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FACULTAD DE CIENCIAS CONTABLES Y ADMINISTRATIVAS
Escuela Profesional de Administracin
PROYECTO DE TESIS
*APLICACIN DE UN CDIGO TICO INSTITUCIONAL EN LAGESTIN ADMINISTRATIVA DE AGROINVERSIONES BEAS
FLORIAN.E.I.R.L. - 2013.
PRESENTADO POR:
FATIMA EMILYN GUZMAN FLORIAN
ASESOR:
W. DAVID AURIS VILLEGAS
MASTER DE LA UNIVERSIDAD DE LA HABANA DE CUBA.
CAETE-PER
- 2013 -
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INTRODUCCIN
La presente investigacin tiene como propsito demostrar que la aplicacin de
la tica y el cdigo de tica influyen de forma determinante en los
colaboradores de una organizacin, coloca a todos los integrantes de la
empresa bajo los mismos principios y normas, por tanto tambin genera una
cultura organizacional fuerte y bien definida que perdure a travs del tiempo,
los cdigos permiten tener pautas de conducta y criterios generales para
resolver problemas; trato con clientes, proveedores, y otros grupos interesados.
Los cdigos de tica no solamente fijan las expectativas de actuacin de los
trabajadores, sino que son aplicables a todas las personas de la organizacin,
gerencia y directores, por eso es que es tan importante ya que en otras palabras
los cdigos de tica guan a la organizacin hacia un mismo sentido.
De esta forma el presente proyecto consiste en la aplicacin de un cdigo de
tica en la gestin administrativa de la empresa Agropecuaria Beas
Florian.E.I.R.L.
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NDICE
1. PLANTEAMIENTO DE LA TESS
1.1.Planteamiento del Problema 03
1.1.1.Caracterizacin del Problema 031.1.2.Enunciado del Problema 03
1.1.3. Justificacin de la investigacin 04
1.2.Formulacin de Objetivos 04
1.2.1. Objetivo General 04
1.2.2. Objetivo Especficos 04
2. REVISION DE LITERATURA
2.1 Antecedentes 052.1 Bases tericas 07
2.1 Marco conceptual 46
2.1Hiptesis 49
3. METODOLOGA
3.1.Hiptesis General 49
3.2.Hiptesis Especficos 49
4. RESULTADOS
4.1.El tipo y el nivel de la investigacin 50
4.2.Diseo de la investigacin 50
4.3.Poblacin y Muestra 50
4.4.Tcnicas e instrumentos 51
4.5.Operacionalizacin de las variables 52
5. PLAN DE ANALISS
5.1.Tabulacin de resultados 53
5.2.Interpretacin de resultados 53
5.3.Validacin de la hiptesis 53
6. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES Y PRESUPUESTO
6.1.Cronograma de actividades 54
6.2.Presupuesto 55
ASPECTOS COMPLEMENTARIOS
Referencias bibliogrficas 56
Anexos 58
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1. Planteamiento de la tesis
En el siguiente captulo, se propone identificar la problemtica que debe
solucionarse, plantear el objetivo del estudio as como establecer la justificacin que
amerit el presente estudio.
1.1. Planteamiento del problema
1.1.1. Caracterizacin del problema
Los cdigos de tica y la tica profesional permite a la organizacin contar
con lineamientos claros que establecen pautas de conducta que deben
respetarse tanto por los directivos y/o dueos, como por los trabajadores de
una empresa en sus acciones diarias, la falta de esta podra generar
conductas antitticas y poco constructivas, por eso el significado de su
importancia.
Por eso, Beas Florin.E.I.R.L aplicar un cdigo de tica, que enmarcar la
actuacin de los trabajadores y orientar a la organizacin a actuar con
imparcialidad.
Asimismo, esto har que todos los participantes de la empresa se ordenenbajo los mismos principios, las pautas de conducta y los criterios por lo
cual generar una cultura organizacional.
1.1.2. Enunciado del problema
Problema General
Existe relacin entre el cdigo tico y la gestin administrativa en
Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L?
Problemas Secundarios
De qu manera influir el cdigo tico en la gestin administrativa en
Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L?
Afecta el cdigo tico el comportamiento de la gestin administrativa en
Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L?
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1.2.Enunciado del problema
1.2.1Objetivo general
Determinar la relacin que existe entre el cdigo tico en la gestin
administrativa en Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L.
1.2.2 Objetivos especficos
Establecer la forma en que influye el cdigo tico en la gestin
administrativa en Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L.
Conocer si el cdigo tico afecta el comportamiento de la gestin
administrativa en Agroinversiones Beas Florin E.I.R.L.
1.3Justificacin de la investigacin
La presente investigacin tiene como propsito demostrar que la tica y el
cdigo de tica influyen de forma determinante en los trabajadores de una
organizacin, coloca a todos los integrantes de la empresa bajo los mismos
principios y normas, por tanto tambin genera una cultura organizacional,
los cdigos permiten tener pautas de conducta y criterios generales para
resolver problemas; trato con clientes, proveedores, y otros grupos
interesados.
Los cdigos de tica no solamente fijan las expectativas de actuacin de los
trabajadores, sino que son aplicables a todas las personas de la organizacin,
gerencia y directores, por eso es que es tan importante ya que en otras
palabras los cdigos de tica guan a la organizacin hacia un mismo
sentido.
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2. Marco Terico y Conceptual
En este captulo del proyecto se reunir la informacin documental para concluir las
implicaciones de la teora con el problema, recogeremos y analizaremos informacin
a partir de las teoras existentes.
2.1 Antecedentes
Despus de una revisin de trabajos conducentes a grados e investigaciones
realizadas sobre el tema relacionado con la atencin de la discapacidad de las
personas y su relacin con el tratamiento sociopoltico, se seleccionaron los que
a continuacin se mencionan por considerar que proporciona suficientes aportes
para sustentar esta investigacin.
Nacionales
Wendy Ocampo, Ulloa, (2010:168), Realiz una tesis de Grado para obtener el
ttulo en Economa y finanzas en Educacin abierta sobre Gestin administrativa
y tica de las empresas de Ica.
La gente no comprende cul es su trabajo o lo que se espera de ellos en
trminos de su aporte a los objetivos y metas de la empresa. Adems, laempresa est ms orientada a las ventas que a la generacin de valor y
beneficios.
Se ha visto en muchos casos que los empleados sienten que la empresa no tiene
metas a largo plazo y por lo tanto ven al empresario como un individuo
impulsivo y sin objetivos claros.
Mndez Custodio, Jos, (2008:176), Realiz una tesis de Grado en laUniversidad Alas para obtener el ttulo en Administracin de empresas en
Educacin abierta sobre la Gestin administrativa de Recursos Humanos y tica
empresarial.
Las organizaciones con una slida cultura tica se caracterizan por
anticipar demandas, asumiendo sus responsabilidades antes de que sean
planteadas como quejas, o antes de que se produzca el dao (actitud
proactiva).
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Las organizaciones se encuentran con la necesidad de adoptar medidas
proactivas (anticipndose a los acontecimientos) que aseguren la correcta
comprensin y asuncin de sus responsabilidades y transmitan esto a la
sociedad.
Internacionales
Cuba Quispe, Roberto, (2009:98), Realiz una tesis de Grado para obtener el
ttulo en Administracin de empresas en Educacin abierta sobre la Importancia
del cdigo tico en de la gestin empresarial.
Los miembros de una organizacin que conozcan y entiendan los
propsitos y valores que sta considera propios podrn llegar a adherirsepersonalmente a esos valores y comprometerse, en consecuencia, con los
fines y modos de actuacin de la organizacin.
Muy buen aporte, es cierto que los miembros de la organizacin sepan qu se
espera de ellos en cada momento (que tengan claro qu esperan de ellos otros
miembros de la organizacin y las personas ajenas a la misma con quienes
interactan en el desempeo de su tarea).
Vera Sols, Miguel ngel, (2009:144), realiz una tesis de Grado para obtener el
ttulo en Marketing y finanzas en Educacin abierta sobre el marco tico en la
administracin empresarial..
La empresa es una comunidad de personas, y como tal requiere tambin
estructurar la relacin entre ellos. Adems es una institucin social
enorme influencia, por lo que debe considerar tambin cual es el papel
que corresponde cumplir en la sociedad.
La conducta tica de la empresa se consigue explcitamente a travs de sus
sistemas y estructuras, y sobre todo, a travs de la ejemplaridad y liderazgo de
sus directivos; los cdigos ticos pueden ser de gran ayuda a la hora de concretar
cmo se espera que la empresa y sus miembros acten.
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2.2Bases tericas
2.2.1 CODIGO TICO
Los cdigos de tica son lineamientos con pautas y normas que debe
cumplir cada individuo en una determinada organizacin y empresa.
Promueve la buena conducta, refleja los valores y las buenas costumbres.
Borda (2007) aclara:
El Cdigo de tica en donde se establece que los profesionales de la
administracin deber acatar normas ticas de actuacin laboral de
acuerdo a su tiempo y a su realidad, con base en los valores y los
principios que establece la sociedad. Mediante el Cdigo de tica, laprofesin declara su intencin de cumplir con la sociedad y fortalecer el
espritu del ser humano. (p.13)
El cdigo tico pretende mostrar la relacin entra la tica, las herramientas
de la misma, la moral y valores en la gestin empresarial.
Flores (2007) menciona:
Los trminos de tica, moral y valores estn siempre presentes ennuestra vida cotidiana pero seguramente las personas no conocen muy a
fondo su verdadero significado y los campos de aplicacin a lo largo de
nuestra existencia (p.51)
Veremos de la manera ms clara, la influencia de la tica en las empresas y
los resultados que podemos obtener si la aplicamos de la forma correcta,
hoy en da no es obligatorio aplicar cdigos de tica en las organizaciones
pero si es indispensable para fomentar la buena conducta y para elbienestar de la sociedad.
La tica es hoy una dimensin propia de la empresa como respuesta clara a
las necesidades funcionales del propio sistema empresarial, es ms que
todo una necesidad de promover los valores.
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Cceres (2008) sostiene:
La implementacin de este cdigo depende de la buena voluntad de las
instituciones y asociaciones que lo aplican, se sugiere que se realice un
esfuerzo formativo y que se establezcan los mecanismos necesarios quesirvan de gua, en caso de duda, para investigar conductas no ticas y, de
considerarse necesario, para aplicar sanciones. (p.73)
Sin duda alguna, el cdigo tico es una herramienta que permite un mayor
xito en las organizaciones, se trata de ejercer la profesin con el objetivo
de elevar el nivel de bienestar de la comunidad, con el objeto de satisfacer
las necesidades del usuario consumidor.
Gines (2006) explica:
Diversos autores aseveran que la gestin tica va inherente a la gestin
por valores, jugando un papel preponderante los lderes que posean las
organizaciones. Esto se fusiona con la idea de que en el sector
empresarial est comprobado que de nada sirve la capacidad tcnica,
administrativa, o financiera de un ser humano, si carece de principios o
de una formacin tica. (p.33)
La Gerencia puede apreciar que un incremento extraordinario en los
niveles de produccin ser posible si los operarios cooperan de una forma
enteramente efectiva. El problema de la motivacin, as llamado por
algunos consultores, necesita que se le preste la mxima atencin.
Salinas (2006) menciona:
Las empresas colaboradoras respetan las instituciones y valores
democrticos y no discriminan por razn de gnero, raza, religin,
identidad cultural y opcin sexual y cumplen con la normativa vigente de
Prevencin de Riesgos Laborales para garantizar la seguridad y la salud en
el trabajo, ajustando sus condiciones de trabajo, como mnimo, al
convenio sectorial de la actividad en la cual operan e intentan fomentar la
contratacin y la integracin laboral de personas que pertenezcan a
colectivos con riesgo de exclusin social. (p.112)
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Los principios y valores que se indican en este cdigo son reglas que
regulan mi comportamiento con los clientes, accionistas, compaeros de
trabajo, proveedores y la empresa en su conjunto, quienes a su vez tambin
tienen la obligacin de acatar estos principios y valores en su
comportamiento.
Para lograr una mayor especializacin del campo de accin de la tica se
utilizan los Cdigos de tica, los cules no son ms que una compilacin
de las normas y reglas que determinan el comportamiento ideal o ms
apropiado para un grupo especfico de profesionales. Las reglas de este
cdigo pueden estar escritas (como en los casos de la medicina o el
derecho) o ser implcitas.
Torres (2006) argumenta:
Un cdigo es una afirmacin formal de los principios que definen los
estndares del comportamiento especfico de una compaa. Por lo
general no contiene todas las normas implcitas del comportamiento del
profesional, porque se sobreentiende que toda persona que llega a un
grado de profesional posee cierta formacin y criterio de lo que se debe o
no se debe hacer durante su desempeo como profesional. (p.314)
Cada vez son ms las empresas que formulan su propio cdigo. Desde el
punto de vista de los empleados y directivos es clave ya que, al pasar a
formar parte de la empresa, aceptan el compromiso moral de asumir dicho
cdigo en su conducta profesional. Estamos ante un mensaje que se lanza a
la sociedad en el sentido de expresar el compromiso de la empresa a
asumir determinadas responsabilidades.
El trmino "autorregulacin", generalmente, se usa como el antnimo de
"regulacin", situndose el discurso entonces en la contraposicin genrica
entre voluntariedad y normatividad. Esta autorregulacin puede entenderse
en clave de empresa individualmente considerada, pero tambin de sector,
o territorial.
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Sin lugar a dudas, las empresas las precisan para corregir los impactos
negativos que genera el desarrollo de su actividad y que se emiten para influir
en las prcticas de sus socios de negocio globales, y como una manera de
informar a los consumidores sobre los principios que se siguen en la
produccin de los bienes y servicios que manufacturan o venden.
2.2.1.1 tica empresarial
La tica se ve involucrada en muchos aspectos de nuestra
vidacotidiana, tanto en el mbito social, como en lo empresarial.
tica empresarial es el conjunto de valores, normas y
principiosreflejados en la cultura de la empresa para alcanzar unamayor sintona con la sociedad y permitir una mejor adaptacin a
todos los entornos en condiciones que supone respetar los derechos
reconocidos por la sociedad y los valores que sta comparte.
Marza (2005) comenta:
Actualmente, existen ms organizaciones que por la transparencia,
democratizacin y movilizacin social, tienen cimientos como la tica
corporativa. "Sin valores slidos estamos coqueteando con el
desastre. Con valores slidos, podemos enfrentar a los mercados
internacionales." (p.45).
El tema de la tica es muy importante ya que hay empresas que
fracasan por no tenerla y decepcionan a los Clientes y a los
empleados. Tenemos que ser responsables, respetuosos y dispuestos
con las personas, pues la tica no solo es importante en el ambiente de
trabajo sino en nuestro diario vivir.
Nevado (2008) explica:
Sin duda, hay quienes ponen el logro de objetivos por encima de la
tica, los valores y los resultados financieros, sin importar si las
actividades realizadas fueron ticas o no, sin embargo no se dan
cuenta que la tica corporativa puede ser una fuente de ventajas
competitivas, ya que por medio de ella se pueden atraer clientes ypersonal de primer nivel. (p.114)
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Como podemos ver, analizamos la tica desde un punto de vista
empresarial. El sentido de la tica merece destacarse como un pilar
fundamental de la empresa, y como un factor determinante. Este
factor es especialmente percibido y tenido en cuenta por el pblico
general.
Por tal causa, las empresas deben emitir su Cdigo de tica y darlo
a conocer a sus accionistas, personal, clientes, proveedores y
autoridades vinculadas a la actividad.
Rivas (2009)) afirma:
Al hablar de tica necesariamente tenemos que hablar de filosofa,debido a que pertenece a esta esfera del conocimiento. La acepcin
ms conocida del vocablo ethos se presenta con Aristteles donde
se entenda por ethos: temperamento, carcter, hbito, modo de ser,
es decir, se refiere a la conducta del hombre que obedece a unos
criterios valorativos acerca del bien y el mal. (p.226)
Si bien la tica es mencionada dentro de las organizaciones, su tono
remite equivocadamente a cierta mora, pero deberamos pensar en el
concepto tico pero desde una visin pragmtica, que es la propia de
las empresas. Cuando nos referimos al trmino empresa lo definimos
como una unidad econmica de produccin de bienes y servicios.
La empresa es, individualmente, una de las instituciones protagnicas
de la sociedad contempornea. Su importancia econmica es en la
actualidad indiscutible y de ah que la existencia y desarrollo de una
capacidad empresarial es un de los activos ms valiosos con quepuede contar un pas. La clave del desarrollo est en las personas.
Caceres (2008) asegura:
En una empresa u organizacin ser un administrador efectivo es una
labor muy demandante, pero en la actualidad, enfrentan desafos
muy particulares. La cada vez ms alarmante contaminacin
industrial nos recuerda que al destinar recursos los administradores
inevitablemente incurren en ventajas y desventajas, sin importar lo
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que hagan o dejen de hacer, deben recurrir a la etica y la moral.
(p.162)
El estudio de quin resulta, y quin debe resultar beneficiado o
perjudicado por una accin en particular se denomina tica, la cualestudia tambin quien goza de derechos de cualquier ndole, y quin
goza de ellos.
Silva (2008) seala:
En un plano superficial, es relativamente fcil juzgar si una prctica
empresarial es correcta e incorrecta en trminos de tica. Lo
complejo, en particular cuando las normas convencionales no son
aplicadas, consiste en comprender los conceptos y las tcnicas de la
toma de decisiones ticas para poder establecer juicios de orden
moral ms adecuados. (p.155)
As las cosas, las normas ticas y morales sobrepasan las
prohibiciones de la ley y el lenguaje de "no debes", e incluyen las
cuestiones del deber y el lenguaje de "se debe y no se debe hacer". La
tica se refiere al deber humano y a los principios en los que se
apoyan estas obligaciones, determinante para las buenas o malas
acciones.
Todas las empresas tienen una obligacin tica, y de hecho la
administracin de personal, hacia cada uno de los cinco grupos que las
constituyen: propietarios, accionistas, empleados, clientes,
proveedores y la comunidad en general. Pero, no solo en trminos de
normas y deberes como reglas, sino en trminos de valores: lalibertad, la igualdad, la solidaridad, el respeto activo y el dilogo.
2.2.1.2 tica personal
Para empezar, la tica es el conjunto de valores y principios en
diferentes entornos que van desde el entorno escolar, laboral, social,
familiar, etc.
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La tica aplica cambios que van de algo mnimo hasta un cambio
radical dependiendo la situacin.
Esto quiere decir que a pesar de que debemos mantener la misma tica
en cualquier situacin o lugar, esta no se aplica puesto que la sociedadno es lo apta en la mayora de los casos. Adems tambin influyen
varios factores que hacen que esta no se lleve a cabo, como el estado
de nimo, situaciones sentimentales, etc.
Gomez (1997) menciona:
La tica personal es muy cambiante debido a que no es comn
dirigirse a nuestros amigos que a los padres o maestros esto tambinaplica en lugares, tales como: transporte, lugares pblicos, entre
otros. Este tambin puede ser cambiado de acuerdo al estado
emocional que tengamos y la situacin que se tenga presente para
tener una respuesta de una forma u otra. (p.267)
Sin embargo, en el mbito laboral es ms fcil de manejar puesto que
aqu es una manera ya impuesta la manera de hablar formalmente y
con respeto hacia los jefes, personal, empleados, etc.
Nevado (2008) sostiene:
Cabe destacar que la tica debe tomarse como algo obligatorio en
este mbito ya que dice mucho de nosotros como persona adems
que aqu a veces la amistad dentro de este puede o no modificar la
tica de como la empleamos con los dems y al igual la tica no
siempre puede ser la misma puesto que le afecta el carcter y estado
de nimo. (p.156)
La moral cuenta como un factor positivo de crecimiento personal y
tambin como un factor del ms alto relieve en la sociedad. Pensemos
si no lo percibimos con suficiente claridad en las dos desastrosas
consecuencias que atrae la corrupcin de los gobernantes, el dao que
puede causar un medio falta de principios ticos o los perjuicios que
derivan de una actividad empresarial lesiva al medio ambiente.
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Elas (2007) argumenta:
Es indudable que hay virtudes especficas del empresario. As como
Platn, en su Repblica, analiza las virtudes esenciales del poeta,
del guardin y de otros que desempean roles en su sociedad ideal,as tambin podemos asignar virtudes esenciales al empresario. Si el
militar debe ser valeroso, el juez justo y prudente, el empresario
debe ser valiente y competitivo. (p.251)
La relacin empresa estado se considera relevante, pero ha ido
perdiendo importancia con respecto a las otras variables debido a que
principalmente el estado ha ido liberando regulaciones y delegando
directamente en las empresas sus funciones, ampliando su mbito yresponsabilidad frente a numerables temas relacionado con la tica.
Borda (2007) sustenta:
La tica va ms all de las leyes vigentes. Es decir, que ciertas
actividades de pueden ser consideradas legales pero no por ello
ticas. Por ejemplo, el trabajo infantil puede ser legal en alguna
parte del mundo (deseo que no) pero sin duda esta prctica es mala
para la sociedad. (p.200)
Por tanto, el hecho de actuar conforme a la ley y los reglamentos
establecidos es solo una parte del comportamiento tico. La tica va
ms all.
La subjetividad de la tica. Su variacin de una sociedad a otra. Cada
sociedad o grupo juzga de distinta manera las diferentes actividades y
procesos en funcin de sus valores culturales, intereses particulares,circunstancias especficas e influencia del medio, lo que suele dar
lugar a diversas polmicas acerca de lo que es y no es tico.
Flores (2007) explica:
Las cuestiones que tienen que ver con la tica a menudo son
ambiguas. Hay y habr situaciones en las que algunos podran
considerar que las actividades son inapropiadas o carentes de tica en
tanto que otros lo considerarn aceptables. Incluso podra darse el
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caso de que una misma actividad podra considerarse como tica en
un momento dado y no tica en otro momento. (p.258)
Por tanto, es recomendable que las empresas tengan Cdigos de tica
con la finalidad de dar a conocer cules son las prcticas que laempresa considera aceptables y aquellas que no, con la finalidad de
reducir al mnimo la emisin de juicios ambiguos.
Cada vez son ms las empresas que formulan su propio cdigo. Desde
el punto de vista de los empleados y directivos es clave ya que, al
pasar a formar parte de la empresa, aceptan el compromiso moral de
asumir dicho cdigo en su conducta profesional. Estamos ante un
mensaje que se lanza a la sociedad en el sentido de expresar el
compromiso de la empresa a asumir determinadas responsabilidades.
La sociedad del Primer Mundo demanda que existan unos estndares
de comportamiento, que haya cdigos, que se comprometan cuyos
compromisos sean, de alguna manera, palpables, y medibles.
2.2.1.2.1Comportamiento laboral
El saber hacer en la empresa es saber desarrollar nuestras
competencias profesionales. Y el saber estar es saber
comportarse o desenvolverse en diversas circunstancias.
Silva (2008) argumenta:
El conocimiento del Comportamiento Organizacional es
importante para quienes dirigen a las empresas, debido a
que influye en la calidad de vida del trabajador; Por tanto lamedicin de la Motivacin y Satisfaccin Laboral
constituyen una tarea necesaria como indicadores de la
productividad y el desempeo laboral. (p.173)
Cada uno se comporta segn el carcter que tiene, por eso es
muy importante conocerlo, para saber cmo reaccionar ante
los dems, ante los desafos que se le presentarn en un
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momento determinado, ayudndole esto a la hora de saber si
est o no capacitado para afrontar su trabajo.
Para mantener tal grado de compromiso y esfuerzo, las
organizaciones tienen que valorar adecuadamente lacooperacin de sus miembros, estableciendo mecanismos que
permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
motivada para un desempeo eficiente y eficaz, que conduzca
al logro de los objetivos y las metas de la organizacin y al
mismo tiempo se logre satisfacer las expectativas y
aspiraciones de sus integrantes.
Nevado (2008) menciona:
Cuando hablamos de eficiencia automticamente debemos
enfocar inevitablemente el tema de la motivacin como uno
de los elementos importantes para generar, mantener,
modificar o cambiar las actitudes y comportamientos en la
direccin deseada. (p.258)
Cuando se habla de xito y de triunfo, se hace referencia allevarse bien con uno mismos, con los compaeros y
superiores, desempeando el trabajo con tranquilidad y
siendo capaz de mantenerlo.
Chiavenato (2006) afirma:
El comportamiento tiene sus causas, es decir, existe
una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de
la herencia y del medio ambiente, los impulsos, deseos,
necesidades o tendencias, son los motivos del
comportamiento. (p.246)
La vida es larga y muchas veces nos volvemos a encontrar,
con gente con la hemos trabajado, si hemos tenido cualquier
tipo de problemas o discusiones, por el tipo de carcter esposible que se nos cierren otras puertas en un futuro.
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El ser humano se encuentra inmerso en un medio circundante
que impone ciertas restricciones o ciertos estmulos que
influyen decididamente en la conducta humana. Es indudable
tambin que el organismo tiene una serie de necesidades que
van a condicionar una parte el comportamiento humano.
2.2.1.3 Polticas y reglamentos organizacionales
Es un proceso en el cual se utilizan las vas para hacer operativa las
estrategias trazadas por una empresa. La poltica empresarial suele
afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar
verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos
estratgicos.
Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la
orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios
elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los
objetivos. Tiene como objetivo facilitar la creacin y el desarrollo de las
empresas.
Mendoza (2005) argumenta:
La poltica siempre ha caracterizado y seguir caracterizando la vida
organizacional, el desafi para las organizaciones es para asegurar
que la poltica no impida que la organizacin cambie y/o se adapte a
los nuevos desafos, el desafo para las personas es aprender o cmo
jugar el juego. (p.221)
Las polticas son guas para orientar la accin; son lineamientos
generales a observar en la toma de decisiones, sobre algn problema
que se repite una y otra vez dentro de una organizacin.
En este sentido, las polticas son criterios generales de ejecucin que
complementan el logro de los objetivos y facilitan la implementacin de
las estrategias. Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico
ms alto de la empresa.
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Marza (2008) sustenta:
Es la orientacin o directriz que debe ser divulgada, entendida y
acatada por todos los miembros de la organizacin, en ella se
contemplan las normas y responsabilidades de cada rea de laorganizacin y deben ser efectuadas para poder cumplir con la misin
y visin organizacional. (p.153)
Las polticas empresariales son un recurso muy til, ya que permiten
comunicar de forma explcita, los principios bsicos de la compaa
para la toma de decisiones. Este proceso debe ser coherente con los
objetivos globales de la empresa, es decir, las decisiones que se tomen
deben ir orientadas a la consecucin de las metas propuestas, de locontrario, se habr perdido todo el esfuerzo y la empresa estar
conducida hacia una direccin equivocada volcando todos sus esfuerzos
en vano.
Prat (2009) asevera:
Es importante que las polticas empresariales afecten a toda la
organizacin, ya que de ese modo se crear una cadena de trabajo
orientado a cumplir las polticas y a trabajar por el objetivo comn de
la compaa. Esto les permite a los directivos medios elaborar planes
concretos de accin orientados al cumplimiento de los objetivos
empresariales.
Un ejemplo claro de una poltica empresarial, puede referirse al tema de
calidad. Si un objetivo empresarial es ofrecer un producto de excelente
calidad, debe establecerse una poltica de calidad clara y de fcil
comprensin por todos los empleados para que al final, el cliente reciba
el producto con la calidad que se desea.
Rivas (2009) aclara:
Como cada empresa es diferente, respecto a los productos o servicios
que ofrece, la poltica empresarial debe adaptarse a cada una, pero de
todas formas es importante que se tengan en cuenta los siguientes
aspectos para desarrollar una poltica empresarial coherente yfuncional. (p.231)
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Manejar una empresa, sea grande o pequea, no es tarea fcil, hay que
tomar muchas decisiones, orientar el comportamiento de los empleados
y orientar la compaa hacia el logro de los objetivos propuestos. Para
lograr todo esto de forma efectiva, es necesario establecer polticas
empresariales.
La poltica empresarial es un compromiso muy fuerte de la compaa
con los clientes y con sus objetivos, por lo tanto debe ser lo
suficientemente clara y difundida para que sea de amplio conocimiento
y entendimiento por todos los empleados.
La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa
con la calidad, por lo que ha de ser ampliamente difundida interna y
externamente.
Delgado (2007) menciona:
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la
estrategia. Estas suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla
a travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el
compromiso y la participacin del personal. (p.345)
La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional,
contribuyendo a cohesionar verticalmente la organizacin para el
cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la
orientacin precisa para que los ejecutivos y mandos intermedios
elaboren planes concretos de accin que permitan alcanzar los
objetivos.
Silva (2008) afirma:
La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la
estrategia. Suponen un compromiso de la empresa; al desplegarla a
travs de los niveles jerrquicos de la empresa, se refuerza el
compromiso y la participacin del personal. (p.278)
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La poltica empresarial, obviamente, ha de ser adecuada para cada
empresa y ajustadas a las necesidades y expectativas de sus clientes.
Como contenido, es bueno que hagan referencia a un gran objetivo.
2.2.1.4 Responsabilidad social empresarial
Se entiende que la adopcin de criterios de Responsabilidad Social
Corporativa (RSC) es la gestin empresarial que entraa la
formalizacin de polticas y sistemas de gestin en los mbitos
econmicos, social y medioambiental; tambin la transparencia
informativa respecto de los resultados alcanzados en tales sectores; y,
finalmente, el escrutinio externo de los mismos.
La responsabilidad social empresaria se refiere, bsicamente, a una
visin de los negocios que incorpora el respeto por los valores ticos,
las personas, las comunidades y el medioambiente.
Tom (2003) menciona:
Bajo este concepto de administracin y de management se engloban
un conjunto de prcticas, estrategias y sistemas de gestin
empresariales que persiguen un nuevo equilibrio entre las
dimensiones econmica, social y ambiental. Los antecedentes de la
RSE se remontan al siglo XIX en el marco del Cooperativismo y el
Asociacionismo que buscaban conciliar eficacia empresarial con
principios sociales de democracia, autoayuda, apoyo a la comunidad
y justicia distributiva. Sus mximos exponentes en la actualidad son
las empresas de Economa social, por definicin Empresas
Socialmente Responsables. (p.287)
La responsabilidad social corporativa (RSC) tambin llamada
responsabilidad social empresarial (RSE), puede definirse como la
contribucin activa y voluntaria al mejoramiento social, econmico y
ambiental por parte de las empresas, generalmente con el objetivo de
mejorar su situacin competitiva yvalorativa y su valor aadido.
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Marza (2008) afirma:
Responsabilidad social empresarial es una forma de gestin que se
define por la relacin tica de la empresa con los accionistas, y por el
establecimiento de metas empresariales compatibles con el desarrollosostenible de la sociedad; preservando recursos ambientales y
culturales para las generaciones futuras, respetando la diversidad y
promoviendo la reduccin de las desigualdades sociales. (p.351)
La responsabilidad social corporativa va ms all del cumplimiento de
las leyes y las normas, dando por supuesto su respeto y su estricto
cumplimiento. En este sentido, la legislacin laboral y las normativas
relacionadas con el medio ambiente son el punto de partida con laresponsabilidad ambiental.
El cumplimiento de estas normativas bsicas no se corresponde con la
Responsabilidad Social, sino con las obligaciones que cualquier empresa
debe cumplir simplemente por el hecho de realizar su actividad. Sera
difcilmente comprensible que una empresa alegara actividades de RSE si
no ha cumplido o no cumple con la legislacin de referencia para su
actividad.
Elas (2007) argumenta:
Un programa de RSE puede apuntar al reclutamiento y retencin de
talentos, especialmente considerando el alto grado de competitividad
del mercado. As mismo un programa de RSE ayuda a mejorar y
promover una buena imagen de la compaa en el personal interno,
especialmente en casos donde los empleados resultan directamente
involucrados a travs de actividades generadas por el programa. (p.245)
La Responsabilidad Social Empresaria constituye el compromiso de la
empresa de contribuir al desarrollo sostenible, con la participacin de sus
grupos de inters, a fin de mejorar la calidad de vida de la sociedad en su
conjunto.
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Cceres (2008) asegura:
La Responsabilidad Social Empresarial es el compromiso consciente y
congruente de cumplir integralmente con la finalidad de la empresa
tanto en lo interno, como en lo externo, considerando las expectativasde todos sus participantes en lo econmico, social o humano y
ambiental, demostrando el respeto por los valores ticos, la gente, las
comunidades y el medio ambiente y para la construccin del bien
comn. (p.411)
La RSE es vista por las compaas lderes como algo ms que un
conjunto de prcticas puntuales, iniciativas ocasionales o motivadas por
el marketing, las relaciones pblicas u otros beneficios empresariales.
La RSE es vista como un amplio set de polticas, prcticas y programas
que soporta el proceso de toma de decisiones y es premiado por la
administracin.
Mendoza (2005) explica:
La responsabilidad social de la empresa es el conjunto de acciones que
toman en consideracin las empresas para que sus actividades tenganrepercusiones positivas sobre la sociedad y que afirman los principios y
valores por los que se rigen, tanto en sus propios mtodos y procesos
internos como en su relacin con los dems actores. La RSE es una
iniciativa de carcter voluntario. (p.188)
El modelo de gestin de la RSE propone que la articulacin de las
expectativas de los distintos grupos de inters concurrentes en la
actividad empresarial redunda en una mejor anticipacin de los riesgos y,finalmente, en la creacin estable de valor para el accionista.
Aunque no existe una definicin nica de la Responsabilidad Social
Empresarial (RSE), sta generalmente se refiere a una visin de los
negocios que incorpora el respeto por los valores ticos, las personas, las
comunidades y el medioambiente.
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2.2.1.4.1 Desarrollo sostenible
Se llama desarrollo sostenible aqul desarrollo que es capaz de
satisfacer las necesidades actuales sin comprometer los recursos
y posibilidades de las futuras generaciones.
Delgado (2007) asegura:
Intuitivamente una actividad sostenible es aqulla que se puede
mantener. Por ejemplo, cortar rboles de un bosque asegurando
la repoblacin es una actividad sostenible. Por contra, consumir
petrleo no es sostenible con los conocimientos actuales, ya
que no se conoce ningn sistema para crear petrleo a partir de
la biomasa. (p.177)
Hoy sabemos que una buena parte de las actividades humanas
no son sostenibles a medio y largo plazo tal y como hoy estn
planteadas, la contaminacin generada por las grandes
industrias suponen un problema para el futuro a mediano y
largo plazo.
La Responsabilidad Social Empresarial constituye el
compromiso de la empresa de contribuir al desarrollo sostenible,
con la participacin de sus grupos de inters, a fin de mejorar la
calidad de vida de la sociedad en su conjunto.
Marza (2008) afirma:
Uno de los principales retos del desarrollo sostenible es
mejorar la incapacidad de la especie humana para vivir enarmona con el planeta, la gran interaccin entre el hombre y
el sistema natural, son los grandes problemas
medioambientales de hoy. Hasta nuestros das, ninguna
especie, excepto el hombre, ha conseguido modificar tan
substancialmente, en tan poco tiempo, las caractersticas
propias del planeta. (p.237)
El concepto de desarrollo sostenible refleja una creciente
conciencia acerca de la contradiccin que puede darse entre
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desarrollo, en primer lugar se entiende como crecimiento
econmico y mejoramiento del nivel material de vida, y las
condiciones ecolgicas y sociales para que ese desarrollo pueda
perdurar en el tiempo, sin embargo visto desde este principio de
desarrollo se le da mayor nfasis a la ecologa.
Silva (2008) menciona:
El desarrollo sostenible es el proceso por el cual se preserva,
conserva y protege solo los Recursos Naturales para el
beneficio de las generaciones presentes y futuras sin tomar en
cuenta las necesidades sociales, polticas ni culturales del ser
humano. (p.209)
El desarrollo sostenible se acept exclusivamente en las
cuestiones ambientales. En trminos ms generales, las polticas
de desarrollo sostenible, afectan a tres reas: econmica,
ambiental y social.
La puesta en prctica del desarrollo sostenible tiene como
fundamento los valores y principios ticos que protejan al medioambiente y al ecosistema.
2.2.1.5 Valores morales
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o
reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad
personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquierorganizacin. Con ellos se define a s misma, porque los valores de una
organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus
dirigentes.
Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a defender y
crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al bien moral.
Recordemos que bien es aquello que mejora, perfecciona, completa.
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Rivas (2009) argumenta:
El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su
voluntad, en su libertad, en su razn. Se puede tener buena o mala salud,
ms o menos cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al serhombre. Sin embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el
cometer un fraude, degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo
deshumanizan. Por el contrario las acciones buenas, vivir la verdad, actuar
con honestidad, el buscar la justicia, le perfeccionan. (p.118)
Depende exclusivamente de la eleccin libre, el sujeto decide alcanzar
dichos valores y esto slo ser posible basndose en esfuerzo y
perseverancia. El hombre acta como sujeto activo y no pasivo ante losvalores morales, ya que se obtienen basndose en mrito.
Estos valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen ms
humano, por ejemplo, la justicia hace al hombre ms noble, de mayor
calidad como persona.
Flores (2007) manifiesta:
Para lograr comprender plenamente los valores morales debemos analizarla relacin que stos guardan con otro tipo de valores. Siendo el ser
humano el punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos de
acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre. Un valor cobrar
mayor importancia en cuanto logre perfeccionar al hombre en un aspecto
ms ntimamente humano. (p.185)
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la paciencia, la prudencia,
la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Elas (2007) asume:
Para asegurar un desarrollo dinmico de nuestra empresa y garantizar el
xito empresarial a largo plazo, debemos participar en la formacin de
cambios en mercados y tecnologas. De esta forma, proporcionamos a
nuestros clientes soluciones innovadoras y a nuestros trabajadores empleos
atractivos. Trabajamos orientados a resultados para asegurarnos
crecimiento e independencia financiera. (p.265)
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Todo ser humano tiene conciencia de que hay algo que est bien o mal
moralmente hablando, pues posee lo que llamamos sentido moral.
Cceres (2008) afirma:
Sin asumir posturas pesimistas o cnicas, sino propositivas, es necesario
reconocer una realidad: en gran medida el comportamiento de la sociedad
indica que se estn dejando de asumir los valores morales, y en cambio se
proyectan otros que podemos llamar anti-valores, lo cual mina o denigra las
relaciones humanas. (p.291)
El proceso de desvalorizacin siempre ha estado presente en todos los
tiempos y civilizaciones, pero no tan acentuadamente como lo es en la
actualidad.
Silva (2008) asegura:
Hablamos de conciencia verdadera cuando puede dictaminar
objetivamente lo que es bueno o malo y es errnea cuando no puede
hacerlo, de conciencia cierta cuando el juicio moral es firme y
seguro, de probable cuando existen otras alternativas, dudoso
cuando el juicio moral se suspende ante la duda, perplejo cuando
existe colisin de deberes y justo cuando se juzga de manera
adecuada el acto moral. (p.164)
Cuando se dice que un acto humano tiene un valor moral, se est implicando
que este valor moral puede ser de signo positivo o de signo negativo.
Trabajar, por ejemplo, tiene valor moral positivo, pero asesinar tiene un
valor moral negativo.
Sin embargo, por los cambios tan acelerados que se han experimentado en
las ltimas dcadas, como consecuencia de los avances tecnolgicos y la
promocin del libre mercado, todo evaluado bajo la perspectiva de
competitividad, eficiencia, eficacia, rentabilidad y economicidad, se han
deteriorado las relaciones humanas, debido a la nueva jerarqua de valores
que se basan ms en un bienestar material individual y se descuida la
dignidad de la persona.
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2.2.2 GESTIN ADMINISTRATIVA
La gestin administrativa es la ciencia social y tcnica encargada de cumplir
con el proceso administrativo (planificacin, organizacin, direccin y
control) de una organizacin con la finalidad de que esta cumpla con suvisin empresarial. Es uno de los temas ms importantes a la hora de tener un
negocio ya que de ella va depender el xito o fracaso de la empresa.
Rivas (2009) argumenta:
La gestin administrativa es el proceso de disear y mantener un entorno en
el que trabajando en grupos los individuos cumplen eficientemente objetivos
especficos, adems es la accin y efecto de gestionar o de administrar, y
gestionar es hacer diligencias conducentes al logro de un negocio o de un
deseo cualquiera. (p.79)
La gestin administrativa no solo se dedica a cumplir con el proceso
administrativo como tal, sino que se enfoca y profundiza en las actividades
operacionales, controlndolas y vigilndolas para que todo el proceso termine
lo mejor posible.
Prat (2008) menciona:
En la ltima dcada hemos asistido al resurgimiento, utilizacin y aplicacin
de la gestin administrativa para una adecuada administracin de los
recursos de la empresa; desde la gestin administrativa se pueden vigilar las
materias primas y recursos humanos hasta tcnicas de organizacin de
tiempo del trabajo y de la produccin. (p.133)
Una optima gestin no busca slo hacer las cosas mejor, lo ms importante es
hacer mejor las cosas correctas y en ese sentido es necesario identificar los
factores que influyen en el xito o mejor resultado de la gestin.
Nevado (2009) afirma:
Gestionar es hacer que las cosas sucedan. Sustantivamente, es un conjunto de
reglas y decisiones dirigidas a incentivar y coordinar las acciones necesarias
para cumplir un fin. Otros, definen Gestin como "el conjunto de decisiones
dirigidas a motivar y coordinar a las personas para alcanzar metas individuales ycolectivas. (p.214)
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En cualquier organizacin empresarial, independientemente de su tamao,
todo su personal necesita estar capacitado. Es decir, que deben tener los
conocimientos, actitudes y experiencias para hacer bien sus respectivos
trabajos, de tal manera que los productos programados, se entreguen a sus
clientes a satisfaccin de sus requerimientos. Aun ms, se requiere que la
empresa se desempee con Responsabilidad Social.
La bsqueda de eficiencia y eficacia son objetivos claros de la capacitacin
tcnica-productiva, que por cierto, tambin le toca a los que desempean
puestos de supervisin, jefatura y gerencia.
Silva (2008) manifiesta:
Gestin empresarial, trata sobre planificacin y organizacin empresarial, a
partir de la vital importancia que estos elementos tienen en relacin con el
buen funcionamiento de una empresa, quiere mostrar los correctos
procedimientos que nos permitan desarrollar una buena gestin empresarial,
sta que, sin duda, ser una de las claves para el xito de nuestra empresa.
(p.275)
La gestin Empresarial es un proceso continuo, que consiste en gestionar los
diversos recursos productivos de la empresa, con la finalidad de alcanzar los
objetivos marcados con la mayor eficiencia posible.
Flores (2007) menciona:
La gestin empresarial es la actividad destinada al liderazgo, la conduccin
y el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la
empresa, hacia determinados objetivos comunes. Para definir y estructurar
correctamente el trabajo de un directivo debemos tener claras sus funciones
y atribuciones, stas puede ser divididas en varios aspectos. (p.168)
El concepto de gestin posee preliminares bsicos correspondientes a la
organizacin, lo que implica que ste aplicado en una empresa o en un
negocio examina algunos de los objetivos principales correspondientes a la
misma.
Es importante tener en cuenta en este concepto que ninguna empresa puedesubsistir si no posee algn tipo de beneficio, por lo que siempre se debe
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mantener un cierto nivel de competencia con las otras empresas que se
dedican a fabricar y elaborar los mismos productos que la nuestra.
Elias (2007) argumenta:
El concepto de gestin se mueve en un ambiente en el cual, por lo general,
los recursos disponibles escasean, y en base a esto, la persona encargada de
la gestin debe aplicar diferentes frmulas para que se esta manera se logren
persuadir y motivar constantemente a todas las fuentes del capital
empresarial, con el objetivo de lograr que las mismas apoyen todos los
proyectos que la empresa planea emprender. (p.288)
La clave del xito de una empresa depende en gran parte de una buena
gestin, que ayude a identificar aquellos factores que influyen en el mejor
resultado de la empresa, y tambin identificar problemas a tiempo para tomar
medidas de solucin y nuevas estrategias.
Salinas (2006) afirma:
La gestin empresarial es aquella actividad empresarial que a travs de
diferentes individuos especializados, como ser: directores institucionales,
consultores, productores, gerentes, entre otros, y de acciones, buscarmejorar la productividad y la competitividad de una empresa o de un
negocio. (p.194)
Para que una gestin determinada sea ptima y de por ende buenos resultados
no solamente deber hacer mejor las cosas sino que deber hacer mejor
aquellas cuestiones correctas que influyen directamente en el xito y eso ser
asequible mediante la reunin de expertos que ayuden a identificar
problemas, arrojen soluciones y nuevas estrategias, entre otras cuestiones.
2.2.2.1 Proceso administrativo
La administracin en sentido formal, es aquella que se realiza en una
empresa. Posee cuatros funciones especficas que son: la
planificacin, la organizacin, la direccin y el control; estas en
conjuntos se conocen como proceso administrativo y se puede definir
como las diversas funciones que se deben realizar para que se logrenlos objetivos con la optima utilizacin de los recursos.
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Fayol (1921) sostiene:
Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que
conforman la funcin de administracin e involucra diferentes
actividades tendientes a la consecucin de un fin a travs del usoptimo de recursos humanos, materiales, financieros y tecnolgicos.
(p.98)
Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es mucho mayor
que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe
alcanzarse mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los
medios (rganos y cargos) a los fines que se desean alcanzar.
Muchos autores consideran que el administrador debe tener una
funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto
concebirla como la esencia de la habilidad general para armonizar los
esfuerzos individuales que se encaminan al cumplimiento de las metas
del grupo.
Silva (2008) afirma:
En la prctica real, las 4 funciones fundamentales de la
administracin estn de modo entrelazadas e interrelacionadas, el
desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que
se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una
secuencia en particular, sino como parezca exigirlo la situacin. Al
establecer una nueva empresa el orden de las funciones ser quizs
como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el
gerente puede encargarse del control en un momento dado y a
continuacin de esto ejecutar y luego planear. (p.276)
Se puede razonar ciertamente, todo gerente sabe lo que est tratando
de alcanzar. Por supuesto, pero desde el punto de vista prctico, los
objetivos tienden a perderse durante las actividades es por eso que
todo gerente debe preguntarse cada cierto tiempo sobre lo que est
haciendo.
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Nevado (2008) aclara:
El proceso administrativo consiste en las actividades que el
administrador debe llevar a cabo para aprovechar los recursos
humanos, tcnicos, materiales, tecnolgicos, etc, con los que cuentala empresa con la finalidad de cumplir con las metas de la
organizacin. (p.289)
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el xito de
la administracin y sofocar las operaciones en cualquier organizacin.
Una sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse
peridicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si
la accin que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendoal logro de esas metas.
Tal prctica ayuda a minimizar las dificultades que tienen muchos
miembros de la admn.. y sus subordinados para saber cules son sus
objetivos actuales, identificndolos tanto para ellos como para sus
asociados, ponindolos al da y usndolos con eficiencia en su trabajo
administrativo.
Gines (2006) asegura:
El proceso administrativo es una serie de actividades independientes
utilizadas por la administracin de una organizacin para el
desarrollo de las funciones de planificar, organizar, suministrar el
personal y controlar. La responsabilidad de la administracin
respecto a especificar y coordinar las metas y objetivos, es igual
independiente del tipo de empresa de que se trate, ya sea de
servicios, comercial, industrial, con fines de lucro o sin fines de
lucro. (p.351)
El procedimiento administrativo se configura como una garanta que
tiene el ciudadano de que la Administracin no va a actuar de un
modo arbitrario y discrecional, sino siguiendo las pautas del
procedimiento administrativo, procedimiento que por otra parte el
administrado puede conocer y que por tanto no va a generar
desventaja.
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2.2.2.2Planificacin estratgica
El plan estratgico es un documento en el que los responsables de una
organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en
el medio plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmentecon una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos.
Toda empresa disea planes estratgicos para el logro de sus objetivos y
metas planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo,
segn la amplitud y magnitud de la empresa. Es decir, su tamao, ya que
esto implica que cantidad de planes y actividades debe ejecutar cada
unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Borda (2007) afirma:
La planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto
significa que la planeacin estratgica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisin real o intencionada que tomar el director. La esencia de
la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de
las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales
combinados con otros datos importantes proporcionan la base para
qu una empresa tome mejores decisiones en el presente y
peligros.(p.314)
Planear significa disear un futuro deseado e identificar las formas para
lograrlo previniendo, evitando y corrigiendo los posibles problemas que
ocurran.
Rivas (2009) argumenta:
La planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
polticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de
esfuerzos de planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse,
quin lo llevar a cabo, y qu se har con los resultados. (p.263)
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Visto as la planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que es
organizada y conducida con base en una realidad entendida, vista desde
un punto realista y haciendo pronsticos reservados.
Cceres (2008) sustenta:
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa
una serie de planes producidos despus de un periodo de tiempo
especfico, durante el cual se elaboraron los planes. Tambin debera
entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto a la
formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del
negocio son continuos. (p.276)
La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la
planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones
apropiadas cuando sea necesario.
Nevado (2008) declara:
La planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una
determinacin para planear contante y sistemticamente como unaparte integral de la direccin. Adems, representa un proceso mental,
un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, procedimientos,
estructuras o tcnicas prescritos. (p.186)
La Planeacin Estratgica especifica la relacin de la organizacin con su
ambiente en funcin de la misin, los objetivos, las estrategias y el plan
de cartera.
Torres (2006) seala:
El plan estratgico es un programa de actuacin que consiste en
aclarar lo que pretendemos conseguir y cmo nos proponemos
conseguirlo. Esta programacin se plasma en un documento de
consenso donde concretamos las grandes decisiones que van a
orientar nuestra marcha hacia la gestin excelente. (p.217)
Recopilando la informacin de diversos autores podemos asumir que unplan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo
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porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto
porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para
conseguir esos objetivos.
Finalmente un plan estratgico es temporal porque establece unosintervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por
la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa.
2.2.2.3Direccin empresarial
Esta etapa del proceso administrativo, llamada tambin ejecucin,
comando o liderazgo, es una funcin de tal trascendencia, que algunos
autores consideran que la administracin y la direccin son una mismacosa, esta trascendencia es debido a que esta etapa del proceso
administrativo materializa todo lo que se proyecto en la etapa de
planificacin.
La Direccin Administrativa es el rgano encargado de programar,
organizar y dirigir las actividades de apoyo al Decanato y al Consejo de
Facultad, en las reas de Personal, Economa, Impresiones y
Publicaciones, Servicios Generales, Mantenimiento, y Trmite
Documentario.
Fayol (1921) sostiene:
Una vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar, tal
es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener
los mximos resultados posibles de los elementos que componen su
unidad, en inters de la empresa. (p.106)
La direccin es considerada la etapa ms importante del proceso
administrativo porque se encarga de materializar todos los planes
esbozados anteriormente para convertirlos en realidad.
Gines (2006) sustenta:
Es la accin de dirigir que implica mandar, influir y motivar a los
empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiemposon fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la
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direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una
de las personas que trabajan con ellos. (p.214)
Es por ello que es de grata importancia la administracin ya que es un
proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personaspuedan laborar o trabajar en grupos para lograr alcanzar con eficiencia
metas seleccionadas.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual
se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos.
Flores (2007) menciona:
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo
para bien realizar. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera
de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la
cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con
una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e
interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor. (p.261)
Cuando los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se
les unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de laplanificacin y la organizacin, en otras palabras el proceso de direccin
engloba y pone en prctica las dems etapas del proceso administrativo.
Se puede citar como una influencia bajo la cual los subordinados aceptan
voluntariamente la direccin y el control por parte de otra persona o jefe,
o bien, es la funcin del proceso administrativo que consiste en guiar las
acciones hacia el logro de los objetivos.
Silva (2008) asegura:
La direccin envuelve los conceptos de motivacin, liderazgo, gua,
estmulo y actuacin. A pesar de que cada uno de estos trminos tiene
una connotacin diferente, todos ellos indican claramente que esta
funcin gerencial tiene que ver con los factores humanos de una
organizacin. (p.241)
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Un gerente debe tener la capacidad de estar enterado de todo, de trabajar
codo a codo con cualquiera para hacer cosas, saber del negocio y de la
empresa, tener una meta clara, mantener la poltica de puertas abiertas y
contagiar a sus subordinados su visin para que stos adhieran a ella con
entusiasmo. Un gerente, adems de poseer ciertos conocimientos de la
industria o del mercado, debe tener sociabilidad para relacionarse y
comunicarse con las personas.
Tener un objetivo claro, el cual debe transmitir a sus subordinados,
porque l est para dirigir y coordinar a las personas para lograr esa meta.
Eso implica saber delegar, trabajar en equipo, escuchar a las personas, y
hacerlas participar en la toma de decisiones. El gerente tambin debesaber motivar y promover la iniciativa, adems de ser un muy buen
planificador. Si un gerente posee todas estas cualidades ser capaz de
llevar a cabo una buena direccin en el proceso administrativo.
Torres (2006) argumenta:
Una direccin adecuada nos permitir mantener una situacin
equilibrada entre las reas de la empresa, solucin de problemas y al
aprovechamiento de los trabajadores. Esta etapa tambin implica
atender las necesidades de capacitacin y desarrollo del personal, para
lo cual se debe conformar un programa de desarrollo de personal de
acuerdo con las perspectivas de desarrollo de la Empresa. (p.371)
2.2.2.4Gestin de control
El control de gestin es un proceso que sirve para guiar la gestin
empresarial hacia los objetivos de la organizacin y un instrumento paraevaluarla.
Borda (2007) afirma:
El control de gestin (CG) es ante todo un mtodo, un medio para
conducir con orden el pensamiento y la accin, lo primero es prever,
establecer un pronstico sobre el cual fijar objetivos y definir un
programa de accin. Lo segundo es controlar, comparando las
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realizaciones con las previsiones, al mismo tiempo que se ponen todos
los medios para compensar las diferencias constatadas. (p.124)
El control de gestin es un proceso complejo y dinmico, que se
compone de una serie de etapas que se incorporan unitariamente aunquede manera separable.
El proceso comienza con la recoleccin de la informacin bsica, luego
hay un proceso de inteligencia para cruzar y relacionar esa informacin
bsica y generar los indicadores, debidamente clasificados y agrupados
en un tablero de control, cuya evolucin determina las recomendaciones
a efectuar a travs del informe de control de gestin.
Delgado (2007) plantea:
La moderna filosofa del control de gestin presenta la funcin de
control como el proceso mediante el cual los directivos se aseguran
de la obtencin de recursos y del empleo eficaz y eficiente de los
mismos en el cumplimiento de los objetivos de la empresa. (p.156)
Debido a un entorno dinmico e impredecible junto a la mayor
complejidad de los problemas de administracin y direccin de las
empresas ha obligado a incrementar la flexibilidad operativa de la
organizacin, para adaptarse a los numerosos cambios existentes y a
desarrollar tcnicas de investigacin y decisin de los rganos de
direccin de una empresa.Es necesario planificar y presupuestar para
poder controlar y llevar un seguimiento de los objetivos de la empresa.
Rivas (2009) sostiene:
El control de gestin es un instrumento de la gestin que aporta una
ayuda a la decisin y sus tiles de direccin van a permitir a los
directores alcanzar los objetivos; es una funcin descentralizada y
coordinada para la planificacin de objetivos, acompaada de un plan
de accin y la verificacin de que los objetivos han sido alcanzados.
(p.214)
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Un gestor debe establecer mediciones y controles en los aspectos ms
importantes de su empresa u organizacin, departamento o rea, si quiere
tener informacin clara sobre el funcionamiento de la misma.
Es fundamental para una empresa que para la funcin de control existanobjetivos establecidos por la direccin de la empresa y que estos
objetivos sean comunicados a los trabajadores.
En definitiva, no puede haber control sin objetivos y, sin acciones
correctoras, el control pierde todo su valor como instrumento de gestin
y es imprescindible tener instrumentos que permitan lograr la
convergencia entre el comportamiento individual y los objetivos de la
empresa y que direccin disponga de la informacin para que pueda
realizar el control.
Flores (2007) aclara:
Se puede decir que el control de gestin debe servir de gua para
alcanzar eficazmente los objetivos planteados con el mejor uso de los
recursos disponibles (tcnicos, humanos, financieros, etc.). Por ello
podemos definir el control de gestin como un proceso deretroalimentacin de informacin de uso eficiente de los recursos
disponibles de una empresa para lograr los objetivos planteados.
(p.241)
La gestin empresarial dispone de numerosas herramientas de control
(manuales organizativos y de procedimientos, auditora interna y externa,
control presupuestario, ratios, Cuadro de Mando, etc.); pueden ser muy
variados.
Elias (2007) menciona:
El control de gestin consiste en el uso eficiente de los recursos
disponibles para la consecucin de los objetivos. Sin embargo podemos
concretar otros fines ms especficos como transmitir y comunicar la
informacin necesaria para la toma de decisiones y tratar de encaminar
todas las actividades eficazmente a la consecucin de los objetivos.
(p.365)
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Si continuramos citando autores, se comprobara que la definicin de
CG no es nica, vara con cada autor y con el transcurso de los aos, ya
que el constante cambio del entorno empresarial conduce a una evolucin
en la forma de pensar y actuar, as como en los mtodos y herramientas
empleadas para dirigir una organizacin.
Se diferencia entre el concepto de gestin, control de gestin y la funcin
de control, pero no se observa la misma precisin al establecer sus
fronteras. Algunos consideran que el control de gestin comprende tanto
la etapa de previsin como la etapa de control o verificacin propiamente
dicha; otros lo ven ms cercano a la ejecucin y verificacin; para otro,
abarca los procesos de asignacin de recursos, el seguimiento de lasacciones y la evaluacin del resultado.
2.2.2.5 Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un
individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un
grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con
entusiasmo, en el logro de metas y objetivos.
El liderazgo empresarial se basa en saber dirigir ya sea la propia empresa
o dirigir dentro de la propia empresa.
Madrid (2007) menciona:
El liderazgo es la capacidad o habilidad que orienta el camino a seguir,
a travs de la estimulacin por su influencia de todas las reas que
conforman un sistema organizacional, potenciando al mximo cada unade ellas, logrando a travs de la creatividad el incremento de la
productividad, traducida en la satisfaccin de necesidades, con el fin de
alcanzar los objetivos generales de la empresa. (p.141)
El liderazgo empresarial, se encuentra basado en trminos generales en el
liderazgo carismtico, en la cooperacin activa entre los miembros del
emprendimiento, con el objetivo final de que el liderazgo empresarial del
emprendedor est reconocido, validado y aceptado por los empleados.
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Adems, el liderazgo tambin se entiende como la capacidad de tomar la
iniciativa, de guiar, orientar personas y saber cmo motivarlas.
Cordova (2009) aclara:
El liderazgo representa la facultad de mejorar a las personas de un rea,
a travs de la gua u orientacin de un lder, que define como aquel que
tiene esa capacidad de influencia a travs de la cual sus subordinados
mejoran sus aptitudes y capacidades, dicho en otras palabras se podra
decir que el lder se reconoce porque de alguna manera su gente
demuestra consecuentemente tener un rendimiento superior. (p.94).
El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder. Los miembros
del grupo no carecen de poder; dan forma a las actividades del grupo de
distintas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la ltima
palabra.
Vera (2009) sostiene:
El liderazgo en los recursos humanos dentro de una organizacin tiene
como objetivo principal y prioritario proporcionar las capacidades
humanas requeridas por la misma y desarrollar habilidades y aptitudesdel personal a travs de las estrategias empresariales definidas. (p.134)
El liderazgo es uno de los temas que, en el mbito de los negocios, es
ampliamente tratado y estudiado. Numerosos libros, artculos y expertos
continuamente cubren aspectos del liderazgo, especialmente lo
relacionado con la naturaleza y comportamiento de los buenos lderes, y
con la estructura y caractersticas de las organizaciones en las que estos
se desempean y desarrollan.
Sin embargo, a pesar de todo esto, sigue siendo uno de los fenmenos
menos entendidos.
Marza (2008) explica:
Como definicin, tenemos que el liderazgo es la capacidad de
establecer la direccin e influenciar y alinear a los dems hacia un
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mismo fin, motivndolos y comprometindolos hacia la accin y
hacindolos responsables por su desempeo. (p.411)
El estudio del liderazgo tiene muchas vertientes, incluyendo el estudio
de los tipos o estilos de liderazgo (o la forma de autoridad), lascaractersticas de comportamiento y personalidad de los lderes y la
formacin de los lderes, entre otros.
Torres (2006) aclara:
La palabra liderazgo define a una influencia que se ejerce sobre las
personas y que permite incentivarlas para que trabajen en forma
entusiasta por un objetivo comn, muy frecuentemente el objetivo
organizacional. Quien ejerce el liderazgo se conoce como lder. (p.214)
El liderazgo es la funcin que ocupa una persona que se distingue del
resto y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo, equipo u
organizacin que preceda, inspirando al resto de los que participan de
ese grupo a alcanzar una meta comn.
Por esta razn, se dice que el liderazgo implica a ms de una persona,
quien dirige (el lder) y aquellos que lo apoyen (los subordinados) y
permitan que desarrolle su posicin de forma eficiente.
Salinas (2006) menciona:
La labor del lder consiste en establecer una meta y conseguir que la
mayor parte de las personas deseen y trabajen por alcanzarla, es decir,
que las personas estn motivadas y encaminadas hacia un objetivo
comn, cumplir con las metas organizacionales. (p.197)
Existen distintas clasificaciones de los lderes, que se establecen a partir
de diversos criterios. Cuando un lder es escogido por una organizacin,
se habla de un lder formal. Los lderes informales, en cambio, emergen
de manera natural o espontnea dentro un grupo.
De todas formas, la clasificacin ms difundida es aquella que refiere al
vnculo entre el lder y los sujetos a los cuales influencia (es decir, sus
seguidores). En este caso el mejor estilo de liderazgo es el democrtico.
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Porter (2009) afirma:
El lder democrtico es aquel que, en primer lugar, fomenta el debate y
la discusin dentro del grupo. Despus toma en cuenta las opiniones de
sus seguidores y recin entonces, a partir de criterios y normas deevaluacin que resultan explcitas, toma una decisin. (p.135)
Las bases para ser un buen lder son: mantenerse al tanto de lo ltimo en
el campo en el que se desarrolla el trabajo, observar la labor de otros
lderes y modificar la forma de trabajo siempre que sea necesario. Por
otro lado, las cualidades que debe tener alguien que ejerce el liderazgo
son: conocimiento, confianza, integridad, y, por supuesto, carisma para
inspirar a sus subordinados.
Los mejor lderes son aquellos que son visionarios, que son capaces de
comprender las situaciones productivas para la empresa antes de que
estas se presenten, son innovadores y estn a favor del cambio. Podemos
poner como ejemplo a Bill Gates, un frustrado estudiante de Harvard,
que gracias a sus cualidades de lder fue capaz de fundar una de las
empresas ms importantes en el sector tecnolgico, Microsoft y, gracias
a las decisiones que supo tomar y a que consigui que empresas
influyentes confiaran en l, se convirti en la persona ms rico del
mundo. l fue capaz de comprender que los ordenadores un da se
convertiran en una parte indispensable de los hogares, y trabaj
desarrollando los productos que lo permitieran, supongo que es el mejor
ejemplo de un lder visionario.
Pero tener una buena idea no basta para convertirse en lder, es necesario
saber llevarla a cabo y convencer a los que te rodean de que dicha idea
es el mejor invento en el que se haya pensado jams y que tiene como
objetivo resolver nuestros problemas ms importantes. Si conseguimos
cautivar al pblico con nuestra idea, posiblemente nos convirtamos en un
lder visionario y valorado por el entorno.
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Porter (2009) asegura:
Para ser lder es fundamental, por otra parte tener la capacidad de
comunicacin. No slo saber expresar claramente las ideas y mandatos,
sino tambin saber escuchar y tener presente lo que piensa cadaindividuo que forma parte del grupo que se representa. (p.139)
Es decir, todo concuerda con que el lider debe tenerla habilidad de
conducir los sentimientos y emociones de uno mismo y de los dems
y utilizar la informacin para conseguir el objetivo fundamental del
grupo.
2.2.2.5.1 Empoderamiento
Empoderamiento o apoderamiento, se refiere al proceso por el
cual las personas aumentan la fortaleza espiritual, poltica, social
o econmica de los individuos y las comunidades para impulsar
cambios positivos de las situaciones en que viven. Generalmente
implica el desarrollo en el beneficiario de una confianza en sus
propias capacidades.
Marza (2008) explica:
El concepto de empoderamiento se utiliza en el contexto de la
ayuda al desarrollo econmico y social para hacer referencia a
la necesidad de que las personas objeto de la accin de
desarrollo se fortalezcan en su capacidad de controlar su propia
vida. Tambin puede ser interpretado el empoderamiento como
un proceso poltico en el que se garantizan los derechos
humanos y justicia social a un grupo marginado de la sociedad.(p.182)
El trmino empoderamiento humano abarca una extensa gama
de significados, interpretaciones, definiciones, disciplinas que
van desde la psicologa y la filosofa hasta la muy
comercializada industria de automotivacin y las ciencias de la
motivacin.
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Elias (2007) menciona:
El empoderamiento es un proceso multidimensional de carcter
social en donde el liderazgo, la comunicacin y los grupos
autodirigidos reemplazan la estructura piramidal mecanicistapor una estructura ms horizontal en donde la participacin de
todos y cada uno de los individuos dentro de un sistema forman
parte activa del control del mismo con el fin de fomentar la
riqueza y el potencial del capital humano que posteriormente se
ver reflejado no solo en el individuo sino tambin en la
comunidad en la cual se desempea. (p.311)
Significa que los empleados, administradores y equipo de todos
los niveles de la organizacin tienen el poder para tomar
decisiones sin tener que requerir la autorizacin de sus
superiores
Delgado (2007) plantea:
El empoderamiento es un proceso estratgico que busca una
relacin de socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir
mejor al cliente. (p.235)
La idea general del empoderamiento es la complementacin de
los dos tipos ya que para analizar el proceso se necesita saber si
existen o no condiciones favorables para un ambiente
empoderado y adems la forma como los empleados perciben
dichas condiciones.
Silva (2008) asegura:
Empoderamiento o empowerment es donde los beneficios
ptimos de la tecnologa de la informacin son alcanzados. Los
miembros, equipos de trabajo y la organizacin, tendrn
completo acceso y uso de informacin crtica, poseern la
tecnologa, habilidades, responsabilidad, y autoridad para
utilizar la informacin y llevar a cabo el negocio de laorganizacin. (p.244)
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Esta herramienta reemplaza la vieja jerarqua por equipos auto
dirigidos, donde la informacin se comparte con todos. Los
empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo
mejor de s. Cualquier persona externa a la compaa puede
detectar fcilmente los puntos en los que est siendo ineficiente.
La idea en que se basa el empoderamiento es que quienes se
hallan directamente relacionado con una tarea son los ms
indicados para tomar una decisin al respecto, en el entendido
de que posee las actitudes, requeridas para ellas.
Empoderamiento significa crear un ambiente en el cual los
empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia
real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del
negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto genera un
involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar
metas de la organizacin con un sentido de compromiso y
autocontrol y por otra parte, los administradores estn dispuestos
a renunciar a parte de su autoridad decisional y entregarla a
trabajadores y equipos.
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2.3 MARCO CONCEPTUAL
a) Clima Laboral El clima organizacional es una
manifestacin de la cultura. Es una
percepcin de la organizacin por parte de
los miembros, un conjunto de
caractersticas medibles del medio ambiente
de trabajo, segn la percepcin de quienes
ah trabajan, que influye en su motivacin y
comportamiento. (Litwin, 1995:176).
b)Comunicacin Organizacional La comunicacin es un elemento de gran
importancia de las relaciones humanas, el ser
humano por naturaleza, necesita relacionarse
con otras personas para poder satisfacer sus
necesidades de afecto y socializacin, y esto
lo logra a travs de diversos medios de
comunicacin. (Goldhaber, 1984:423)
c)Desarrollo sostenible Resume los estudios realizados sobre los
orgenes y la estructura del universo y de la
tierra, Ecosistemas y poblaciones,desarrolla
los principios de ciencia ambiental, de
demografa y biogeografa, es un desarrollo
que no compromete recursos a largo plazo.(Enkerlin, Ernesto; Cano, Gernimo; Garza
Cuevas, Ral Antonio; Vogel, Enrique,
1997:666)
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d)Empoderamiento Proceso por el cual las personas aumentan
la fortaleza espiritual, poltica, social o
econmica de los individuos y las
comunidades para impulsar cambios
positivos de las situaciones en que viven.
(Jay, Conger y Rabindra, Kanungo,
1988:358)
e)Gestin Hace referencia a la accin y a la
consecuencia de administrar o gestionar
algo. Al respecto, hay que decir que
gestionar es llevar a cabo diligencias que
hacen posible la realizacin de una
operacin comercial o de un anhelo
cualquiera. (Klisberg, 1997: 155)
f)Liderazgo El liderazgo es el ejercicio manifestativo
de las actualizaciones y perfeccionamientos
de un ser humano, denominado lder, quienpor su accin se coloca al servicio del logro,
a travs de una misin, de uno o varios
objetivos propuestos por una visin.
(Landolfi, 2010, p.16)
g)Lder Es unapersonaque acta como gua o jefe
de ungrupo. Para que suliderazgosea
efectivo, el resto de los integrantes debe
reconocer sus capacidades. (Porter, 1988,
p.188)
http://definicion.de/persona/http://definicion.de/persona/http://definicion.de/persona/http://definicion.de/grupohttp://definicion.de/grupohttp://definicion.de/grupohttp://definicion.de/liderazgohttp://definicion.de/liderazgohttp://definicion.de/liderazgohttp://definicion.de/liderazgohttp://definicion.de/grupohttp://definicion.de/persona/7/22/2019 Uladech Proyecto de Tesis Guzman
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h)Planificacin estratgica Se refiere al conjunto de acciones
planificadas anticipadamente, cuyo objetivo
es alinear los recursos y potencialidades de
una empresa para el logro de sus metas y
objetivos de expansin y crecimiento
empresarial. (Porter, 1988, p.265)
i) Recursos humanos Es el trabajo que aporta el conjunto de los
empleados o colaboradores de una
organizacin. (Diccionario de economa y
finanzas, 1994, p.504)
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3.HIPTESIS
El presente capitulo propondr las hiptesis de investigacin la cual nos permitir
determinar las relaciones entre los hechos. Adems determinar la capacidad para
establecer las relaciones entre los hechos y explicar la razn por la cual se producen.
3.1 .Hiptesis principal:
Existe relacin directa entre el cdigo tico y la gestin administrativa en la
Agroinversiones Beas Floran.E.I.R.L, ya que el cdigo tico establece
parmetros de conductas que apoyan a la gestin administrativa.
3.2. Hiptesis especficas:a) El cdigo tico en la gestin administrativa influir en forma positivas en
Agroinversiones Beas Floran.E.I.R.L en el sentido de establecer directrices de
conducta para apoyar a la gestin.
b) El cdigo tico afecta el compo