Gatineau, novembre 2005 71 Annexe 5 : Atelier 4 Le carnet Web : un outil puissant de communication, de partage d’information et de travail collaboratif pour les groupes de travail. Richard St-Pierre, René Tousignant Une priorité en Mauricie La concertation et le développement du territoire • L’implantation des réseaux à large bande et des développements récents des technologies de l’information. • L’implication de plusieurs partenaires publics, communautaires et autochtones. • Des outils de concertation et de développement régional faisant appel aux technologies de l’information. • La création de réseaux d’excellence. ATELIER 4 – LE CARNET WEB PRIORITÉ EN MAURICIE UNE PROBLÉMATIQUE RÉGIONALE : LE DÉCROCHAGE SCOLAIRE LA COMMUNAUTÉ DE PRATIQUE DES INTERVENANTS EN DÉCROCHAGE SCOLAIRE EN MAURICIE • LES OBJECTIFS • LES CONTENUS • LES INTERVENANTS • LES OPÉRATIONS • L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE • LA TECHNOLOGIE : LES CARNETS WEB • LE CALENDRIER • LE BUDGET EXPERTISES DU C@CE DÉMONSTRATION RETOMBÉES PERSPECTIVES • RÉSEAU DES COMMUNAUTÉS CONCLUSION INVITATION Une problématique régionale : Le décrochage scolaire 34,6 % des jeunes âgés de moins de 25 ans n’ont pas obtenu une certification d’études secondaires • Emplois moins stables nécessitant moins de compétences et étant moins bien rémunérés. • Problèmes de santé physique et mentale et sont plus sujets à l’abus d’alcool et de psychotropes. • Isolement de leur réseau social et familial. Plusieurs initiatives en Mauricie Besoin : Créer un réseau d’intervenants
45
Embed
Une priorité en Mauricie - sae.inforoutefpt.orgsae.inforoutefpt.org/colloque2005/actes/actes2.pdf · SF I TCE J OBSE•L ... Rapport d’expérimentation ... Pourquoi développer
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Gatineau, novembre 2005
71
AAnnnneexxee 55 :: AAtteelliieerr 44 Le carnet Web : un outil puissant de communication, de partage d’information et de travail collaboratif pour les groupes de travail. Richard St-Pierre, René Tousignant
Une priorité en Mauricie
La concertation et le développement du territoire
• L’implantation des réseaux à large bande et des développements récents des technologies de l’information.
• L’implication de plusieurs partenaires publics, communautaires et autochtones.
• Des outils de concertation et de développement régional faisant appel aux technologies de l’information.
• La création de réseaux d’excellence.
ATELIER 4 – LE CARNET WEB
PRIORITÉ EN MAURICIEUNE PROBLÉMATIQUE RÉGIONALE : LE DÉCROCHAGE SCOLAIRELA COMMUNAUTÉ DE PRATIQUEDES INTERVENANTS EN DÉCROCHAGE SCOLAIRE EN MAURICIE• LES OBJECTIFS• LES CONTENUS• LES INTERVENANTS• LES OPÉRATIONS• L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE• LA TECHNOLOGIE : LES CARNETS WEB• LE CALENDRIER• LE BUDGET
EXPERTISES DU C@CEDÉMONSTRATIONRETOMBÉESPERSPECTIVES• RÉSEAU DES COMMUNAUTÉS
CONCLUSIONINVITATION
Une problématique régionale : Le décrochage scolaire
34,6 % des jeunes âgés de moins de 25 ans n’ont pas obtenu une certification d’études secondaires• Emplois moins stables nécessitant moins de compétences
et étant moins bien rémunérés. • Problèmes de santé physique et mentale et sont plus
sujets à l’abus d’alcool et de psychotropes. • Isolement de leur réseau social et familial.
Plusieurs initiatives en Mauricie
Besoin : Créer un réseau d’intervenants
La Mauricie
« La concertation sectorielle et territoriale s’est beaucoup améliorée au cours des dernières années, ce qui fait que les intervenants sont aujourd’hui prêts à mettre, ensemble, l’épaule à la roue et à agir en complémentarité pour développer la Mauricie ».
Réjean Côté, directeur général, CRÉ de la Mauricie
LA COMMUNAUTÉ DE PRATIQUEDES INTERVENANTS EN DÉCROCHAGE SCOLAIRE EN MAURICIE
LE PROJET
En réponse aux besoins énoncés lors du colloque« Jeunes en projet – Avenir de la Mauricie »
Une communauté de pratique, un réseau permettant aux intervenants en décrochage scolaire de la Mauricie de travailler en collaboration.
Le résultat d’une concertation de partenaires régionaux.
LES OBJECTIFS
Regrouper et classer l’information sur :• Le décrochage
• Les expériences positives
• Les intervenants
• Les experts
LES OBJECTIFS
Favoriser l’échange, la concertation et l’entraide• L’ÉCHANGE
Des connaissancesDu savoir-faireDes expériencesDes réflexionsDes bons et mauvais coups
• LA CONCERTATIONPartager des expertisesDévelopper des connivencesÉlaborer des stratégies d’interventionPlanifier des actions concertées
• L’ENTRAIDEAu quotidienEntre les intervenantsExposer des difficultés et partager des solutionsSortir de l’isolement et éviter le morcellement des énergie
LE CONTENU
UNE ÉTUDE• La pertinence d'une communauté de pratique pour les
intervenants en décrochage scolaire.
UN CARNET WEB• Réalisation d’un carnet WEB fonctionnel à 100 %.• Expérimentation
UNE ÉVALUATION DES RÉSULTATS ET DES PERSPECTIVES• Des communautés de pratique• Des choix technologiques • Des retombées, des bénéfices et de la transférabilité pour
différents secteurs d’activité économique et communautaire.
Gatineau, novembre 2005
72
LES OBJECTIFS
Favoriser le travail en collaboration sur :• Des stratégies
• Des actions
• Des publications
• Des projets
LES INTERVENANTS
Les personnes impliquées dans la lutte au décrochage scolaire :• Conseillers en orientation
• Conseillers pédagogiques
• Enseignants
• Travailleurs sociaux
• Experts et chercheurs
Ceux et celles qui sont impliqués par le sujet et qui souhaitent y contribuer activement.
LES OPÉRATIONS
Un groupe de 20-25 intervenants sont recrutés dans le milieu pour devenir les acteurs de la communauté. • L’implication des intervenants est le principal facteur de succ
de l’entreprise.
• Chacun a la responsabilité de contribuer quotidiennement à lcommunauté
en lisant les documents qui y sont affichés;en y apportant des commentaires;en y écrivant des articles.
LES CARNETS WEB
Une technologie émergeante en développement, simple, accessible, à dimension humaine, orientée sur la communication et le partage de l’information.
Une technologie que nous connaissons et maîtrisons bien, qui favorise la communication et le partage du savoir, qui est souple, facilement modelable pour des besoins différents et multiples.
L’APPROCHE MÉTHODOLOGIQUE
La communauté de pratique• C’est un groupe d’individus :
reliés de manière informelle et fonctionnant en réseau;
réunis par des centres d’intérêts communs et des projets
similaires;
coopérant et échangeant leurs savoirs pour créer une vale
collective utile pour chacun;
partageant des ressources communes (savoirs, expérienc
documents…);
collaborant dans un processus d’apprentissage collectif;
combinant à la fois une culture commune et des intérêts
• Les Intranet - La communication dans les organisations
• Concertation – Développement régional
• Congrès - Colloques - Salon « en direct »
• Innovation - Lancement de produits
POSITIONNEMENT ET RÉFÉRENCEMENT• Résultats impressionnants de référencement
• Positionnement sur Internet (moins besoin de référenceur!)
Gatineau, novembre 2005
73
LA TECHNOLOGIE
La communauté est virtuelle. Elle utilise la technologie la plus conviviale disponible : les carnets Web.
• Les carnets Web sont aussi appelés Blog/Blogue/Weblog• La communauté peut être publique et privée.
Chaque membre a un code d’accès lui permettant d’accéder au carnet, d’y lire les informations, de les commenter et d’y écrire dearticles.
LE CALENDRIER
Phase 1 : L’étude de pertinence (30 jours)• Identification des besoins auprès de la clientèle• Conception du système d’information• Structuration des données• Préparation du devis de production
Phase 2 : La réalisation du carnet WEB (60 jours)• Conception graphique• Infographie• Intégration et programmation• Intégration des données des utilisateurs• Implantation• Tests et validation technique
Phase 3 : Validation et étude des retombées (90 jours)• Période d’expérimentation• Suivi des utilisateurs• Production des rapports
L’AGENDA
UNE DÉMONSTRATION
Quelques exemples• Deux communautés d’apprentissage
www.graphisme.cace.qc.cawww.multimedia.cace.qc.ca
• Une communauté de pratiqueJeunes en projets
LE BUDGET
L’ÉTUDE DE PERTINENCE
• Identification des besoins• Conception du système d’information• Structuration des données
L’INTÉGRATION DU CARNET WEB• Ressources humaines
Concepteur graphisteIntégrateur - Programmeur
• Ressources techniques - Les technologiesL’hébergementLe support technique
VALIDATION ET ÉTUDE DES RETOMBÉES• Bilan du projet• Analyse des retombées• Production et présentation des rapports
LA GESTION DE PROJET• Les ressources administratives• Secrétariat
COÛT TOTAL DU PROJET :
10 000 $
10 000 $
5 000 $
5 000 $
30 000 $
3 000 $
5 000 $
EN RÉSUMÉ…
Chacun des membres de la communauté peut :• Écrire des articles; • Enrichir ceux-ci de vos commentaires; • Lire ces documents.
Et contribuer à son développement• En échangeant :
des connaissances - du savoir-faire - des expériences des réflexions - des bons et mauvais coups
• En s’entraidant :au quotidien - entre les intervenantsexposer des difficultés et partager des solutionspour sortir de l’isolement
• En se concertant :partager des expertises – développer des connivencesélaborer de stratégies - planifier des actions concertées
Gatineau, novembre 2005
74
EXPERTISES DU C@CE
FORMATION DE MAIN-D’ŒUVRE SPÉCIALISÉE• Intégration et programmation Internet• Communication graphique
DÉVELOPPEMENT D’APPLICATIONS ET DE SERVICES WEB• Formation en réseau - Gestion de stages en ligne
Gestion de tâches - Extranet d’affaires
DÉVELOPPEMENT DE COMMUNAUTÉS DE PRATIQUE• Jeunes en projet – MQQ-Mauricie
IMPLICATIONS DANS LE MILIEU• CDC3R - Canosmauricie.org – ROSBM – AQEF – CIFM
Pour réussir, une communauté doit répondre aux besoins de ses membres.
Pour survivre, elle doit responsabiliser et fidéliser ses membres.
Pour être efficace, une communauté doit être personnalisée, elle se caractérise par :
• Un nom « qui dit tout… »• Un « look » à l’image de ses membres• Des catégories « qui classent tout… »• Des centres d’intérêts « captivants »• Des liens « qui enrichissent »
RETOMBÉES
Notre expérience donne des idées :• Aux élus régionaux
La concertation et le réseautage des organisations : une priorité régionale.
• Aux institutions d’éducation et de santéCommunautés d’apprentissageGroupe de travail
• Aux centres d’expertisesCIFM – Métallurgie-Mauricie
• Aux regroupements professionnelsMQQL’approche orientante
• Aux groupe communautairesROBSM
CONCLUSION
Depuis plus de 2 ans, nous travaillons au développement de groupes de travail, de communautés d’apprentissage ou de pratique. Notre expérience et notre expertise nous permettent de visualiser de façon réaliste les capacités, les difficultés et le potentiel de ce type de développement pour une région et un collège.
• POUR LA MAURICIEUn modèle original de communication et de partage de l’informationUn outil innovant et transférable de concertation et de partenariatUn accélérateur de développement régionalUn outil rassembleur
• POUR LE CÉGEP DE TROIS-RIVIÈRESUn outil de transfert de savoirs et d’expertiseUne méthode d’essais et d’évaluation des résultatsUne participation active dans le développement régional
PERSPECTIVES
La communauté Jeunes en projet devient rapidement un réseau de communautés • D’autres carnets Web viennent se greffer à la communauté de
pratique et l’alimenter d’informations diverses. un carnet mettant en réseau les MFR (Maisons familiales rurales)…un autre sur l’approche orientante s’adressant aux enseignants, conseillers d’orientation...
• D’autres carnets sur des projets en cours seront des antennesdans le milieu.
La communauté de pratique du MQQ-Mauricie- Mouvement de la qualité-Mauricie.Le réseau ROBSM - Organisations bénévoles de la santémentale en Mauricie.En route vers l’entreprise-école virtuelle - Un groupe de travail
INVITATION
Si comme nous, vous pensez qu’une communauté de pratique permet aux intervenants d’un secteur d’activité ou d’une région :
Le carnet Web : un outil puissant de communication, de partage, d’information et de travail collaboratif pour les groupes de travail. Richard St-Pierre, [email protected]
Plan de l’atelier1. Contexte de réalisation du projet2. Les partenaires du projet et leurs rôles respectifs3. Clientèle visée4. Objectifs de la formation5. Modules de formation et objectifs6. Options de la formation7. L’environnement d’apprentissage 8. Structure pédagogique9. Sanction10. Pourquoi développer de la formation en ligne?11. Exemple de contenu de formation en ligne12. Développement de partenariats
Ce projet s’adresse aux employés participant à un programme d’apprentissage en milieu de travail, aux soudeurs ou autres clientèles intéressées à se perfectionner sur les symboles de soudage.
Contexte de réalisation du projetLacune de formation des soudeurs au niveau des symboles de soudageEmbauche d’employés sans formation initiale dans l’industrieImportance de comprendre les symboles de soudage pour planifier son travail et favoriser l’avancement professionnelForte proportion des soudeurs ne possèdent pas de diplôme d’études professionnelles (45%)Programme d’apprentissage en milieu de travail pour le métier de soudeur
Formation hors-productionModule sur l’interprétation de plans, de devis et de procédure de soudage (105 heures)
Interprétation et construction de symbole de soudage (13 heures en ligne, 30 heures en traditionnel)
Permettre à des soudeurs d’acquérir certaines compétences à caractère théorique et technique sur l’interprétation des symboles et préparation de soudage afin de devenir plus autonome dans l’exercice de leur métier.
Permet la diversification des modes de formationPermet l’accessibilité de la formationPermet d’innover dans nos pratiques pédagogiquesPermet de développer des partenariats d’affairesPermet le respect du rythme d’apprentissage de l’élèvePermet la mise en ligne de plusieurs exercices interactifs
AAnnnneexxee 88 :: AAtteelliieerr 77 Reconnaissance des acquis et des compétences : des changements qui font leurs preuves, Lise Bérubé, Daniel Desjardins
Rapport dRapport d’’expexpéérimentation rimentation dd’’une dune déémarche intmarche intéégrgréée e
de reconnaissance des acquis de reconnaissance des acquis et et
de formation continuede formation continue
La reconnaissance des acquis et des compétences
Etape 1
Rencontre avec le candidat et présentation de la démarche.
La reconnaissance des acquis et des compétences
Contexte et origine du projetCollaborations antérieures entre Emploi Québec et la Commission scolaire de la Capitale , politique gouvernementaleBesoin de diplômation (étude sur la certification) / PAMTRecrutement de la clientèle
La reconnaissance des acquis et des compétences
Etape 2
A partir de fiches descriptives, auto-évaluation des compétences acquises, préparation d'un portfolio.
La reconnaissance des acquis et des compétences
La démarche de reconnaissance des acquis
1. L’accueil2. La préparation du dossier3. L’étude du dossier4. L’entrevue5. L’évaluation (milieu industriel et scolaire)6. La formation manquante
La reconnaissance des acquis et des compétences
Fiche descriptiveNo 10 – Interpréter des plans et des devis d’assemblage 301 757
DESCRIPTION DE LA COMPÉTENCE Je suis capable
Je ne suis pas capable
J’ai besoin de précision
1 Interpréter :
- les différents symboles de soudage ;
- une procédure de soudage ;
- les informations inscrites sur les plans ;
- les renseignements généraux d’un cartouche (échelle, tolérance, etc.) ;
- les renseignements du devis.
Conditions de reconnaissance
PREUVE D’UNE FORMATION RÉUSSIE
TÂCHE EN PRÉSENCE D’UNE OU D’UN SPÉCIALISTE
EN MILIEU DE TRAVAIL
TÂCHE EN PRÉSENCE D’UNE OU D’UN SPÉCIALISTE EN ÉTABLISSEMENT DE FORMATION
Pour chaque compétence duprogramme, une fiche descriptive doit être complétée afin de situer le candidat face au contenu duprogramme scolaire.
La reconnaissance des acquis et des compétences
Synthèse du programme d’études
No module Code Liste des compétences
1 301 712 Se situer au regard du métier et de la démarche de formation 2 301 722 Se sensibiliser aux règles de santé et de sécurité au travail 3 301 737 Tracer des croquis et des dessins 4 301 743 Appliquer des notions de métallurgie 5 301 762 Couper des métaux ferreux et non ferreux 6 301 776 Utiliser des appareils de coupage et de façonnage 7 301 782 Préparer des pièces 8 301 792 Appliquer le procédé de soudage SMAW 9 301 807 Souder des pièces d’acier à l’aide du procédé SMAW
10 301 757 Interpréter des plans et des devis d’assemblage 11 301 813 Appliquer le procédé de soudage GTAW 12 301 825 Souder des pièces d’acier à l’aide du procédé SMAW 13 301 834 Souder des pièces d’aluminium à l’aide du procédé GTAW 14 301 844 Réaliser des assemblages de base 15 301 852 Appliquer le procédé de soudage GMAW 16 301 868 Souder des pièces d’acier à l’aide du procédé GMAW 17 301 874 Souder des pièces d’aluminium à l’aide du procédé GMAW 18 301 884 Réaliser des assemblages simples 19 301 891 Appliquer le procédé de soudage FCAW 20 301 908 Souder des pièces d’acier à l’aide du procédé FCAW 21 301 912 Appliquer les procédés de soudage SAW, RW et PAW 22 301 927 Interpréter des plans et des devis d’assemblages complexes 23 301 935 Réaliser des assemblages de complexité moyenne 24 301 941 Communiquer en milieu de travail 25 301 958 Réaliser des assemblages complexes 26 301 963 Modifier des assemblages 27 301 974 Réparer des assemblages 28 301 981 Utiliser des moyens de recherche d’emploi 29 301 996 S’intégrer au milieu de travail
Évaluation des compétences en entreprise si possible ou en établissement de formation
La reconnaissance des acquis et des compétences
Etape 5
La reconnaissance des acquis et des compétences
Etape 3
À cette étape on vérifie le dossier présenté, analyse la pertinence de la demande et établit les équivalences.
La reconnaissance des acquis et des compétences
Etape 6
Pour les compétences reconnues partiellement ou la formation àacquérir suite à l'analyse du dossier et à l'entrevue de validation.
La reconnaissance des acquis et des compétences
Etape 4
Détermination des compétences àévaluer, des conditions de
reconnaissance à utiliser /Détermination de la formationmanquante à acquérir
La reconnaissance des acquis et des compétences
La formation manquante
partielle
Autodidacte
assisté ou non
Gatineau, novembre 2005
87
Enseignement
traditionnel
Enseignement individualisé
A partir du plan d'acquisition de la formation manquante, expérimentation de différents moyens d'apprentissage adaptés au profil des apprenants.
La reconnaissance des acquis et des compétences
Plan d’acquisition de la formation manquante partielle (par bloc)
• Bloc I : les objectifs généraux• Bloc II : les compétences mathématiques• Bloc III : les procédés de soudage
théorique• Bloc IV : les procédés de soudage
pratique• Bloc V : les préparations
d’assemblage• Bloc VI : les assemblages
La reconnaissance des acquis et des compétences
Bloc IIILes procédés
de soudage théorique
Appliquer les procédés de soudage SAW, RW et PAW
301 91221
Appliquer le procédé de soudage FCAW301 89119
Appliquer le procédé de soudage GMAW301 85215
Appliquer le procédé de soudage GTAW301 81311
Appliquer le procédé de soudage SMAW301 7928
Appliquer des notions de métallurgie301 7434
Modules 4, 8, 11, 15 et 19Modèle d’apprentissage ( I ) proposé : Enseignement autodidacte assisté ou non
Module 21Modèle d’apprentissage ( I ) proposé : Travail de recherche
La reconnaissance des acquis et des compétences
Bloc I Les objectifs généraux
S’intégrer au milieu de travail301 99629
Utiliser des moyens de recherche d’emploi301 98128
Communiquer en milieu de travail301 94124
Se sensibiliser aux règles de santé et de sécurité au travail301 7222
Se situer au regard du métier et de la démarche de formation301 7121
Compétences reconnues durant l’entrevue par les spécialistes de contenu.
La reconnaissance des acquis et des compétences
Bloc IVLes procédés de soudage pratique
Souder des pièces d’acier à l’aide du procédé FCAW301 90820
Souder des pièces d’aluminium à l’aide du procédé GMAW301 87417
Souder des pièces d’acier à l’aide du procédé GMAW301 86816
Souder des pièces d’aluminium à l’aide du procédé GTAW301 83413
Souder des pièces d’acier à l’aide du procédé GTAW301 82512
Souder des pièces d’acier à l’aide du procédé SMAW301 8079
Modèle d’apprentissage ( I ) proposé :Enseignement individualisé (approche par projet)
La reconnaissance des acquis et des compétences
Bloc II Les compétences mathématiques
LES MODULES CŒUR (Plans et croquis)
Interpréter des plans et des devis d'assemblage301 75710
Tracer des croquis et des dessins301 7373
Modèle d’apprentissage ( I ) proposé :Enseignement traditionnel théorique en salle de classe dispensé par un enseignant
Modèle d’apprentissage ( II ) proposé :Enseignement autodidacte assisté ou non
La reconnaissance des acquis et des compétences
Bloc V Les préparations d’assemblage
Interpréter des plans et des devis d'assemblages complexes301 92722
Préparer des pièces301 7827
Utiliser des appareils de coupage et de façonnage301 7766
Couper des métaux ferreux et non ferreux301 7625
Modèle d’apprentissage ( I ) proposé (modules 6 et 22) :Enseignement traditionnel théorique et pratique en salle de classe dispensé par un enseignant
Modèle d’apprentissage ( I ) proposé (modules 5 et 7) : Compétence acquise en formation continue en salle et en milieu de travail durant la démarche de reconnaissance des acquis
Gatineau, novembre 2005
88
La reconnaissance des acquis et des compétences
Bloc VI Les assemblages
Réparer des assemblages301 97427
Modifier des assemblages301 96326
Réaliser des assemblages complexes301 95825
Réaliser des assemblages de complexité moyenne301 93523
Réaliser des assemblages simples301 88418
Réaliser des assemblages de base301 84414
Modèle d’apprentissage ( I ) proposé : Enseignement individualisé (approche par projet)
La reconnaissance des acquis et des compétences
Soutien et encadrement
L’accompagnement dans le respect de la réalité et du rythme de
chaque candidat est la clé du succès
La reconnaissance des acquis et des compétences
La reconnaissance des acquis et des compétences
RemerciementsSylvio Nolet
Spécialiste de contenu en reconnaissance des acquis
Sylvain Saint-LouisSpécialiste de contenu en reconnaissance des acquis
Les 10 candidatspour leur participation à l’expérimentation
Emploi QuébecLise Bérubé et Jean-Guy Émond
Ministère de l’Éducation, du Loisir et du Sportpour leur appui financier au projet
Pavillon techniqueProFab 2000Corporation SterisLes Structures C.D.L. inc.Atelier Carignan inc.
La reconnaissance des acquis et des compétences
Portrait du groupe de soudage-montage
DEP à venirSoudeur-monteurDépartement de scierie
Mécanicien de chantier et soudeur12 ans# 10
DEP à venirà l’automne 2005
Mécanicien et apprenti soudeur
Production et réparation
Mécanique générale et soudure5 ans# 9
PAUSESoudeur à temps partiel
Fabrication et réparation
d’armementsSoudage général4 ans# 8
DEP à venir à l’automne 2005SoudeurNilSans emploi20 ans# 7
DEP obtenu en décembre 2004Soudeur-monteurFabrication d’articles
AAnnnneexxee 99 :: AAtteelliieerr 88 Atelier 8 : Nos clients changent. Menaces ou opportunités pour les SAE ? Marie-Josée Massé
1
Bienvenue!Au cœur du changement
ColloqueCNSAE
8 novembre 2005
4
Contexte après 2002
• 11/09/01 – Ralentissement
• Nos interlocuteurs en entreprise changent
• On demande plus de formation « technique » que de formation en gestion
• Augmentation des joueurs en « Production àvaleur ajoutée » (PVA)
2
Ordre du jour
• Présentation du Centre de formation continue
• Contexte après 2002• Constats en 2004• Actions mises en place• Effets sur les clients• Conditions• Et maintenant
5
Constats de 2004
• Diminution importante de notre chiffre d’affaires en formation sur mesure en entreprise (FME) et rentabilité du Centre
• Budget de formation des clients à la baisse• Besoins de formation plus spécifiques• Maintien des ressources formateurs/consultants• Très fort en formation sur mesure• Non renouvellement d’un poste de conseiller• Morosité du personnel• Questionnement de la direction du Cégep
3
Présentation du Centre de formation continue• Précédemment désigné comme le Service de l’éducation des
adultes
• Planification stratégique en 1994 : Volonté d’augmenter le % d’autofinancement et de devenir la référence pour nos clients
• En 1999, nouvelle image corporative qui reflète davantage notre mission
• 2000-2002 – Autofinancement : 50 % du chiffre d’affaires
• Équipe stable : 5 professionnels dont 4 conseillers pédagogiques spécialistes dans leur discipline, 1 aide pédagogique individuelle, 2 personnes affectées au soutien administratif et un directeur
6
Que fait-on ?
Gatineau, novembre 2005
91
7
Actions mises en place
• Mobilisation du personnel
• Appui dans le plan stratégique du Cégep de la place du Centre de formation continue
• Présentation d’un plan de rentabilité de l’autofinancement sur 5 ans
• Modification de fonctionnement, de la structure
• Projet de développement sur des produits/sources de financement (offre en regroupement d’entreprises, projet de validation, etc.)
10
Effets sur les clients
• Clients et partenaires toujours satisfaits
• Investir dans nos forces
• Nos clients nous suivent car nous nous adaptons
8
Mobilisation du personnel
• Informations • Consultation• Ajustements• Support
Exemples :• Agir sur les irritants
• Réunion sur la gestion du changement
11
Demande de client « manufacturier »
Entreprise du secteur automobile :• Dans un département, 2 gestionnaires demandent une
formation pour leurs personnels afin de reconnaître les signes d’épuisement
• Finalement :– Utilisation des services de leur programme d’aide aux
employés pour des informations (sensibilisation)
– Analyse des données RH/RT du département (taux de roulement et d’absentéisme)
– Identification des facteurs contrôlables et incontrôlables par les gestionnaires
– Intervention sur les stratégies personnelles de gestion
9
Modification de fonctionnement
• Par la consultation• Par des plans de travail individuel qui
tiennent compte de ces changements• Par du soutien personnel offert• Par une gestion transparente• Par des réunions de gestion du
changement
Nouvelle structureaxée sur les services
12
Demande d’un organisme parapublic
• Plan de formation négocié dans la dernière convention collective
• Phase 1 : 2003 – Formation pour les chefs d’équipe en 2003
• Phase II : Automne 2004– Nous sommes prêts. Sujet de la formation :
« Responsabilisation des chefs d’équipe » (3 jours)• Nouveau gestionnaire à la direction en 2005• Finalement :
– Intervention conjointe avec le SHR/SRT et production• Équipe de direction non consolidée• Nouveau gestionnaire à « coacher »
– Intervention préparatoire à la formation qui est du D.O.
Gatineau, novembre 2005
92
13
Organisation en grand changement
• Vers 2000, fusion. Programmes de formation subventionnés pour tous les employés
• En 2004, nouvelle fusion. Critères d’aujourd’hui en FNFMO : Ces organisations sont inadmissibles »
• Volonté de supporter le changement avec peu de budget, en fonction de chaque département
• Finalement :– Approche mobilisante: « Processus » où le pilote est le
gestionnaire. Donc, accompagnement adapté au gestionnaire et sur mesure à la situation
– Autre effet : même si non spécialisé dans certains domaines, le client achète pour l’approche et le service
16
Maintenant… après plus d’un an
• Stabilisation du personnel (réouverture du poste)
• Création de nouveaux projets
• Augmentation de notre chiffre d’affaires et de notre rentabilité 04-05
• Démonstration que la standardisation des processus permet de produire plus avec moins
• Le changement passe par la mobilisation individuelle
14
Menacesou opportunités ?
17
À votre écoute !
• Période de questions ?
• Commentaires
15
Conditions pour transformer les menaces en opportunités
• Avoir des attitudes d’ouverture, de remise en question et d’humilité
• Être axé vers l’action• Croire au potentiel des gens• Tenir compte que changer prend du temps
et de l’énergie
18
Merci beaucoup !
Nos clients changent. Menaces ou opportunités pour les SAE ? Marie-Josée Massé, [email protected]
AAnnnneexxee 99 :: AAtteelliieerr 88 Atelier 8 : Nos clients changent. Menaces ou opportunités pour les SAE ? Marie-Josée Massé
1
Bienvenue!Au cœur du changement
ColloqueCNSAE
8 novembre 2005
4
Contexte après 2002
• 11/09/01 – Ralentissement
• Nos interlocuteurs en entreprise changent
• On demande plus de formation « technique » que de formation en gestion
• Augmentation des joueurs en « Production àvaleur ajoutée » (PVA)
2
Ordre du jour
• Présentation du Centre de formation continue
• Contexte après 2002• Constats en 2004• Actions mises en place• Effets sur les clients• Conditions• Et maintenant
5
Constats de 2004
• Diminution importante de notre chiffre d’affaires en formation sur mesure en entreprise (FME) et rentabilité du Centre
• Budget de formation des clients à la baisse• Besoins de formation plus spécifiques• Maintien des ressources formateurs/consultants• Très fort en formation sur mesure• Non renouvellement d’un poste de conseiller• Morosité du personnel• Questionnement de la direction du Cégep
3
Présentation du Centre de formation continue• Précédemment désigné comme le Service de l’éducation des
adultes
• Planification stratégique en 1994 : Volonté d’augmenter le % d’autofinancement et de devenir la référence pour nos clients
• En 1999, nouvelle image corporative qui reflète davantage notre mission
• 2000-2002 – Autofinancement : 50 % du chiffre d’affaires
• Équipe stable : 5 professionnels dont 4 conseillers pédagogiques spécialistes dans leur discipline, 1 aide pédagogique individuelle, 2 personnes affectées au soutien administratif et un directeur
6
Que fait-on ?
Gatineau, novembre 2005
91
7
Actions mises en place
• Mobilisation du personnel
• Appui dans le plan stratégique du Cégep de la place du Centre de formation continue
• Présentation d’un plan de rentabilité de l’autofinancement sur 5 ans
• Modification de fonctionnement, de la structure
• Projet de développement sur des produits/sources de financement (offre en regroupement d’entreprises, projet de validation, etc.)
10
Effets sur les clients
• Clients et partenaires toujours satisfaits
• Investir dans nos forces
• Nos clients nous suivent car nous nous adaptons
8
Mobilisation du personnel
• Informations • Consultation• Ajustements• Support
Exemples :• Agir sur les irritants
• Réunion sur la gestion du changement
11
Demande de client « manufacturier »
Entreprise du secteur automobile :• Dans un département, 2 gestionnaires demandent une
formation pour leurs personnels afin de reconnaître les signes d’épuisement
• Finalement :– Utilisation des services de leur programme d’aide aux
employés pour des informations (sensibilisation)
– Analyse des données RH/RT du département (taux de roulement et d’absentéisme)
– Identification des facteurs contrôlables et incontrôlables par les gestionnaires
– Intervention sur les stratégies personnelles de gestion
9
Modification de fonctionnement
• Par la consultation• Par des plans de travail individuel qui
tiennent compte de ces changements• Par du soutien personnel offert• Par une gestion transparente• Par des réunions de gestion du
changement
Nouvelle structureaxée sur les services
12
Demande d’un organisme parapublic
• Plan de formation négocié dans la dernière convention collective
• Phase 1 : 2003 – Formation pour les chefs d’équipe en 2003
• Phase II : Automne 2004– Nous sommes prêts. Sujet de la formation :
« Responsabilisation des chefs d’équipe » (3 jours)• Nouveau gestionnaire à la direction en 2005• Finalement :
– Intervention conjointe avec le SHR/SRT et production• Équipe de direction non consolidée• Nouveau gestionnaire à « coacher »
– Intervention préparatoire à la formation qui est du D.O.
Gatineau, novembre 2005
92
13
Organisation en grand changement
• Vers 2000, fusion. Programmes de formation subventionnés pour tous les employés
• En 2004, nouvelle fusion. Critères d’aujourd’hui en FNFMO : Ces organisations sont inadmissibles »
• Volonté de supporter le changement avec peu de budget, en fonction de chaque département
• Finalement :– Approche mobilisante: « Processus » où le pilote est le
gestionnaire. Donc, accompagnement adapté au gestionnaire et sur mesure à la situation
– Autre effet : même si non spécialisé dans certains domaines, le client achète pour l’approche et le service
16
Maintenant… après plus d’un an
• Stabilisation du personnel (réouverture du poste)
• Création de nouveaux projets
• Augmentation de notre chiffre d’affaires et de notre rentabilité 04-05
• Démonstration que la standardisation des processus permet de produire plus avec moins
• Le changement passe par la mobilisation individuelle
14
Menacesou opportunités ?
17
À votre écoute !
• Période de questions ?
• Commentaires
15
Conditions pour transformer les menaces en opportunités
• Avoir des attitudes d’ouverture, de remise en question et d’humilité
• Être axé vers l’action• Croire au potentiel des gens• Tenir compte que changer prend du temps
et de l’énergie
18
Merci beaucoup !
Nos clients changent. Menaces ou opportunités pour les SAE ? Marie-Josée Massé, [email protected]
AAnnnneexxee 1122 :: AAtteelliieerr 1111 Les enjeux économiques et des défis organisationnels d’un guichet unique régional- Robert Chanpagne, Caroline Pronovost
Centre intégré de fonderie et de métallurgieVersion 1
La métallurgie à Trois-Rivières
• 1968 Technique de la métallurgieCégep de Trois-Rivières
• 1975-1985 BRA Métallurgie• 1985 Centre de métallurgie du Québec (CMQ)• 1998 École de fonderie de Qualitech• 1999 Centre intégré de fonderie et de métallurgie
(CIFM)• 2004 Métallurgie-Mauricie
Centre intégré de fonderie et de métallurgie version 1
• Gestion en comité (trois partenaires)• Entente sur le partage des surplus• Embauche d’un démarcheur
– Approche non-structurée• Difficulté à partager la même vision (intérêts
divergents et contexte économique difficile)• Surplus n’étaient pas au rendez-vous• Esprit de compétition
Centre intégré de fonderie et de métallurgie
Répondait à un besoin criant de main d’œuvre spécialisée en fonderie (pénurie)
Répondait à un besoin d’expansion du CMQ et d’optimisation des ressources humaines et matérielles (rareté)
S’inscrivait dans une volonté politique de partenariat significatif entre le Cégep et la Commission scolaire
Centre intégré de fonderie et de métallurgie version 2
• Mise en place d’un comité de gestion élargi• 3 personnes de CSCR• 3 personnes du Cégep• 1 directeur du CIFM (demi-temps)
• Le CMQ porteur du flambeau …changement de nom et de logo
• Développer une approche marketing plus proactive sur des marchés ciblés (embauche d’un démarcheur professionnel)
• Approche compte-client
Gatineau, novembre 2005
98
• Les projets étaient acheminés au CIFM et réalisés par ses partenaires
• Certains résultats … mais pas nécessairement selon les attentes des partenaires impliqués
Centre intégré de fonderie et de métallurgie version 3
• Besoin d’expansion chez les partenairesCCTT (FCI 2 M$)Département Métallurgie (révision de programme 4 M$)Qualitech (agrandissement modèlerie et soudage)
• Regrouper l’ensemble des intervenants dans un même bâtiment, au cœur d’un nouveau développement industriel
• Élaborer un projet global avec firme d’ingénieurs qui ont analysé quatre scénarios (entre 15 et 25 M$)
• Finalement, projet refusé au MEQ (changement gouvernement)
• Contexte économique plus difficile• On a partagé des déficits au lieu de surplus
budgétaires (investissement démarcheur … patience !!!)• Roulement important au comité de gestion en
6 mois ….. • 3 personnes de CSCR DG D quittés• 3 personnes du Cégep DG DE quittés• 1 directeur du CIFM (demi-temps) quitté
• Se traduit par un relâchement chez les partenaires(12 mois)
Consortium
On réitère la volonté de convenir d’un partenariat d’affaires pour le secteur métallurgie
On est revenu à une vision plus modesteOn a retenu la formule de consortium
Modification de l’environnement interne et externe entre 2002 et 2004– Changement de direction dans les deux institutions
(Vision différente)– Pénurie de main-d’œuvre annoncée pour l’ensemble du
secteur de la métallurgie– Baisse de la clientèle étudiante– Créneaux d’excellence Métaux légers pour la Mauricie
(MDEIE-ACCORD)– Acquisition de nouvelles technologies par le CCTT
Les enjeux
• Constituer un guichet unique• Mieux servir la clientèle• Offrir une gamme plus vaste d’expertises• Assurer une uniformité des prestations en
terme de qualité• Augmenter les activités et les revenus de
chacun des organismes impliqués
Gatineau, novembre 2005
99
Les défis
1. Développer et partager une même vision 2. Optimiser l’utilisation des ressources3. Définir les champs d’intervention de chacun4. Maintenir une uniformité et la qualité des
prestations5. Élaborer un plan marketing commun
3-Définir les champs d’intervention de chacun
• Identifier les expertises en place• Identifier les services à rendre aux clients• Estimer la tarification de ces services• Identifier les responsables de ces services• Identifier les expertises à acquérir (compléter)• Identifier les nouveaux services que l’on peut
offrir (complémentarité des services)
Éviter les chevauchements !!
1-Développer et partager une même vision
• Faire connaître les enjeux auprès des acteurs des organismes impliqués
• S’assurer que tous ces gens sont en accord• S’assurer de leur adhésion • Réunir l’ensemble de ces acteurs périodiquement
(échange, partage et synergie)
Les services offerts par les partenaires
Formation métallurgieMétallurgie 101Traitements thermiquesTraitements de surfaces
Formation soudageProcédés et qualificationRésolutions de problème
Formation fonderieProcédés usuelsProcédés en émergenceRésolutions de problème
Formation modelageServices de laboratoire
Études de défaillances en service
Centre de formation et d’examensen essais non-destructifs
Développement technologiqueTransfert technologique
2-Optimiser l’utilisation des ressources
• Développer des mécanismes de gestion interne favorisant la participation des ressources techniques aux divers projets
• Coordonner l’ensemble du parc d’équipements, d’appareillages et de laboratoire de manière àrencontrer les attentes de tous les gens concernés(disponibilité versus entretien)
Le partage
Formation soudageFormation soudageProcProcééddéés et qualifications et qualificationRRéésolutions de problsolutions de problèèmeme
Formation fonderieFormation fonderieProcProcééddéés usuelss usuelsProcProcééddéés en s en éémergencemergenceRRéésolutions de problsolutions de problèèmeme
Formation modelageFormation modelage
Formation mFormation méétallurgietallurgieMMéétallurgie 101tallurgie 101Traitements thermiquesTraitements thermiquesTraitements de surfaceTraitements de surface
Centre de formation et Centre de formation et dd’’examens en ENDexamens en END
4-Maintenir l’uniformité et la qualité des prestations
• Tous les intervenants sont liés face à laqualité des services rendus (ISO 9001)
• S’assurer que le client se reconnaît dans le livrable
• S’assurer que tous les intervenants sont conscients de l’impact de la qualité de leur travail sur les autres partenaires
Protocole
• Les partenaires conviennent de regrouper leurs activités du secteur de la métallurgie sous l’appellation Métallurgie-Mauricie et ce, sans modifier leurs structures actuelles.
• Ils continuent de promouvoir, réaliser et gérer leurs propres activités tout en participant activement au consortium pour la promotion générale, le développement et la prestation d’activités complexes ou de plus grande envergure.
• Les partenaires s’engagent également à travailler en commun et à s’entraider pour le développement de leur secteur.
• Les partenaires partageront les frais engagés en commun ou engendrés par le groupe.
5-Élaborer un plan marketing commun
• N’exclut pas un plan marketing des partenaires• Partager l’information stratégique (information de
marché)• Partager les listes clients (fusionner)• Assurer rapidement un positionnement stratégique
sur les marchés• Déléguer deux responsables de la mise en œuvre
du plan marketing
Structure de fonctionnementComité de direction
Cégep de Trois-Rivières – C.S. du Chemin-du-RoyDirecteur général Directeur généralDirecteur des études Directeur de la F.P.
Comité des partenaires
Représentants du Cégep de Trois-RivièresReprésentants de la C.S. du Chemin-du-RoyResponsables des services aux entreprisesResponsable du CIFMResponsable du département de métallurgieResponsable de Qualitech
CIFM(Cégep)
Département de métallurgie(Cégep)
Formation conseil Services aux entreprises(C.S. du Chemin-du-Roy)
Services de formation aux entreprises(Cégep)
Qualitech(C.S. du Chemin-du-Roy)
Comité de liaison
Représentants du Cégep de Trois-RivièresReprésentants de la C.S. du Chemin-du-Roy
SoudageFonderieModèlerie
Les étapes à franchir :
• Convenir d’un protocole entre les deux institutions• Établir une offre de service détaillée qui identifie
les services à offrir et qui cible les responsables• Impliquer les ressources des différents partenaires• Convenir d’un plan d’affaires• Convenir d’un plan marketing
Demandes entreprises
1 point de chute1 no téléphone
Consortium
Objectifs du consortium
Regrouper les produits et services des partenaires dans un contexte de guichet unique.Augmenter la qualité et la quantité des
services rendus par les partenaires dans le secteur des matériaux métalliques.
Objectifs secondaires
• Développer des relations de collaboration et d’échange entre les membres et les intervenants du consortium;
• Favoriser le développement d’un continuum tant au niveau des services aux entreprises que des programmes de formation initiale et technique.
Des retombées significatives …
Fonderie de Montréal … Purification des métaux
Besoin : mettre à niveau l’ensemble de ses opérateursConsortium permet de présenter un programme de
formation en 12 modules4 modules de mise à niveau pour les sciences (CSCR)4 modules pour les notions de métallurgie (CSCR et CÉGEP)4 modules pour les procédés spécialisés et contrôles (CÉGEP)
Budget de l’intervention : 112 000 $Les ressources proviennent de l’ensemble des
partenaires
Les enjeux économiques et les défis organisationnels d’un guichet unique régional. Robert Champagne, [email protected] 819-376-8707
L’intervention sectorielleUn outil de concertation
Colloque des Services aux entreprises
7 novembre 2005
à Gatineau
Ce qu’est l’intervention sectorielle (suite)
Ainsi, les actions d’Emploi-Québec en matière d’intervention sectorielle sont menées en collaboration avec des comités représentatifs du marché du travail québécois :
Plan de la présentation1. Ce qu’est l’intervention sectorielle2. Les mandats3. Des organisations asymétriques4. Un réseau - Quelques exemples en lien avec les SAE
• Industrie des portes et fenêtres,du meubleet des armoires de cuisine
• Commerce de détail• Industrie électrique et électronique• Aménagement forestier
5. Les types de réalisations6. Un réseau7. Rappel des orientations de la politique gouvernementale
d’éducation aux adultes et de formation continue8. Les conditions gagnantes9. Le écueils à éviter10. Les pistes de réflexions11. Conclusion 12. Questions
Rôles et mandats des CSMO• Développer la formation continue de la main-
d’œuvre
• Identifier les besoins du secteur en matière de gestion des ressources humaines et d’organisation du travail
• Élaborer des mesures pertinentes pour la stabilisation de l’emploi et la réduction du chômage dans le secteur
• Prendre en compte les problématiques de clientèles visées sur le plan de l’emploi
• Assurer la circulation de l’information auprès des entreprises et de la main-d’œuvre du secteur
Ce qu’est l’intervention sectorielle
L’intervention sectorielle est une stratégie mise en place par Emploi-Québec pour résoudre les problèmes de main-d’œuvre communs aux entreprises d’un même secteur. Elle fait appel à la mobilisation des entreprises, des travailleuses et des travailleurs ainsi qu’à une connaissance approfondie du marché du travail.En effet, les représentantes et les représentants des entreprises, des syndicats, des associations de travailleuses et de travailleurs sont les mieux placés pour bien connaître les problèmes de main-d’œuvre et pour proposer des solutions.
Des organisations asymétriques
• Toutes des OBNL, gérées par un CA paritaire fonctionnant par consensus
et armoires de cuisine21. Production agricole22. Produits pharmaceutiques et
biotechnologiques23. Services automobiles24. Soins personnels25. Technologie de l’information
et de la communication26. Tourisme27. Transformation alimentaire28. Transport ferroviaire29. Transport routier
Les types de réalisations
• Produire un diagnostic de secteurs• Définir des orientations stratégiques• Effectuer des analyses complémentaires
à l’IMT• Recueillir, traiter et faire circuler
l’information stratégique en matière RH propre à chacun des secteurs (bulletin, site Web, journée thématique)
• Rédiger des avis sectoriels• Produire des guides en GRH, équité,
recrutement…
2 clientèles 4 comités « aviseurs »• Personnes handicapées
• Personnes immigrantes• Comité « aviseur » pour les femmes
• Comité « aviseur » pour les jeunes
• Comité « aviseur » pour les travailleuses et travailleurs de 45 ans et plus
• Comité « aviseur » pour la clientèle judiciarisée adulte
• Produire de la documentation sectorielle à l’intention des futurs travailleurs
• Réaliser des campagnes de valorisation de métiers
• Développer des normes de compétences en lien avec le cadre général de développement des compétences
• Développer des ateliers de perfectionnement
• Collaborer à la conception d’AEP et d’AEC
Les types de réalisations (suite)
• S’appuient sur l’engagement des partenaires patronaux et syndicaux
• De fonctionnement différent en respectant la dynamique de chacun des secteurs
• De tailles diverses (2 à 25 employés)• Avec planification stratégique et des
plans d’actions spécifiques à leur secteur
• Avec une formule de financement annuel par projet
Des organisations asymétriques (suite)
Un réseau
Malgré leurs différences, chaque comitésectoriel travaille à concerter son secteur afin de le doter d’outils qui permettent d’augmenter la productivité des entreprises et le professionnalisme de leur main-d’œuvre
Pages suivantes : Quelques exemples en lien avec les SAE
Gatineau, novembre 2005
110
Portes et fenêtres, meubles et armoires
de cuisine
Industrie électrique et électronique
Projet• Analyse de besoins, développement et diffusion d’une formation spécifique pour les
soudures sur câbles électriques de haute tensionPartenaire institutionnel• SAE de la Commission scolaire Pointe de l’ÎleDurée du projet• Mai 2003 à Août 2003But• Réaliser une étude de besoins de formation et développer une formation spécifique afin
d’améliorer la qualités de la soudure effectuée sur les différents métaux utiliser pour diminuer les défauts et augmenter la fiabilité et la durabilité des produits
Objectifs• Élaborer une formation spécifique adaptée aux besoins des travailleurs• Diffuser la formation aux entreprises participantes• Réduire les défauts de production de 5% (quantifier par les entreprises)• Améliorer la productivité de 2% (quantifié par les entreprises)Choix de la Commission scolaire Pointe de l’Île : • Expérience dans ce domaine• Disponibilité des professeurs• Compétences dans ce domaine• Directeur du service très actif et connu du Comité
Commerce de détail
Le Service de formation continue du Collège de Maisonneuve développe présentement 4 modules de formation en prévention des pertes et sécurité pour le Comité sectoriel
• La prévention des pertes • La surveillance des aires de travail• Le contexte légal et la rédaction de rapports• Intervenir en situation d’urgence
Industrie électrique et électronique (suite)
Déroulement• L’analyse des besoins s’est effectuée dans chacune des entreprises
concernées• Les ressources du SAE nous ont remis les résultats et ont élaboré
une formation avec un tronc commun et une partie spécifique àchaque entreprise
• La diffusion de la formation s’est fait avec les ressources de la CS Pointe de l’Île
• Une évaluation de la formation s’est faite à la fin du processus
Constats• Excellente collaboration du SAE et des ressources de la CS Pointe
de L’Île• Respect du budget pour l’élaboration et la diffusion de la formation• Respect des délais dans la diffusion de la formation• Bonne disponibilité des ressources • Satisfaction des candidats appréciable suite à l’évaluation des
résultats
Commerce de détail (suite)
Les avantages à bénéficier de leurs services :
Disponibilité des experts matières, des concepteurs et du soutien technique dans les établissements Le Collège de Maisonneuve offre déjà les programmes de techniques juridiques et de techniques policières. Il est facile pour le Service de formation continue d’avoir rapidement accès à des experts matières
Les concepteurs ont rencontré les travailleurs impliqués pour mieux s’approprier le métier et développer une formation qui répond à leurs besoins
Accès au réseau des services de formation continue dans plusieurs cégeps du QuébecMême si la formation a été développée par le Collège de Maisonneuve, elle pourra être disponible partout au Québec simultanément
Aménagement forestier
Un besoin exprimé
« J’ai besoin de 30 ouvriers sylvicoles débroussailleurs
pour la prochaine saison !! »
Gatineau, novembre 2005
111
Aménagement forestier (suite)
Une réponse donnée
« Je te forme 35 nouvelles personnes !! »
Les principalesconditions gagnantes
• Chercher à composer avec la personnalité propre de chaque comité sectoriel
• L’initiative d’un besoin industrie appartient à l’industrie de la même façon qu’un besoin entreprise appartient àl’entreprise
• Privilégier une approche de type service à la clientèle, les besoins des clients ayant préséance sur les exigences des structures
• Respecter les échéances, comme de véritables engagements face à un client
• Développer une connaissance du secteur dans lequel on veut développer un partenariat. Les CSMO aimeraient que le réseau des SAE clarifie la notion de centre d’excellence; en résumé moins de cannibalisme entre les SAE en respectant les champs d’expertise. Dans ce cas de compétence pointue, il est impossible de croire que toutes les régions puissent répondre à tous les besoins.
Rappel des orientations de la Politique gouvernementale
d’éducation des adultes et de formation continue
La politique élaborée par le ministère de l’Éducation et le ministère de l’Emploi, de la Solidarité sociale et de la Famille interpelle l’ensemble des intervenants et plus particulièrement les commissions scolaires et les comités sectoriels de la main-d’œuvre à travailler en partenariat afin de favoriser le développement de la main-d’œuvre.
Les conditions gagnantes(suite)
• Accepter de clarifier la notion « d’espaces marchands »; les SAE sont des unités qui doivent s’autofinancer et la vision à court terme (adaptée aux interventions spécifiques à un besoin en entreprise unique) pose souvent problème dans des activités qui visent un secteur entier et qui tentent de changer les mentalités. Il s’agit plus d’activités de type R & D que d’activités de livraison pur et simple.
Rappel des orientations de la Politique gouvernementale (suite)
Orientations de la politique :• assurer une formation de base aux adultes
du Québec;• maintenir et rehausser sans cesse le niveau
de compétences des adultes : le défi d’ancrer une culture de formation continue;
• valoriser des acquis et les compétences des adultes par une reconnaissance officielle.
Les écueils à éviter• Régler des différends entre CSC devant les
partenaires• Entretenir la confusion dans la mission et les rôles de
chacun• Consulter puis faire à sa guise• Rechercher la standardisation; elle est souvent un
besoin sectoriel dans l’outil mais jamais dans le processus à suivre (voir exemple électricité un % de générique plus un % pour l’entreprise)
• Ne pas tenter de débuter par la reconnaissance des acquis, contentieux entre les deux acteurs en présence
• Rechercher le profit avant de rechercher la satisfaction de la clientèle. Dans l’approche sectorielle, le profit est dans le « Repeat business » et sans satisfaction, pas de répétition
Gatineau, novembre 2005
112
Les pistes de réflexionsLes enjeux• Clarifier : collaborateur ou compétiteur? Les
SAE entre eux; les CSMO et les SAE• Clarifier : clients ou partenaires?• Clarifier : vision court ou long terme?• Clarifier : autonomie ou dépendance?
L’obligation de s’entendre (que l’on aime ça ou non)
• sur les enjeux• sur les moyens à retenir• sur l’approche client
ConclusionEn bref
L’obligation de travailler en mode partenarialCe qui veut dire :• planifier la mise en œuvre de l’alliance• déterminer la structure de gestion• confirmer le ou les responsables de l’entente• mettre en place l’équipe de gestion• élaborer le plan d’action• élaborer et mettre en place un mécanisme de suivi, de contrôle et d’évaluation
Partenariat veut dire projet collectifSi ce n’est pas une entente de partenariat, c’en est une de service. On ne peut être partenaire et se comporter uniquement comme un fournisseur. Il s’agit d’une approche où il doit y avoir un investissement à l’entente.
Tiré du cahier du participantde l’ENAP« Les partenariats : de l’émergence à la mise en œuvre »