UNIDAD 1 NOMBRE DE LA UNIDAD DE TRABAJO L.A Aurora Rosa Alfaro del Castillo “Procesos y Subprocesos”
UNIDAD 1NOMBRE DE LA UNIDAD DE TRABAJO
L.A Aurora Rosa Alfaro del Castillo
“Procesos y Subprocesos”
¿QUÉ ES UN PROCESO?¿QUÉ ES UN PROCESO?
Una serie de tareas de valor agregado que se vinculan entre sí paratransformar un insumo en unproducto. (Bien o Servicio)
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOSESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS
¿POR QUÉ POR PROCESOS?¿POR QUÉ POR PROCESOS?
Porque las empresas y/o organizaciones son tan eficientes como lo son sus procesos.
La mayoría de organizaciones que han tomado conciencia de esto han reaccionado
ante la ineficiencia.
Empresas funcionales vs Empresas por procesos
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOSESTRUCTURA ORGANIZACIONAL POR PROCESOS
SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:
SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES SE HABLA REALMENTE DE PROCESO SI CUMPLE LAS SIGUIENTES CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:CARACTERÍSTICAS O CONDICIONES:
ENTONCES, ¿QUÉ ES UN PROCESO?ENTONCES, ¿QUÉ ES UN PROCESO?
• Un conjunto de operaciones que transforman y dan valor a un producto
•Es repetible en el tiempo
•Tiene un responsable
•Se relaciona con otros procesos
ELEMENTOS DE UN PROCESOELEMENTOS DE UN PROCESO
EL MODELO DE LA TRANSFORMACIÓNEL MODELO DE LA TRANSFORMACIÓN
Toda operación produce servicios y/o productos. Esto se hace por medio del proceso de transformación.
Transformación: es el uso de recursos para modificar un estado o condición de algo para obtener un servicio o producto
MaterialesInformación
ClientesRecursos Transformados
OUTPUTINPUT
Proceso ProductivoEmpleadosEquipos / Facilidades
Recursos que ayudan a la
transformación
Productos y
servicios
• Transformación física• Cambio de Dueño• Cambio de Lugar• Acomodación/Almacenamiento
MACROPROCESO
INPUT OUTPUT
Mapear y entender el macroprocesoMapear y entender el macroproceso
Dividir el macroproceso en procesos y subprocesosDividir el macroproceso en procesos y subprocesos
Subroceso 1
Subroceso 2
Subproceso 3
Subproceso 4
RECURSOS
PROCESO
Identificar los recursos y los productos que requiere cada subprocesoIdentificar los recursos y los productos que requiere cada subproceso
Definir el inicio y fin de cada subprocesoDefinir el inicio y fin de cada subproceso
HAY QUE ENTENDER LOS MACROPROCESOSHAY QUE ENTENDER LOS MACROPROCESOS
Proceso
Subprocesos
Actividades
Tareas
EJEMPLO DE MACROPROCESOSEJEMPLO DE MACROPROCESOS
MACROPROCESO PRODUCTIVO DE AVES
Faenamiento(Sacrificio e higienización)
ProductosRecepción DespachoEmpaque
Despresado(Separar en piezas)
Pollo Vivo
SUBPROCESOS
MACROPROCESO DE COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICAMACROPROCESO DE COMERCIALIZACIÓN ELÉCTRICA
Pedido del Servicio Proceso de Conexión Facturación Recaudaciones
CADENA DE VALOR (MICHAEL PORTER)CADENA DE VALOR (MICHAEL PORTER)
• La metodología del análisis de la cadena de valor para crear y sostener la ventaja competitiva de una firma fue desarrollado por Michael Porter.
• Se basa en la premisa que la ventaja competitiva se la obtiene al optimizar los principales procesos de la empresa, es decir, aquellos procesos que forman parte de la cadena de valor de la empresa.
• El concepto de la cadena de valor es un modelo que clasifica y organiza los procesos del negocio con el propósito de organizar y enfocar los programas de mejoramiento.
• Los procesos que forman parte de la cadena de valor impactan directamente en los productos y/o servicios que el cliente consume.
• Los procesos que forman parte de los procesos de apoyo tienen un efecto indirecto en los clientes.
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIACADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
MercadeoDesarrollo de Productos y
Servicios
Producción deProductos y Servicios
Administración De la
distribución y lalogística
Ventas y Servicio al cliente
DIAGRAMACIÓN DE PROCESOSDIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
Se basan en la utilización de diversos símbolos para representar operaciones específicas
SIMBOLO FUNCION
Terminal. Representa el inicio y final de un programa, puede representar también una parada o interrupción que sea necesario realizar en un programa.
Entrada/Salida Cualquier tipo de introducción de datos.
Proceso. Cualquier tipo de operación que pueda originar cambio de valor, formato o posición de la información almacenada en memoria, u operaciones asimétricas
Decisión. Indica operaciones lógicas o de comparación de datos y en función del resultado determina cual de los distintos caminos alternativos del programa se debe seguir
SIMBOLO FUNCION
Decisión múltiple. En función del resultado, se seguirá uno de los diferentes caminos de acuerdo con uno de los diferentes caminos de acuerdo con dicho resultado.
Conector. Sirve como enlace entre dos partes cualquiera de un organigrama, a través de un conector en la salda y otro en la entrada
Indicador de dirección. Indica el sentido de ejecución de las operaciones.
Línea conectora. Sirve de unión entre dos símbolos.
Conector. Conexión entre dos puntos del organigrama.
Subrutina. Módulo independiente del programa.
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOSHERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS
Para el análisis y mejoramiento de los procesos actuales se deben de utilizar las siguientes herramientas:
1. Eliminación de la burocracia. Eliminar tareas administrativas, aprobaciones y papeleos innecesarios.
2. Eliminación de la duplicación.
3. Evaluación del valor agregado. Eliminar las actividades que no agreguen valor y optimizar las que agreguen valor
4. Simplificación. Eliminación de copias, datos, manipulaciones, reuniones, cuellos de botella
HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOSHERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS DE PROCESOS
5. - Reducción del tiempo de ciclo del proceso
6. - Prueba de errores
7. - Eficiencia en la utilización de equipos y sistemas
8. - Lenguaje simple. Compresión sencilla en los documentos
9. - Estandarización
10. - Alianzas con los proveedores
11. - Mejoramiento de situaciones importantes
12. - Automatización y/o mecanización
13. - Identificación de los principales problemas y riesgos
ANÁLISIS DEL VALOR AGREGADOANÁLISIS DEL VALOR AGREGADO
Actividad
¿Necesaria para generar el
output?
¿Contribuye a las funciones de la
empresa?
Sin valor agregado
¿Contribuye a los requerimientos
del cliente?
Valor Agregado
real
Valor agregado para la empresa
Si No
No
Si
Si
No
•Registrar la orden•Completar la póliza•Investigar los datos
•Registrar la fecha de recibo•Formato de pedidos•Preparar informes financieros
•Revisión y aprobación•Transporte y movimiento•Archivo y almacenamiento•Repetición de trabajo•Demoras
Actividades discrecionales
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que se deben realizar para satisfacer los requerimientos del cliente
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
Actividades que no contribuyen a satisfacer los requerimientos del cliente. Estas actividades se podrían eliminar sin afectar la funcionalidad del producto/servicio
HERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPOHERRAMIENTAS PARA REDUCIR EL TIEMPO
o Algunas formas típicas para reducir el tiempo de ciclo son:
o Actividades en serie vs. actividades en paralelo
o Cambiar la secuencia de las actividades
o Reducir el número de interrupciones
o Mejorar políticas de tiempo de procesamiento
o Reducir el movimiento del output (salida)
o Analizar la localización
o Establecer prioridades