UNESCO Chair – HELP trainings - Tempusprojects.tempus.ac.rs/attachments/project_resource/1215/2073_final... · Резиме је бизнис план у малом. То значи

UNESCO Chair – HELP Manual 2012

3 web: www.unescochair.uns.ac.rs, www.tempus-help.uns.ac.rs, e-mail: [email protected]

Садржај:

1. УВОД ............................................................................................................................................ 5

2. СТРУКТУРА БИЗНИС ПЛАНА ....................................................................................................... 5

3. САДРЖАЈ БИЗНИС ПЛАНА .......................................................................................................... 7

3.1. РЕЗИМЕ ..................................................................................................................................... 7

3.2. ПРОИЗВОД/УСЛУГА/ ПРОЦЕС/СОФТВЕР ................................................................................ 8

3.3. ТРЖИШТЕ И КОНКУРЕНЦИЈА ................................................................................................ 10

3.4. ПРЕДУЗЕЋЕ ............................................................................................................................. 18

3.5. СТРАТЕГИЈА ИЗЛАСКА НА ТРЖИШТЕ .................................................................................... 22

3.6. ПОСЛОВНИ МОДЕЛ ............................................................................................................... 31

3.7. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИЈЕ .............................................................................................................. 33

3.8. ФИНАНСИЈСКИ ПЛАН............................................................................................................. 34

3.9. ДОДАЦИ ................................................................................................................................. 42

http://www.unescochair.uns.ac.rs/�

http://www.tempus-help.uns.ac.rs/�

mailto:[email protected]�




1. УВОД

Пред Вама је Приручник за писање бизнис плана за иновативно пословање. Настао је као резултат рада са (иновативним) предузећима и тимовима током последњих седам година1

Ради се о документу - мапи којим иновативан тим доказује економску оправданост инвестиционих улагања у конкретну технолошку иновацију, било у поступку обезбеђивања кредита код банке, при

инвестирању из сопствених средстава, или у случају да је обезбеђена инвестиција од стране пословног партнера који улаже капитал у замену за део власништва новооснованог предузећа.

. Сврха овог документа јесте да пружи путоказ при креирању БИЗНИС ПЛАНА – МАПЕ ИНОВАТИВНОГ ПОСЛОВАЊА свим појединцима/предузећима, како би што јасније предузели неопходне кораке потребне за развој и остваривање своје, технолошки засноване, иновације на тржишту.

Бизнис план би требало да буде једноставан документ који предочава све аспекте пословне идеје базиране на технолошкој иновацији, обликоване кроз процес бизнис планирања. Бизнис план је од помоћи будућем/садашњем предузетнику да структуира своју технолошку иновацију и изради мапу иновативног пословања за своје постојеће/будуће предузеће.

Бизнис план треба да, на основу јасне методологије, презентује

анализу развојних могућности и способности тима, начин отварања капије тржишта за иновацију, планирање пословања на тржишно одрживој иновацији, стратегију изласка иновације на тржиште и економску оправданост иновативног пословања.

2. СТРУКТУРА БИЗНИС ПЛАНА

Садржај Бизнис плана који најбоље исказује суштину пословања засновану на технолошкој иновацији је следећи:

1. РЕЗИМЕ

2. ПРОИЗВОД/УСЛУГА/ПРОЦЕС/СОФТВЕР

2.1. ПРОБЛЕМ КОЈИ КУПЦИ ИМАЈУ 2.2. САДАШЊЕ РЕШЕЊЕ ПРОБЛЕМА 2.3. НАШЕ НОВО РЕШЕЊЕ ПРОБЛЕМА 2.4. ТЕХНОЛОШКО УПОРЕЂИВАЊЕ 2.5. ЈЕДИНСТВЕНИ ПРОДАЈНИ ПРЕДЛОГ 2.6. СТРАТЕГИЈА РАЗВОЈА И СТАТУС РАЗВОЈА ПРОИЗВОДА /УСЛУГЕ/ПРОЦЕСА/СОФТВЕРА 2.7. ЗАШТИТА ИНТЕЛЕКТУАЛНЕ СВОЈИНЕ

3. ТРЖИШТЕ И КОНКУРЕНЦИЈА

3.1. АНАЛИЗА ТРЖИШТА И ПОТЕНЦИЈАЛНО ТРЖИШТЕ 3.2. АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИЈЕ

1 Ауторке овог Приручника су Весна Рашковић Депалов (тачке 1 до 3.9.) и Сања Загорац Кнежевић (тачка 3.8.).






6

3.3. АНАЛИЗА УСЛОВА ПОСЛОВАЊА 3.4. ЦИЉНИ КУПЦИ

4. ПРЕДУЗЕЋЕ

4.1. ОСНИВАЧКИ ТИМ И ЗАПОСЛЕНИ 4.2. ВИЗИЈА И МИСИЈА ПОСЛОВАЊА 4.3. ПРАВНИ ОБЛИК 4.4. СТРАТЕШКИ ПАРТНЕРИ 4.5. ЛОКАЦИЈА

5. СТРАТЕГИЈА ИЗЛАСКА НА ТРЖИШТЕ

5.1. ТРЖИШНИ ЦИЉЕВИ 5.2. ОПИС СТРАТЕГИЈЕ ИЗЛАСКА НА ТРЖИШТЕ 5.3. ФОРМИРАЊЕ ПОНУДЕ ЗА ЦИЉНОГ КУПЦА 5.4. КРЕТАЊЕ ПО ТРЖИШТУ

6. ПОСЛОВНИ МОДЕЛ

6.1. НАШ ПОСЛОВНИ МОДЕЛ 6.2. НАШ МОДЕЛ ПРИХОДА

7. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИЈЕ

7.1. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИЈЕ И ПРЕКРЕТНИЦЕ 7.2. СЦЕНАРИЈА (ПЛАН А, Б)

8. ФИНАНСИЈСКИ ПЛАН

9. ДОДАЦИ

Препорука је да број страна на којима можете да саставите БИЗНИС ПЛАН – МАПУ ИНОВАТИВНОГ ПОСЛОВАЊА је максимално 40 страна (од 1 до 8 тачке).

Са додатком (тачка 9) укупан број страна не би требало да пређе 45 страна.

Свака ставка из структуре БИЗНИС ПЛАНА – МАПЕ ИНОВАТИВНОГ ПОСЛОВАЊА дата је у следећем облику.

111... дддеееооо садржи назив поједине тачке бизнис плана (Резиме, Производ итд),

2. део садржи објашњење шта поједина ставка у структури бизнис плана значи, као и смернице (предлог) како би се то могло урадити. За сваку ставку дефинисане су посебне пропозиције.

Напомена за 2. део:

Табеле које су дате унутар појединих ставки бизнис плана требало би попунити и оставити да буду интегрални део вашег текста. Легенда за означавање 2. дела:

UNESCO Chair




2012

опис шта представља сваки елемент у структури БП,

предлог како да се уради,

дефинисане пропозиције.

Надамо се да ће овај Приручник бити од помоћи свим предузетницима а посебно оним који своје пословање базирају на технолошки заснованој иновацији.

3. САДРЖАЈ БИЗНИС ПЛАНА

У наставку следи опис садржаја сваке ставке Бизнис плана заснованог на иновацији.

3.1. РЕЗИМЕ

Резиме је бизнис план у малом. То значи да он садржи све најзначајније елементе који произилазе из различитих тачака бизнис плана (зато се он пише на крају, иако је његово место на самом почетку). Сврха резимеа је да да преглед пословног потенцијала технолошки засноване иновације, затим да омогући читаоцу (вама, инвеститору, рецензенту и сл.) да схвати пословну логику и организацију која постоји иза бизнис идеје базиране на технолошкој иновацији. На једном месту читалац налази кључне податке из различитих делова бизнис плана, попут финансијских, тржишних, интерних података и сл., и на две до три стране, показује се разрађена идеја пословања покренутог технолошком иновацијом.

Састављање резимеа је од кључне важности, јер тиме показујете да вам је јасна целина пословања које проистиче из ваше технолошке иновације.

Приликом састављања овог веома важног дела бизнис плана потребно је пружити одговоре на следећа питања: која је пословна активност у питању и зашто, која се пословна могућност крије иза технолошке иновације, шта је јединствено у вези са њом, ко су изабрани циљни купци и како задовољити њихове потребе, опис тих купаца, величина и стопа раста тржишта, на чему је заснована стратегија изласка на тржиште, са каквим конкурентским окружењем се срећете, продајна, трошковна и профитна предвиђања, потребна новчана средства, дугорочни циљеви, чланови тима, и сл.

Како бисте што успешније приказали своје закључке и најважније елементе из бизнис плана предлажемо вам модел који пружа ред у мору различитих информација написаних у


UNESCO Chair – HELP Manual




8

појединим деловима бизнис плана. Оно омогућава да јасно прикажете логику која се крије иза ваше бизнис идеје базиране на технолошкој иновацији:

1. шта ново нудите тржишту (новина иновације)? 2. колики је тржишни потенцијал? 3. ко је заинтересован за иновацију (потенцијални купци и циљни купци)? 4. ко то још ради и у чему сте бољи (конкуренција и предности ваше иновације)? 5. ко сте ви и зашто сте успешни? 6. колико вам новца треба и за шта? 7. како производите и колико?

Ово схватите као водич приликом писања резиме а не као одговоре на питања. Исто тако, резиме пишите на крају, када урадите цео бизнис план.

Резиме треба да буде написан на ДВЕ ДО ТРИ СТРАНЕ!

Резиме треба да има јасну структуру и да буде лако читљив чак и за лаика.

Резиме треба да има текст који треба да буде разумљив и без читања остатка документа (зато не треба да садржи примедбе које упућују на друге делове бизнис плана).

3.2. ПРОИЗВОД/УСЛУГА/ ПРОЦЕС/СОФТВЕР

Овај део бизнис плана служи да бисте приказали разлоге настанка ваше иновације (од идеје до реализације), другим речима који проблем решавате купцу, која је то новина у односу на постојеће стање технике и сл.

Приликом описа своје иновације руководите се следећим питањима:

3.2.1. ПРОБЛЕМ КОЈИ КУПЦИ ИМАЈУ

Размислите врло озбиљно о ситуацији ваших потенцијалних купаца. Да ли заиста постоји неки нерешен проблем, конкретна потреба за вашим производом или услугом? Прикажите какав проблем имају ваши купци. По чему закључујете да ће купци бити спремни да плате за решење тог проблема.




3.2.2. САДАШЊЕ РЕШЕЊЕ ПРОБЛЕМА

Дајте јасну слику тренутно расположивих решења на тржишту за проблем купца који сте назначили у претходној тачки. У случају да не постоје таква решења у овом тренутку, опишите производе/услуге који, као најприближнија решења, могу да се користе за решавање ових проблема.

Представите те производе/услуге са тачке гледишта купца, што значи онако како их купац доживљава. Овде техничка позадина није битна, све док је купци сами не уочавају.

Опишите, затим, како се проблем технички решавао до сада, без обзира да ли и у којој мери је то било видљиво за купца.

3.2.3. НАШЕ НОВО РЕШЕЊЕ ПРОБЛЕМА

Водите рачуна да опис вашег решења мора бити јасно и разумљиво формулисан, из перспективе купца.

Размислите о томе да ли коришћење вашег решења изазива или захтева промену у понашању или процесу обављања посла (нпр. добављач) која погађа вашег купца. Ако да, опишите садржај и могући обим промене.

3.2.4. ТЕХНОЛОШКО УПОРЕЂИВАЊЕ

Овде је потебно да назначите где је НОВИНА ваше иновације. Шта је то што вас разликује од конкуренције на технолошком пољу? У чему је суштина иновације?

Као помоћ може да вам послужи следеће:

• да ли имате побољшани производ који ћете да нудите постојећем купцу на начин на који он то очекује (ИНКРЕМЕНТАЛНИ ТИП ИНОВАЦИЈЕ)

• да ли сте изменили кључно једну или више компоненти а остатак производа се добија на уобичајен начин (МОДУЛАРНИ (КОМПОНЕНТНИ) ТИП ИНОВАЦИЈЕ)

• да ли сте изменили начин повезивања компоненти у процесу добијања производа (АРХИТЕКТОНСКИ (СИСТЕМСКИ) ТИП ИНОВАЦИЈЕ)

• да ли сте кључно изменили „све“, односно развили нови начин производње компоненти које повезујете у нову архитектуру и тиме чините постојеће знање о архитектури и компонентама неупотребљивим (РЕВОЛУЦИОНАРНИ ТИП ИНОВАЦИЈЕ).

Треба да имате на уму да НОВИНА није исто што и ПРЕДНОСТИ које ће купци имати приликом коришћења ваше иновације (нпр. новина је нови изглед шина и састав малтера, а предност је трајно решавање проблема капиларне влаге и сл).






10

3.2.5. ЈЕДИНСТВЕНИ ПРОДАЈНИ ПРЕДЛОГ

У опису вашег јединственог продајног предлога, прикажите предности вашег производа/услуге/процеса/софтвера у односу на конкуренцију. При том, оно што је битно поново, је перспектива купца: у чему је конкретна корист за купца, шта је јединствено у вашем производу. У пракси то може бити нпр. побољшан квалитет, мањи трошкови производње, уштеда на особљу или времену, повећана рентабилност итд.

Скрећемо посебну пажњу да није довољно да кажете нпр. „побољшан квалитет“, „мањи трошкови“ и сл. Морате да поредите са конкурентским и да назначите неке мерљиве параметре: колико процената, пута и сл.

3.2.6. СТРАТЕГИЈА РАЗВОЈА И СТАТУС РАЗВОЈА

ПРОИЗВОДА/УСЛУГЕ/ПРОЦЕСА/СОФТВЕРА

Опишите у којој фази развоја се налази ваша иновација (нпр. први прототип, софтверска симулација, производ спреман за тржиште, мала производња, серијска производња и сл).

Опишите који су следећи кораци у технолошком развоју и за које време то планирате да остварите.

3.2.7. ЗАШТИТА ИНТЕЛЕКТУАЛНЕ СВОЈИНЕ

Како сте заштитили своју иновацију? У којој фази патентне заштите се налази ваша иновације (нпр. пријава, одобрен патент, и сл).

Обавезно је одговарање на ових 7 питања!

Не износите све детаље о својој иновацији, јер ово није патентна пријава!

3.3. ТРЖИШТЕ И КОНКУРЕНЦИЈА

Тржиште је место потврде ваше технолошке иновације! У оквиру овог дела потребно је да демонстрирате познавање свога тржишта! Не заборавите да је тржиште место обављања посла појединацима, предузећима и институцијама.

Имајући у виду ограниченост различитих ресурса (кадрова, новца, пословног искуства и сл.) потребно је да циљно усмерите своје напоре, а то значи да путем сегментације тржишта




(поделе тржишта на делове) пронађете један или више сегмената (циљне купце) који ће бити довољно велики и исплативи за вас да њима продајете свој производ/услугу/процес/софтвер. Анализа тржишта и конкуренције омогућава да реално сагледате тренутну ситуацију и увидите могућности које се крију за вашу технолошку иновацију. Подаци добијени овом анализом служиће вам као основа за даље уобличавање наредних корака у бизнис плану.

Ова трећа тачка бизнис плана служи да покаже да ли је тржиште довољно велико, да ли има потенцијал за раст, ко вам је конкуренција, ко су вам купци и сл. Дајемо вам смернице за писање ове тачке:

3.3.1. АНАЛИЗА ТРЖИШТА И ПОТЕНЦИЈАЛНО ТРЖИШТЕ

Овде опишите своје тржиште продаје. Наведите податак о годишњем обрту у динарима/еврима на вашем тржишту и објасните како сте дефинисали тржиште:

1. по производу (који производи и услуге су укључени у тај број)

2. географски (нпр. домаће, регионално ограничено или светско тржиште). Такође, наведите извор датих података (то могу бити нпр. студије о испитивању тржишта, wеб странице итд).

Ово заправо значи да израчунате:

• величину тржишта (колико је продато у последњих 5 до 10 година од стране свих актера тог географски/производно дефинисаног тржишта). Овако ћете имати утисак да ли расте/стагнира/опада тражња.

• тржишни потенцијал (процена максималне тражње за то географски/производно дефинисано тржиште). Овим дајете процену будућег развоја тржишта, да ли ће расти, који пораст је предвиђен у %, да ли ће стагнирати, шта ће бити основ за раст тржишта и сл. (нпр. повећана потражња из одређених земаља, или нови оквирни услови као што су строжији закони и други прописи, који трендови се могу видети на вашем тржишту од стране експерата за тржиште и сл).






12

Пример:

Величина тржишта металних прахова на светском нивоу износила је XXX милијарди долара (2005. године), а предвиђа се да ће потрошња нарасти на XXX милијарди долара (2010. године).

Величина тржишта бакарног праха на светском нивоу износила је XXX милиона долара (2005. године). Предвиђа се раст потрошње на XXX милиона долара до 2010. године и то: у Северној Америци XXX тона, у Европи XXX тона, у Јапану, Азији и остатку света XXX тона.

Величина тржишта бакарног праха у Србији је испод XXX тона, односно XXX хиљада динара.

Начин израчунавања величине тржишта у Србији: производња бакра у праху + увоз бакра у праху – извоз бакра у праху. Добијен податак у тонама помножи се са ценом бакра у праху и добија се вредносно исказано у динарима.

3.3.2. АНАЛИЗА КОНКУРЕНЦИЈЕ

Овде је потребно да прикажете ко су ваши директни/индиректни конкуренти. Анализирајте њихове производе, као и тржиште (географски) које покривају. Потребно је да прикажете које су њихове снаге и слабости у односу на тражњу купаца.

Немојте схватати идеју “потребе купца” превише уско. Уместо тога, размотрите све релевантне алтернативне понуде са тачке гледишта купца. У којој мери се ваши производи (услуге) могу заменити=сменити оним конкурентним, може ли замена долазити такође из других индустрија, и ако да, из којих.

Можете да користите табеларни приказ поређења вас и конкуренције како бисте задовољили потребе свог циљног купца.

3.3.3. АНАЛИЗА УСЛОВА ПОСЛОВАЊА

Овде треба да прикажете да ли одређени социолошки, културолошки, технолошки, економски, законски, правни итд. фактори ометају ваше пословање или га поспешују.

3.3.4. ЦИЉНИ КУПЦИ

Потребно је да од потенцијалних купаца (нпр. кондиторска индустрија у Србији) формирате групе својих циљних купаца (нпр. Соко Штарк и Бамби, затим Црвенка и XX).

Потенцијални купци ≠циљни купци

Да бисте добили циљне купце потребно је да на основу одређених критеријума и разговора са купцима све потенцијалне купце групишете у одређене групе.




Пре него што се одлучите за критеријуме на основу којих ћете да поделите тржиште на делове, потребно је да се одлучите о следећем:

• да ли су ваши купци само предузећа (ПОСЛОВНО ТРЖИШТЕ) и/или • појединци (ПОТРОШАЧКО ТРЖИШТЕ) и/или • посредници (ПОСРЕДНИЧКО ТРЖИШТЕ) и/или • држава (ДРЖАВНО ТРЖИШТЕ).

Различити су критеријуми за сегментирање (груписање) и описивање купаца:

• примери критеријума за пословно/посредничко тржиште: обим пословања, отвореност предузећа за нова решења, технологију коју купци користе, нивое одлучивања о куповини, финансијске могућности, учесталост/величину набавке, карактеристике производа које траже, планирана специфична примена производа, и сл. Одаберите оне критеријуме који ће вам омогућити да најбоље опишете и поделите купце у групе. Број критеријума није дефинисан

• примери критеријума за потрошачко тржиште: пол, годиште, стил живота, занимање, начини куповине и сл.

Који год да критеријум изаберете за груписање ваших купаца, кључно је да сазнате КОЈИ ПОСАО ТРЕБА ДА ОБАВИТЕ купцу (то је уједно и најтеже). Купци који чине једну групу повезани су истим послом који треба да им обави ваша иновација. Напомена: посао који треба да им обави ваша иновација није оно што ви мислите него што су вам купци рекли.

Предлажемо вам да погледате ову табелу и почнете да размишљате мало другачије о томе где да тражите купце за свој тип иновације:

постојећи купци нови купци

постојећа индустрија/

категорија производа

• купцима којима је усмерена досадашња понуда конкурената

понудити иновацију (ИНКРЕМЕНТАЛНУ, МОДУЛАРНУ, СИСТЕМСКУ, УЗНЕМИРАВАЈУЋУ)

• купцима који до сада нису били довољно задовољни са понудом

• купцима који су били занемарени од стране досадашњих конкурената

• људима који се нису проналазили у постојећој понуди

понудити иновацију (ИНКРЕМЕНТАЛНУ, МОДУЛАРНУ, СИСТЕМСКУ, УЗНЕМИРАВАУЋУ)

изван постојеће индустрије/

категорије производа

• купцима који могу да користе/примене иновацију из друге области (нова примена)

• купцима, који нису свесни другачијег решења за своје проблеме

нудити иновацију (МОДУЛАРНА, СИСТЕМСКА, УЗНЕМИРАВАЈУЋА)

• купцима који одбијају да купе понуду своје, примарне индустрије

понудити иновацију (РАДИКАЛНА)






14

Као резлутат ових критеријума и разговора са купцима

1. назив циљног купца

можете да креирате јасне профиле својих циљних купаца.

Профил циљног купца треба да садржи следеће ставке и следећим редоследом:

2. опис ко су, где се налазе, шта траже и сл. 3. који посао њима треба да обави употреба вашег производа 4. колико планирате да им продате по годинама.

Овим показујете колико добро познајете своје купце.

Наглашавамо вам и постојање четири типа прихватиоца иновација: прагматичар, визионар, технолошки ентузијаста и конзервативац. У табели дајемо кратак опис сваког.

ПРАГМАТИЧАР

• нису пионири • теже континуитету • интересује их запаженост од стране колега (задобијање њиховог респекта) • интересује их видљив, постепен, мерљив и предвидљив прогрес • ризик за њих значи губитак новца и времена • постају лојални купци када задобијете њихово поверење • присиљавају вас на стандардизацију при куповини • важно им је да буду дугорочно и индивидуално задовољни донетом одлуком • у комуникацији су са људима истог нивоа (њима сличнима) - купују на основу препоруке • купују тржишно лидерство, јер имају осећај обавезе према свом предузећу • траже: РЕШЕЊЕ СВОГ ПРОБЛЕМА

o производ који одговара њиховим потребама o поузданост услуга o изградњу односа поверења o референце и везе (односи) које предузећа има o купују од доказаног лидера o минималне везе са дистрибутерима o толеришу више цене у замену за најбољи квалитет

• начин долажења до прагматичара подразумева присутност: o на конференцијама и сајмовима посвећеним одређеној грани o у часописима које читају o у предузећима у њиховој грани (препорука је кључна) o развијених односа са другим предузећима које опслужују ту грану o зарадите репутацију на основу квалитета и пропратних услуга

ВИЗИОНАР

• харизматски делују на окружење • они који су скоро дошли на место одлучивања • покреће их сан - пословни а не технолошки циљ




• желе да промене начин на који се обавља посао • продавци, купци лиценце, који ће уградити у свој производ • спремни су на велике ризике са непровереном технологијом како би остварили велике

продоре у продуктивности и услуживању својих купаца • тешко им је удовољити • иновација служи личном богаћењу - пословно тржиште• за цену не питају, авансно улажу у И&Р ради прилагођавања својим потребама

• траже: o револуцију ради прескакања конкуренције o пројектну оријентацију (плаћају фазе)

желе да надгледају ради напуштања посла• ако им се не допадне како напредује

превише захтеван: тражи вас у потпуности видљив оутпут купује компетитивну предност ради брзог богаћења

• жури им се o управљајте њиховим очекивањима o будите флексибилни o они налазе иноваторе преко технолошких ентузијаста – желе место директора

због нагледања своје визије (уплићу се у посао) o са њима се постиже видљивост иновације

ТЕХНОЛОШКИ ЕНТУЗИЈАСТА

• занимају их најновија достигнућа (технички детаљи) • забавља их технологија (без обзира коме то користи) • воле сами да истражују како ради иновација • опростиће

o лошу документацију o ужасавајуће споре перформансе o фалинке у функционалности o компликоване начине коришћења

• траже o истину (мрзе трикове) o приступ компетентној особи o поштују и чувају тајну о иновацији

• иновација служи човечанству, а не богаћењу • купују играчку, а спремни су да плате личним анганжманом (фидбек) • wеб - место обавештења/продаје путем текста а не ефеката• треба да вас занимају само они који имају приступ људима који доносе одлуке (у

супротном су трошак)

• добра бесплатна препорука следећим сегментима

КОНЗЕРВАТИВАЦ

• верују у традицију, а не у прогрес • плаше се иновација






16

• купују производе o од реномираног произвођача o који су већ дуго на тржишту o имају ниску цену o једноставну употребу o једну функцију

• продавати им компоненте високог квалитета (једну функцију) уз ниску цену • понуда:

o потпуно решење o постепено укључивање свих врста помоћи o повезивање са јефтиним каналима дистрибуције

Корак који сада следи јесте избор циљних купаца, тј. да ли све можете да опслужите. Као помоћ у одлучивању може да вам послужи следећа табела:

Које ставке су вам важне

при избору

купаца*

Давање значаја

назначеним

ставкама**

Дефинисање параметара

назначених ставки*** израчунати укупну привлачност купаца

велики (10-7)

средњи (6-4)

мали (3-0)

циљни купци (назив)

1


2


н бодови

****

укупно

***** бодови укупно бодови укупно

1. 2. н.

УКУПНО 100 - - - - - ****** -

Легенда:

* Одаберите оне критеријуме који су вама важни како бисте мерили привлачност ваших идентификованих циљних купаца. Број одабраних критеријума за оцену привлачности није одређен.

**Давање значаја назначеним ставкама значи дати важност изабраним критеријумима. Њихова укупна вредност мора бити 100. Одређивање значаја радите сами према сопственој интуицији. У примеру доле највећа важност дата је количини продаје и додељен јој је пондер 60. Остала два критеријума носе пондер 20, јер укупно треба да буде 100.

***Дефинисање параметара привлачности радите сами на основу сопственог осећаја за тржиште и привредну грану.

****Бодови се одређују на основу параметара величине и процењене ситуације код одређеног циљног купца.

У примеру је то нпр. код циљног купца "професионалци“ иновативно предузеће је проценило да може да прода много више него 5 милиона комада производа, тачније да може да прода 8 мил. комада. Ово спада у категорију велике привлачности за ово предузеће и зато додељује број бодова 10. Код другог циљног купца „лаици“ процењено је да се може продати 1 мил. комада производа па




је додељена величина привлачности 4 (видети колону три: велика привлачност је од 10 до 7, средња привлачност је од 6 до 4 и мала привлачност је од 3 до 0.).

Мање сте заинтересовани ако је конкуренција изузетно јака и зато ћете доделити малу вредности (од 0 до 3).

*****Укупни бодови се добијају тако што се пондер помножи са бројем бодова и подели са 100.

У примеру је то нпр. 60 x 10/100 = 6 (укупна привлачност сегмента "професионалци" по критеријуму величина продаје).

******На крају се добија укупна привлачност по циљним купцима. Пример: укупна привлачност за сегмент "професионалци" је 8,2 то значи да од максимално 10 бодова има 8,2 и да спада у високо привлачне купце за ово предузеће (видети колону три - параметри величине).

Пример:

Које ставке су вам важне при избору

купаца

Давање значаја

назначеним ставкама

Дефинисање параметара

назначених ставки

израчунати укупну привлачност купаца

велики (10-7)

средњи (6-4)

мали (3-0)

циљни купци ПРОФЕСИОНАЛЦИ

1

циљни купци ЛАИЦИ

2 1. КОЛИЧИНА КОЈУ

МОГУ ДА ПРОДАМ 2. КОЛИКО МОГУ ДА

ЗАРАДИМ 3. КОЛИКО ЈЕ ЈАКА

КОНКУРЕНЦИЈА

60

20

20

>5 m

>15%

мала

1-5 m

10-15%

средња

<1m

<10%

велика

10

5

6

6

1

1,2

4

1

7

2,4

0,2

1,4

УКУПНО 100 - - - - 8,2 - 6,2

Обавезно је одговарање на ових 4 питања и попунити табелу!

Ове анализе треба урадити за прву годину за које се пише бизнис план.






18

3.4. ПРЕДУЗЕЋЕ

Опис предузећа служи за кратко упознавање са постојећим или настајућим предузећем. Оно представља личну карту вас/предузећа.

Упамтите: тим је одлучујући критеријум за Инвеститоре и Донаторе. Зато, уверљиво прикажите зашто је само овај, а не неки други тим подесан за успешну имплементацију планираног посла.

Овај део бизнис плана састоји се из следећих делова:

3.4.1. ОСНИВАЧКИ ТИМ И ЗАПОСЛЕНИ

Потребно је да назначите коју експертизу, искуство, способности, контакте, финансијска и друга средства имате релевантна за оснивање/вођење/реализовање посла и које чланови тима и запослени доносе у предузеће.

Све досадашње своје референце, успехе представите овде.

Дајте потпуно јасну слику о томе ко унутар вашег тима преузима које задатке/функције у вашем предузећу.

Дајте искрену процену о томе коју функцију/улогу/способност/искуство не можете да покријете у оквиру тима. Покажите читаоцу да нисте наивни, и да знате која способност је неопходна за ваш план, чак и ако је немате у свом тиму. Такође, наведите како планирате да је набавите: нпр. можда сте већ идентификовали неке потенцијалне кандидате а да им још нисте дали понуду.

Дајте јасну и подједнаку информацију о томе колико ће сати/недеља сваки члан тима посветити предузећу. У случају да су неки од чланова тима укључени у друге професионалне активности у почетној фази, морате уверљиво да представите да сваки члан тима има довољно времена и енергије на располагању за предузеће. У том случају, такође, наведите колико дуго ће члан вашег тима бити окупиран тим другим активностима. Инвеститор жели да има тачну информацију о времену од када ће свако у тиму бити на располагању предузећу са 100% своје енергије.

Интерни проблеми у оквиру тима су, према статистикама, разлог број један за неуспех. Зато, појасните која правила сте предвидели у случају да неки члан напусти тим: по питању капитала, по питању посла (ко преузима задатке?). Ова питања су, по правилу, неформално утврђена међу учесницима у једном “писменом договору” чак и пре формалног оснивања предузећа.




Потребно је да назначите какав вам је кадровски план за наредних 5 година (број, квалификације, задаци).

Потребно је, такође, да прикажете (нацртате) организациону структуру свог тима/предузећа. На тој шеми потребно је да се виде функције које ће се обављати унутар предузећа, а које активности ће се обављати изван предузећа.

Дајемо вам предлоге модела организационих структура. На вама је да креирате према вашим потребама.

1. Предузетнички модел

2. Иновативни модел

3.4.2. ВИЗИЈА И МИСИЈА ПОСЛОВАЊА

Планирање сопственог пословања подразумева доношење одлуке у садашњости, чија ће реализација наступити у будућности. Ментална слика која ће уверљиво да артикулише ту будућност јесте визија. Визија описује куда предузеће има намеру да иде и шта жели да постане.

Мисија је одређенија и представља комплетније разумевање сврхе постојања предузећа. Мисија дефинише то ко сте ви (као предузеће) и шта је то чиме се бавите. Дефинисати мисију значи поставити себи основна питања као што су: шта је наш посао, ко су наши купци,

МЕНАЏЕР

ПРОДАЈА ПРОИЗВОДЊА ФИНАНСИЈЕ РАЗВОЈ

МАРКЕТИНГ

МЕНАЏЕР

ИНОВАТИВНИДЕО

X X

ОПЕРАТИВНИ ДЕО

X X






20

како ћемо задовољити потребе нашег купца, шта ће бити наш посао, шта би требало да представља наш посао и сл. Све ово заједно даје одговор на питање зашто ваше предузеће треба да постоји на тржишту.

Приликом писања визије и мисије вашег предузећа (не ваше иновације већ предузећа) умно се препустите надахнућу и "лирској" емотивности, са задржавањем осећаја за реалност.

Визију треба градити на четири елемента: 1. клијентима 2. запосленима 3. окружењу 4. финансијерима

1. Пример: Такмичења за најбољу технолошку иновацију Визија Наша прва одговорност су истраживачи, сту-денти, незапослени, запослени, предузећа и тимови са територије Србије који желе да претворе своју инвенцију у иновацију. Приликом задовољавања њихових потреба руководимо се пружањем услуге највишег квалитета прила-гођене њиховим потребама. Ми смо одговорни према свима који су укључени у организацију такмичења. Од њих се, са друге стране, очекује иновативност, потпуна посве-ћеност и самостално уочавање и решавање проблема. Ми поштујемо њихову иновативност, самосталност и интегритет и препознајемо и награђујемо њихове заслуге. Ми смо одговорни за заједницу у којој живимо и радимо. Ми доприносимо развијању и ширењу предузетничког духа у Србији у области високих технологија као и расту конкурентског поте-нцијала Србије. Ми морамо охрабривати локалне напретке како би се предузетнички и конку-рентски начин размишљања подстакао код сва-ког становника Србије. У организацији такмичења, сарађујемо са министарствима, банкама, привредним комо-рама, заводима за запошљавање, локалним самоуправама и медијима. Морамо ширити идеју да експериментисање, промовисање и улагање у нове идеје, односно у иновације као тржишно реализоване идеје, представља сигуран пут ка подизању конкурентске предности Србије. Програми подршке морају бити континуирани, и ми ћемо се трудити да то, заједно са свим поменутим институцијама, и обезбедимо.

Мисија НТИ промовише предузетнички начин разми-

шљања и понашања тако што даје подршку - едукативну и финансијску - својим такми-чарима на територији Србије. НТИ се нада да ће сваки такмичар пронаћи свој пут ка пласирању иновације на тржиште. НТИ окупља у свој тим људе који налазе уживање у креативном учешћу и понос у доприносу свог јединственог талента сваком иновативном напору такмичара. НТИ је јединствено такмичење на територији Србије које истовремено промовише инова-тивност, едукује учеснике како да изиђу на тржиште и настоји да им обезбеди медијску промоцију и финансијску подршку.

Мисија треба градити на три елемента: 1. производима 2. тржишту 3. конкурентској предности




2. Пример: АероАква инжењеринг Визија

АероАква Инжењеринг је пионир, увек у потрази за новим технологијама којима:

• помера границе исплативости произво-дње, коришћењем отпада као ресурса

• повећава енергетску ефикасност и дости-же висок квалитет производа

• унапређује квалитет рада постројења наших корисника

• утиче на санацију деградираног животног простора

• подиже квалитет живота људи, биљног и животињског света.

АероАква Инжењеринг води рачуна о сваком појединцу, даје могућности свима да макси-мално искористе креативне потенцијале. Уједно води рачуна да оствари хармонију и тимски рад. На тржишту АероАква Инжењеринг испуњава економске, еколошке и социјалне планове и на тај начин стално повећава интелектуални и материјални капитал предузећа.

Мисија АероАква Инжењеринг је у потрази за спајањем до сада неспојивог: решавање еколошких проблема уз најпрофита-билнију производњу негвоздених прахова.

Решавање еколошких проблема код нас и у свету није више трошак, већ постаје про-фитабилан бизнис применом ААИ технологије.

Захваљујући иновативним напорима сва-ког појединца АероАкви Инжењеринг жели да служимо човечанству.

3.4.3. ПРАВНИ ОБЛИК

Представите који правни облик (нпр. друштво са ограниченом одговорношћу, предузетник, итд.) сте изабрали/планирате за своје предузеће, и објасните свој избор.

Назначите и то када и како је планирано легално оснивање и који су предуслови потребни да би до дога дошло.

3.4.4. СТРАТЕШКИ ПАРТНЕРИ

Опишите мрежу ваших стратешких партнера, нпр. партнер за кооперацију, партнер за дистрибуцију, партнер за развој, кључни добављач итд. Такође обезбедите информације о могућим партнерствима која су тренутно у развоју.

У Пословном моделу (тачка 6.1.) ћете их споменути, такође. Овде је важно да објасните зашто баш њих сте изабрали, које способности они имају и сл.






22

3.4.5. ЛОКАЦИЈА

Овде објасните по којим критеријумима бирате или сте одабрали локацију за оснивање предузећа, нпр. на основу постојања квалификованог кадра, инфраструктуре, донација, близине купаца и партнера итд.

Обавезно је одговарање на ових 5 питања!

3.5. СТРАТЕГИЈА ИЗЛАСКА НА ТРЖИШТЕ

Анализа тржишта, конкуренције и ширег окружења представља основу за реално постављање (у квантитативном и временском смислу) циљева пословања (повећање обима продаје, профита, и сл). Дефинисани циљеви показују намеру коју имате у погледу сопственог раста и развоја као предузећа.

Дефинисани циљеви подразумевају идентификовање извора раста за ваше предузеће. Његово активирање захтева избор стратегије. Стратегија, другим речима, значи изабран начин остваривања постављених циљева. Карактеристике добро утврђених стратегија су: 1. тржишна усмереност стратегије, 2. уважавање динамичности окружења (што захтева труд око идентификовања и сагледавања промена), 3. обезбеђивање сатисфакције купаца и 4. финансијски аспекти (који обухватају остваривање одговарајућих перформанси).

Ово је кључни део бизнис плана којим треба да покажете сву вашу пословну иновативност. Кључан је, јер ћете овде демонстритати креативност у стварању простора на тржишту за своју иновацију. Иновација (новост на тржишту) не може се продати раније виђеним методима!

У оквиру овог дела бизнис плана потребно је урадити следеће тачке:

3.5.1. ТРЖИШНИ ЦИЉЕВИ

Дефинишите тржишне циљеве за 5 година пословања (нпр. 100 комада продати у 1 години, остварити приходе на тржишту Зајечара у висини XXX динара у 2010. години и сл). Наглашавамо да је важно приликом дефинисања дати квантификацију, временски оквир и географску одредницу.

На основу тога израчунавате тржишно учешће. Формула за израчунавање тржишног учешћа је планирани приход подељено са тржишним потенцијалом (који сте израчунали у тачки 3.1.).




3.5.2. ОПИС СТРАТЕГИЈЕ ИЗЛАСКА НА ТРЖИШТЕ

Елементи стратегије су:

• географски простор за који се стратегија креира • производ2

• циљани купци који се нуди

• пословни модел • тржишни циљеви • модел раста.

Предлог СТРАТЕШКИХ ПРИНЦИПА којима се можете руководити током осмишљавања своје стратегије дати су у наставку и то посебно за сваки тип иновације и фазу развоја тржишта:

Формулисање и спровођење стратегије за УВОЂЕЊЕ ИНКРЕМЕНТАЛНЕ ИНОВАЦИЈЕ НА ТРЖИШТЕ могуће је обавити узимањем у обзир следећих стратешких принципа:

→ разумевање циља (и визије) који жели да оствари → тражење купаца који су незадовољни/занемарени/нису се проналазили у постојећој понуди путем

критеријума „посао који купац жели да обави“ – фокусирање на тржишне нише које имају могућност гранања

→ и/или сарађивати са другим компанијама/институцијама, ради заједничког рада → и/или нуђење конкуренцији да под њиховом марком продају иновативни производ (твз. relabeling) → праћење сличних решења у иностранству и уочавање области примене → развијање новог (их) пословног (их) модела → блискост са купцима → брзина изношења иновације на тржиште → креирање вредности: потпун производ → конкурентска предност базирана на услужним активностима и/или софт способностима → јаке продајне способности → јака креативна способност → потребна имплементаторска знања: пословна експертиза и истраживачко-апликативна експертиза → финансијски аспекти: покривање маргиналних трошкова.

Формулисање и спровођење стратегије за ДАЉИ РАСТ ИНКРЕМЕНТАЛНЕ ИНОВАЦИЈЕ НА ТРЖИШТУ могуће је обавити узимањем у обзир следећих стратешких принципа:

→ даље тражење купаца који су незадовољни/занемарени/нису се проналазили у постојећој понуди путем критеријума „посао који купац жели да обави“

→ и/или нуђење конкуренцији да под њиховом марком (уграде) продају иновативни производ (твз. relabeling)

→ континуирани развој технолошке иновативности како на бази захтева купаца тако и на бази сопствене интуиције

→ истраживање другачијег гледања на купце, индустрију, пословање → близак однос са купцима, да би добијала идеје у ком правцу може даље да иновира, и развија своју

платформу за раст → развијање мреже односа са дистрибутерима ради веће покривености продајних канала → креирање вредности: потпун производ

2 Некада иновативна компанија не може одмах да понуди иновативни производ (нпр. услед недостатка финансијских средстава за производњу исте) те мора да иде на пружање услуга. Исто тако, компанија може да креира стратегију за продају иновативне технологије.






24

→ конкурентска предност на бази производне изванредности и ниске цене и блиског односа са купцима → повећање производне ефикасности → агресивна промоција → јаке продајне, преговарачке и развојне способности → координирани рад свих у компанији на формулисању и имплементацији настајућих/планираних

корака → потребна имплементаторска знања: пословна експертиза и истраживачко-апликативна експертиза → финансијски аспекти: остваривање профита.

Формулисање и спровођење стратегије за УВОЂЕЊЕ МОДУЛАРНЕ/СИСТЕМСКЕ ИНОВАЦИЈЕ НА ТРЖИШТЕ могуће је обавити узимањем у обзир следећих стратешких принципа:

→ промена перцепције у вези са досадањим начином пословања, индустрије, купаца итд. → тражити купце који су незадовољни/занемарени/нису се проналазили у постојећој понуди путем

критеријума „посао који купац жели да обави“ – фокусирање на тржишну нишу која има могућност гранања

→ и/или сарађивати са другим компанијама/институцијама, ради заједничког рада и/или долажења до новца

→ и/или играти улогу катализатора – повезивати две стране које имају заједнички интерес → размислити у ком облику нудити иновацију, као производ, услугу, самостално или у склопу неког

постојећег производа → креирање вредности: потпун производ → конкурентску предност базирати на потрошаком/производном лидерству и/или креирању заједничке

платформе → учешће на значајним сајмовима, конференцијама, и сл. ради привлачења пажње стручне/пословне

јавности → неговање преговарачке способности → неговање блиских односа са купцима → менаџер (и) харизматичан (и) и за купце и запослене, који проводи (е) пуно времена са купцима са

циљем њиховог задовољавања, односно развијања потпуног производа → прихватање визије од стране запослених и заједнички рад на остварењу уз индивидуалну одговорност

за заједничке циљеве → потребна имплементаторска знања: пословна експертиза и апликативни инжењеринг → финансијски аспекти: покривање маргиналних трошкова. Аплицирање код различитих фондова како

би се финансирао развој до потпуног производа.

Формулисање и спровођење стратегије за ДАЉИ РАСТ МОДУЛАРНЕ/СИСТЕМСКЕ ИНОВАЦИЈЕ НА ТРЖИШТУ могуће је обавити узимањем у обзир следећих стратешких принципа:

→ привлачење главних, постојећих купац. Уколико постоји јак конкурентски “лоби” у том делу, мала иновативна компанија треба да размисли о изласку на алтернативно тржиште и поналажењу купаца, који могу да користе/примене иновацију из друге области (нова примена) и/или купце, који нису свесни другачијег решења за своје проблем. Критеријум за сегментирање постојећих главних купаца или купаца на алтернативном тржишту, јесте „резултати које купац жели да оствари“

→ и/или нуђење конкуренцији да под њиховом марком (уграде) продају иновативни производ (твз. relabeling)

→ и/или сарадња са другим компанијама, нпр. за потребе јачања дистрибутивне мреже → и/или лиценцирање, франшиза → неговање заједнице специјалиста → креирање вредности: стандардни производ → конкурентска предност заснована на производном лидерству и оперативној изванредности → усавршавање продајних/преговарачких способности




→ менаџер је процесно оријентисан (установљење јасних процедура и корака) → координирани рад свих у компанији на формулисању и имплементацији настајућих/планираних

корака → потребна имплементаторска знања: системско знање и јак продајни менаџмент → континуиран рад на додавању/развијању нових функција, делова и сл. иновативног производа → финансијски аспект: остваривање профита.

Формулисање и спровођење стратегије за УВОЂЕЊЕ УЗНЕМИРАВАЈУЋЕ ИНОВАЦИЈЕ ЗА ПОСТОЈЕЋЕ ТРЖИШТЕ могуће је обавити узимањем у обзир следећих стратешких принципа:

→ посвећена, харизматична лидерска и визионарска улога власника/креатора иновације или менаџера → истраживање и налажење признатих и уважаваних експерата (технолошких ентузијаста) ради добијања

препоруке/савета/сугестија → налажење пословних партнера (визионара) ради добијања финасија или који ће да направе посао на

бази те иновације. То може да буде и конкурент који не жели да рескира да сам развија овај тип иновације

→ и/или играти улогу катализатора – повезивати две стране које имају заједнички интерес → креирање вредности: доказивање истинитости и доказивање исплативости пословања → конкуренску предност базирати на производном лидерству → близак однос са купцима/пословним партнерима → јаке преговарачке способности → равнотежа између техничких и пословних способности запослених у компанији → прихватање визије од стране запослених, посвећеност и индивидуална одговорност за заједничке

циљеве → потребна имплементаторска знања: пословна експертиза и производна експертиза. → финансијски аспекти: покривање маргиналних трошкова. Аплицирање код различитих фондова како


Формулисање и спровођење стратегије ЗА ПОЧЕТНИ РАСТ ТРЖИШТА ЗА СВОЈУ УЗНЕМИРАВАЈУЋУ ИНОВАЦИЈУ ЗА ПОСТОЈЕЋЕ ТРЖИШТЕ могуће је обавити узимањем у обзир следећих стратешких принципа:

→ заједнички рад запослених и лидера на формулисању и имплементацији настајућих/планираних корака

→ истраживање купаца, који су били незадовољни/занемарени/нису се проналазили у постојећој понуди користећи критеријум „посао који купац треба да обави“ као и купаца са постојећег тржишта користећи критеријум „резултате које купац жели да оствари“ и то фокусирати се на тржишну нишу из једне гране која има могућност грањања, како би се стекла референца/препорука

→ и/или сарадња са другим компанијама ради заједничког рада, дистрибутивних канала и сл. → одлучивање да ли нудити укупан иновативни производ или део, производ или услугу итд. → креирање вредности: потпун производ → конкуренстку предност базирати на производном лидерству и блискости са купцима → блискост са купцима ради креирања потпуног производа → јаке преговарачке способности → акцентирање личне продаје → присутност на значајним сајмовима, конференцијама ради успостављања контаката са потенцијалним

купцима → менаџер проводи пуно времена са купцима, и усмерен је на задовољавање купца а не процеса, има

осећај за контролу квалитета → посвећена харизматична и лидерска улога менаџера и за купце и за запослене → потребна имплементаторска знања: пословна експертиза и апликативни инжењеринг → финансијски аспекти: повећање прихода.






26

Формулисање и спровођење стратегије за УВОЂЕЊЕ УЗНЕМИРАВАЈУЋЕ ИНОВАЦИЈЕ ЗА НОВА ТРЖИШТЕ могуће је обавити узимањем у обзир следећих стратешких принципа:

→ промена корпоративне генетике: ко све може да буде купац, конкуренција, начин зарађивања унутар/изван постојеће индустрије

→ визионарске способности лидера → истраживање купаца који су били незадовољни/занемарени/нису се проналазили у постојећој понуди

(критеријум је „посао који купац треба да обави“) као и купаца изван постојећег тржишта, који би могли да примене иновацију из друге области/нису свесни другачијег решења за своје проблеме/одбијају да купе понуду своје индустрије (критеријум „резултате које купац жели да оствари“). Фокусирати пажњу на тржишну нишу, која има могућност даљег гранања

→ и/или играти улогу катализатора, тј. повезати оне којима то обавља посао/остварује резултате и оне који имају новац/потребу

→ и/или сарадња са компанијама (нпр. аутсорсинг неких активности и сл. како би се убрзао рад) → креирање вредности: потпун производ → конкурентска предност: блискост са купцима → јака способност слушања купаца → јака лична продаја и преговарачке способности → потребна имплементаторска знања: апликативни инженеринг и пословна експериза → финансијски аспекти: покривање маргиналних трошкова. Аплицирање код различитих фондова како


Формулисање и спровођење стратегије за ФАЗУ ЗАПОЧИЊАЊА РАСТА ТРЖИШТА ЗА УЗНЕМИРАВАЈУЋУ ИНОВАЦИЈУ ЗА НОВО ТРЖИШТЕ могуће је обавити узимањем у обзир следећих стратешких принципа:

→ визионарско лидерство менаџера и за запослене и купце → заједнички рад свих у компанији на формулисању и имплементацији настајућих/планираних корака → истраживање купаца који су били незадовољни/занемарени/нису се проналазили у постојећој понуди

(критеријум је „посао који купац треба да обави“). Фокусирати се на тржишну нишу која има могућност гранања

→ даље проналажење купаца изван постојећег тржишта, који би могли да примене иновацију из друге области/нису свесни другачијег решења за своје проблеме/одбијају да купе понуду своје индустрије (критеријум „резултате које купац жели да оствари“)

→ и/или сарадња са другим компанијама ради заједничког рада, дистрибутивних канала и сл. → креирање и неговање заједнице купаца → развијање мрежа компанија заинтересованих за сарадњу путем лиценцирања, франшизе → креирање вредности: потпун производ → конкурентска предност: производно лидерство и блиски односи са купцима → јачање продајних капацитета → јаке преговарачке способности → потребна имплементаторска знања: апликативни инжењеринг и послова експертиза → финансијски аспект: остварење прихода.

Скрећемо вам пажњу да будете креативни прилико примене ових стратеђких принципа. Исто тако уколико се одлучите да их примените, потребно је да их не наводите као што су овде дати већ да дате њихов опис.




3.5.3. ФОРМИРАЊЕ ПОНУДЕ ЗА ЦИЉНОГ КУПЦА

Приликом креирања укупне понуде (а она подразумева поред производа/услуге и цену, дистрибуцију и промоцију) потребно је имати на уму циљеве које сте поставили за своје пословање, стратегију за коју сте се одлучили и циљног купца/циљне купце.

Уколико имате више циљних купаца, потребно је да развијете више понуда, тј. за сваког циљног купца по једну. Преглед тога треба дати у оквиру табеле (попунити само жута и сива поља):

ЦИЉНИ КУПЦИ 1 (назив)

ЦИЉНИ КУПЦИ 2 (назив)

ЦИЉНИ КУПЦИ н (назив)

укупни приходи

укупни расходи

цена - продаја

(количина)

промоција: - - - начин - - - трошкови - дистрибуција: - - - начин - - - трошкови - УКУПНО - - -

ФОРМИРАЊЕ ЦЕНЕ - Приликом одређивања цена треба узети у разматрање факторе, циљеве, методе и основе за диференцирање цене вашег производа у односу на конкуренцију (у наставку је дато објашњење за сваки елементе):

• Одређивање цене треба посматрати у контексту различитих фактора

• Приликом одређивања цене треба водити рачуна

: интерних (циљеви, стратегија, трошкови и сл.) и екстерних фактора (тражње, конкуренције, остали фактори окружења (економска кретања, малопродаја, мере економске политике и сл.).

шта се њом жели постићи

да производ буде прихваћен од стране циљног купца

:

да се производ/услуга/процес/софтвер задржи на тржишту да се продајом производа оствари профит вођство у квалитету и сл.

• Потребно је одабрати одговарајући метод

1. метод одређивања цена трошкови плус (представља додавање стандардне марже на трошкове производа):

за одређивање цене. Дајемо вам на располагање увид у неке уобичајене методе за одређивање цена:

трошкови по јединици производа = варијабилни трошкови по јединици производа + фиксни трошкови/број продатих производа

цена са маржом = трошкови по јединици производа / (1-жељена зарада од продаје)






28

2. метод одређивања цена на основу циљног профита (одређује се цена са којом ћете остварити циљни профит):

цена на основу циљног профита = трошкови по јед.произ. + циљни профит пута инвестирани капитал/обим продаје

3. метод одређивања цена на основу перципиране вредности (одређује се цена на основу перципиране вредности од стране потрошача, тј. колико је потрошач спреман да плати производ)

4. метод одређивања цена на основу вредности (одређује се цена на основу вредности, према којој се одређују ниске цене за понуду високог квалитета)

• Основе за диференцирање

НАЧИН ПРОДАЈЕ - приликом осмишљавања начина продаје и дистрибуције потребно је узети у обзир факторе који утичу на избор канала продаје, затим нивое канала, како би се донела одлука о врсти, броју и одговорности посредника и стратегији покривености тржишта:

цена могу бити следеће: 1. географско одређивање цене, 2. рабати и бонификације, 3. одређивање промотивне цене, и сл.

• Доношење одлуке о избору канала продаје треба посматрати у контексту великог броја фактора

врста, величина и географски положај тржишта као што су:

промет навике потрошача/купаца цена природа производа транспорт и сл.

• Нивои тржишту крајњих потрошача

канала продаје на:

• произвођач → потрошач • произвођач → малопродаја → потрошач • произвођач → велепродаја → малопродаја → потрошач

пословном тржишту: • произвођач → купац (предузеће, фабрике и сл.) • произвођач → индустријски дистрибутер → купац

(предузеће, фабрике и сл.) • произвођач → представник произвођача → купац (предузеће,

фабрике и сл.) • произвођач → продавци у продајним представништвима

произвођача→ индустријски дистрибутер → купац (предузеће, фабрике и сл.)

• Одлука о броју, врсти и одговорности врста посредника: директни и индиректни

посредника:

број посредника: дужина и ширина канала




• стратегија покривености тржишта: o екслузивна дистрибуција (имати екслузивног

дистрибутера свог производа/услуге) o селективна дистрибуција (одабир неколико посредника) o интензивна дистрибуција (иде се на широко

покривање тржишта)

ПРОМОЦИЈА – овде је важно да назначите како ћете промовисати, тј. обавестити своје циљне купце:

• економска пропаганда • лична продаја • унапређење продаје (краткорочни подстицаји који наводе на пробу или куповину: демонстрације, наградне игре, узорци, дегустације, сајмови,

попусти и сл.) • директни маркетинг (коришћење поште, телефона, факса, е-маил-а или Интернета ради

директне комуникације са циљним потрошачима/купцима).

3.5.4. КРЕТАЊЕ ПО ТРЖИШТУ

Потребно је да покажете начине кретања по тржишту за период за који пишете бизнис план.

Приликом одабира тржишне нише са којом ћете покренути куглану потребно је да себи поставите неколико питања:

1. да ли ови купци имају довољно новца и да ли можемо доћи до њих? 2. да ли купци имају довољно разлога за куповину (поред оних рационалних)? 3. да ли су нам потребни партнери да бисмо изнели иновацију на тржиште? 4. да ли постоје конкуренти који нуде сличан производ/услугу? 5. да ли се ова ниша може гранати?

Последње питање је од изузетне важности. Није увек лако начинити ову мапу, али труд који се уложи у њено исцртавање омогућава иновативном предузећу да размисли о свим могућностима и опцијама. Свака „кугла“ (тржишна ниша) је отварање нове куглане. Овако постављеном мрежом иновативно предузеће може покрити „цео свет“ (свакако не одједном).






30

Примећујете да се ова мапа грана у два правца. Један правац води ка новим тржишним нишама, тј. новим купцима, којима се удовољава и прилагођава иновација. Други правац задржава предузеће на постојећем купцу ког задржава и негује кроз нове иновације. Првим правцем иновативно предузеће покрива тржиште по ширини, док другим правцем предузеће покрива тржиште у дубину.

Није обавезно да се „гранате“ и на леву и на десну страну.

Обавезно је одговарање на ова 4 питања и цртање мапе кретања по тржишту (твз. куглане)!

КУПЦИ 2 ПРИМЕНА 2









3.6. ПОСЛОВНИ МОДЕЛ

Пословни модел описује вредност коју једна организација нуди различитим купцима и осликава способности и партнере који су потребни за креирање, маркетинг, и испоруку ове вредности, као и капитал у виду односа, са циљем да се остваре профитабилни и одрживи токови прихода.

Пословни модел представља кључни елемент за визуелизацију стратегије као и основа за пословну инвенцију.

У оквиру овог дела бизнис плана, потребно је да прикажете шта је све потребно да би се креирала понуда за циљног купца:

3.6.1. НАШ ПОСЛОВНИ МОДЕЛ

Исцртавање алгоритма пословања је врло важно. Неке активности обављате сами а неке у сарадњи са партнерима, добављачима и сл. Овим ви приказујете ток пословања, актере и све потребне елементе.

Потребно је ово написати, а и исцртати!

Предлажемо вам следећи приказ:

Легенда:

суштинске способности – описују способности које су потребне да би се спроводио пословни модел.

мрежа партнера – осликава мрежу споразума о сарадњи са другим предузећима (добављачима, предузећа која ће обављати поједине послове и сл.).






32

конфигурација вредности – описује које ће се све активности обављати у оквиру самог предузећа (нпр. производња, набавка материјала, продаја, истраживање тржишта и сл).

предлог вредности – дајете опис понуде за циљног купца.

однос са купцима – појашњава везу коју ви успостављате са својим купцима (начин комуникације са њима).

дистрибуција – описује канале преко којих продајете и ступате у контакт са купцима.

3.6.2. НАШ МОДЕЛ ПРИХОДА

Овде представите како ваше предузеће заиста зарађује/намерава да зарађује новац (нпр. продајом, лиценцирањем, изнајмљивањем или лизингом, сатницама, паушалним плаћањем итд.). Који приливи плаћања постоје у правцу вашег предузећа? Овде се често превиде нпр. поновне куповине и комплементарни производи.

Овим заправо ви показујете од чега ћете живети, тј. приходовати. Често сте због недостатка новца за производњу своје основне иновације принуђени да на други начин зарађујете (нпр. уместо да продајете стакленике (јер немате новца да га производите), ви ћете продавати поврће које узгајате у свом стакленику и тако ћете да дођете до новца за продају основног свог производа). Ово су различите варијанте, твз. план Б.

Модел прихода належе, тј. произилази из бизнис модела (видите слику у наставку).

Пословни модел је потребно и написати и нацртати!




3.7. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИЈЕ

У претходним поглављима сте дефинисали велики број разних циљева – који се тичу развоја производа, уласка на тржиште, маркетиншког плана, продаје итд. Планом реализације показујете неопходне кораке да би се план спровео у дело.

У несигурној будућности са нараслим конкурентским притисцима, кратким животним веком иновације и сл. ви као предузетници морате да знате главне ризике којима сте изложени. Ово значи да је потребно да понудите план "Б", тј. понудите решење за могућу ситуацију.

Приликом формулисања одговора на овај део бизнис плана руководите се следећим:

3.7.1. ПЛАН РЕАЛИЗАЦИЈЕ И ПРЕКРЕТНИЦЕ

Овде је потребно да назначите које су најважније „прекретнице“ (циљеви) у плану реализације и када они морају да буду реализовани. Сваку прекретницу прикажите конкретно и јасно (садржај, обим и временски период).

Потребно је, такође, да прикажете критични пут: Критични пут је низ активности које морају бити завршене на време да би цео пројекат био завршен на време. Ако се једна активност на критичном путу одложи за један дан, онда ће целокупан пројекат бити одложен за један дан (осим ако се нека друга активности на критичном путу убрза за један дан). Стога, све активности на критичном путу заслужују вашу посебну пажњу.

3.7.2. СЦЕНАРИЈА (ПЛАН А, Б)

Важно је да постоји резервна варијанта за сваки могући развој догађаја. Понуђено решење може се, нпр. односити на претварање производа у услугу или обрнуто, на излазак на нова тржишта (географски или нови тип тржишта коме би продавали иновацију), налажење стратешког партнера, продају предузећа или лиценце конкуренцији, све до напуштања посла распродајом купљене опреме и материјала.

Сваки посао базиран на иновацији има свој животни век. Шта радити када тржиште нагло почне да се исцрпљује, шта радити када конкуренција појача свој притисак, и/или шта радити када посао крене тако да тим који га је почео ни у знатно проширеном саставу не може да задовољи нарасле потребе тржишта, или када велики купац ултимативно захтева ексклузивитет у домену пословања, све то изискује стратегију за излазак из посла. И овде је налажење стратешког партнера и продаја предузећа или лиценце конкуренцији или дотадашњем купцу производа један од начина да се то учини.

Обавезно је одговарање на ова 2 питања!






34

3.8. ФИНАНСИЈСКИ ПЛАН

Успешно планирање пословања незамисливо је без чврстих квантитативних података садржаних у финансијским извештајима. Да би се исплатио улазак у пословни подухват потребно је проценити тржиште и интерни потенцијал, који проналазе своје место у финансијским извештајима.

Потребно је да урадите следеће ставке:

1) ПРЕДРАЧУНСКА ВРЕДНОСТ ИНВЕСТИЦИЈА И ИЗВОРИ ФИНАНСИРАЊА у дин.

ред. број Инвестиција Ново/

Коришћено

ИЗВОРИ ФИНАНСИРАЊЕ

Кредит Сопствена средства УКУПНО

1 2 3 4 5 И Основна средства3 -грађевински део -опрема -остало ИИ Обртна средства4 - ИИИ УКУПНО (И+ИИ) %

3 Вредност инвестиције обухвата укупна улагања потребна да се идеја доведе до фазе реализације у којој може да почне да остварује планирани приход. На пример, уколико је за реализацију ваше идеје потребан објекат који ви имате у власништву, вредност тог објекта треба унети у ред »градјевински део« колона »сопствена средства«. Вредност средства чини текућа цене добављача на тржишту увећане за све трошкове које можете имати док средство не допремите до свог предузећа (ПДВ, царина, транспорт, утовар и сл.) 4 Вредност инвестиције у обртна средства је једнака вредности из последњег поља у табели.5. Обрачун обртних средстава.




2) ФОРМИРАЊЕ УКУПНОГ ПРИХОДА у дин.

ред. бр.

Опис производа /услуга

јед. мере

ГОДИНЕ 1 2 3 4 н *

годи

шњ

е ко

лићч

ина5

цене

по

једи

ници

мер

е 6

укуп

ан п

рихо

д

годи

шњ

е ко

личи

на

цене

по

једи

ници

мер

е

укуп

ан п

рихо

д

годи

шњ

е ко

личи

на

цене

по

једи

ници

мер

е

укуп

ан п

рихо

д

годи

шњ

е ко

личи

на

цене

по

једи

ници

мер

е

укуп

ан п

рихо

д

годи

шњ

е ко

личи

на

цене

по

једи

ници

мер

е

укуп

ан п

рихо

д

0 1 2 3 4 3x4 5 6 5x6 7 8 7x8 9 10 9x10 11 12 11x1

2 1.

2.

... УКУПНО:

3) СТРУКТУРА ТРОШКОВА

3.1. ДИРЕКТАН МАТЕРИЈАЛ

3.1.1. директан материјал по јединици производа у дин.

Ред. број Назив материјала7 јед.

мере количина по произ.

8

цена по

једин. мере9

0 година

10ГОДИНЕ ВЕКА ПРОЈЕКТА

1 2 3 4 н

0 1 2 3 4 5(3x4) 6(3x4) 7(3X4) 8(3X4) 9(3X4) 10(3X4) 1.

2.

3.

4.

5.

6.

5 Период пројекције треба да буде најмање онолико година колико је потребно да се изврши повраћај инвестираних средстава (Табела 8.) 6 Планирана количина и цена продатих производа или услуга мора да проистиче из поглавља Бизнис плана које се односи на анализу тржишта. 7 Трошкове директног материјала имају оне технолошке иновације које за своју израду у виду производа/услуге намењених за тржише морају да утроше одређене количине материјала. 8 За сваку јединицу производа треба калкулисати колико се јединица материјала троши (на пример за килограм хлеба утроши се пола килограма брашна). 9 Цену материјала чине цене текуће цене добављача на тржишту увећане за све трошкове које можете имати док материјал не допремите до свог предузећа (царина, транспорт, утовар и сл.) 10 Нулта година (0 година) је период у којем се врши инвестирање, тј. период у коме се набављају потребна средства и могу настати одређени трошкови, а још увек се не остварују приходи.

35web: www.unescochair.uns.ac.rs, www.tempus-help.uns.ac.rs, e-mail: [email protected]





36

3.1.2. директан материјал укупно у дин.

Ред. број

опис 0 година

ГОДИНЕ ВЕКА ПРОЈЕКТА

1 2 3 4 н

1 2 3 4 5 6 7 8

1. 2. 3. ... УКУПНО11 :

Вредности укупне утрошене количине директног материјала добијају се када се планирана количина продатих производа/услуга из табеле 2 помножи са одговарајућим вредностима утрошеног материјала по производима добијеним у табели 3.1.1. 3.2. ЕНЕРГИЈА И ГОРИВО

у дин.

Ред. број

НАЗИВ јед.

мере количина годишња

цена по

јединици мере

0 година

ГОДИНЕ ПРОЈЕКТА

1 2 3 4 н

0 1 2 3 4 5 6(3X4) 7(3X4) 8(3X4) 9(3X4 10(3X4) 1. Електрична енергија 2. Нафта ... УКУПНО:

Ову табелу попуњавате уколико енергија представља значајан трошак у изради вашег производа/услуге (нпр. уколико имате производњу која користи машине које раде на електрични погон или сте транспортно предузеће које троши нафту и сл.). У противном трошкове енергије уписујете у биланс успеха у одговарајуће категорије оперативних трошкова (нпр. трошкови горива које имате у транспорту производа до купаца уколико планирате да сами вршите транспорт сопственим транспортним средствима, уписују се у биланс успеха као трошкови продаје и маркетинга, или трошкови електричне енергије за осветљење канцеларија уписујете у опште и административне трошкове у билансу успеха).

11 Вредности укупне утрошене количине директног материјала добијају се када се планирана количина продатих производа/услуга из табеле 2 помножи са одговарајућим вредностима утрошеног материјала по производима добијеним у табели 3.1.1.




3.3. АМОРТИЗАЦИЈА у дин.

Ред. број О П И С Набавна

вредност12Број година

коришћења 13

ГОДИНЕ

14 Укупна вредност на крају века

1 2 3 4 н

1 2 3 4 5 6 7 8 9 3-(5+6+7+8+9))

1. - 2. - ... - УКУПНО

3.4. РАДНА СНАГА - ПО СТЕПЕНУ СТРУЧНЕ СПРЕМЕ

у дин.

Ред. број

опис (степен стр. спеме x бр. радника x нето зараде)15

0 година

ГОДИНЕ ВЕКА ПРОЈЕКТА16

1 2 3 4 н

1 2 3 4 5 6 7 8

1. 2. 3. ... Укупно нето зараде Порези и доприноси17 Укупно трошкови радне

снаге

3.5. ОТПЛАТА КРЕДИТА

ГЛАВНИЦА:_____________________

КАМАТА:_______________________

РОК ОТПЛАТЕ:___________________

ГРАЦЕ ПЕРИОД:__________________ у дин.

ред. број ГОДИНА КАМАТА ГЛАВНИЦА АНУИТЕТ

0 1 2 3 4(2+3) 1. 2. 3. 4. 5.

12 Набавна вредност средстава одговара вредностима из табеле 1. 13 Број година коришћења сами процењујете, у смислу колико ће појединачно средство вама користити док не будете требали да набавите ново. 14 Вредности амортизације се добијају када се набавна вредност подели са бројем година коришћења и једнаке су за сваку годину пројекције. 15 На пример, три радника средње стручне спреме са нето платом од 15.000 динара 16 Укупна годишња вредност трошка, на пример, 3 радника x 15.000 дин x 12 месеци = 540.000 динара. 17 Укупна стопа пореза и доприноса је 73% на износ нето плате. На пример, за нето плату од 15.000 динара, вредност пореза и доприноса је 10.950 динара.






38

На пример: ГЛАВНИЦА: 2 500 хиљада динара

КАМАТА: 7% годишње

РОК ОТПЛАТЕ: 5 година

ГРАЦЕ ПЕРИОД: 1 година

- у ооо дин

редни број ГОДИНА КАМАТА18 ГЛАВНИЦА 19 АНУИТЕТ

1 2 3 4(2+3) 1. 1. / / / 2. 2. 175 500 675 3. 3. 140 500 640 4. 4. 105 500 605 5. 5. 70 500 570 6. 6. 35 500 535

4) БИЛАНС УСПЕХА

Биланс успеха треба да покаже колико успешно ће ваше предузеће пословати у одређеном временском периоду, односно да ли ће укупни приходи моћи да покрију све трошкове који морају да настану у предузећу.

у дин.

Ред. број Е ЛЕ М Е Н Т И 0 ГОДИНА

Г О Д И Н Е В Е К А П Р О Ј Е К Т А 1 2 3 4 н

1 2 3 4 5 6 7 8 1. Приход од продаје

(Табела 8.2 последњи ред, колона Укупан приход)

2. Директни трошкови20 (а+б+ц+д) а Трошкови директног материала

(Табела 3.1.2.)

б Трошкови енергије и горива (Табела 3.2.)

ц Трошкови директног рада (Табела 3.4.)

д Остали директни трошкови21 3. БРУТО ПРОФИТ (1.-2.) 4. Оперативни трошкови (а+б) а Трошкови продаје и маректинга22

18 Износ плаћене камате годишње се добија применом каматне стопе на остатак дуга. На пример у 2. години 7% x 2.500 = 175, у трећој години остатак дуга је 2500 – 500 (отплата главнице у другој години) = 2.000 x 7% = 140 и тако редом. 19 Износ главнице која се отплаћује годишње добијен је као количник узетог кредита и броја година отплате (2500/5 = 500) 20 Директни трошкови су трошкови производње, односно они трошкови који морају настати да би произвели свој производ/ услугу и чине вредност тог производа/услуге. 21 Остали директни трошкови су сви производни трошкови који нису ушли у предходне две ставке. На пример, трошкови закупа производних објеката или трошкови услуга других правних лица која учествују у изради вашег производа и сл.




Ред. број Е ЛЕ М Е Н Т И 0 ГОДИНА

Г О Д И Н Е В Е К А П Р О Ј Е К Т А 1 2 3 4 н

1 2 3 4 5 6 7 8 б Општи и административни

трошкови23

5. НЕТО ОПЕРАТИВНИ ПРОФИТ (3.-4.) 6. Остали трошкови (а+б) а Амортизација (Табела 3.3.) б Камата (Табела 3.5. колона 2) 7. НЕТО ПРОФИТ ПРЕ ОПОРЕЗИВАЊА

(5.-6.)

8. Порез на добит (10% x 7.) 9. НЕТО ПРОФИТ (ГУБИТАК)

(7.-8.)

У колони 0 година уписују се трошкови који могу настати у периоду инвестирања.

5) ОБРАЧУН ОБРТНИХ СРЕДСТАВА

Обрачун обртних средстава треба да покаже колико ће средстава (новца) морати да буде стално ангажовано у текућем пословању вашег предузећа. Потребна трајна обртна средства су, у највећем броју случајева, већа од извора из текућег пословања. Годишње потребе појединих позиција у обрачуну обртних средстава се израчунавају за годину у којој је инвестиција комплетно остварена, односно години пуног коришћења капацитета.

у дин.

Ред. број

Врста обртних средстава

Годишње потребе* Број дана везивања Коефицијент обртаја

Потребна трајна обртна средства

1. Залихе сировина и материјала

Цифра из Биланса успеха, ред трошкови директног материјала

По вашој оцени, колико ће дана протећи од кад набавите сировине и материјал док их не ставите у производњу вашег производа

360/број дана везивања

Годишње потребе/ Коефицијент обртаја

2. Залихе недовршене производње

Цифра из Биланса успеха, ред директни трошкови

По вашој оцени, колико ће дана протећи од кад започнете док не завршите процес производње вашег производа



3. Залихе готових производа

Цифра из Биланса успеха, ред директни трошкови

По вашој оцени, колико ће дана протећи од кад произведете, док не продате ваш производ



4. Потраживања Цифра из Биланса успеха, ред приходи од продаје

По вашој оцени, колико ће дана протећи од кад продате свој производ купцима, док не наплатите потраживања од купаца (Највише 45)



5. Средства на жиро рачуну

Цифра из Биланса успеха, ред Приходи од продаје

По вашој оцени, колико ће вам се дана новчана средства бити »заробљена« на жиро-рачуну (Највише 2)



22 Трошкови продаје и маркетинга укључују све неопходне трошкове да би производ или услуга које сте произвели стигли до вашег купца. На пример, трошкови складиштења ваших производа, трошкови превоза до купца, трошкови промоције, репрезентације и сл. 23 Општи и административни трошкови укључују трошкове управљања и администрације, као на пример закуп канцеларијског простора, услуге рачуновођа, адвоката, одржавања и трошкове такси сл.






40

Ред. број

Врста обртних средстава

Годишње потребе* Број дана везивања Коефицијент обртаја

Потребна трајна обртна средства

(А) Потребна трајна обртна средства (1 д о5)

6. Добављачи Цифра из Биланса

успеха, ред трошкови директног материјала

По вашој оцени, колико ће дана протећи од када набавите сировине, док не платите добављачу (Највише 45)



7. Амортизација Биланс успеха, ред Амортизација

Највише 180 360/број дана везивања


8. Плате радника, Ред трошкови директног рада

Биланс успеха, ред трошкови директног рада

30 360/број дана везивања


9. Обавезе из добити (колике су)

Биланс успеха, ред Порез на добит

30 360/број дана везивања


(Б) Извори из текућег

пословања (6 до 9)

(Ц) Инвестиције у обртна средества (А-Б)

6) ГОТОВИНСКИ ТОК

Готовински ток треба да покаже ликвидност пројекта, односно колико ће новца протицати кроз ваше предузеће и колико ће новца остати власницима предузећа. Готовински ток се разликује од биланса успеха по томе што укључује изворе финансирања инвестиције као прилив и вредност инвестиције као одлив готовине. Амортизација не представља одлив готовине, иако се у билансу успеха рачуна као расход.

у дин. Ред. број Е ЛЕ М Е Н Т И “0”

година24 Г О Д И Н Е ВЕК П Р О Ј Е К Т А

1 2 3 н 1 2 3 4 5 6 7 I УКУПНИ ПРИЛИВИ

1. Укупан приход (Биланс успеха, ред 1) 2. Извори финансирања (а плус б) Само у

овој колони

а - сопствена средства (Табела 1., ред укупно колона Сопствена средства)

Само у овој колони

б - туђа средства (Табела 1. Ред укупно, колона Кредит)

Само у овој колони

24 "0" година инвестирања




Ред. број Е ЛЕ М Е Н Т И “0”

година25 Г О Д И Н Е ВЕК П Р О Ј Е К Т А

1 2 3 н 1 2 3 4 5 6 7 3. Остатак вредности пројекта (а плус б) Само у овој

колони а - основна средства (Табела 3.3. последњи

ред, последња колона) Само у овој

колони б - обртна средства (Табела 5. последњи

ред, последња колона) Само у овој

колони

II УКУПНИ ОДЛИВИ 4. Инвестиције (а плус б) Само у

овој колони

а - основна средства (Табела 1. колона 2) Само у овој колони

б - обртна средства (Табела 1. колона 2) Само у овој колони

5. Пословни расходи (Биланс успеха ред 2. плус ред 4.)

6. Порези из добити (Биланс успеха) 7. Обавезе према изворима финансирања

(Табела 3.5. колона 4)

III НЕТО ПРИЛИВИ (I-II)

7) ЕКОНОМСКИ ТОК

Економски ток пројекта треба да покаже профитабилност пројекта, односно колико сам пројекат генерише готовине када се искључе извори финансирања.

у дин.

Ред. број Е ЛЕ М Е Н Т И

Период инвестирања

“0” година

Г О Д И Н Е В Е К А П Р О Ј Е К Т А

1 2 3 н

1 2 3 4 5 6 7 I УКУПНИ ПРИЛИВИ 1. Укупан приход 2. Остатак вредности пројекта - основна средства - обртна средства II УКУПНИ ОДЛИВИ 3. Инвестиције - у основна средства - у обртна средства 4. Пословни расходи 5. Обавезе из добити III НЕТО ПРИЛИВИ (I-II)

25 "0" година инвестирања







8) ВРЕМЕ ПОВРАТА ИНВЕСТИЦИОНИХ УЛАГАЊА

Време поврата инвестиционих улагања треба да покаже за колико година ће средства уложена у пројекат да се поврате, односно у ком периоду ће пројекат да отплати сам себе.

у дин.

Година у веку пројекта

Инвестиције Нето примици у пословању Непокривени део инвестиције

(5-3) Годишњи

Износ26 Кумулатив Годишњи

износ27 Кумулатив

1 2 3 4 5 6 0 1 2 … Н

Напомена: Време поврата инвестиционих улагања треба да буде у току века пројекта.

ЗАКЉУЧНО СА ОВИМ ДЕЛОМ (ФИНАНСИЈСКИ ПЛАН) МАКСИМАЛНИ ПРЕПОРУЧЕНИ БРОЈ СТРАНА ЈЕ 40.

3.9. ДОДАЦИ

У овом делу потребно је ставити све оно што би била додатна информација у вези са вашом технолошком иновацијом, а не би требало да оптерећује сам текст бизнис плана (слике, факсимили потврда, уговора, обрасци, табеле, биографија чланова тима).

ЗАКЉУЧНО СА ОВИМ ДЕЛОМ (ДОДАЦИ) МАКСИМАЛНИ ПРЕПОРУЧЕНИ БРОЈ СТРАНА ЈЕ 45.

26 Табела 6. ред 4. 27 Табела 7. ред 3.





UNESCO Chair – HELP trainings - Tempusprojects.tempus.ac.rs/attachments/project_resource/1215/2073_final... · Резиме је бизнис план у малом. То значи

Documents