-
1
PASCASARJANA MAGISTER MANAJEMEN UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH
TANGERANG
RANGKUMAN MANAJEMEN OPERASI
Disusun dalam rangka memenuhi tugas
Ujian Tengah Semester Mata Kuliah Manajemen Operasi Dosen: Dr.
Ali H. Nasution, MM
NAMA : HENDRO PRAYITNO
NPM : 1461101024
SEMESTER / TAHUN : II (DUA) / 2015
-
2
BAB I
PENDAHULUAN
1. PENGERTIAN MANAJEMEN OPERASI
Kegiatan operasi merupakan kegiatan menciptakan kegiatan barang
dan jasa yang
ditawarkan perusahaan kepada konsumen dan kegiatan ini menjadi
salah satu fungsi utama
perusahaan selain keuangan atau akuntansi (finance) dan
pemasaran (marketing). Keuangan
berfungsi untuk mendapatkan sumber dana bagi kegiatan perusahaan
dan mengelolanya sebaik
mungkin. Pemasaran berfungsi mencari dan mengembangkan
permintaan atas produk yang
ditawarkan perusahaan dan menjaga hubungan yang baik dengan
pelanggan atau calon
pelanggan. Ketiga fungsi utama dalam kegiatan perusahaan ini
berhubungan satu sama lain dan
saling tergantung dalam rangka mencapai tujuan perusahaan.
Kegiatan operasi juga berinteraksi
dengan fungsi-fungsi lainnya pada perusahaan seperti teknik,
teknologi informasi, personalia,
akuntansi dan hukum.
Kegiatan operasi merupakan kegiatan kompleks, oleh karena itu
pengertian yang baik
tentang manajemen operasi perlu dimiliki oleh semua pihak yang
terlibat langsung dalam proses
pembuatan produk sesuai dengan perannya masing-masing. Suatu
pendidikan di bidang bisnis
belumlah lengkap tanpa didukung oleh pengertian mengenai
pendekatan modern di dalam
pengelolaan operasi karena manajemen operasi memberikan cara
yang sistematis dalam
memandang proses-proses organisasi, memberikan kesempatan atau
peluang dalam berkarir yang
cerah serta memiliki konsep dan prinsip manajemen operasi yang
digunakan secara luas dalam
mengelola fungsi-fungsi lainnya dalam suatu bisnis.
Manajemen Operasi berbeda dengan Operational Research /
Management Science atau
pun Teknik Industri. Operational Research / Management Science
merupakan aplikasi metode
kuantitatif dalam pengambilan keputusan yang dapat dipergunakan
dalam semua cabang ilmu
sedangkan Teknik Industri merupakan salah satu cabang ilmu di
bidang teknik. Sementara
Manajemen Operasi didefinisikan sebagai suatu proses atau
serangkaian kegiatan yang melipui
perancangan, operasi dan peningkatan kinerja suatu sistem atau
entitas perusahaan dengan
kegiatan utama berupa membuat barang dan jasa melalui perubahan
masukan menjadi keluaran
(memproduksi barang atau memberikan pelayanan dalam bentuk
jasa). Sementara Stevenson
-
3
(2005) lebih menitikberatkan manajemen operasi sebagai suatu
sistem yang bertujuan
menciptakan barang atau menyediakan jasa. Secara umum, dapat
dirangkum bahwa manajemen
operasi merupakan suatu kegiatan yang berhubungan dengan
pembuatan barang, jasa atau
kombinasinya melalui proses transformasi dari sumber daya
produksi menjadi keluaran yang
diinginkan.
Gambar 1. Skema Proses Transformasi
Bagi suatu perusahaan manufaktur, kegiatan operasi yang
menghasilkan produk dapat jelas
terlihat. Produk yang dibuat adalah barang-barang berwujud
seperti televisi, kendaraan bermotor
atau pakaian. Dalam perusahaan jasa, fungsi produksi memang
tidak terasa nyata, misalnya
dalam kegiatan bank, perusahaan akomodasi atau lembaga
pendidikan. Produk yang dihasilkan
tidak dalam bentuk yang bisa dilihat, melainkan dalam bentuk
kredit yang diproses, tamu yang
menginap atau ilmu pengetahuan yang diajarkan. Dalam
perkembangannya, istilah manajemen
operasi mencakup kedua jenis kegiatan tersebut, baik untuk yang
menghasilkan barang maupun
jasa. Untuk lebih memahami perbedaan antara barang dan jasa,
berikut ini beberapa karakteristik
yang membedakan kedua jenis produk tersebut.
Tabel 1.1. Perbedaan Barang dan Jasa
BARANG JASA
berwujud dapat disimpan banyak menggunakan proses mesin
diproduksi lebih dulu baru dikonsumsi kontak dengan konsumen rendah
kualitas bersifat obyektif produk mudah distandardisasikan
penjualan kembali bisa dilakukan
tidak berwujud tidak dapat disimpan banyak menggunakan proses
manusia diproduksi bersamaan waktunya dengan
dikonsumsi kontak dengan konsumen tinggi kualitas bersifat
subyektif sukar distandardisasikan tidak bisa dijual kembali
Manusia Mesin
Material Modal Metode
Proses Trans-formasi
Barang atau Jasa
OUTPUT INPUT
Umpan Balik
-
4
2. SEJARAH MANAJEMEN OPERASI
Perkembangan manajemen operasi lebih terasa sejak revoluasi
industri pada abad 18. Pada
saat itu, pola kerajinan tangan mulai tergeser dan sistem pabrik
mulai berkembang. Serangkaian
perubahan dalam teknik industri dan perkembangan kondisi sosial
ekonomi memungkinkan
berkembangnya unit-unit produksi menjadi semakin lama semakin
besar. Dilengkapi dengan
perkembangan iptek yang terus bergerak maju, manajemen operasi
pun berkembang dari yang
semula berorientasi pada penanganan produksi di dalam pabrik
menuju ke pengelolaan
operasional perusahaan yang terintegrasi sejak pemilihan pemasok
sampai distribusi produk ke
pelanggan. Tabel berikut menunjukkan beberapa
individu/perusahaan yang memberikan
kontribusi terhadap perkembangan manajemen operasi.
Tabel 1.2. Perkembangan Manajemen Operasi
Tahun Individu/Perusahaan Penemuan
1881 Frederick W. Taylor Studi Peningkatan Metode dan Waktu
1914 F. W. Harris Konsep persediaan ekonomis berupa
diterapkannya perangkat Economic Order Quantity (EOQ) di dalam
pengendalian persediaan
1916 Henry L. Gantt Penggunaan Diagram Penjadwalan (Diagram
Balok)
1918 Henry Ford dan Charles Sorensen
Perakitan Lini Bergerak
1924 Walter Shewhart, H. F. Dodge dan H. G. Romiq
Konsep pengendalian mutu melalui metode inspeksi penarikan
contoh dan tabel statistik
1947 George B. Dantzig
Konsep pemecahan permasalahan kompleks melalui pendekatan
multidisiplin dengan mempergunakan pemrograman linier dengan metode
simpleks
1957 J.E. Kelly & M.R. Walker Metode Jalur Kritis (CPM)
1958 US Navy & Booz, Allen, and Hamilton
Teknik Peninjauan Ulang dan Evaluasi Program
1975 Joseph Orlicky & O. Wright
Penjadwalan, Pengendalian, dan Perencanaan Kebutuhan Material
(MRP)
1980 W.E. Deming & J.M. Juran
Aplikasi Kualitas dan Produktivitas Jepang dalam Pemakaian Robot
dan CAD/CAM
1990 Numerous individuals and companies
Konsep Total Quality Management
2000 Numerous individuals and companies
Konsep e-Learning
-
5
BAB II
MANAJEMEN MUTU TERPADU
Semua organisasi bisnis mempunyai strategi-strategi yang
ditempuh untuk masa depan.
Semua strategi tersebut diharapkan membawa kemajuan yang berarti
pada organisasi /
perusahaan. Semua praktik organisasi diarahkan untuk menuju
prinsip-prinsip mutu yang terdiri
dari fokus pelanggan, perbaikan yang terus menerus (Kaizen),
pemberdayaan karyawan,
benchmarking, just in time dan total quality management. Mutu
adalah totalitas bentuk dan
karakteristik barang atau jasa yang menunjukkan kemampuannya
untuk memuaskan kebutuhan-
kebutuhan pelanggan atau konsumen. Definisi lain menyatakan mutu
merupakan kemampuan
suatu produk (barang) atau jasa yang secara konsisten dan terus
menerus dapat memenuhi atau
melampaui harapan pelanggan atau konsumen. Dari sudut pandang
konsumen, mutu tidak hanya
dipandang dari satu aspek saja melainkan meliputi beberapa
dimensi dari produk atau jasa yang
antara lain meliputi kinerja (performance), estetika
(aesthetic), tambahan kegunaan khusus
(special features), keamanan (safety), kehandalan (reliability),
ketahanan (duralibility),
pelayanan purna jual (service after sales).
Perancangan mutu merupakan langkah awal dalam mengejar kualitas
produk atau jasa
yang diinginkan. Perancangan mutu berhubungan dengan keputusan
mengenai karakteristik
khusus (special features) dari suatu produk atau jasa seperti
ukuran, bentuk dan lokasi. Mutu dari
perancangan (quality of design) merupakan kehendak dari
perancang untuk memasukan atau
menghilangkan karakteristik khusus (special features) pada suatu
produk atau jasa. Kesesuaian
mutu (quality conformance) merupakan ukuran kesesuaian hasil
akhir produk atau jasa dengan
kehendak mutu yang diinginkan para perancang. Apabila suatu
perusahaan gagal dalam menjaga
mutu produk atau jasa (quality assurance) antara lain dapat
berakibat pada kehilangan pangsa
pasar atau bahkan kehilangan lapangan bisnis atau usahanya,
meningkatkan kewajiban (liability)
perusahaan tersebut kepada konsumen sebagai akibat rendahnya
mutu produk atau jasa,
menurunkan produktivitas produk atau jasa sebagai akibat tidak
dijaganya mutu produk atau
jasa, meningkatkan biaya yang disebabkan oleh perbaikan kembali
produk atau jasa. Sedangkan
apabila suatu perusahaan berhasil dalam menjaga mutu produk atau
jasa (quality assurance)
antara lain dapat memberikan keuntungan berupa meningkatkan
reputasi perusahaan, pangsa
-
6
pasar perusahaan, kesetiaan pelanggan atau konsumen, menurunkan
kewajiban (liability)
terhadap konsumen atau pelanggan dan permasalahan dalam
memproduksi barang atau jasa.
Untuk menjaga mutu tentunya memerlukan biaya yang antara lain
dapat digolongkan ke
dalam : 1) Biaya kegagalan internal (internal failure costs).
Biaya kegagalan internal merupakan
biaya yang ditimbulkan oleh kegagalan yang terjadi pada proses
produksi. 2) Biaya kegagalan
eksternal (external failure costs). Biaya kegagalan eksternal
merupakan biaya yang ditimbulkan
oleh kegagalan yang terjadi pada pengiriman produk atau jasa
pada konsumen atau pelanggan. 3)
Biaya perkiraan kegagalan (appraisal costs). Biaya perkiraan
kegagalan merupakan biaya yang
ditimbulkan oleh kegiatan-kegiatan yang ditujukan untuk menjaga
mutu atau menghilangkan
kerusakan. 4) Biaya pencegahan kegagalan (prevention costs).
Biaya pencegahan kegagalan
merupakan biaya yang ditimbulkan oleh kegiatan-kegiatan
pencegahan supaya tidak atau terjadi
kerusakan.
Perkembangan manajemen mutu dimulai di negara Jepang dengan
dikeluarkannya
Deming Prize pada tahun 1951 bagi perusahaan-perusahaan yang
berprestasi di bidang
pengolahan manajemen mutu terpadu. Pada akhir tahun 1950-an,
departemen pertahanan
Amerika Serikat mengadopsi serangkayan standar mutu yang
kemudian diadopsi lebih lanjut
British Standard Institute yang kemudian berkembang sekarang
menjadi International
Organization for Standarization (ISO). Ada dua jenis standar
yang dikeluarkan oleh ISO : 9000
(9001, 9002 dan 9003) serta 14000. Amerika Serikat baru
memperhatikan kepada permasalahan
manajemen mutu setelah tahun 1987. Hal tersebut dengan
dikeluarkannya The Malcom
Baldrige National Quality Award pada tahun 1987. pemberian The
Malcom Baldrige National
Quality Award hanya ditujukan kepada perusahaan-perusahaan
Amerika yang berhasil dalam
mengelola mutu. Sementara itu, Eropa baru memperhatikan
permasalahan manajemen mutu
tahun 1991 dengan dikeluarkannya The European Quality Award.
Pemberian The European
Quality Award hanya ditujukan kepada perusahaan-perusahaan Eropa
yang berhasil dalam
mengelola mutu.
Pengendalian mutu merupakan suatu proses yang mengukur secara
relatif keluaran
(produk atau jasa) terhadap suatu standar produk atau jasa yang
diinginkan dan melakukan
perbaikan dalam proses apabila keluaran tidak sesuai dengan yang
diinginkan Pengendalian
mutu (Quality Control) bertujuan untuk menjaga atau menjamin
semua kegiatan dalam proses
agar dapat diterima dengan baik dan sesuai dengan keinginan mutu
yang direncanakan. Berbeda
-
7
dengan pemeriksaan mutu (quality inspection), yang merupakan
suatu kegiatan untuk
memperkirakan keadaan hasil suatu proses dalam kegiatan produksi
dan bertujuan untuk
mendapatkan informasi mengenai keadaan keluaran (produk atau
jasa) dengan cepat dan tepat
sehingga bisa dilakukan langkah perbaikan lebih lanjut demi
menjaga mutu sesuai dengan yang
direncanakan. Hal-hal yang perlu diperhatikan dalam melakukan
pemeriksaan mutu antara lain
adalah berapa banyak produk atau jasa yang harus diperiksa dan
seberapa sering, dimana
pemeriksaan akan dilakukan serta apakah pemeriksaan akan
dilakukan secara sentral (centralized
inspection) atau di tempat (on-site inspection).
Apabila hasil evaluasi memberikan kesimpulan bahwa pengukuran
tidak sesuai dengan
standar yang diinginkan bisa dilakukan tindakan atau langkah
perbaikan. Evaluasi dilakukan
melalui Kurva Pengendalian Mutu (Control Chart). Kurva tersebut
merupakan suatu sampel
statistik yang diurutkan berdasarkan urutan waktu dan dibatasi
oleh suatu batas tertentu (Control
Limit), terdiri dari batas bawah (low limit) yang menyatakan
batas terendah suatu proses dapat
dikatakan sesuai dengan mutu yang diinginkan dan batas atas
(upper limit) yang menyatakan
batas tertinggi suatu proses dapat dikatakan sesuai dengan mutu
yang diinginkan.
Gambar 2. Contoh Kurva Pengendalian Mutu (P-Chart)
-
8
Bila sampel yang diambil untuk setiap kali observasi jumlahnya
selalu sama atau konstan, maka
langkah-langkah pembuatan peta kendali - p adalah sebagai
berikut :
1. Tentukan ukuran contoh/subgrup yang cukup besar (n >
30),
2. Kumpulkan banyaknya subgrup (k) sedikitnya 2025 sub-grup,
3. Hitung untuk setiap subgrup nilai proporsi unit yang cacat,
yaitu :
Dimana
p = proporsi kesalahan dalam setiap sampel
x = banyaknya produk yang salah dalam setiap sampel
n = banyaknya sampel yang diambil dalam inspeksi
Hitung nilai rata-rata dari p, yaitu p dapat dihitung dengan
:
Hitung batas kendali CL, UCL dan LCL dari peta kendali p :
dimana :
UCL = Upper Control Limit / Batas Pengendalian Atas (BPA)
LCL = Lower Control Limit / Batas Pengendalian Bawah (BPB)
Plot data proporsi (persentase) unit cacat serta amati apakah
data tersebut berada dalam
pengendalian atau diluar pengendalian. (Hendra Poerwanto G)
Dari uraian di atas dapat ditarik kesimpulan bahwa Manajemen
Mutu Terpadu (Total
Quality Management) merupakan suatu filosofi yang melibatkan
seluruh anggota organisasi atau
entitas perusahaan yang secara terus-menerus melakukan perbaikan
mutu dalam rangka
memuaskan pelanggan atau konsumen di semua segi atau dimensi. Di
dalam menerapkan
Manajemen Mutu Terpadu (Total Quality Management) perlu didukung
oleh perangkat-
n
xp
DiinspeksiProduk Total
CacatProduk Total_p
n
pppLCL
n
pppUCL
pCL
)1(3
)1(3
___
___
_
-
9
perangkat dalam melakukan analisis dan memecahkan masalah yang
meliputi : 1) Diagram alir
(flowchart), merupakan gambaran secara visual yang berisi
langkah-langkah dari suatu proses. 2)
Lembar pengecekan (Check Sheets), merupakan suatu perangkat yang
digunakan untuk
pencatatan dan pengorganisasian data dalam rangka
mengidentifikasi masalah. 3) Histogram,
merupakan suatu gambar yang memuat atau menerangkan distribusi
frekuensi secara empiris
hasil suatu proses. 4) Analisis Pareto (Pareto Analysis),
merupakan suatu teknik yang dapat
dipergunakan untuk mengklasifikasikan permasalahan berdasarkan
tingkat kepentingannya dan
biasanya berfokus kepada permasalahan yang paling penting. 5)
Diagram Pengendalian (Control
Chart), merupakan suatu gambar atau diagram secara statistik
yang berasal dari penariakan
contoh hasil suatu proses sebagai fungsi dari waktu. Perangkat
Manajemen Mutu Terpadu terdiri
dari Diagram Sebar (Scatter Chart) dan Diagram Sebab Akibat
(Cause Effect Diagram).
Diagram sebar merupakan suatu grafik yang memperlihatkan
kekuatan hubungan antara dua
variabel. Diagram sebab akibat atau dikenal juga dengan
Fish-Bone Diagram merupakan suatu
gambar atau diagram yang berusaha mengidentifikasi permasalahan
yang timbul dari suatu
proses. Tujuannya adalah mencari sumber permasalahan yang
menyebabkan suatu proses tidak
berjalan dengan baik.
Pemecahan masalah merupakan salah satu prosedur dari TQM. Agar
pemecahan masalah
dapat dilaksanakan dengan baik dan sukses perlu mengikuti suatu
pendekatan pemecahan
masalah yang antara lain mengikuti langkah-langkah antara lain :
mengidentifikasi permasalahan
dan menetapkan tujuan perbaikan, mengumpulkan data berupa lembar
pengecekan, diagram
sebar, histogram, diagram atau gambar pengendalian, menganalisis
permasalahan melalui
Diagram Pareto dan Diagram Sebab Akibat, menentukan solusi yang
berpotensi memecahkan
masalah melalui diskusi (brainstorming), wawancara
(interviewing) dan peninjauan lapangan
(surveying), memilih solusi sebagai alternatif terbaik dari
solusi yang berpotensi memecahkan
masalah, melakukan implementasi atau melaksanakan solusi
tersebut, melakukan pengamatan
(monitor) terhadap solusi untuk melihat apakah solusi tersebut
telah sesuai dengan tujuan yang
diinginkan, apabila tidak sesuai bisa dicarikan solusi
lainnya.
-
10
BAB III
PERANCANGAN PRODUK DAN SELEKSI PROSES
Proses merupakan suatu atau semua bagian dalam suatu organisasi
atau entitas
perusahaan yang melakukan transformasi atau perubahan dari
masukan (input) menjadi keluaran
(output) dengan maksud untuk mendapatkan nilai tambah bagi
organisasi atau entitas perusahaan
tersebut. Untuk memudahkan perancangan dan pemilihan proses
produksi serta untuk
mengetahui hubungan satu bagian dengan bagian lainnya di dalam
suatu organisasi atau entitas
perusahaan dapat dipergunakan suatu diagram yang dinamakan
dengan alir proses (process
flowcharting). Secara garis besar diagram alir proses memuat
unsur-unsur sebagai berikut :
pekerjaan atau operasi, aliran bahan baku atau setengah jadi
atau pelanggan, tempat
penyimpanan sementara atau antrian serta pengambilan
keputusan.
Untuk menggambarkan bagaimana suatu proses tersebut dirancang
perlu dibedakan
beberapa macam jenis. Jenis-jenis proses tersebut dapat
digolongkan ke dalam satu tahap (single-
stage), beberapa tahap (multiple-stages) atau make to stock atau
make to order. Dalam proses
satu atau beberapa tahap terdapat istilah Buffering, Blocking,
Starving dan Bottleneck. Buffering
merupakan satu tempat penyimpanan di antara tahapan proses
dimana keluaran suatu tahapan
proses disimpan terlebih dahulu sebelum dipergunakan oleh
tahapan proses selanjutnya.
Blocking tejadi ketika kegiatan-kegiatan dalam satu tahapan
proses dihentikan sebagai akibat
sudah tidak tersedianya tempat penyimpanan keluaran dari tahapan
proses tersebut. Starving
terjadi ketika kegiatan-kegiatan dalam suatu tahapan proses
harus dihentikan karena sudah tidak
ada lagi pekerjaan yang harus di kerjakan. Bottleneck terjadi
ketika suatu tahapan proses
menghambat kegiatan-kegiatan tahapan proses lainnya.
Mengukur kinerja suatu proses dapat diketahui berdasarkan :
Utilitas (Utilization),
Produktivitas (Productivity), Efisiensi (Efficiency), Waktu
kerja (Run-Time) dan Waktu Siklus
(Cycle-Time). Utilitas merupakan rasio antara waktu kerja sumber
daya yang sebenarnya
dipergunakan oleh suatu proses tahap total waktu yang tersdia
untuk melaksanakan proses
tersebut. Produktifitas adalah merupakan rasio antara keluaran
(output) terhadap masukan
(input). Efisiensi merupakan rasio secara relatif keluaran
(output) yang sebenarnya terhadap
suatu standar keluaran (output) yang telah ditetapkan. Waktu
kerja merupakan watu yang
-
11
dibutuhkan untuk menghasilkan output suatu proses yang meliputi
waktu persiapan proses
(setup-time) dan waktu operasi proses (operation-time). Waktu
siklus merupakan waktu rata-rata
yang diperlukan oleh suatu proses untuk menghasilkan keluaran
(output).
Pemilihan produksi merupakan salah satu keputusan strategis
dalam memilih proses
seperti apa yang akan dipergunakan dalam melakukan kegiatan
produksi. Selain dengan
mempergunakan kategori pemilihan proses berdasarkan satu atau
beberapa tahap proses dan
make to order dan make to stock, pemilihan proses produksi juga
dapat digolongkan berdasarkan
apa yang dikerjakan oleh proses produksi tersebut. Berdasarkan
apa yang dikerjakan oleh suatu
proses produksi, pemilihan proses produksi tersebut dapat
digolongkan ke dalam Proses
Konversi (Conversion Process), Proses Pembuatan (Fabrication
Process), Proses Perakitan
(Assembly Process), Proses Pengujian (Testing Process).
Struktur aliran proses produksi (process flow structure)
menerangkan bagaimana suatu
organisasi atau entitas perusahaan mengorganisasikan aliran
sumber daya dengan
mempergunakan salah satu atau beberapa aliran proses produksi
berdasrkan kriteria apa yang
dapat dikerjakan oleh suatu proses produksi (teknologi). Menurut
Hayes dan Wheelwright
terdapat empat macam aliran produksi yang dapat dipilih : Job
Shop, Batch Shop, Assembly Line
dan Continuous Flow. Job Shop merupakan suatu aliran proses
produksi yang biasanya
dipergunakan oleh proses produksi yang memproduksi produk
(output) yang sangat beraneka
ragam namun dalam jumlah yang sangat seditik dimana
masing-masing produk (output) yang
dihasilkan memiliki perbedaan dalam langkah-langkah proses
produksinya. Contoh : Perusahaan
percetakan komersial, perusahaan pembuat pesawat terbang,
perusahaan pembuat pesanan
khusus Printed Circuit Board (PCB) serta perusahaan pembuat
mesin perkakas.
Salah satu hal yang membedakan operasi jasa adalah tingkat
hubungannya dengan
pelanggan. Tingkat hubungan dengan pelanggan dinyatakan dengan
presentase waktu yang
diperlukan oleh pelanggan dalam sistem terhadap total waktu yang
diperlukan untuk melayani
pelanggan. Berdasarkan tingkat hubungannya dengan pelanggan,
operasi jasa dapat digolongkan
ke dalam operasi jasa dengan tingkat hubungan dengan pelanggan
yang tinggi, operasi jasa
dengan tingkat hubungan dengan pelanggan yang rendah, perbedaan
klasifikasi operasi
berdasrkan tingkat hubungan dengan pelanggan akan berakibat
kepada operasi organisasi dalam
hal : lokasi fasilitas (facility location), tala letak fasilita
(facility layout), perancangan proses
(process design), penjadwalan (scheduling), perencanaan produksi
(production planning),
-
12
keahlian dan kemampuan tenaga kerja (worker skills), pengawasan
mutu (quality control),
standar waktu (time standards), pembayaran kompensasi (wage
payment) dan perencanaan
kapasitas (capacity planning). Di dalam melakukan perencanaan
organisasi jasa ada satu hal
yang perlu diingat bahwa jasa tidak dapat disimpan Empat unsur
yang harus diperhatikan dalam
perancangan organisasi jasa yaitu identifikasi sasaran pelayanan
atau target pasar , konsep
pelayanan yang membedakan pelayanan dari yang diberikan oleh
perusahaan lain. Strategi
pelayanan yang merupakan sistem pemberian atau penyampaian
pelayan.
-
13
BAB IV
PERENCANAAN KAPASITAS
Kapasitas (capacity) merupakan suatu terobosan atau sejumlah
unit yang mana tempat
fasilitas, dapat menyimpan, menerima, atau memproduksi dalam
suatu periode waktu tertentu.
Kapasitas terdiri dari kapasitas desain dan kapasitas efektif.
Kapasitas desain (design capacity)
merupakan output yang maksimum secara teori pada suatu sistem
dalam suatu periode waktu
tertentu berdasarkan pada kondisi idealnya. Kapasitas efektif
(effective capacity) adalah
kapasitas yang mana suatu perusahaan mengharapkan untuk mencapai
hambatan operasional
yang tersedia saat ini. Kapasitas yang efektif seringkali lebih
rendah daripada desain kapasitas
karena tempat fasilitas mungkin telah dirancang untuk versi
produk yang terdahulu atau
campuran produk yang berbeda daripada yang saat ini diproduksi.
Sebagai contoh, Maura Bistro
memiliki meja set dengan 2 atau 4 kursi bagi total 270 tamu.
Akan tetapi, meja tersebut tidak
pernah terisi hingga penuh. Beberapa meja hanya terisi 1 atau 3
tamu, meja dapat digabungkan
bersama untuk pesta bagi 6 atau 8 tamu. Selalu terdapat kursi
yang tidak digunakan. Kapasitas
desain adalah 270, tetapi kapasitas yang efektif seringkali
mendekati 220 atau sekitar 80 % dari
desain kapasitas.
Dua ukuran kinerja sistem khususnya berguna untuk pemanfaatan
(utilization) dan
efisiensi (efficiency). Utilisasi merupakan perbandingan antara
output sebenarnya (actual output)
terhadap rancangan kapasitas (design capacity). Efisiensi
merupakan perbandingan antara output
sebenarnya (actual output) terhadap kapasitas efektif (effective
capacity). Desain kapasitas,
pemanfaatan dan efisiensi seluruhnya merupakan pengukuran yang
penting bagi manajer
operasional. Akan tetapi, para manajer juga perlu mengetahui
antisipasi produk (anticipated
product) yang merupakan perkalian antara rancangan kapasitas,
kapasitas efektif dan efisiensi.
Sebagai contoh : suatu perusahaan pembuat roti memiliki
fasilitas produksi dengan efisiensi 90
persen dan kapasitas efektif 80 persen. Proses produksi tersebut
menggunakan tiga lini (line)
yang masing-masing beroperasi selama 8 jam per hari dan 5 hari
per minggu. Masing-masing ini
telah dirancang untuk memproduksi 120 buah roti selama satu jam.
Maka antisipasi produksi dari
perusahaan tersebut per minggunya sebesar 8 x 5 x 120 x 90 % x
80 % = 3.456 buah roti.
-
14
Menentukan kebutuhan kapasitas di masa depan merupakan suatu
pekerjaan yang tidak
mudah. Apabila permintaan di masa depan dapat diperkirakan
dengan mudah, maka penentuan
kapasitas juga akan mudah namun bila tidak bisa diperkirakan
akan mengakibatkan sulitnya
penentuan kebutuhan kapasitas. Meskipun dengan peramalan dan
pembangunan fasilitas sesuai
dengan peramalan yang baik, belum menjamin permintaan sebenarnya
dengan kapasitas yang
dirancang. Apabila hal tersebut terjadi bagaimana respon
manajemen operasi terhadap hal
tersebut manakala permintaan melebihi kapasitas atau kapasitas
melebihi permintaan. Ketika
permintaan melebihi kapasitas, perusahaan dapat membatasi
permintaan dengan cara menaikkan
harga, melakukan penjadwalan lead time yang lebih panjang dalam
penambahan kapasitas,
menghambat bisnis lain yang mempunyai keuntungan yang kecil agar
perusahaan lain masuk ke
dalam industri yang lebih menguntungkan. Ketika kapasitas
melebihi permintaan, perusahaan
akan merangsang permintaan melalui penurunan harga atau
pemasaran secara agresif atau
mengakomodasi pangsa pasar melalui perubahan produk Pola
permintaan yang musiman atau
siklus adalah tantangan kapasitas yang lainnya. Dalam kasus ini,
manajemen dapat menemukan
sesuatu yang bermanfaat untuk menawarkan produk dengan pola
permintaan komplementer.
Bermacam-macam taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan
permintaan meliputi
sebagai berikut :
1. Membuat perubahan dalam susunan kepegawaian (meningkatkan
atau menurunkan jumlah
karyawan atau pergantian)
2. Menyesuaikan perlengkapan (pembelian mesin tambahan atau
menjual atau menyewakan
perlengkapan yang dimiliki)
3. Meningkatkan proses untuk meningkatkan terobosan (misalnya
menurunkan waktu
pemasangan pada M2 Global Technology dengan menambahkan setara
dengan kapasitas 17
pergantian).
4. Merancang kembali untuk memfasilitasi lebih banyak
terobosan.
5. Menambah fleksibilitas proses untuk memenuhi perubahan
pilihan produk dengan lebih
baik.
6. Menutup tempat fasilitas.
Analisis titik pulang pokok atau titik impas (Break Even
Analysis) merupakan suatu
analisis standar yang dapat dipergunakan dalam memilih
alternatif pemilihan proses produksi
maupun peralatan yang akan dipergunakan dalam suatu proses
produksi. Analisis titik impas
-
15
mensyaratkan estimasi atas biaya tetap, biaya variabel dan
pendapatan. Pada kasus produk
tunggal, titik impas terjadi ketika total pendapatan sama dengan
total biaya. Pada kasus
multiproduk, masing-masing penawaran memiliki harga jual dan
biaya variabel yang berbeda-
beda. Contoh kasus di bawah ini memperlihatkan bagaimana
menentukan titik impas untuk kasus
multiproduk pada Mauras Cafe.
Mauras Cafe seperti kebanyakan kafe lainnya menghasilkan lebih
dari satu produk
dengan biaya tetap senilai $ 3.000 per bulan dan ingin
mengetahui titik impasnya dalam dolar
dengan rincian sebagai berikut :
Barang Harga ($) Biaya ($) Perkiraan Penjualan Tahunan
Roti Isi 5 3 9.000 Minuman 1,5 0,5 9.000
Kentang Panggang 2 1 7.000
Solusi : Titik Impas Multiproduk : Menentukan Kontribusi
Harga Harga
Jual (P) Biaya
Var (V) (V/P) 1-(V/P)
Perkiraan Penjualan Tahunan
($)
% dari Penjualan
Kontribusi Tertimbang
(5) x (7)
Roti Isi 5 3 0,60 0,40 45.000 0,621 0,248 Minuman 1,5 0,5 0,33
0,67 13.500 0,186 0,125
Kentang Panggang
2 1 0,50 0,50 14.000 0,193 0,097
Total 72.500 1,000 0,470
Pendapatan untuk roti isi adalah $ 45.000,- (=5x9.000), yang
mana 62 % dari total pendapatan
senilai $ 72.500,-. Oleh karena itu, kontribusi untuk roti isi
yang tertimbang adalah 0,621 x 0,40
= 0,248. Dalam hal ini, kontribusi relatifnya dicerminkan dengan
tepat. Dengan menggunakan
pendekatan ini untuk masing-masing produk, dapat dihitung total
kontribusi tertimbang sebesar
0,47 untuk masing-masing dolar penjualan dan titik impas dalam
dolar adalah :
596.76$47,0
000.36$
47,0
12000.3$
1
$
x
xWP
V
FBEP
i
i
i
-
16
Informasi yang diberikan dalam kasus ini mengimplikasikan total
penjualan harian (52 minggu
pada 6 hari masing-masing) adalah :
Manajemen Mauras Cafe sekarang mengetahui bahwa dia harus
menghasilkan rata-rata
penjualan senilai $ 245,50 tiap hari untuk mencapai titik impas.
Manajemen juga mengetahui
bahwa jika perkiraan penjualan senilai $ 72.500,- benar, Maura
akan kehilangan uang karena
titik impasnya adalah $ 75.596,-
50,245$hari 312
596.76$
-
17
BAB V
LOKASI FASILITAS
Pemilihan lokasi fasilitas akan sangat tegantung dengan bisnis
yang dijalankan oleh
perusahaan. Perusahaan yang bergerak di bidang industri memilih
strategi minimisasi biaya.
Perusahaan yang bergerak di bidang retail atau organisasi di
bidang jasa profesional memilih
strategi maksimal pendapatan. Perusahaan yang bergerak dalam
bidang pergudangan memilih
kombinasi strategi meminimumkan biaya dan kecepatan dalam
pengiriman.
Memilih lokasi tempat fasilitas menjadi jauh lebih rumit dengan
adanya globalisasi.
Banyak perusahaan sekarang yang mempertimbangkan membuka kantor,
pabrik, gerai ritel, atau
bank yang baru di luar negara mereka. Disamping globalisasi,
sejumlah faktor lainnya turut
mempengaruhi keputusan lokasi, diantaranya adalah :
produktivitas tenaga kerja (labor
productivity), nilai tukar mata uang (exchange rate), biaya
(cost), perilaku dan sikap suatu negara
(attitudes), kedekatan dengan pasar (proximity to market),
kedekatan dengan pemasok (proximity
to supplier), kedekatan dengan para pesaing (cluster), dukungan
infrastruktur (infrastructure),
kebijakan pemerintah fiskal dan moneter. Beberapa metode yang
dapat dipergunakan untuk
mengevaluasi keputusan pemilihan lokasi fasilitas antara lain :
the factor rating method,
locational break even analysis, center of gravity method and
Transportation model.
1. The Factor Rating Method
Metode ini merupakan suatu metode pemilihan lokasi yang masih
cukup objektif dalam
melakukan identifikasi pemilihan lokasi, mengingat penentuan
secara ekonomis sangat sukar
dilakukan. Langkah-langkah yang perlu dilakukan antara lain :
mengidentifikasi faktor-
faktor yang relevan, memberikan bobot terhadap masing-masing
faktor, mengembangkan
skala penilaian untuk masing-masing faktor, melakukan penilaian
terhadap masing-masing
faktor tersebut, mengalikan nilai yang diberikan (score) dengan
bobot untuk masing-masing
faktor, dan membuat rekomendasi pemilihan lokasi yang paling
tepat (optimum)
2. Locational Break Even Analysis
Merupakan suatu analisis pemilihan lokasi fasilitas berdasarkan
biaya yang paling
ekonomis. Langkah-langkah yang perlu dilakukan antara lain :
menentukan biaya tetap dan
-
18
10.000
30.000
50.000
70.000
90.000
110.000
130.000
150.000
170.000
190.000
210.000
230.000
250.000
270.000
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000
Bia
ya T
ahu
na
n
Volume
variabel untuk masing-masing pilihan lokasi, menggambarkan
struktur biaya untuk masing-
masing pilihan lokasi dengan komponen biaya di sumbu ordinat dan
volume di sumbu absis
dan memilih pilihan lokasi fasilitas yang menghasilkan biaya
total yang paling minimum.
Contoh Kasus :
Suatu perusahaan pembuat karburator kendaraan bermotor
mempertimbangkan pemilihan
tiga lokasi untuk pabrik barunya : Akron, Bowling Green dan
Chicago. Studi mengenai
biaya tetap per tahun di Akron, Bowling Green dan Chicago
masing-masing US $30.000,
US $60.000 dan US $110.000, dan biaya variabel masing-masing US
$75, US $45 dan US
$25 per unit. Sementara itu produk karburator tersebut
diharapkan dapat dijual seharga US
$120 per unit. Perusahaan tersebut menginginkan pilihan lokasi
yang paling murah dengan
perkiraan volume penjualan sekitar 2.000 unit per tahun. Dimana
lokasi yang terbaik ?
Solusi : Untuk tiap-tiap 3 lokasi, perusahaan tersebut dapat
dapat memplot biaya tetap (yang
berada pada volume 0 unit, dan total biaya (biaya tetap + biaya
variabel) pada volume output
yang diharapkan. Tiga garis telah diplot pada Gambar 5.
Untuk Akron, Total Biaya : $30.000 + $75(2.000) = $180.000
Untuk Bowling Green, Total Biaya : $60.000 + $45(2.000) =
$150.000
Untuk Chicago, Total Biaya : $110.000 + $25(2.000) =
$160.000
Kurva Biaya Akron
Kurva Biaya Bowling Green
Kurva Biaya Chicago
Biaya Terendah Akron
Biaya Terendah Bowling Green
Biaya Terendah Chicago
Gambar 5.
-
19
Dengan volume yang diharapkan sebanyak 2.000 unit per tahun,
Bowling Green
memberikan biaya lokasi yang terendah dengan laba yang
diharapkan :
Total Pendapatan Total Biaya = $120(2.000) - $150.000 = $90.000
per tahun.
Poin silang untuk Akron dan Bowling Green adalah :
$30.000 + $75(x) = $60.000 + $45(x)
30 x = $30.000
x = $1.000
dan poin silang untuk Bowling Green dan Chicago adalah :
$60.000 + $45(x) = $110.000 + $25(x)
20 x = $50.000
x = $2.500
Sebagaimana dengan setiap model Manajemen Operasi lainnya, biaya
volume lokasi dapat
menjadi sensitif bagi data yang akan diinput. Misalnya, untuk
volume yang kurang dari
1.000, Akron menjadi lebih disukai. Untuk volume yang lebih
besar dari 2.500, maka
Chicago akan menghasilkan laba terbesar.
3. Center of Gravity Method
Merupakan suatu teknik matematis yang dipergunakan untuk
menentukan lokasi suatu pusat
distribusi yang melayani beberapa lokasi dengan biaya yang
paling minimum.
4. Transportation Model
Tujuan penggunaan model transportasi adalah menentukan
pendistribusian barang dari
beberapa lokasi produksi ke lokasi-lokasi lainnya yang
membutuhkan barang tersebut
dengan maksud untuk meminimalkan biaya produksi dan
transportasi. Model transportasi
yang biasa dipergunakan dalam menentukan solusi awal adalah
Northwest Corner Rule,
Least Cost Method, Vogel Approximation Method (VAM). Setelah
solusi awal tersebut
berhasil ditentukan, maka untuk mencari solusi optimum dapat
dilanjutkan dengan
mempergunakan Stepping Stone Method dan Modified Distribution
Method (MODI).
-
20
a. Northwest Corner Rule
Merupakan suatu prosedur dalam mencari solusi awal permasalahan
transportasi yang
dimulai dari sel di paling kiri-atas dilanjutkan ke kolom
berikutnya lalu ke baris
berikutnya dan secara sistematis mengalokasikan unit unit-unit
pada jalur pengiriman.
b. Least Cost Method
Merupakan suatu prosedur dalam mencari solusi awal permasalahan
transportasi yang
dimulai dari sel dengan biaya kirim paling murah dilanjutkan ke
biaya paling murah
selanjutnya dan seterusnya dan secara sistematis mengalokasikan
unit-unit pada jalur
pengiriman
c. Vogel Approximation Method (VAM)
Merupakan suatu prosedur dalam mencari solusi awal pemasalahan
transportasi yang
dimulai dari baris atau kolom yang memiliki perbedaan biaya
kirim paling rendah
pertama dan kedua paling besar kemudian mengalokasikan ke sel
pada baris atau kolom
tersebut yang memiliki biaya terkecil sehingga alokasi penawaran
habis kemudian
secara sistematis pengalokasian dilanjutkan kembali dengan
mencari baris atau kolom
yang memiliki perbedaan biaya kirim pertama dan kedua paling
besar dan seterusnya
sampai semua permintaannya dapat dipenuhi atau penawarannya
habis.
-
21
DAFTAR PUSTAKA
Adam Everette E. Jr and Ronald J. Ebert. 2005. Productions and
Operations Management, 5th Edition. New Delhi : Prentice-Hall
Chase, Richard B., F. Robert Jacobs and Aquilano Nicholas J.
2006. Operation Management for
Competitive Advantages, 11th Edition. San Fransisco :
McGraw-Hill Herjanto, Eddy. 2008. Manajemen Operasi Edisi Ketiga.
Jakarta : Grasindo. Maarif, M. Syamsul. Hendri Tanjung. 2003.
Manajemen Operasi. Jakarta : Grasindo Prasetya, Hery dan Fitri
Lukiastuti. 2009. Manajemen Operasi. Yogyakarta : MedPress.
Rangkuti, Freddy. 2005. Great Sales Forecast for Marketing. Jakarta
: PT. Gramedia Pustaka
Utama. Render Barry, Jay Heizer. 2015. Manajemen Operasi,
Manajemen Keberlangsungan dan Rantai
Pasokan Edisi 11. Jakarta : Salemba Empat.