ULUSLARARASI - Gözde M.gozdemert.com/akademik/ui/u_isletme9.pdf · ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK BÖLÜM: ULUSLARARASI REKABET GÜCÜKAZANIMI 4. Rekabet Avantajı Elde Etmeye Yönelik

ULUSLARARASI

İŞLETMECİLİK

DR. ÖĞR. ÜYESİ GÖZDE MERT

[email protected]

1

ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK

BÖLÜM: ULUSLARARASI REKABET GÜCÜ KAZANIMI

1. Rekabet Kavramı ve Fonksiyonları

2. Rekabet Gücü Kavramı

2.1. Firma Düzeyinde Rekabet Gücü

2.2. Endüstri Düzeyinde Rekabet Gücü

2.3. Uluslararası Düzeyde Rekabet Gücü

3. Rekabet Stratejisi Modelleri

4.1. Maliyet Liderliği Stratejisi

4.2. Farklılaştırma Stratejisi

4.3. Odaklanma Stratejisi

Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

2

ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK

BÖLÜM: ULUSLARARASI REKABET GÜCÜ KAZANIMI

4. Rekabet Avantajı Elde Etmeye Yönelik Alternatif Stratejiler

4.1. Büyüme Stratejileri

4.1.1. Bütünleştirici Büyüme Stratejileri

4.1.1.1. Yatay Büyüme Stratejisi

4.1.1.2. Dikey Büyüme Stratejisi

4.1.2. Yoğun Büyüme Stratejileri

4.2. Küçülme (Çekilme) Stratejileri

4.2.1. Tasarruf Stratejisi

4.2.2. Kısmi Tasfiye Stratejisi

4.2.3. Tam Tasfiye Stratejisi

4.3. Durağan Stratejiler

4.4. Karma Stratejiler

ÖRNEK OLAY: Odaklanma Geri Dönüyor!Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

3

ULUSLARARASI REKABET GÜCÜ KAZANIMI

Uluslararası rekabet gücü, işletmelerin uluslararası pazarlarda

başarılı olma kabiliyetiyle, halkın hayat standardı ve kalitesinin

artırılmasını ifade etmektedir.

Gelişmiş ve gelişmekte olan uluslararası piyasalardaki işletmeler

pek çok rakiple karşı karşıyadır. İşletmeler faaliyetlerini

sürdürülebilmek için küresel ölçekteki rekabetin olumlu ve

olumsuz sonuçlarını incelemelidir.

Bundan dolayı hükümetler de kendi ülkelerinin rekabet gücünün

artırılmasını ve bunun devamlılığının sağlanmasını için işletmelere

destek olacak ve piyasa ekonomisinin canlı olmasını sağlayacak

politikaları uygulamalıdır.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

4

1. REKABET KAVRAMI VE FONKSİYONLARI

Rekabet TDK’ya göre; “aynı amacı güden kimseler arasındaki

yarışma, çekişme ve yarış”tır.

Rekabet, piyasada yer alan firma ve satıcıların satış, kar ve

piyasadan pay sahibi olmak gibi ticari amaçları gerçekleştirmek

ve piyasadan daimî müşterilikler sağlamak amacıyla

birbirlerinden bağımsız olarak göstermiş oldukları çaba

durumudur.

Bu bağlamda rekabet, genellikle yarışma ile eşit kılınmaktadır.


5


Firmalar arasındaki rekabetçi yarış, iki veya daha fazla firma

arasında fiyat, kalite ve hizmet bağlamında gerçekleşmektedir.

Ayrıca rekabet, piyasada yer alan firmaların daha etkin olmasını

sağlamakla beraber, bu firmaların daha fazla seçenekle sundukları

mal ve hizmeti daha düşük fiyatlarla arz etmesinde etkili rol

oynayarak tüketicini refahını ve kaynak tahsisinin etkinliğini artırır.


6


En geniş anlamıyla rekabet; kıt olan bir şeyin paylaşılması ya da

ödül kazanmak için belirli kısıtlama ve kurallarla birlikte temel

özgürlük ve hakların garanti altına alınması ve hiçbir şekilde

ayrımcılık yapılmayan bir ortamda birden çok aktör arasında

oynanan bir oyun ya da yarış olarak ifade edilmektedir. Bu tanıma

göre beş etmen vurgulanmaktadır:

1. Amaç: Rekabetin olması için ulaşılmak istenen amacın olması,

rakiplerin ise bu amacın gerçekleştirilmesini zorlaştırması

gerekmektedir. Ulaşılmak istenen amaç siyasi, iktisadi ya da sosyal

nitelikli olabilir. Rekabet kıt bir şeyin paylaşılması amacıyla yapılır.

Dolayısıyla, bolluk ortamında rekabet söz konusu olmayacaktır.


7


2. Kural ve Kısıtlamalar: Rekabetin çeşitli kuralları ve kısıtlamaları

bulunur. Bu anlamda rekabet, işletmelerin istediklerini yapacakları

bir faaliyet değildir. Rekabet, özgürlüklerin olduğu bir ortamda ve

hukuk rejiminde olabilir. Kuralsız ve kısıtlamasız yarışlar rekabet

olarak nitelendirilemez.

3. Temel Özgürlüklerin ve İnsan Haklarının Garanti Altına Alınması:

Bu temel özgürlükler iktisadi alanda girişim, mülkiyet, sözleşme,

örgütlenme, seyahat özgürlüğü olarak; siyasi alanda ise düşünce ve

ifade ile seçme-seçilme özgürlüğü olarak belirmektedir.

Özgürlüklerin garanti altına alınması bağımsız, iyi işleyen ve etkin

bir adalet sistemi ile mümkün olmaktadır.


8


4. Hiç Kimsenin veya Kurumun Ayrıcalıklı Bir Konumda Olmaması ve

Hiçbir Ayrımcılığın Yapılmaması: Ayrıcalık, kural ve kısıtlamalara

uymak istenmemesi ya da rakiplerin faydalanamadığı destek ve

yardımların alınması şeklinde olabilmektedir. Aynı zamanda

rekabette yükümlülüklerin yerine getirilmesi, kural ve kısıtlamalara

uyulması konularında hiçbir işletmenin farklı bir statüye sahip

olmaması gerekmektedir.


9


5. Oyuncu Sayısının Birden Çok Olması: Sektördeki işletmelerin

kuralları koyamayacak kadar fazla olmaları koşulu aranmaktadır. Bu

koşul, piyasaya girişin serbest olduğu ve işletmelerin tek başına

hâkimiyet kuramayacaklarının bir göstergesi olarak ele alınmalıdır.

Bazı durumlarda, piyasaya girişin serbest olması durumunda tek bir

işletmenin olduğu bir pazarda bile diğer belirtilen koşullar

sağlanıyorsa, rekabetin olduğu kabul edilebilmektedir. Burada

önemli olan nokta, mevcut işletmelerin rekabet baskısını

hissetmeleridir.


10


REKABETİN TEMEL FONKSİYONLARI

1. Etkin Kaynak Tahsisi Fonksiyonu: Rekabet, iktisadi birimlerin

sahip oldukları kaynakları rasyonel biçimde kullanmalarını

düzenleyerek iktisadi kaynakların en etkin ve en çok kar getirecek

üretim yönteminde kullanılmasını sağlar.

2. Yenilik ve Teknolojik Gelişmeyi Uyarma Fonksiyonu: Firmaların

içinde bulundukları rekabet ortamı, tekel karı elde etme veya var

olan tekelleri ortadan kaldırma amacındaki firmaları yenilikçi

olmaya ve yeni teknoloji üretmeye yönlendirir.


11



3. Üretim Verimlilik Fonksiyonu: Rekabetin en önemli ekonomik

sonuçlarından biri üretimde verimlilik sağlanmasıdır. Rekabet,

firmaları daha az kaynak ile üretim yapmaya zorlamaktadır.

Rekabetin olduğu piyasada, ürün ve hizmet fiyatı toplam talep ve

arza göre belirlenmektedir.

Serbest piyasa ekonomisinde rekabet eden işletmeler pazarda

oluşan fiyatı etkileyemezler. Bu nedenle, girişimcilerin

faaliyetlerini devam ettirebilmeleri veya karlarını artırabilmeleri,

maliyetlerini düşürmelerine bağlı olmaktadır.


12



4. Gelir Dağılımı Fonksiyonu: Rekabetin etkin olarak işlemesi

piyasadaki başarılı firmaların daha yüksek kar elde etmesine olanak

verir. Piyasadaki rekabet seviyesi arttıkça gelir dağılımı daha adil

bir yapıda gerçekleşir.

5. Uyum Fonksiyonu: Rekabet, firmaların ekonomik ve teknolojik

gelişmelere veya ekonomik kriz ve konjonktür dalgalanmalarına

uyum yeteneğini artırılmasını sağlar.


13



6. Tüketici Refahını Artırma Fonksiyonu: Rekabet, firmalar

tarafından sunulan mal ve hizmetlerde çeşitlilik sağlar. Tüketiciler

uzun dönemde talep ettikleri mal ve hizmetleri geniş bir ürün

yelpazesinden daha düşük fiyatlara özgürce temin edebilirler. Bu

işleyiş sonuç olarak tüketici refahını artırır.

7. Kontrol Fonksiyonu: Rekabet tek bir ekonomik gücün tüm

piyasayı kontrol etmesini engeller. Bu durum devletin asli

görevlerinin dışında hareket ederek piyasaya müdahale etmesini ve

piyasayı kontrol etmesini önler.


14

2. REKABET GÜCÜ KAVRAMI

Rekabet gücü, işletmelerin ürettiği ürün ve hizmetlerde talebi göz

önünde bulundurarak rakiplerine göre avantajlı bir şekilde

tüketicilere ya da alıcılara sunma kabiliyetidir.

Rekabet gücü ülkelerin, serbest piyasa şartlarında, toplumun hayat

standartlarını koruma ve iyileştirmeye yönelik çabalarken, üretilen

ürün ve hizmetleri uluslararası piyasalardaki tüketicilere başarılı

olarak sunmasıdır.


15

2. REKABET GÜCÜ KAVRAMI

Rekabet gücü kavramının tek bir tanımı bulunmamaktadır. Bunun

temel nedenleri şu şekilde sıralanabilir :

1. Rekabet gücü, incelenmek istenen alana göre değişir. Rekabet

gücü ülke, firma ve sektör boyutunda incelenebilir. Buna göre her

düzeyde rekabet gücü farklılaşır.

2. Rekabet gücünü belirlemede kullanılan ölçüler farklılık

gösterebilir. Örnek; ülkenin, ya sadece dış ticaret açısından veya

birden çok parametre kullanılarak ülkenin bütününün rekabet gücü

belirlenebilir.

3. Rekabet gücü bakış açısına göre de farklılık göstermektedir.

Rekabet gücü, mikro veya makro açıdan incelenebilir.


16

2.1. FİRMA DÜZEYİNDE REKABET GÜCÜ

Rekabet gücü kavramı ile ilgili en temel tanımlama firma düzeyinde

yapılabilir. Genel bir ifadeyle kar elde edemeyen bir firma için

rekabet gücü söz konusu değildir.

Tam rekabet piyasasında faaliyet gösteren bir firmanın piyasaya

sunduğu bir ürünün ortalama maliyeti, eğer bu ürünün piyasa

fiyatından yüksekse, bu firma piyasada rekabet gücüne sahip

değildir.

Diğer taraftan bu firma, ürettiği ürünü ortalama maliyetinden daha

yüksek bir fiyata satabilse dahi, eğer diğer firmalara kıyasla daha

yüksek bir ortalama maliyete sahipse, homojen ürünlerin üretildiği

bu piyasada kar elde edemeyebilir.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

17

2.1. FİRMA DÜZEYİNDE REKABET GÜCÜ

Firmalar etkin bir şekilde yönetilmediklerinde veya optimum

ölçekte faaliyet göstermediklerinde rekabet güçlerini kaybederler.

Bu durumun aksine, optimum üretim ölçeğinde faaliyet göstererek

marjinal maliyetlerini minimum düzeye indiren firmalar genişleyen

pazar payları ve artan karlılıklarıyla rekabet güçlerini artırırlar.

Firma düzeyinde rekabet gücü, firmanın ilgili rakiplerine göre, mal

ve hizmetleri daha verimli ve etkin olarak sağlama kabiliyeti olarak

tanımlanabilir. İlgili ticari sektörde bu tanımlama, uluslararası

piyasalarda koruma ya da sübvansiyon olmadan sürdürülebilir

başarı anlamına gelmektedir.


18

2.2. ENDÜSTRİ DÜZEYİNDE REKABET GÜCÜ

Firma düzeyindeki rekabet gücü analizinin açmazlarına koşut

olarak gelişen rekabet gücü analizi günümüzde endüstri veya sanayi

kümelenmeleri düzeyindeki analizlere ağırlık verir. Özellikle firma

düzeyindeki araştırmaların örnek olay analizi niteliği ve

araştırmada kullanılması zorunlu olan verilerin firmanın

mülkiyetinde olması endüstri düzeyindeki çalışmaların artmasında

etkili olan diğer nedenlerdir.

En basit ifade ile endüstri, bir ürün ya da hizmetin üretiminde

birbiriyle rekabet eden işletmelerin bütünü olarak tanımlanabilir.

Endüstri düzeyinde rekabet gücü, belli bir endüstrinin rakiplerine

göre eşit veya daha yüksek verimlilik seviyesine ulaşmasıdır.


19

2.2. ENDÜSTRİ DÜZEYİNDE REKABET GÜCÜ

Markusen, endüstri düzeyinde rekabet gücünü; üretimin etkinliği

endeksini esas alarak, toplam faktör verimliliği ile ifade etmektedir.

Buna göre endüstrinin rekabet gücü; bir endüstrinin rakipleriyle

eşit veya daha yüksek verimlilik seviyesine ulaşması, bunu

sürdürmesi ya da rakipleriyle eşit veya daha az maliyetle ürün

üretme ve bunları satma yeteneği olarak tanımlanmaktadır.

Bryan da rekabet gücünü; iş gücü verimliliği ile anlatmaktadır.

Byran’a göre; işletmenin rakipleriyle aynı veya daha yüksek

verimlilik düzeyine sahip olan endüstrinin başarılı olduğunu

belirtmektedir.


20

2.3. ULUSLARARASI DÜZEYDE REKABET GÜCÜ

Uluslararası rekabet gücünü dış ticaret dengesi ve milli gelir artışı bağlamında

ele alan Markusen’e göre uluslararası rekabet gücü, bir ülkenin serbest dış

ticaret koşulları altında, dış ticaret dengesini sağlayarak ticaret

ortaklarınınkiyle eşit bir reel milli gelir büyüme oranı sürdürebilme

kabiliyetidir.

Uluslararası düzeyde rekabet gücü, toplumun yaşam standartlarının yüksek

duruma ulaştırma başarısıdır. Verimlilik düzeyinin artması ve bunun

sürdürülebilir olması, ülkedeki insanların yaşam standartlarının yüksek

olmasını sağlamaktadır.

Uluslararası düzeyde rekabet gücü, toplumun hayat standartlarının düzeyi,

verimliliğin yüksekliği ve işletmelerin ihracat ve doğrudan yabancı sermaye

yatırımları ile uluslararası pazarlara girişlerini artırma kabiliyeti ile

ölçülmektedir.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

21

REKABET GÜCÜ DÜZEYLERİNİN KARŞILAŞTIRILMASI


22

3. REKABET STRATEJİSİ MODELLERİ

İşletmelerin sahip olduğu rekabetçi güçler sektör karlılığını

belirler. Sektörde benzer ürün ve hizmet sunan firmalar rekabet

karşısında varlıklarını sürdürebilmek için rekabet etme

stratejilerine ihtiyaç duymaktadırlar. Rekabet stratejileri,

işletmenin bulunduğu sektörde uygun bir rekabet konumu arayışı

için gereklidir.

Porter’a göre, işletmenin sektördeki başka firmalara karşı daha

yüksek performans göstermesi, bunu devam ettirmesi ve rekabet

avantajı sağlamak için işletmenin uygulayabileceği üç jenerik

rekabet stratejisi bulunmaktadır. Bunlar;

1. Maliyet Liderliği Stratejisi

2. Farklılaştırma Stratejisi

3. Odaklanma StratejisiDr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

23

3. REKABET STRATEJİSİ MODELLERİ


24

3.1. MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ

Maliyet liderliği, firmanın ürün ve hizmetlerinin üretim ve dağıtımını,

rakiplerine göre en düşük maliyetle gerçekleştirmesidir.

Maliyet liderliği stratejisi; ölçek ekonomisinden yararlanmak, hedef

ekonomisi ve teknoloji aracılığıyla rekabet avantajı sağlamak için

kullanılmaktadır.

Düşük maliyet; pazarda rekabet avantajı sağlayan işletmeler olsa bile,

firmaya, faaliyet gösterdiği alanda, daha fazla bir kazanç sağlamaktadır.

Maliyet liderliği stratejisinde önemli olan; işletmenin, rakiplerine göre daha

düşük bir maliyetle ürün ve hizmet üretip, kalitesini devam etmesinin

gerekliliğidir.


25

3.1. MALİYET LİDERLİĞİ STRATEJİSİ

Düşük maliyetli bir pozisyon, firmaya beş rekabet gücüne

(rakipler, alıcılar, ikame firmalar, tedarikçiler, sektöre yeni

girecek firmalar) karşı koruma sağlar. Düşük maliyet uygulaması:

1. İşletmeyi rakiplerinden korumaktadır.

2. İşletmeyi güçlü alıcılara karşı korumaktadır. Alıcılar, fiyatları

bir sonraki en verimli rakibin fiyatına kadar düşürebilmektedir.

3. İkame ürünler karşısında, sektördeki rakiplerine kıyasla daha

avantajlı yerde olmasını sağlar.

4. Firmanın girdi maliyetlerinde yaşanacak artışa karşı daha

fazla esneklik kazandırır ve güçlü tedarikçilere karşı korur.

5. Ölçek ekonomisi ve maliyet avantajı bakımından piyasa girişi

zorlaştırmaktadır.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

26

3.2. FARKLILAŞTIRMA STRATEJİSİ

Farklılaştırma stratejisi; firmanın ürün ve hizmetlerini farklılaştırıp,

piyasada benzeri olmayanı sunmasıdır.

Farklılaştırma uygulaması, firmanın ürün ve hizmetlerinde; tasarım,

teknoloji, marka, dağıtım ve müşteri hizmetleri vb. konularında

rakiplerin sunduğundan daha farklı bir duruma getirmesi ile

mümkündür. Bu strateji, doğru uygulandığı ve başarılı olduğu

durumda, ortalamanın üstünde kazanç sağlamak mümkün duruma

gelebilir.

Farklılaştırma uygulayan işletmeler aynı zamanda, müşteri sadakati

sağlama, piyasaya yeni rakiplerin girişlerinin engellenmesi,

alternatif ürünler içinde daha iyi bir konumlandırma gibi faydalar

da kazanırlar. Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

27


Farklılaştırma ile ilgili yaklaşımların farklı şekilleri bulunmaktadır.

Ancak, önemli olan firmanın kendisini farklı alanlarda

farklılaştırmasıdır. Farklılaştırma stratejisini uygulayabilmek için

işletmelerin birtakım gereksinimleri vardır. Bunlar:

1. Ürün mühendisliği,

2. Pazarlama yeteneği,

3. Araştırma becerisi,

4. Yaratıcılık,

5. Kalitede ya da teknolojide liderlik kazanılması,

6. Sektörde uzun süreden bir geçmiş ya da diğer faaliyetlerinden

kazanılan becerilerin bütünleşmesi,


28


7. Ar-Ge, pazarlama ve ürün geliştirme fonksiyonlarıyla güçlü bir

koordinasyon sağlanması,

8. Dağıtım kanallarıyla güçlü bir iş birliği,

9. İşletmenin sahip olduğu markanın tasarımı, reklamı, hizmet

kalitesi ve yeni ürün gelişimine odaklanılması,

10.Nicel ölçülerle birlikte nitel ölçülerin de değerlendirilmesi ve

teşviklerin sağlanması,

11.Nitelikli iş göreni, bilim insanlarını ve yaratıcılığı gelişmiş

bireyleri işletmeye dahil edebilecek bir ortamın bulunması.


29

3.3. ODAKLANMA STRATEJİSİ

Odaklanma stratejisi, işletmelerin geniş tabanlı stratejiler

uygulamak yerine belirli özel ihtiyaçlara sahip müşteri gruplarına

başka bir ifadeyle “dar hedef kitlelerine” yoğunlaşarak uyguladığı

ve böylece de sürdürülebilir rekabet avantajı sağladığı jenerik

stratejidir.

Odaklanma stratejisi iki türlü gerçekleşmektedir:

1. İşletme hedef segmentinde maliyetlere odaklanarak maliyet

avantajı elde etmek,

2. İşletme hedef segmentinde farklılaşmaya odaklanarak rekabet

üstünlüğü elde etmek istemektedir.


30

3.3. ODAKLANMA STRATEJİSİ

Odaklanma stratejilerinde firma, belirli bir pazar bölümünde veya

bölgesinde uzmanlaşır. Bu stratejide, tüm stratejik unsurlar bu

odak pazara yoğunlaştırılır. Odaklanma stratejisi ile işletmeler,

hedef pazardaki müşterilerle daha samimi ilişkiler kurar, pazara

nüfuz etme ve pazarı ele geçirme fırsatlarını da artırırlar.

İşletmeler, pazarlarını genel olarak şu şekilde daraltabilirler:

1. Farklı müşteri talepleri esas alınarak,

2. Coğrafi ya da bölgesel olarak pazarın bölümlendirilmesi,

3. Farklı nitelikleri olan ürünleri üretip, farklı ve yeni özelliklere

sahip pazarlar yaratabilmektedirler.


31

4. REKABET AVANTAJI ELDE ETMEYE YÖNELİK

ALTERNATİF STRATEJİLER

Rekabet avantajı sağlamak amacıyla uygulanacak stratejiler

belirlendikten sonra, işletme stratejilerinin belirlenmesi

gerekmektedir.

Bu stratejiler arasında; büyüme, küçülme, durağan ve karma

stratejiler bulunmaktadır.


32

4.1. BÜYÜME STRATEJİLERİ

Büyüme, işletmelerin temel hedefidir.

Daha fazla gelir elde edilmesi, müşteri potansiyelinin

genişletilmesi, yeni pazarlara girilmesi ve bu pazarlarda büyümek

işletmelerin stratejik planlarında olması gereken önemli amaçlardır.


33

4.1.1. BÜTÜNLEŞTİRİCİ BÜYÜME STRATEJİLERİ

İşletmeler; başka işletmeleri satın alır ya da firmalarla birleşme

yollarına yönelerek gerçekleştirdiği bütünleştirici büyüme

stratejileri ikiye ayrılmaktadır.

Bu stratejiler; yatay ve dikey büyüme stratejilerinden

oluşmaktadır.


34

4.1.1.1. YATAY BÜYÜME STRATEJİSİ

Firmanın uzun vadeli bir stratejisi olarak, pazarlama ve üretimin

aynı aşamasında faaliyet gösteren bir veya daha çok firmanın ele

geçirilmesi yoluyla büyüme yatay büyüme stratejisi olarak ifade

edilmektedir.

Yatay büyüme aynı zamanda, aynı sektörde faaliyetini devam

ettiren diğer işletme veya işletmelerde birleşme yoluna gitme

olarak da belirtilebilir.

Yatay büyüme, firmanın üretim alanında devam ederek

gerçekleştirdiği genişleme planı olarak ifade edilmektedir. Yatay

büyümede, firma teknolojik gelişmeleri yakından takip eder ve

üretim teknolojisi birbirine benzer olan ürünlerin üretimine

yönelir. Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

35

4.1.1.1. YATAY BÜYÜME STRATEJİSİ

Yatay büyüme, pazara hâkim olmak ve pazardaki konumunu

güçlendirmek için rakipleri ele geçirmeye odaklanmaktadır.

Bu nedenle daha başarılı olan ancak, dağıtım ve ticarette büyük

üreticilere göre güç eksikliğinde olan küçük üreticiler ele

geçirilmeye çalışılır.

Yatay birleşmede, ortak firmalar rakiplerine karşı birbirini

tamamlar. Yatay büyüme stratejisini uygulamak firmaların diğer bir

amacı da yeni pazar alanları yaratıp, firmanın konumunun

güçlendirilmesidir.


36

4.1.1.2. DİKEY BÜYÜME STRATEJİSİ

Dikey büyüme; firmanın tedarik ve dağıtımda daha etkili olması

amacıyla başka bir işletmenin kendine ürün satan ya da müşterisi

olan, şirketleri satın alarak, birleşmesi, ele geçirmesi ya da bir

holding oluşuma gitmesidir.

Dikey büyümenin, yatay büyüme stratejisinden farkı; dikey büyüme

stratejisinde firmalar esas faaliyet gösterdikleri alanlarının dışına

çıkarlar ve bu alanlarda uzman değillerdir.

Dikey büyüme stratejisi, eğer satıcılara doğru yapılıyorsa geriye

doğru dikey büyüme; dağıtım kanalı yönünde yapılıyorsa da ileriye

doğru dikey büyüme gerçekleşmiş olur.


37

4.1.1.2. DİKEY BÜYÜME STRATEJİSİ

Bir işletme ileri doğru büyüme gerçekleştirdiğinde; kendisini son

tüketiciye yaklaştıran ek faaliyetleri yerine getirmektedir. Firma

geriye doğru büyümede ise; hammaddenin üretimine de

yoğunlaşmaktadır.

Bütünleşme stratejileri; işletmenin büyük ölçekli olma isteği ve

etkili bir rekabet avantajı sağlama arzusu olduğunda gereklidir.

Örnek; büyük ölçekli petrol işletmeleri, tamamen birbiriyle

bütünleşme sağlayarak; petrol üretimi, rafine edilmesi, dağıtımı ve

pazarlaması sağlanmaktadır.


38

4.1.2. YOĞUN BÜYÜME STRATEJİLERİ

Ansoff’un Matrisi, gelişen piyasalarda fırsatlara işaret eder; karlı

olan ürün ve hizmetlere yatırım yapılması ve yapılmaması

hususunda firmalara yol gösterir. Ansoff Matrisi;

1. Pazara Nüfuz Etme (Varolan Ürün-Varolan Pazar),

2. Pazar Geliştirme (Varolan Ürün-Yeni Pazar),

3. Ürün Geliştirme (Yeni Ürün-Varolan Pazar) ve

4. Ürün/Hizmet Çeşitlendirme (Yeni Ürün-Yeni Pazar) konularında

öneriler sunar.

Matrisin faydası için; pazar-ürün incelemesinin detaylı olarak

yapılmış olması gereklidir.


39



40


1. Pazara Nüfuz Etme Stratejisi: Var olan ürün-hizmet, mevcut

müşteriye daha fazla nasıl satılır?

Matrisin bu alanında işletme, mevcut ürün/hizmetleriyle, mevcut

piyasa ihtiyaçlarını karşılar. Firma aynı ürün/hizmetler ile pazardaki

payını artırmayı ister. Reklamlar veya satışları artıran promosyonlar

yoluyla satışlarını artırır.

Pazar belli olduğuna göre firma; rakiplerin payını almak ve yoğun

rekabete girmek yoluyla, bunu başarmak isteyecektir. Fakat, şirket

bu yoğun rekabetin kendisi için de zararlı olacağından dolayı; rakip

işletmelerden birini satın alarak, maliyet ve teknolojide hamle

yapıp, verimliliği arttırmak gibi bir yola da başvurabilir.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

41


2. Ürün Geliştirme Stratejisi: Mevcut ürün/hizmet nasıl geliştirilir?

Mevcut müşterilere cazip gelecek, yeni ürünler geliştirmektir. Bu

faaliyet müşterilere, yeni ürünler satmak olarak özetlenebilir.

Şirketin, piyasada mevcut müşterilere, yeni bir ürün satması

sürecidir.

Ürün geliştirme stratejisi örneği olarak; mevcut ürünlerin, farklı

türlerini veya aynı ürünlerin, farklı şekilde paketlenmesi olabilir.

Hizmet sektöründe ise; bir hizmetin, daha kısa sürede verilmesi

veya hizmetlerin kalitesinin yükseltilmesi olabilir.

Örnek olarak; araç üreticileri, araç parçalarının yanında kıyafet,

kalem gibi eşyalar müşterilerine satmasıdır.


42


3. Pazar Geliştirme Stratejisi: Yeni pazarlara nasıl girilebilir?

Mevcut ürünler kullanılarak yeni piyasa alanlarına ulaşmayı

hedeflemektedir. Bu strateji; aynı ürün/hizmetleri, farklı

müşterilere satma düşüncesine dayanmaktadır. Bir ürün kendi

alanında tıkanma gösterdiyse onu yeni bölümlere ya da coğrafi

alanlara sunmak gerekir. Örnek olarak, bir işletmenin Belçika’ya

sunduğu ürünü Almanya’ya da satmaya başlaması gibi.

Değişik coğrafi alanlara açılmak, farklı dağıtım kanalları kullanmak,

cinsiyet ve yaş gruplarına göre müşterileri bölümlendirmeyle satış

faaliyetlerini gerçekleştirmek, ürün ambalajlarında yenilenme ve

fiyatlandırma gibi pazar geliştirme stratejisi uygulanabilir.


43


4. Çeşitlendirme Stratejisi: Yeni piyasalara yeni ürün/hizmetlerle

nasıl girilebilir, mevcut tüketiciler için satış nasıl arttırılır?

Bu strateji, yeni olan ürün ve hizmetlerle yeni pazarları

hedeflemektedir. Ansoff’un belirttiği büyüme stratejileri içinde en

riskli olanı bu stratejidir. Firma için, ürün ve piyasa yeni olduğu için

birçok risk bulunmaktadır. Fakat bu strateji bazı avantajlar da

sağlamaktadır. İşletmenin ürün ve müşteri potansiyelini

çeşitlendirdiğinden ve yeni bir pazara ilk giren firma özelliği

olduğundan dolayı kendine avantaj yaratmaktadır.

Bu stratejiye Axa Sigorta örnek gösterilebilir. Axa Sigorta; çevre

sigortaları kapsamında yeni bir hizmet sunarak, var olan

müşterilerin dışında potansiyel yeni müşterilere de hizmetlerini

satmaya çalışmaktadır.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

44

4.2. KÜÇÜLME (ÇEKİLME) STRATEJİLERİ

Küçülme stratejileri, büyüme stratejisinin tersi olarak

uygulanmaktadır.

Küçülme stratejisi, firmanın yabancı piyasada faaliyetlerini devam

etmekte zorlanması, rekabet avantajını kaybetmesi gibi

sebeplerden dolayı faaliyetlerini geçici veya sürekli olacak şekilde

daraltması ya da tamamen piyasayı terk etme durumunda kalması

sonucunda uygular.

Küçülme stratejisi, işletmelere değişen çevre şartlarına uyum

sağlamak ve sürdürülebilirliğine devam etmek için gerekli

görülebilir. Ancak, bu strateji, toplum ve paydaşlar açısından

olumsuz bir durum olarak algılanabilmektedir.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

45


Küçülme stratejisine aşağıdaki durumlarda başvurulmaktadır:

1. Daha karlı yatırım fırsatlarının olması,

2. İşletmenin satışlarının ve pazar payının yetersizliği,

3. Yeni teknolojilerin uygulanmasında fon ve sermaye noksanlığı,

4. Birleşmelerin sonucunda bölüm ve birimlerin uyumsuzluk

göstermesi.


46


Örgütsel küçülmenin amaçları aşağıdaki şekilde özetlenebilir :

1. Maliyetlerin düşürülmesi,

2. Karar almanın hızlandırılması,

3. Rakip stratejilerine hızlı cevap verilme gerekliliği,

4. İletişim yollarının etkinleştirilmesi,

5. Sinerjinin sağlanması,

6. Verimliliğin artırılmak istenmesi,

7. Karlılığın yükseltilmesi,

8. Sorumlulukların yerine getirilmesi,


47


Örgütsel küçülmenin amaçları aşağıdaki şekilde özetlenebilir :

9. Yeni fikirlerin yaratılması ve uygun olanların hayata geçirilmesi,

10.İş görenlerin güçlendirilmesi,

11.Şirket içinde bürokratik işlemlerin sürecinin azaltılması,

12.Rekabet gücünün artırılması,

13.Süreçlere esneklik kazandırılması

14.Müşterilere sunulan hizmetlerin geliştirilmesi.


48

4.2.1. TASARRUF STRATEJİSİ

Tasarruf stratejileri, ekonomik durgunluk ve firmanın finansal

durumunun bozulduğu zamanlarda kullanılır.

Tasarruf stratejileri, işletmenin içinde bulunduğu endüstrinin

cazibesini yitirmesi, pazar pastasının küçülmesi sonucu izlenebilir.

Etrafına bakma, tecrit etme, son verme ve mahkûm işletme gibi

başlıca dört türde tasarruf stratejisi vardır.


49

4.2.1. TASARRUF STRATEJİSİ

Bu stratejiler; işletmenin finansal durumun zayıflaması ve

üstünlüklerini kaybetmesi ile geliştirme ve büyüme faaliyetlerini

azaltarak, verimliliğin artırılmasına yönelik olan stratejilerdir.

Tasarruf stratejisinin temelinde, maliyetlerin azaltılmaya çalışılması

veya bazı işletme birimlerinin yâda bölümlerinin faaliyetlerinin

daraltılması veya ortadan kaldırılması gibi yollara başvurularak

işletme performansının artırılmaya çalışılması ile ilgilidir.


50

4.2.2. KISMİ TASFİYE STRATEJİSİ

Kısmi tasfiye; işletmenin başarısız faaliyetlerinin ya da

kurumlarının terk edilmesi yoluyla uygulanmakta olan stratejilerdir.

Belirli bir bölüm ya da faaliyetin terk edilmesi gerekli olduğundan,

bu strateji, kısmi tasfiye stratejisi olarak tanımlanır.


51

4.2.3. TAM TASFİYE STRATEJİSİ

Tam tasfiye stratejilerinde ise, şirketler tüm faaliyetlerini durdurur

ve hayatlarını sona erdirirler.

Tasfiye, firmanın belirli birim ve faaliyetleriyle sınırlı değildir.

İşletmenin tümünü kapsar.

Tam tasfiye stratejisi; çekilme stratejileri arasında uygulanması en

zor olan stratejidir.


52

4.3. DURAĞAN STRATEJİLER

Durağan ya da mevcut pazar payını koruyan stratejiler olarak tanımlanır.

Piyasada, yeni fırsatların olmadığı, pazarın gelişme hızının, düşük hatta sabit

olduğu, rakipler arasında dengenin oluştuğu ve rekabetin düşük olduğu

piyasalarda, firmanın mevcut durumunu korumaya yönelik uygulanan

stratejilerdir.

Bu stratejide, işin tanımı değiştirilir ancak, faaliyetlerin hız ve etkisinin

değiştirilmesiyle küçük iyileştirmeler yapılır ve mevcut durumun korunmasına

çalışılır. Şirket, sürekli olarak stratejik kontrollerini yapar. Aynı zamanda

şirket:

1. Mevcut mal ve hizmetlerde (paket, tasarım, tat, vb.) küçük değişiklikler

yapar.

2. Pazarlarda tutundurucu, hatırlatıcı reklam ve faaliyetler yapar.

3. Üretim ve operasyonlarda, güncel teknoloji kullanarak, küçük

iyileştirmeler yapar ve mevcut durumu korur.


53

4.4. KARMA STRATEJİLER

Kurumlar aynı zamanda birden çok strateji uygulayabilir. Değişik

durumlarda, farklı stratejiler uygular. Her stratejik birim, kendi

içinde farklı stratejiler uygulayabilmektedir. Kurumların izlediği bu

stratejiler, karma stratejiler olarak tanımlanır.

Gerçek hayatta firmaların çoğu, karma stratejiler uygular. Örnek;

şirket yatay farklılaşma yaparken, bir yenilik stratejisini de aynı

anda uygulayabilir. Firma, başka şirketlerle birleşme yoluna

gidebilir. Bir şirket, dikey bütünleşme ile büyürken; bir ürünü için

tasarruf stratejisi uygulayabilir.


54

ÖRNEK OLAY: ODAKLANMA GERİ DÖNÜYOR!

Aslında o dönem çok eskide kalmadı. Hala herkesin

hafızalarındadır. Daha çok sektör, daha fazla ürün ve yığınla

marka… Dünyanın her yanında geçerli olan bu eğilim, son yıllarda

yeniden gözden geçirilmektedir. Dev şirketlerden başlayan ve her

tarafa yayılan odaklanma stratejisi, firmalara “öze” dönmeye

itmektedir. Birçok markanın yerini, güçlü ve az olan markalar

almaktadır. Bu strateji sadece markalar ile sınırlı değildir. Sektör,

ülke, coğrafya için de aynı strateji geçerli olmaya başlamıştır.

Dünyanın büyük firmalarından Alcatel, 1995 yılında, enerji ve pil

gibi sektörlerden çıkacağını, yalnızca telekom ve ekipmanlarında

faaliyet gösterip, bu alanlarda odaklanmak istediğini belirtmiştir.


55


Başlangıçta tereddütle beklenen bu durum, rakamlar gelince

sonradan iş dünyası tarafından takdir edilmiştir. Firmanın 1995’te

24 milyar Euro olan cirosu; 2000’de 31,4 milyar Euro seviyesine

çıkmıştır. Üstelik, önceden Avrupa ağırlıklı olan Alcatel, Asya ve

Amerika piyasalarında da genişlemiştir.

Yönetim uzmanları, bu stratejiyi odaklanma (focusing) olarak

tanımlamaktadır. Çeşitlenme sonucu farklı alanlara yapan kurumlar,

sonradan toparlanıp, esas işlerine dönmektedir. En iyi oldukları

yere odaklanmakta ve aynı zamanda da coğrafi alanda etkinliklerini

artırmaktadırlar.


56


Otomobil devi Genarel Motors, 1998’de otomobil faaliyetlerini

merkezileştirmiştir. Yönetim ve otomobil üretimini, dünya çapında

27 platformdan, 7 platforma indirmiştir. Firma, sonuçta Asya ve

bütün uluslararası pazarlarda pozisyonlarını güçlendirmiştir.

Son zamanlarda, odaklanma stratejisi geniş bir alana yayılmaktadır.

Tekstil sektöründen, otomotiv sektörüne kadar firmalar

odaklanacakları alanları dağıtmadan, uzmanı oldukları alanlara

dönmektedir. Bunların arasında, odaklanmadan uzaklaşan Türk

şirketleri de bulunmaktadır.


57


Dardanel Bazı Ürünlerden Çekildi

Dardanel, odaklanma stratejisi uygulayan firmalar arasındadır.

Dondurulmuş sebze ve konserveden vazgeçmiştir. Firma, balık

ürünlerine odaklanmıştır. Böylece, 150’e yakın ürün çeşidini 60’a

indirmiştir.

Dardanel, iki aşamada odaklanma sürecini gerçekleştirmiştir.

1992’de dondurulmuş sebze üretmekteydi fakat, popüler bir marka

değildi. Bir değişime gerek vardı: Farklı alanlara yönelmeye karar

verildi. Türkiye’de balık tüketiminin az olması, firmayı bu alanda

yatırıma yöneltti.


58



Reckitt Benckiser Türkiye Başkanı Caner Tunaman, aynı zamanDA

Dardanel’e danışmanlık yapmaktadır. Tunaman; ilk değişimin

1992’de yapıldığını, diğer alanlardan ise firmanın çıktığını ifade

etmiştir. Sonrasında ise Dardanel karlı bir firma konumuna

geçmiştir.

Ancak, kurum üç-dört yıl sonra tekrar başka alanlara girmiştir.

Balığın yanı sıra, salça, sandviç ürünler de imal etmeye başlamıştır.

1999 yılında; ikinci bir odaklanma ile ürün sayısı azaltılmıştır.

Tunaman, bu konuda şu yorumu yapmaktadır:


59



“Girilmemesi gereken alanlara da girdik. Balık, Dardanel’in en

büyük uzmanlık alanı ve markasıdır. Faaliyet gösterdiğimiz başka

alanlardan, kendi işimize dönmek amacıyla çıktık. Şu anda, balığın

yanında sadece birkaç çeşit ürünümüz vardır. Mesela pizzada

devam kararı aldık. Salçadan yüksek kalitede, az üretiyoruz.

Sandviçten ve bazı sebze konservelerinden çıktık. Yani bize ters

olan, bütün ürünlerden vazgeçtik.”

Dardanel’in, 1999’daki odaklanmasından sonra cirosu 3-4 milyon

dolardan 50-60 milyon dolara çıkmıştır. Pazar payını ise %80’e

çıkarmıştır. Pazarda lider konumuna ulaşmıştır. Tunaman;

odaklanmanın, firmalara bildiği işi yapmaya ve marka kuvvetini

sağladığı yolda gitmesi gerektiğini ifade etmiştir. Her işletmenin,

dikey büyümesini sağlayacak bir uzmanlık alanı vardır.Dr. Öğr. Üyesi Gözde Mert

60

TEŞEKKÜRLER

ULUSLARARASI - Gözde M.gozdemert.com/akademik/ui/u_isletme9.pdf · ULUSLARARASI İŞLETMECİLİK BÖLÜM: ULUSLARARASI REKABET GÜCÜKAZANIMI 4. Rekabet Avantajı Elde Etmeye Yönelik

Documents