, una industria o incluso el mundo.Pero una
de los rasgos ms crticos de estos seres es la capacidad de inspirar
el liderazgo en otros. En estimular la autoconfianza de sus
seguidores para que stos persigan sus propios intereses y asuman
los riesgos y desafos necesarios para alcanzar objetivos
personales. As es como los lderes que practican liderazgo
transformacional obtienen la lealtad, el compromiso y el entusiasmo
de sus empleados.Como consecuencia de la confianza implcita que
sienten por su lder estos empleados suelen estar dispuestos a hacer
lo que sea necesario para cumplir con las metas de la organizacin.
Y claro, esa es exactamente la manera en que quienes tienen un
estilo de liderazgo transformacional logra sus objetivos. Por ello,
los estudios muestran que el liderazgo transformacional es sin duda
el estilo de liderazgo ms efectivo. Y probablemente tambin sea el
que mejor se ajuste a las necesidades del siglo XXI. Por otro lado,
el aumento sostenido de mujeres en el mercado laboral y la
persistente falta de paridad de gnero en puestos jerrquicos
presenta un desafo a la sustentabilidad del modelo empresarial
tradicional. Cada vez ms organizaciones estn reconociendo la
necesidad de implementar estrategias de empoderamiento de las
mujeres para reducir la brecha de representacin femenina en niveles
altos.Es aqu que el liderazgo transformacional se revela como una
opcin ideal. Altamente inspirador, con un nfasis en el desarrollo
individual de los empleados, y a que stos se conecten con la misin
y la visin de la empresa, el liderazgo transformacional abre las
puertas a un estilo de liderazgo ms femenino. Si el objetivo es ser
o mantenerse como lder en su espacio, la respuesta es ya. Dada la
encarnizada guerra de talento con la que nos enfrentamos, no hay
duda que el mayor desafo que enfrenta una organizacin es la
habilidad de retener cantidades adecuadas del mejor talento.Y para
retener talento hay que poder mantenerlo entusiasmado y
comprometido con la misin de la organizacin. En particular, si ese
talento es femenino, para retenerlo hay que ofrecerle amplias
oportunidades de crecimiento. El liderazgo transformacional es el
nico estilo lo suficientemente poderoso como para cumplir con estas
metas y sostenerlas en el tiempo.
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