112 CONCLUSIONES Una vez analizados los resultados de la presente investigación y sus respectivas discusiones, se ha concluido lo siguiente de forma general la empresa presenta de acuerdo a su condición una serie de características que influyeron en gran manera en la elaboración de este trabajo de investigación. En cuanto a describir las funciones administrativas del liderazgo en la sede administrativa de la empresa Chevron Global Technology Venezuela Occidente, asiste a actividades formales en representación de su unidad de trabajo, se escuchan las opiniones de los subordinados antes de desarrollar alguna actividad, el líder interactúa con personas ajenas a su departamento, realiza supervisiones en el área de trabajo para detectar problemas, igualmente suministra información de los programas en ejecución a otros departamentos y aplica métodos que facilitan el alcance de los objetivos por parte de su personal. Por otra parte, al analizar las características se determinó que el líder acepta ideas contrarias a las de él, involucra a sus empleados en su éxito, brinda consejos con respecto a trabajos a desarrolla y toma con calma las contradicciones que se le presentan, así como demuestra flexibilidad ante las sugerencias de los empleados, así como también influye de manera positiva al grupo para que acometan sus responsabilidades. Con respecto describir las habilidades del líder, se pudo observar que el líder de la unidad demuestra destreza física al realizar una actividad,
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Una vez analizados los resultados de la presente ...
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CONCLUSIONES
Una vez analizados los resultados de la presente investigación y sus
respectivas discusiones, se ha concluido lo siguiente de forma general la
empresa presenta de acuerdo a su condición una serie de características que
influyeron en gran manera en la elaboración de este trabajo de investigación.
En cuanto a describir las funciones administrativas del liderazgo en la
sede administrativa de la empresa Chevron Global Technology Venezuela
Occidente, asiste a actividades formales en representación de su unidad de
trabajo, se escuchan las opiniones de los subordinados antes de desarrollar
alguna actividad, el líder interactúa con personas ajenas a su departamento ,
realiza supervisiones en el área de trabajo para detectar problemas,
igualmente suministra información de los programas en ejecución a otros
departamentos y aplica métodos que facilitan el alcance de los objetivos por
parte de su personal.
Por otra parte, al analizar las características se determinó que el líder
acepta ideas contrarias a las de él, involucra a sus empleados en su éxito,
brinda consejos con respecto a trabajos a desarrolla y toma con calma las
contradicciones que se le presentan, así como demuestra flexibilidad ante las
sugerencias de los empleados, así como también influye de manera positiva
al grupo para que acometan sus responsabilidades.
Con respecto describir las habilidades del líder, se pudo observar que el
líder de la unidad demuestra destreza física al realizar una actividad,
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demuestra habilidad para los números, además coordina las prácticas dentro
de la organización, utiliza a favor del grupo los recursos para llevar a cabo
tareas específicas, y los empleados laboran en función de estos, además se
rigen por las normas para el desempeño de sus actividades, enfocándose en
las mismas, igualmente estas están establecidas para que el empleado
realice sus actividades, trabaja en el grupo con espíritu de colaboración y
establece una relación de amistad con sus subordinados.
Por último, al determinar el estilo de liderazgo el mas predominante es el
estilo alentador ya que el líder procura aumentar la confianza de sus
empleados, mientras los apoya a tomar decisiones y el estilo delegador en
donde el líder deja que los empleados procedan a realizar las actividades por
si solos.
Esta investigación ha tenido como principal objetivo analizar el liderazgo
en la sede administrativa de la empresa Chevron Global Technology Services
Venezuela Occidente , es por ello que se debe concluir diciendo que los
estilos de liderazgo al lograr combinarlos de forma efectiva pueden traer
grandes beneficios a la empresa. Es por ello que la organización objeto de
estudio en esta investigación, ha demostrado gran solidez en cuanto a este
aspecto se refiere y al implementar el estilo que ya se ha discutido
anteriormente, por ellos es que se crean y aplican ciertos estilos que
permitan cubrir los hechos más resaltantes que se alojan en los procesos
laborales satisfaciendo la aplicación de estos y la buena administración de
los recursos materiales, financieros y humano con que cuenta una empresa.
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RECOMENDACIONES
Basadas en las conclusiones y resultados obtenidos se formulan las
siguientes recomendaciones:
Se recomienda al líder procurar un estilo creciente en cuanto al dominio e
influencia sobre los empleados, desarrollando sus habilidades sin llegar a ser
autoritarios, ser flexibles y buscar la manera de adaptarse a las
circunstancias, delegándoles mayor responsabilidad.
Por otra parte, se recomienda evaluar los procesos de la gerencia
constantemente para obtener una mejor dirección y control en la
organización.
Así mismo, se sugiere al líder fijar responsabilidades y autoridad a los
empleados, con la asignación de tareas que forman parte de su trabajo, con
la finalidad que las actividades se cumplan y aumente la productividad para
la consecución de objetivos.
Siguiendo el mismo orden de ideas, se invita al líder de la unidad, buscar
definir el estilo de liderazgo apropiado para la empresa, tomando en cuenta
elementos con la evaluación del desempeño constante de esta manera
permita determinar los rasgos, habilidades, y retos que se presenten dentro
de la organización, tales como estándares y mediciones de desempeño.
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REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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Deconferca. Trabajo especial de grado no publicado (Relaciones industriales). Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo.
Falcón, Malpica, Gonzáles, Ruiz (2011). Análisis del liderazgo de la U.E.N
Almirante Padilla. Trabajo especial de grado no publicado (Relaciones industriales). Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo.
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Rosario. Trabajo especial de grado no publicado (Relaciones industriales). Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo.
Borjas, Boscan, Muñoz (2011). Análisis del liderazgo de la empresa
Inversiones Machado Seguridad C.A. Trabajo especial de grado no publicado (Relaciones industriales). Universidad Rafael Belloso Chacin. Maracaibo.
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ANEXOS
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ANEXO A
INSTRUMENTO DE VALIDACIÓN
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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA UNIVERSIDAD DR. RAFAEL BELLOSO CHACÍN FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS ESCUELA DE RELACIONES INDUSTRIALES
INSTRUMENTO DE VALIDEZ DE CONTENIDO PARA OBSERVACIÓN DE CAMPO
“ANALISIS DEL LIDERAZGO EN LA SEDE ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CHEVRON GLOBAL TECHNOLOGY SERVICES VENEZUELA
OCCIDENTE”
TRABAJO ESPECIAL DE GRADO PARA OPTAR AL TÍTULO DE LICENCIADO EN RELACIONES INDUSTRIALES.
Titulo de Pregrado: ___________________________________________
Titulo de Postgrado: __________________________________________
Titulo de Doctorado: __________________________________________
II.- IDENTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
1. TÍTULO
Analizar el liderazgo en la sede administrativa de la empresa Chevron
Global Technology Service Venezuela Occidente.
2. INFORMACIÓN ADICIONAL
2.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es de tipo descriptiva de campo.
2.2. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es de diseño no experimental, transversal descriptivo.
2.3. POBLACIÓN
La población de la presente investigación está conformada por los
subordinados en los cuales se puede encontrar el socio de negocios, tres
(03) supervisores, cinco (05) coordinadores, tres (03) servicio técnico, seis
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(06) analistas, siete (07) asistentes y recepcionista. Tal como está reflejado
en el siguiente cuadro.
Cuadro 2 Distribución de la Población
Cargos Cantidad
Socio de negocios 1
Supervisor 3
Coordinador 5
Servicio técnico 3
Analista 6
Asistente 7
Recepcionista 1
Total 26
Fuente: Departamento de Administración (2012) 2.4. TÉCNICA DE OBSERVACIÓN
La técnica de observación es la encuesta.
2.4.1 INSTRUMENTO (S)
El instrumento es un cuestionario el cual está conformado por 91 ítems
con escala forzada con cuatro (04) alternativas de respuestas: Siempre (S),
Casi Siempre (CS), Nunca (N), Casi Nunca (CN).
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JUICIO DEL EXPERTO
1. ¿Los ítems son pertinentes con los objetivos? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
2. ¿Los ítems son pertinentes con la variable? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
3. ¿Los ítems son pertinentes con las dimensiones? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
4. ¿Los ítems son pertinentes con los indicadores? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
5. ¿Considera que la redacción es la adecuada? Suficiente _____ Medianamente suficiente ____ Insuficiente ____ Observaciones:____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
90) Cambia el entorno de la situación dependiendo de las expectativas esperadas en el cumplimiento de los objetivos a cumplir. S__ CS__ CN__ N__
91) Es flexible al momento de utilizar técnicas para lograr el alcance de los objetivos por parte de su personal. S__ CS__ CN__ N__
92) Diseña nuevos planes de trabajo para adaptarlos ante un cambio imprevisto. S__ CS__ CN__ N__
P: Pertinente NP: No pertinente A: Adecuado I: Inadecuado. S: Siempre CS: Casi siempre CN: Casi nunca N: Nunca
El líder de su unidad:
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1) .Suele firmar documentos oficiales (autorizaciones de gastos, cheques, vales, contratos, entre otros).
2) Asiste a actividades formales en representación de su unidad.
3) Asiste a reuniones externas como representante de su unidad.
4) Instruye a los subordinados en el desarrollo de sus actividades.
5) Escucha opiniones de los subordinados antes de desarrollar alguna actividad.
6) Capacita al personal para la ejecución de actividades administrativas.
7) Evalúa el desempeño de los subordinados.
8) Interactúa con personas ajenas a su departamento.
9) Asiste a reuniones de asociaciones profesionales.
10) Mantiene una red de contactos para fomentar una relación laboral.
11) Convoca a personas externas a la organización para mantenerse en comunicación.
12) Realiza supervisiones para detectar problemas.
13) Presenta información precisa a sus subordinados.
14) Transmite información obtenida de posibles problemas u oportunidades a personas de su departamento.
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15) Transmite información proveniente de la alta gerencia a su personal.
16) Convoca a reuniones de grupo para informar al personal de la situación actual del departamento.
17) Envía instrucciones para la ejecución de metas por escrito (Correo electrónico, memorandos).
18) Envía instrucciones para la ejecución de metas de forma verbal.
19) Administra información de los programas en ejecución a otros departamentos.
20) Administra información de los resultados de las actividades realizadas por el personal a la alta gerencia.
21) Rinde informes de desempeño del departamento a sus superiores.
22) Aplica métodos que facilitan el alcance de los objetivos por parte de su personal.
23) Idea nuevas técnicas para lograr los objetivos planteados.
24) En el desarrollo de las metas planteadas, se apoya en tecnología actual para el logro de la misma.
25) Participa en el desarrollo de las actividades del personal para cumplir con la metas en el tiempo establecido.
26) Da posibles soluciones antes fallas de equipos que atrasen el cumplimiento de las metas.
27) Maneja las situaciones conflictivas que se presenta de manera espontánea.
28) Programa el uso de equipos necesarios en el desarrollo de las actividades del personal.
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29) Premia a los empleados que lo ameriten a través de bonificaciones salariales.
30) Decide en qué momento deben llevarse a cabo actividades.
31) Trata de llegar a acuerdos para conseguir los recursos necesarios que su personal necesita en el cumplimiento de los objetivos planteados.
32) Logra acuerdos concentrándose en los intereses de ambas partes al momento de realizar un pago a algún empleado.
33) Acepta ideas contrarias a las de él.
34) Está preparado para responder ante cualquier oposición a su plan.
35) Anticipa objeciones que le puedan presentar a su plan.
36) Busca la mejora continua en el entorno laboral.
37) Involucra a sus empleados en su éxito.
38) Estimula a sus empleados para lograr una atmosfera exitosa.
39) .Facilita herramientas adecuadas a sus empleados para desarrollar su trabajo.
40) Define los objetivos de los trabajos a realizar.
41) Se involucra en los trabajos de sus empleados.
42) Brinda consejos con respecto a trabajos a desarrollar.
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43) Reconoce los trabajos que realizan sus empleados.
44) Toma con calma las contradicciones que se le presentan.
45) Demuestra flexibilidad en las sugerencias de los empleados.
46) Influye de manera positiva al grupo para que acometan sus responsabilidades.
47) Confía en sus seguidores.
48) Demuestra destreza al realizar una actividad.
49) Realiza actividades que requieran esfuerzo físico.
50) Al momento de realizar actividades numéricas demuestra agilidad hacia los números.
51) Al establecer un diálogo demuestra comprensión del mensaje transmitido.
52) Al momento de proponer una idea la muestra con racionalidad.
53) Contempla la organización como un sistema integrado.
54) Coordina las prácticas dentro de la organización.
55) Analiza el contexto interno de la organización.
56) Planifica en función del contexto externo de la empresa.
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57) Utiliza a favor del grupo los recursos para llevar a cabo tareas específicas.
58) Es asertivo al momento de brindar soluciones.
59) Utiliza recursos administrativos para afrontar problemas.
60) Aprovecha las herramientas para que el trabajo en equipo genere óptimos resultados.
61) Trabaja en el grupo con espíritu de colaboración.
62) Respeta las necesidades del grupo obteniendo objetivos comunes.
63) Utiliza la cooperación para trabajar en grupo.
64) Establece una relación de amistad con sus subordinados.
65) Comparte con los empleados al realizar actividades.
66) Tiene la capacidad de relacionarse con su grupo.
67) Manifiesta amabilidad con sus subordinados.
68) Comunica a los subordinados como realizar una tarea.
69) Selecciona quien realizará una actividad determinada.
70) Decide la mejor manera de efectuar una tarea.
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71) Procura aumentar la confianza de sus empleados.
72) Apoya a sus empleados a tomar decisiones por sí solo.
73) Alienta a los empleados a asumir responsabilidades.
74) Deja que los empleados procedan a realizar las actividades por sí mismos.
75) Asignas funciones a los subordinados para realizar una determinada tarea.
76) Delega autoridad a los subordinados apropiados.
77) Toma en cuenta las ideas propuestas por los empleados.
78) Demuestra flexibilidad con sus empleados.
79) Respeta las opiniones del equipo de trabajo.
80) Toma todas las decisiones para la ejecución de las actividades.
81) Decide como llevar a cabo las actividades de sus subordinados.
82) Comparte de manera abierta sus emociones con el personal de su departamento.
83) Considera como se siente el personal luego de terminar sus actividades.
84) Ayuda a tomar decisiones a los subordinados al momento de ejecutar una actividad.
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85) Deja a elección de los subordinados la dirección de las actividades a realizar.
86) Participa en las actividades que realizan sus subordinados.
87) Tiende a establecer metas a desarrollar con un grado de dificultad elevado.
88) Atemoriza al personal exigiendo desempeños elevados en el desarrollo de las actividades.
89) Toma como ejemplo su desempeño para demostrar al personal lo aptos que pueden ser en el logro de sus objetivos.
90) Cambia el entorno de la situación dependiendo de las expectativas esperadas en el cumplimiento de los objetivos a cumplir.
91) Es flexible al momento de utilizar otras técnicas para lograr el alcance de los objetivos por parte de su personal.
92) Diseña nuevos planes de trabajo para adaptarlos ante un cambio imprevisto.
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GLOSARIO
Función de representación: Los líderes desempeñan la función de
representación cuando actúan en actividades legales, ceremoniales y
simbólicas en nombre de la organización o del departamento que dirigen. En
general, a los altos ejecutivos se les considera figuras emblemáticas de la
organización (Lussier y Achua, 2002, p.10).
Función de líder: De acuerdo con Mintzberg, la función del líder es
desempeñar las labores administrativas para que opere en forma eficaz la
unidad que tiene a su cargo el director o gerente. Por lo tanto, la función de
líder domina todo el comportamiento administrativo. Dicho de otro modo, esta
función influye en el desempeño del líder en otras funciones (Lussier y
Achua, 2002, p. 11).
Función de enlace: Los líderes desempeñan la función de enlace al
interactuar con personas externas a la organización. Ser enlace significa
crear toda una red de contactos para fomentar las relaciones y obtener
información y aceptación. Las políticas de la organización son parte
importante de la función de enlace (Lussier y Achua, 2002, p. 11).
Función de monitoreo: Los líderes desempeñan la función de monitoreo
cuando obtienen información. La mayor parte de la información se analiza
para detectar problemas y oportunidades, y para entender sucesos externos
a la unidad organizacional. Parte de esta información se transmite a
personas de la unidad o gente externa (Lussier y Achua, 2002, p. 11).
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Función de difusión: Los líderes desempeñan la función de difusión al
enviar información al resto del personal de su unidad en la organización. Los
administradores tienen acceso a información restringida a sus subordinados
(Lussier y Achua, 2002, p. 12).
Función de portavoz: Los líderes desempeñan esta función cuando
rinden informes a personas externas a su unidad en la organización. Los
administradores deben informar a su jefe y a personas externas a la unidad.
Los líderes cabildean y fungen como representadores de relaciones públicas
de su unidad en la organización (Lussier y Achua, 2002, p. 12).
Función de emprendedor: El líder desempeña la función de
emprendedor al innovar e iniciar mejoras. Los líderes frecuentemente reciben
ideas de mejoramiento mediante la función de supervisión (Lussier y Achua,
2002, p.12).
Función de manejo de dificultades: Los líderes desempeñan la función
de manejo de dificultades cuando realizan acciones correctivas durante
situaciones de crisis o situaciones conflictivas (Lussier y Achua, 2002, p. 12).
Función de asignación de recursos: Los líderes desempeñan la función
de asignación de recursos cuando programan, solicitan autorización y
realizan actividades presupuestarias (Lussier y Achua, 2002, p. 13).
Función de negociador: El líder desempeña la función de negociador
cuando representa a la unidad de la organización que preside en
transacciones rutinarias y extraordinarias sin límites fijos, como lograr un solo
precio o termino de venta o adquisición de un producto o servicio, o el pago
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que se dará a un empleado (Lussier y Achua, 2002, p. 13).
Coraje: Según escribió, sabía e irónicamente, el filósofo Arthur
Schopenhauer: Toda verdad pasa por tres etapas. Primero se ridiculiza.
Luego se ataca violentamente con ideas contrarias. Por último, se acepta
como una evidencia absoluta. Los líderes que osan hacer algo están
preparados para la oposición. A menudo, adoptan una actitud valerosa,
sugiriendo que aun en el caso de que algo no esté estropeado, quizá
merecería la pena revisarlo y mejorarlo. Los líderes tienen el coraje de sus
convicciones y están listos para ser ridiculizados, atacados con ideas
contrarias y, por fin, aceptados (Caroselli, 2002, p. 5).
Orgullo: El líder no solo se enorgullece de sus éxitos, sino que también
crea una atmosfera que permite a los demás hacer lo mismo. W. Edwards
Deming, uno de los padres fundadores del movimiento de calidad, manifestó
que los empleados tenían un derecho legítimo al “orgullo del trabajo”. Pues
bien, la seguridad, las expectativas, las comunicaciones claras y las
herramientas adecuadas en el trabajo son elementos fundamentales para
generar dicho orgullo (Caroselli, 2002, p.7).
Capacidad de adaptación: se vive no solo en la cultura del caos, sino
también en la era de la paradoja; nos dicen que se haga más con menos, se
admira a los inquebrantables individualistas, aunque se espera de ellos que
sean capaces de integrarse en un equipo; se nos anima a confeccionar
elaboradísimos planes y luego se nos dice que el futuro transcurre a tal
velocidad que resulta imposible planificarlo; con el tiempo aprendemos que
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las verdades técnicas que nos capacitan para éxito en las primeras etapas de
nuestra carrera profesional pueden provocar fracasos posteriores; se nos
urge a organizar, pero se nos enseña que el caos debe reinar, aunque solo
sea durante un instante; y nos vemos obligados a coincidir con Sofocles
cuando dijo: “Hay un punto a partir del cual incluso la justicia es injusta”.
El líder se toma con calma todas estas contradicciones, sabiendo que es
muy posible que los individuos e instituciones que hoy se veneran vayan a
parar mañana al cubo de basura de lo obsoleto. El líder es capaza de ser las
dos caras del cuadro, manteniendo así una perspectiva como la de Jano, el
antiguo romano. Su imagen aparecía en las monedas con dos perfiles: uno
miraba hacia atrás, hacia el pasado, hacia el año que acababa de expirar,
mientras el otro miraba hacia delante, hacia el futuro, hacia el año que
acababa de empezar (el mes de enero en el calendario anglosajon, January,
debe su nombre al dios Jano) (Caroselli, 200, p. 9).
Influencia: En la actualidad, la clave del liderazgo, afirma Ken Blanchard,
reside en la influencia, no en la jerarquía. Los líderes saben cómo influir en
los demás y persuadirles para que acometan mayores responsabilidades.
Si intenta liderar a otros, no puede depender del poder inherente a su
cargo directivo. Es posible que le sirva de ayuda, pero también le puede
perjudicar cuando pretenda alcanzar a quienes se resisten a los jerarcas
autoritarios (Caroselli, 2002, p. 10).
Habilidad física: Son todas aquellas actividades físicas en las que el
individuo utiliza la fuerza física. Es la que se requiere para realizar tareas que
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exigen resistencia, destreza, fuerza y características similares (Madrigal,
2005, p. 63).
Habilidad intelectual: Son todas las que el hombre desempeña
intelectualmente, como las aptitudes con los números, la comprensión verbal,
el razonamiento, la memoria, entre otras (Madrigal, 2005, p. 63).
Habilidades conceptuales: se refiere a las habilidades para contemplar
la organización como un todo, para coordinar e interpretar las ideas, los
conceptos y las practicas, y para analizar, predecir y planificar según el
contexto general tanto interno como externo de la empresa o institución. Es
la habilidad para comprender la complejidad de la organización en su
conjunto, y entender donde engrana la influencia personal dentro de la
misma (Madrigal, 2005, p. 63).
Habilidades técnicas: Es la capacidad de utilizar en su favor, o en el del
grupo, los recursos y relaciones necesarios para llevar a cabo tareas
especificas y afrontar problemas (Madrigal, 2005, p. 63).
Habilidades interpersonales: Se refiere a la habilidad para trabajar en
grupo, con espíritu de colaboración, cortesía, cooperación y respeto a las
necesidades de otras personas para obtener objetivos comunes. Es posible
influir en los demás debido a la motivación y la conducción efectiva del grupo
hacia el logro de determinados propósitos (Madrigal, 2005, P. 64).
Habilidades sociales: Las habilidades sociales son consideradas como
un conjunto de comportamientos interpersonales complejos. Emperatriz
Torres Tasso (1997) afirma que las habilidades sociales no son un rasgo de
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la personalidad, sino más bien un conjunto de comportamientos aprendidos y
adquiridos (Madrigal, 2005, p. 64).
Liderazgo estructurador: El líder decide primero cual es la mejor manera
de efectuar una tarea y luego comunica a los subordinados lo que se espera
de ellos, como, cuando y quien la realizara. Este estilo de liderazgo es
apropiado cuando los colaboradores poseen conocimientos o experiencia
mínimos y requieren adquirir las habilidades necesarias para el puesto
(Madrigal, 2005, p. 78).
Liderazgo entrenador: Se utiliza un estilo entrenador cuando el
subordinado tiene un nivel de habilidad o experiencia bajo en un área de
trabajo y ha mostrado deseos de aprender más, pero no puede terminar el
trabajo de manera independiente.
Su enfoque es la integración, pues se establece una relación líder-
subordinado que tiene dos fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y
responsabilidad necesarias para la misma. Por ello, el líder debe explicar el
cómo y el cuándo de la tarea, establecer estándares de desempeño realistas,
plantearlos como un reto y reconocer y premiar el desempeño del empleado
(Madrigal, 2005, p. 78).
Liderazgo alentador: El liderazgo alentador procura que los
colaboradores aumenten su confianza y habilidad para desempeñar una
tarea específica de manera notable e independiente. Se aplica con aquellas
personas que se desempeñan en niveles por arriba del estándar y están
dispuestas a asumir responsabilidades en cuanto a los resultados, pero su
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experiencia y nivel de confianza aun son insuficientes como para dejarlas
trabajar por si solas (Madrigal, 2005, p. 78).
Liderazgo delegador: El líder delegador es el que asigna tareas al
colaborador apropiado y deja que proceda a realizarlas por sí mismo. La
verificación, supervisión o dirección ocasional permitirá al líder estar
informado y asegurarse de que el colaborador tenga los recursos necesarios
(Madrigal, 2005, p. 79).
Liderazgo coercitivo: el efecto del estilo coercitivo en el clima de una
organización es tan dañino que demuestra que la flexibilidad es un acierto.
Las decisiones extremas del líder matan las nuevas ideas. La gente siente
que no la respetan hasta el punto de pensar “no voy a proponer mis ideas, ya
que simplemente serán descartadas” (Madrigal, 2005, p.79).
Liderazgo autoritario: el líder autoritario es un visionario que motiva a la
gente haciéndole comprender la manera en que su trabajo se inserta en una
visión más amplia de la empresa. La gente que trabaja para esta clase de
líder entiende que lo que hace importa y por qué. Los líderes autoritarios
maximizan el compromiso con los logros y la estrategia de la compañía. Al
encuadrar las tareas individuales dentro de una visión global, el líder
autoritario define estándares que giran en torno a dicha visión global. Asi los
parámetros de éxito están claros para todo el mundo, lo mismo que las
recompensas. Al reconocer el valor de la flexibilidad, el líder autoritario
establece el objetivo final, pero da a la gente la libertad para innovar,
experimentar y asumir riesgos calculados (Madrigal, 2005, p.80).
149
Liderazgo afiliativo: Si el líder coercitivo demanda “haga lo que yo digo”,
y el autoritario urge “venga conmigo”, el afiliativo dice “la gente esta primero”.
Este estilo gira en torno a la gente, ya que hace prevalecer los valores de los
individuos y sus emociones más que las tareas y los objetivos. El líder
afiliativo procura mantener a los empleados contentos y crear armonía entre
ellos. Se basa en la construcción de fuertes lazos emocionales y luego
aprovecha los beneficios, entre estos una firme lealtad (Madrigal, 2005, p.
80).
Liderazgo democrático: Al tomarse el tiempo de escuchar las ideas de la
gente, el líder genera confianza, respeto y compromiso. Cuando deja que los
propios trabajadores opinen acerca de las decisiones que afectan sus logros
y el modo en que realizan su trabajo, el líder democrático promueve la
responsabilidad y flexibilidad. Al escuchar las preocupaciones de sus
empleados, el líder democrático aprende como mantener alta la moral.
Finalmente, debido a que participa en la determinación de los estándares de
evaluación del éxito, la gente que opera en sistemas democráticos tiende a
ser muy realista acerca de lo que puede o no puede cumplirse (Madrigal,
2005, p 81).
Liderazgo marcapasos: Aunque a primera vista las características
distintivas de este estilo parecen admirables, debe emplearse con
moderación. El líder establece estándares de desempeño extremadamente
elevados y los ejemplifica el mismo. Esta obsesionado en hacer las cosas
mejor y más rápido, y espera lo mismo de todos a su alrededor. Detecta
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quienes no rinden lo que deben y demanda mas de ellos. Si no se colocan a
la altura de la circunstancia, los reemplaza con gente que pueda hacerlo. Se
podría pensar que en un enfoque como este mejora los resultados, pero no lo
hace (Madrigal, 2005, p 83).
Liderazgo situacional: Muchos estudios, incluyendo los de Gene
Landrum (1995) y Peter Drucker (1996), demuestran que cuantos más estilos
desarrolle un líder será mejor su desempeño. Los lideres que emplean cuatro
o más estilos (en especial el entrenador, afiliativo, autoritario y democrático) y
logran hacer una mezcla según el equipo de trabajo y las expectativas de
este, consiguen el mejor clima laboral y los mejores rendimientos del
negocio.
Los líderes más efectivos intercambian de modo flexible los estilos de
liderazgo a medida que sea necesario. Esto se da más a menudo de lo que
uno supone, tanto en las grandes corporaciones como en las pequeñas
empresas, lo mismo en veteranos que explicar con exactitud como lideran y
por qué, que en dictadores que dicen liderar de un modo absolutamente
visceral (Madrigal, 2005, p 83).
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ANEXO B
CUESTIONARIO
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INSTRUMENTO A APLICAR EN LA SEDE ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA CHEVRON GLOBAL TECHNOLOGY SERVICES VENEZUELA
OCCIDENTE
Para el análisis del liderazgo de la Sede Administrativa de la Empresa Chevron Global Technology Services Venezuela Occidente, es necesario conocer la opinión de los empleados que trabajan en ella. Por este motivo, se procederá a realizar una encuesta.
INSTRUCCIONES
A continuación se presentan una serie de preguntas con cuatro (04) alternativas de respuestas: Siempre (S), Casi Siempre (CS), Casi Nunca (CN), Nunca (N). Le agradecemos:
• Leer detenidamente las preguntas que se le realizan. • Marcar con una X la respuesta que mejor le parezca. • Procure no dejar de responder ninguna pregunta. • Si tiene alguna duda, consulte a la persona que le está aplicando el
instrumento. • Responda con la mayor sinceridad posible.
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El líder de sus unidad: S CS CN N
1) .Suele firmar documentos oficiales (autorizaciones de gastos, cheques, vales, contratos, entre otros).
2) Asiste a actividades formales en representación de su unidad de trabajo.
3) Asiste a reuniones fuera de la organización como representante de su unidad de trabajo.
4) Instruye a los subordinados en el desarrollo de sus actividades.
5) Escucha opiniones de los subordinados antes de desarrollar alguna actividad.
6) Capacita al personal para la ejecución de actividades administrativas.
7) Evalúa el desempeño de los subordinados.
8) Interactúa con personas ajenas a su departamento.
9) Asiste a reuniones de asociaciones profesionales.
10) Mantiene una red de contactos con sus subordinados para fomentar una relación laboral.
11) Convoca a personas externas a la organización para mantenerse en comunicación.
12) Realiza supervisiones en el área de trabajo para detectar problemas.
13) Presenta información precisa a sus subordinados. 14) Transmite información obtenida de posibles problemas u oportunidades a personas de su departamento.
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El líder de sus unidad: S CS CN N
15) Transmite información proveniente de la alta gerencia a su personal.
16) Convoca a reuniones de grupo para informar al personal de la situación actual del departamento.
17) Envía instrucciones para la ejecución de metas por escrito (Correo electrónico, memorandos).
18) Envía instrucciones para la ejecución de metas de forma verbal.
19) Suministra información de los programas en ejecución a otros departamentos.
20) Informa los resultados de las actividades realizadas por el personal a la alta gerencia.
21) Rinde informes de desempeño del departamento a sus superiores.
22) Aplica métodos que facilitan el alcance de los objetivos por parte de su personal.
23) Idea nuevas técnicas para lograr los objetivos planteados en la organización.
24) Se apoya en la tecnología para el logro de las metas organizacionales
25) Participa en el desarrollo de las actividades del personal para cumplir con la metas en el tiempo establecido.
26) Identifica posibles soluciones antes fallas de equipos que atrasen el cumplimiento de las metas.
27) Maneja situaciones conflictivas que se presenta de manera espontánea.
28) Programa el uso de equipos necesarios en el desarrollo de las actividades del personal.
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El líder de sus unidad: S CS CN N
29) Premia a los empleados que lo ameriten a través de bonificaciones salariales.
30) Decide en qué momento deben llevarse a cabo actividades.
31) Llega a acuerdos para conseguir los recursos necesarios que su personal necesita en el cumplimiento de los objetivos planteados.
32) Logra acuerdos concentrándose en los intereses de ambas partes al momento de realizar un pago a algún empleado.
33) Acepta ideas contrarias a las de él.
34) Está preparado para responder ante cualquier oposición a su plan.
35) Anticipa objeciones que le puedan presentar a su plan.
36) Busca la mejora continua en el entorno laboral.
37) Involucra a sus empleados en su éxito.
38) Estimula a sus empleados para lograr una atmosfera exitosa.
39) Facilita herramientas adecuadas a sus empleados para desarrollar su trabajo.
40) Define los objetivos de los trabajos a realizar.
41) Se involucra en los trabajos de sus empleados.
42) Brinda consejos con respecto a trabajos a desarrollar.
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El líder de sus unidad: S CS CN N
43) Reconoce los trabajos que realizan sus empleados.
44) Toma con calma las contradicciones que se le presentan.
45) Demuestra flexibilidad ante sugerencias de los empleados.
46) Influye de manera positiva al grupo para que acometan sus responsabilidades.
47) Confía en sus seguidores.
48) Demuestra destreza física al realizar una actividad.
49) Realiza actividades que requieran esfuerzo físico.
50) Al momento de realizar actividades numéricas demuestra habilidad para los números.
51) Al establecer un diálogo demuestra comprensión del mensaje transmitido.
52) Al momento de proponer una idea la demuestra con racionalidad.
53) Contempla la organización como un sistema integrado.
54) Coordina las prácticas dentro de la organización.
55) Analiza el contexto interno de la organización.
56) Planifica las actividades en función del contexto externo de la empresa.
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El líder de sus unidad: S CS CN N
57) Utiliza a favor del grupo los recursos para llevar a cabo tareas específicas dentro del mismo.
58) Es asertivo al momento de brindar soluciones a sus subordinados.
59) Utiliza recursos administrativos para afrontar problemas.
60) Aprovecha las herramientas brindadas por la organización para que el trabajo en equipo genere óptimos resultados.
61) Trabaja en el grupo con espíritu de colaboración.
62) Respeta las necesidades del grupo obteniendo objetivos comunes.
63) Utiliza la cooperación para trabajar en grupo.
64) Establece una relación de amistad con sus subordinados.
65) Comparte con los empleados al realizar actividades dentro de la organización.
66) Tiene la habilidad de identificar conflictos en el equipo de trabajo.
67) Expresa amabilidad con sus subordinados al momento de interactuar con el personal.
68) Comunica a los subordinados como realizar una tarea.
69) Selecciona quien del equipo de trabajo realizará una actividad determinada.
70) Decide la mejor manera de efectuar una tarea dentro de la compañía.
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El líder de sus unidad: S CS CN N
71) Procura aumentar la confianza de sus empleados.
72) Apoya a sus empleados a tomar decisiones por sí mismos.
73) Alienta a los empleados a asumir responsabilidades laborales.
74) Deja que los empleados procedan a realizar las actividades por sí mismos.
75) Asignas funciones a los subordinados para realizar una determinada tarea.
76) Delega autoridad a los subordinados apropiados para realizar una tarea.
77) Desestima las ideas propuestas por los empleados.
78) Demuestra inflexibilidad con sus empleados.
79) Irrespeta las opiniones del equipo de trabajo.
80) Toma todas las decisiones para la ejecución de las actividades.
81) Decide como llevar a cabo las actividades de sus subordinados.
82) Comparte de manera abierta sus emociones con el personal de su departamento.
83) Considera como se siente el personal luego de terminar sus actividades.
84) Ayuda a tomar decisiones a los subordinados al momento de ejecutar una actividad.
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El líder de sus unidad: S CS CN N
85) Deja a elección de los subordinados la dirección de las actividades a realizar.
86) Participa en las actividades que realizan sus subordinados.
87) Tiende a establecer metas a desarrollar con un grado de dificultad elevado.
88) Exige al personal desempeños elevados en el desarrollo de las actividades.
89) Toma como ejemplo su desempeño para demostrar al personal lo aptos que pueden ser en el logro de sus objetivos.
90) Cambia el entorno de la situación dependiendo de las expectativas esperadas en el cumplimiento de los objetivos a cumplir.
91) Es flexible al momento de utilizar técnicas para lograr el alcance de los objetivos por parte de su personal.
92) Diseña nuevos planes de trabajo para adaptarlos ante un cambio imprevisto.