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UNIDAD 3: ANALISIS ESTRATEGICO
INTERNO
ERNESTO CONTRERAS ORDUÑA
132T0395
Análisis interno e l!
e"#res!
Análisis e los re$%rsos &$!#!$i!es
TEMATICAS A EXPONER ING. GESTIONEMPRESARIAL
INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA 1UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO
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1 Análisisinternode laempresa
UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA 2
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Diagnostico Interno de la Empresa
INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO
Tiene como o"#eti$o identi
%car las &ortale'as (de"ilidades )*e tiene *na empresa paradesarrollar s* acti$idad+
Uno de los or,genes de estean-lisis se sit.a en el tra"a#o de
Edith Penrose/en 1959 0La Teor,a del
Crecimiento de la Empresa/donde se re%ere a los rec*rsos
de la empresa ( a la a"ilidad des*s directi$os para
administrarlos como losprincipales &actores de
crecimiento de la empresa+
EdithPenrose
!
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Es un procesoanalítico
Permite conocerla situaciónreal de la
organización enun momento
dado.
Descubrir
problemas yáreas deoportunidad, con
el fin decorregir
los primeros yaprovecharlas segundas.
o n c e p o
DDiiaaggnnóóssttiiccoo
nntteerrnnoo ddee laEEmmpprreessaa
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" % & " $ & # " % %
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" % & " % & # " % #
" % & " # & # " % #
" % & " ! & # " % #
resultado meta
¿Cuándo es necesario
UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA
Consideraciones a sa!er"
1. ¿Existe el problema?
2. ¿Cuál es el problema?3. ¿Cuál es su entorno?
4. ¿ Cuáles son susconsecuencias?
5. ¿Cuál es al magnitud actualdel problema.
4
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1. Determinar cual es el asunto critico de la situación, es decir,
llegar al meollo del asunto.
2. Formular el interrogante del problema de tal manera que
facilite el descubrimiento de la solución.
3. Tormenta de ideas y encuestas de opinión.
4. Dividir el problema general en dos o ms asuntos y
anali!arlos por separado para luego reagruparlos.
". #l gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e
interactuar con sus clientes$ salirse de la torre de marfil.
Pensar estratégicamente
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lg*nas de las temáticas utilizadas en elan-lisisinterno de la empresa son6
La Identidad de la Empresa
El Análisis Funcional El Perfl Estratégico de la Empresa
Cada *na se en&oca en aspectos indi$id*ales del interiorde la empresa+
n-lisis Interno de la Empresa
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Consiste en determinar el tipo ( las caracter,sticas&*ndamentales de la organi'aci8n ( como 9stas ladi&erencian de las dem-s+
Edad: emergente/ adolecente/ desarrollada/mad*ra o $ie#a+
Tamaño: pe)*e:a/ mediana o grande+ u!ro: tipo de prod*ctos o ser$icios ( el
mercado al )*e atiende+ Tipo de propiedad: pri$ada/ p."lica o
mi;ta+ "m!ito geográfco: local/ regional/ nacional
om*ltinacional+
Estructura #ur$dica: sociedadesan8nimas/ de responsa"ilidadlimitada/ etc+
La Identidad de la Empresa
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1
<
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El an-lisis &*ncional tiene por o"#eto conocer cada*na de las acciones )*e tienen l*gar dentro den*estra acti$idad/ sin llegar a determinar c*alesrepresentan n*estros p*ntos &*ertes o d9"iles+ Setrata de *n proceso de identi%caci8n+
Entre las &*nciones m-s a"it*ales se tiene6
• %rganizaci&n ' (irecci&n• Administraci&n ' %peraciones• )onta!le ' Financiera• *ercadeo ' +entas• Producci&n
El n-lisis =*ncional
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>
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• Producci&n• )omercializa
ci&n• ecursos,umanos
• Finanzas '
)onta!ilidad
Organigrama =*ncional de *naEmpresa
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GGeessttiió
ónn
Empresaria1?
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El per%l estrat9gico de la empresa
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Una $e' identi%cadas las &*nciones/ se de"en esta"lecer p*ntoscla$e a anali'ar ( $alori'arlos+
• Lista de +aria!les: son los aspectos cla$es )*e $an a ser anali'ados( se determinan a partir del an-lisis &*ncional+
• +aloraci&n de +aria!les: consiste en asignar *n $alor a cada$aria"le+
Para este caso asignaremos la sig*iente escala/ )*e se aplica a *naP(me en @oli$ia en el proceso de Diagnostico6
*ás !a#o *ásalto
No C*mpleDescono'co laPreg*nta
C*mploMedianamenteSimplemente oago sin e;igirme
Me preoc*poconscientemente C*mplo en*n 74A
C*mplo con lo)*e meprop*estoC*mplo entre *n>?A a1??A
1 2 3 4
3
11
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Es importante señalar que laevaluación de las variables tiene
como base a factores cuantitativos y cualitativos, y la selección de losmismos, así como su importanciarelativa y su medición, están en
dependencia en buen grado de laapreciación subjetiva de quienes
participan en el análisis.
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P%+EE(%E
.
LA
E*PE.A
(I.TI0
72I(%E.
)%*E)I
%FI/AL
* A T
E I A .
P I * A .
% T
% .
P % ( 2
) T % .
1 . E +
I ) I % .
)%/.2*I(%
Ciclo de las acti$idades primarias
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AP%+I.I%
/A*IE/T%
8L%-I.TI)A (E
E/TA(A9
%PEA
0)I%/E
.
L%-.TI)
A (E.ALI(A
*E)A(%0 TE)/IA
+E/TA.
.E+I)I%
I/FAE.T2)T2A (E LA E*PE.A
FI/A/3A.4 -E.TI6/ ,,4 .I.T.5 I/F%*A)I6/
(E.A%LL%
TE)/%L%-I)% )%*PA.
A)TI+I(A(E. PI*AIA.
A ) T I
+ I ( A ( E . ( E
A P % 1 %
Cadena de $alor BPorter 1>
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Tra'a"ilidad
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Se entiende trazabilidad como el conunto de a!uellos procedimientospreestablecidos " autosu#icientes !ue permiten conocer el $ist%rico& la ubicaci%n " la
tra"ectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena desuministros en un momento dado& a tra'(s de unas $erramientas determinadas
1<
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+a ventaa competitiva puedeprovenir no solo de una actividadconcreta sino tambi-n de lasdistintas interrelaciones ue puedenaparecer entre las actividades
entre si y&o entre el sistema devalor formado por clientes yproveedores llamado ESLABONES
Optimi!"i#n/ basándose en ue la meorrealización de una parte de la actividad de la
empresa puede permitir costes en la eecuciónde otras actividades
Coordin!"i#n$ se basa en la mera coordinacionde las tareas como fuente de ventaas
competitivas, ue surge al alcanzar un altogrado de coordinación entre actividades
La interrelaci8n de la cadenade $alor
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Mod%&o 1 ' ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Uni(ersid!d A%t#nom! G!)rie& Ren* Moreno + 2,12
Sistema de alor entreEsla"ones
Apro(isio'
n!miento
-!)ri"!nte Distri)%idor P%esto de.ent!
Cons%midor
001E23 DE 43+56 E716E E0+3857E0
INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTL 2?UNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO
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CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORESCADENA DE VALOR DE PROVEEDORES
La Cadena de alor mpliada
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Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticasde la industria que conducen a un desempeño
excelente. (Robert C. Camp.
Benchmarking es un proceso sistemático ! continuopara comparar nuestra propia e"iciencia en
t#rminos de producti$idad% calidad ! prácticas conaquellas compañ&as ! organi'aciones querepresentan la excelencia. (B)C*+,R-)/ deBengt -all0" ! 1$ante 2stblom
@encmaring
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3e"inicioness el proceso continuo de medir productos% ser$icios !prácticas contra los competidores más duros o aquellascompañ&as reconocidas como l&deres en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).
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l Benchmarking nace cuando la empresa 4erox se pone en marcha% en 5676% un programade re"or'amiento de la competiti$idad que acababa con el desarrollo de una metodolog&a as&denominada.
l termino deri$a de las palabras anglosajonas bench mark que signi"ica punto de referenciao marca de altura% relati$as a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que sedeben hacer mejor que los demás !% por ello resulta imprescindible conocerlos a "ondo.
@encmaring
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n$estigaci8n sobre competidores% dentro los cualespodemos destacar los siguientes9
#% &'()*D'
Consiste en
imitardeterminadosprocesos )*e an
sidodesarrollados porotras empresas
#% #+()'*-#
)D+T/)*%
ariante ilegal delcopiado )*econsiste enacceder/ sinpermiso delpropietario
@encmaring
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EL PROCESO DE @ENCFMRING
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O)/eti(os$
10 P!so$Deini"i#n de&
o)/eti(o de
&! empres!
20 P!so$An&isis -ODA
O)/eti(o$ Msp!rti"ip!"i#n ene& mer"!do
An &isisEterno
9 'Oport%nid!des
9 'Amen!!s
An &isisInterno9 '-ort!&e!s9 'De)i&id!des
Cone""i#n de&! m!tri DA-O
Determin!"i#nde &! estr!te4i!! emp&e!r
30 P!so$Red%""i#n 5Se&e""i#n
60 P!so$Ne%tr!&i!r
70 P!so$ M!tride In&%en"i!s
80 P!so$Estr%"t%r! deee"tos
90 P!so$Es:%em! !i!&
;0 P!so$Interpret!"i#nde &osC%!dr!ntes
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De la com"inaci8n de&ortale'as con oport*nidadess*rgen las potencialidades/las c*ales se:alan las l,neasde acci8n m-s prometedoras
para la organi'aci8n+Las limitaciones/ determinadaspor *na com"inaci8n dede"ilidades ( amena'as/colocan *na seria ad$ertencia+
Mientras )*e los riesgosBcom"inaci8n de &ortale'as (amena'as ( los desa&,osBcom"inaci8n de de"ilidades (oport*nidades/ determinadospor s* correspondientecom"inaci8n de &actores/e;igir-n *na c*idadosa
consideraci8n a la ora demarcar el r*m"o )*e la
Determinaci8n de la estrategia aemplear
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)nfluencia
en$
de$
* 0 & D # F +
*
, 5 ?
B< Condici8n
+aquinaria
= @ > > > ?
C > > 5 =
3< Contabilidad 5 @ 5 > > A
< recio prodmportados
5 > @ > @ ?
; @ > 5 A
1 A 5 5 A
1, x 1 A> @> @A A ? 5D
La S*ma acti$a BS6Indica la intensidad dela inJ*encia del &actoren el sistema glo"al enrelaci8n a los otros+
La S*ma pasi$a BSP6Indica la intensidadBrelati$a )*e tienen losdem-s &actores delsistema so"re el &actor+
:a última l&nea de cada "actorcontiene el producto de lasuma acti$a ! de la sumapasi$a. ara el pasosiguiente nos a!udará el
dibujar la estructura dee"ectos
Matri' de inJ*encias
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ora aremos lasprimeras interpretaciones/e;pres-ndolo$er"almente6 KLascondiciones de n*estras
ma)*inas inJ*(en so"re eldise:o de n*estros prod*ctos( moti$an o desmoti$an
n*estro personalKSi Bre introd*cimos la KcalidadKact*al de estos &actores seg.nel an-lisis =OD podr,amosdescri"ir ( e;plicar el estadoact*al de la empresa6KLos precios altos de losprod*ctos importados nospermitan ela"orar tam"i9n *ndise:o m-s %no Ba precioscompetiti$os )*e nos ao"ligado comprar n*e$asm-)*inas+ Estos doscomponentes inJ*(enpositi$amente so"re lamoti$aci8n del personal+
Comprar,amos m-s m-)*inasmodernas
Condicione s de
lama)*inar
ia B
Preciosde losprod*cto
simportados B
Dise:o
delprod*ctoB
Conta"ilidad
B
Moti$aci8n delpersonal
B
Comporta mientode la
competenci a B
Es%ruc%ura de e&ec%os
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Moti$aci8n del
personalB
Dise:odel
prod*cto B
SP
S4
2+4
?
Condiciones de lama)*inari
a B
Precios delos
prod*ctosimportado
s B
Conta"
ilidad
B
Comportam iento
de lacompeten
ci a B
Pasi$o
cti$o
Inerte
Cr,tico
2
3
5
<
El cuadrante activo (abajo a la
derecha!Estos &actores no son m*(Ksensi"lesK+ =rente a los otros&actores del sistema/ por esoel sistema solo tieneposi"ilidades limitadas paraintegrar estos &actores+El cuadrante critico (arriba a al aderecha! Las modi%cacionesp*eden lograr *na altareperc*si8n de e&ectos+ Pero porretro acoplamiento tam"i9np*eden darse e&ectos nodeseados so"re la cantidad de&actores del propio c*adrante (so"re otros &actores+ Se de"eprestar especial atenci8n antesde iniciar acciones deinter$enci8n en el sistema+ En
todos casos a( )*e monitorearestos &actores con m*cac*idad+
El cuadrante pasivo (arriba a lai"quierda! )*, de"e controlarseel comportamiento de losdi&erentes J*#os+ Inter$encionesen &actores de este c*adrantetardan m*co antes dereperc*tir so"re el sistema engeneral+El cuadrante inerte abajo a la
#ia'ra(a A)ia*
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;Análisis de los
recursos '
capacidades
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John Collins. Competir en elmercado es como la guerra, haylesiones y bajas y triunfar es la
mejor estrategia
Diremos que el análisis de laempresa se basa ensuspotencialidadescapacidades)como
internassoportepara
(recursos y
laelecci8n
estrat#gicaUNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA !!
El -li i d l
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El an-lisis de los rec*rsos (capacidades
C*-l es el prop8sito
Identicar el potencial de la empresapara establecer entajascompetitias
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=*entes de $enta#a competiti$a
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%. Elaborar el producto con la más altacalidad
#. Proporcionar un servicio superior alos
clientes!. +ograr menores costos ue losrivales, etc.
!4
-
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Tres Ideas "-sicas )*e s*stentan elen&o)*e de rec*rsos ( capacidades+
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!. "as empresas son diferentes entres&
#. "os recursos y capacidades de una
empresa juegan un papel cada e$más releante en la denici8n de laidentidad de la empresa.
%. &l benecio de una empresa es
consecuencia tanto de lascaracter &sticas competitias delentorno como de la combinaci8n delos recursos de que dispone.
!5
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Tres acti$idades &*ndamentales derec*rsos ( capacidades
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!. "as empresas deben identicarsus propios recursos ycapacidades de manera quecono$can en profundidad sus
potencialidades
#. &s preciso ealuar el alor desus inentario de recursos ycapacidades
%. "a empresa debe anali$ar lasposibles opciones estrat#gicasdisponibles de recursos y
capacidades y de su alorotencial !7
i 9 i d l
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Los tres tipos gen9ricos de laestrategia competiti$a
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!. "uchar por ser el producto l&deren costos en la industria.
#. 'uscar la diferenciaci8n delproducto que se ofrecerespecto al de los riales.
%. Centrarse en una porci8n
más limitada del mercadoen lugar de un mercadocompleto.
!<
* & d d
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E* es&uer+o ,or ser ,roduc%or de !a-o cos%o
• 0er un productor de bao costo es unenfoue competitivo poderoso en losmercados donde los compradores sonsensibles a los precios.
• :na ventaa de costo generará unarentabilidad superior a un costo bao ya precio corriente
UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA !>
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Estrategias de en&o)*e (
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Estrategias de en&o)*e (especiali'aci8n
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0elección de un nicho de mercadodonde los compradores tienenpreferencias o necesidades específicas.El nicho se puede definir por e;clusividad
geográfica, por reuerimientosespecializados para el uso del producto opor atributos especiales del productoue solo atraerán a los miembros delnicho
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Identificación de los recursos
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6EC:6050
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Ni$eles de capacidades
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capacidades estáticas
capacidades dinámicas
capacidades centradas enaprender y hacerlo más
rápido ue la competencia.
3!
Identi%caci8n de las
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Estas se denen como loshábitos de comportamientode la empresa en el pasadoque inuyen en susactiidades futuras
Identi%caci8n de lascapacidades6 las r*tinasorgani'ati$as
INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO 33
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Los recursos y capacidades valiosos,
sonlos que le permiten obteneruna rentabilidad superior ala de los competidores de laorgani$aci8n, y además soncapaces de crear ymantener a lo largo del
tiempo una entajaUNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA 35
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Rec*rsos ( capacidades $aliosos
INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO
Escase'
Rele$ancia
D*ra"ilidad
Trans&eri"ilidad
Imita"ilidad
S*stit*i"ilidad
Complementariedad
propia"ilidad
) A
A ) T E I . T I ) A .
E ) 2
. % . 1 ) A P A ) I (
A ( E .
+ A L I % . % .
37
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LOS RECURSOS
INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO
CAPACI#A#ES ALIOSOS A(i% / S0o(aer219934 / Gran% 21994
10 Es"!se0' :n recurso será valioso en elmomento ue sea escaso y es
imprescindible para el desarrollo de unaactividad, esto implica ue no est- adisposición de todos los competidores.
20 Re&e(!n"i!0' +a relación del recurso conlos factores de -;ito del sector marca elgrado de utilidad del mismo.
3<
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LOS RECURSOS
INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO
CAPACI#A#ES ALIOSOS A(i% / S0o(aer219934 / Gran% 21994
30 D%r!)i&id!d0' +a posibilidad demantener en el tiempo la ventaa
proporcionada por el recuros ocapacidad.
60 Tr!nseri)i&id!d0' +a velocidad con la
ue los competidores pueden imitar losrecursos ue forman parte de la ventaacompetitiva de la empresa.
3>
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LOS RECURSOS
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LOS RECURSOS
INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO
CAPACI#A#ES ALIOSOS A(i% / S0o(aer219934 / Gran% 21994
90 Comp&ement!ried!d0' 0oncomplementarios cuando su valoren conunto es superior al ue tendrían
por separado, y de esta manera seanmas difíciles de transferir, imitar ysustituir.
;0 Apropi!)i&id!d0'E+ grado de definiciónde los derechos de propiedad sobrerecursos y capacidades ue son fuentesde ventaa competitiva.
41
Ges%i6n de *os recursos /
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Ges%i6n de *os recursos / ca,acidades
0e destaca la importancia del análisis delos recursos y capacidades de la empresa,a identificarlos y a valorar su importanciaen relación con la capacidad potencialue tienen para generar rentas y ser asila base de la ventaa competitiva.
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I(,*icaciones Es%ra%7'icas
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nalisis Interno
Identi%caci8n (aloraci8n
Diagn8stico
Constr*cci8n deEstrategia
G E S T I Q N
TAEA.
Me#ora la
Dotaci8n deRec*rsos (Capacidades
E;plotarestrat9gicamenteBe%ci
encia ( *sosalternati$os
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Implicaciones Estrat9gicas
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En este sentido se hace necesaria unaadecuada gestión de los mismos ueimplican dos tipos de actividadesimportantes/
– 2eorar la dotación de los recursos ycapacidades.
– E;plotar estrat-gicamente lascapacidades, eficiencia y
usos alternativos.
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Me#ora de dotaci8n
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0e refiere a mantener y meorar la dotaciónactual como ampliar la base de recursos con laue se puede contar en el futuro.
– Cuales@, ue tiene potencial de generación,
sostenimiento y aprobación de ventaacompetitiva.
– Cual posición relativa@ De la empresa conrespecto a sus competidores.
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Me#ora de dotaci8n
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• Cual es el d-ficit@, ue tiene la empresa en sudotación actual.
• Cuales las necesidad futuras@ 7uevos recursos y
capacidades.
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Me-ora de #o%aci6n
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CompraDirecta
d)*irir empresa o *nidades denegocio
Ad
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Implicaciones Organi'ati$as Aprendizaje Organizativo
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Para incrementar el nivel de conocimiento de una empresa esnecesario facilitar y fomentar internamente los procesos deaprendizae organizativo, a trav-s de mecanismos para trasmitir ytransformar el conocimiento para generar nuevo conocimiento.
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PLICCIQN E>PLI)IT% T")IT%ORIGEN
E>PLI)IT% Com"inaci8n Interiori'aci8n
T")IT% E;teriori'aci8n Sociali'aci8n
4<
Ges%i6n de *os recursos
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Ges%i6n de *os recursos / ca,acidades 2Resu(en4
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