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Facilitado por
TOMAS C. MORELL.
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Agenda
• Quiénes somos• Los 4 roles del director de RH
• a cr s s – en orno e os negoc os• El desafío de los resultados• El desafío de la Ejecución• La solución – Las 4 Disciplinas de la Ejecución• Invitación a tomar acción
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QUIENES SOMOS
NUESTRA MISION EN FRANKLINCOVEY-HACER POSIBLE LA GRANDEZA EN PERSONAS YORGANIZACIONES EN TODO EL MUNDO.
NUESTRA FILOSOFÍA
-BASAMOS NUESTRAS SOLUCIONES EN ELLIDERAZGO CENTRADO EN PRINCIPIOS
NUESTRO ALCANCE -SOMOS UNA RED GLOBAL DE CONSULTORES
OPERANDO A NIVEL MUNDIAL EN EL CAMPO DELIDERAZGO Y EJECUCIÓN
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Roles de RR.HH. En la Construcción de Una
Organización Competitiva
ATENCIÓN CENTRADA EN ELFUTURO/ESTRATÉGICO
ATENCIÓN CENTRADA EN LOCOTIDIANO / OPERATIVO
PERSONASPROCESOS
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Definición del Rol para la Administración de la
Transformación y el Cambio
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#
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ROLCENTRADO EN EL FUTUROFOCO ESTRATÉGICO
&''&
El Rol de RR.HH. en la Construcción de UnaOrganización Competitiva: Responsabilidad
Compartida
( )
*+, ( )-+,
# .
/+,
DÍA A DÍAFOCO OPERATIVO
PERSONASPROCESOS &''&0+,&'' )
*+,
*+,
( )
1+, ./+,2 $
0+, 0+,
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/+,
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146 Países
Argentina
Canada
Bermuda
Trinidad and Tobago
Barbados
Panamá
Vietnam Hong Kong
Puerto Rico
ParaguayColombia
Suriname
St. Kitts
British Virgin IslandsGuatemala
Costa Rica
ThailandAzerbaijan
Poland
Denmark
Nigeria
NepalSri Lanka
Serbia
CyprusGreece Germany
France
Egypt
Belgium
Belarus
MozambiqueKenya
Tanzania
Malawi
ZimbabweNamibia
BotswanaSouth Africa
Russia
Portugal
Uzbekistan
Moldova
LithuaniaLatvia
Kyrgyzstan
Croatia
Czech RepublicIreland México
Brazil
Spain
St. BartJapan
Quiénes somos
Juntos construimosGRANDEZA
St. Lucia
Taiwan
China
Singapore
Philippines
Brunei Malaysia
South Korea
Indonesia
Uruguay
Dominican Republic
Chile
Venezuela
Bolivia
PeruEcuador
Guyana
Cayman IslandsGuadeloupe
Martinique
US Virgin Islands Bahamas
St. Maarten Bonaire
Aruba
Curacao
El Salvador
Honduras
Belize
Nicaragua
Armenia
Sweden
Norway
Finland
Lebanon
Israel
MaltaItalyMaldives
Bhutan
BangladeshIndia
Switzerland
Austria
Tunisia
Algeria
Morocco
Luxembourg
Netherlands
Angola
aur us
Uganda
ZambiaSwaziland
Oman
Kuwait
Bahrain
Saudi Arabia
Cape Verde Islands
Slovenia
Slovak Republic
Hungary
Georgia
Estonia
Bulgaria
AustraliaUnited Kingdom
Turkey Lesotho
United States of America
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Quiénes somos
• Nuestros clientes incluyen el 80% de las empresas deFortune-100 y 75% de las empresas de Fortune-500
• Basamos nuestras soluciones en la filosofía del LiderazgoCentrado en Principios y medimos económicamente losresultados (ROI)
• omos una re g o a operan o en pa ses conpresencia en todos los paises de latinoamerica. Nuestraorganización cuenta con más de 250 consultores de clasemundial
• Contamos con la colaboración activa de los principalespensadores, a nivel mundial, en los campos de liderazgo yejecución
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LIDERAZGO
Proceso Institucionalizado
De Ejecución
Grandeza Organizacional
•Confianza•Claridad de propósito•Alinear sistemas•Liberar talento
EFECTIVIDAD INDIVIDUAL
• Comunicacion• Productividad• Compromiso• Responsabilidad• Competencias
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La crisis mundial
Miedo
• Pérdida de trabajo• Reducción del ingreso
• Reducción ahorros• Improductividad
• Reducción de la facturación• Reducción presupuestos
• Reducción de la rentabilidad• Incremento de la morosidad• Afectación a la liquidez• Reducción estructura
• Riesgo financiero• Lentitud
• Aumentos costos
• Desenfoque
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Amenazas en el continente
• Desaceleración de la economía
• Reducción en la recaudación fiscal• Reducción de la inversión privada
-• Impacto de la situación económica en los EE.UU. y Europa• Procesos políticos complejos
• Percepción de inseguridad ciudadana• La burocracia se torna en un un obstáculo para hacer
negocios de forma ágil
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Consecuencias potenciales
• Contracción de la demanda
• Reducción de las ventas• Reducción de las utilidades
• v• Incremento en la morosidad• Aumento relativo de los costos y gastos
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Acciones que se toman
Veamos el modelo del negocio de hacer dinero
= - ( )+Utilidad Ingresos Costos Gastos
Estrategia deProductividad
• Reducción de gastos• Control de costos• Cuidar el efectivo• Cerrar oficinas• Hacer más con menos
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Lo que no estamos viendo
La estrategia de productividad (cuidar costos ygastos) es incompleta – reactiva – corto plazo
InnovaciónRentabilidad
Clientes
Sistemas y Procesos
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¿La razón No. 1 de la fallaen los resultados?
El 70% de las fallas en losresultados es debido a unapobre ejecución del
“debido a una falta de inteligencia ovisión”. Fuente: Charan , R. and Colvin, G.“Por qué los Gerentes fallan?”, Fortune, Junio21, 1999.
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Crear Cultura de Ejecución
• ¿Por qué crear una Cultura de
Enfoque y Ejecución?
• ¿Por qué es tan importante y urgenteen tiempos de crisis?
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Los 2 mayores desafíos
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Organizaciones que ejecutan
2 3Estrategia Ejecución
¿Se ve fácil, verdad?
Conocen laMeta
Saben queHacer
Creanestructuras desoporte para
Hacerlo
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Por qué no ejecutan
• Si se sabe QUÉ HACER y además sesabe CÓMO HACER, ¿por qué lasorganizaciones no logran ejecutar laestrategia?
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Las personas estánocupadas
(Nuevas actividades)(Nuevas actividades)(Nuevas actividades)
URGENTE IMPORTANTE
(Actúa sobre usted) (Usted actúa sobre ella)
(Trabajo diario)
Momento deelección
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Video
El torbellino
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Hotel
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Estrategia Ejecución
soporte paraHacerlo¿Quién?Encargadas habitaciones
¿Qué hacer diferente?1. Capturar Información de
preferencias del cliente2. Conversar con huésped3. Ingresar datos al sistema4. Captar datos del sistema
para anticipar preferencia
De 93% a 97%retención de
huéspedes paradiciembre 31, 2009
MedioBajo Alto
20 08020 7010
Pregunta #2:
Hay algún grupo depersonas que debenaprender algo nuevo oalgo diferente para serexitoso
Pregunta #1:¿Cuál es la másimportante meta demi organización ounidad denegocios.?¿Cuál es el impacto?
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1
Restaurante
2 3
Estrategia Ejecución
soporte paraHacerlo¿Quién?Meseros
¿Qué hacer diferente?1. Recomendar aperitivos2. Mostrar carrito de
postres3. Participar en la
degustación de vinos
semanal
De US$15 aUS$20 facturaciónpromedio porpersona para
septiembre 30,2009
MedioBajo Alto
20 08020 7010
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La medición xQ
EJECUCION
CLARIDAD
COMPROMISO
CONVERTIREN
ACCIONES
F O C A L I Z A C I O N
NIVEL
ORGANIZACIONAL
•
•
xQ
POSIBILITARDESEMPEÑO
SINERGIA
RESPONSABILIDAD
S I N E R G I A
EQUIPOS
NIVELPERSONAL
• Se hace en línea (web)• Consta de 27 preguntas• Es anónimo
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Pregunta de xQ
Recientemente, FranklinCovey entrevistó a 11,000personas de la fuerza laboral de los Estados Unidos deNorte América sobre su disciplina para ejecutar. LaFigura 1 detalla la magnitud de la brecha de ejecución.
Pregunta de xQ© % en base a11,000 respuestas
de mi organizaciónEstablecemos metas por las cuales sentimospasión
19%
Porcentaje de tiempo que dedico a trabajar en lasmetas más importantes de mi organización
49%
Tengo “líneas de visión” claras entre mis tareas ylas metas más importantes de mi organización
9%
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Pregunta de xQ
Recientemente, Franklin Covey entrevistó a 11,000personas de la fuerza laboral de los Estados Unidos deNorte América sobre su disci lina ara e ecutar. La
Figura 1 detalla la magnitud de la brecha de ejecución.
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Implicación de resultados
La brecha de ejecución es un temahumano. Tiene muy poco que ver con laestrategia de mercado o la de tecnología, o
con cua qu era e os asun os quenormalmente ocupan el tiempo delliderazgo ejecutivo. Tiene que ver con las
personas. O ejecutan o no ejecutan.
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Indicadores deEJECUCION
Organiz.Total(92)
OficinasCentrales
(15)Sucursales
(77)10%
superior Norma
xQ 65 70 65 89 47
Claridad 69 76 68 90 53Compromiso 74 78 73 88 51
Ejemplo resumen
Convertir en acciones 57 63 56 85 49Posibilitar eldesempeño 70 73 70 90 48
Sinergia 63 71 62 92 42Responsabilidad 61 60 61 88 40Nivel Organizacional 68 75 66 92 48Nivel Equipos 66 68 65 89 45Nivel Individual 62 68 61 85 50
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Costa Rica en el ranking
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Costa Rica en el ranking
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La Solución de Ejecución
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Enfocarse en lo crucialmenteimportante
Disciplina1El enemigo de lo grandioso es lo bueno.
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Reducir el foco
2-3 4-10 11-20
En adición al trabajo del día a día…
2-3 1-2 0
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Reducir el foco
TORBELLINO (Trabajo diario)
(Nuevas actividades)(Nuevas actividades)(Nuevas actividades)
Reducir el FocoAQUÍ
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Línea de Visibilidad
2 MCI’s
3 MCI’s1 MCI’s2 MCI’s
Mercadeo Ventas Operaciones
2 MCI’s2 MCI’s2 MCI’s
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Actuar sobre los indicadores depredicciónTomar acción sobre lasmediciones de predicción
Disciplina2Ochenta por ciento de los resultados vienen del veinte porciento de las actividades.
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El Principio de Pareto
80% de los efectos vienen del 20% de las causas80% de la tierra está en manos 20% de la población82.7% de los ingresos mundiales es controlado por el20% de la gente
Resultados
80% del tiempo solo vestimos el 20% de nuestraropa80% del valor es producido por el 20% de los
trabajadores80% de los ingresos viene del 20% de los clientesEsfuerzo
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BAJAR DEPESOPeso (Kilos)
Número de Calorías (Dieta)Millas corridas (Ejercicio)
Mide la meta(Resultados)
MEDICIÓN HISTÓRICA• Mide algo que impulsa la
meta (Actividades)
• Algo que se puedeinfluenciar
Resultados vs. Procesos
MEDICIÓN DE PREDICCIÓN
MEJORARNIVEL SERVICIO
MEJORARNIVEL SERVICIO
MEJORARNIVEL SERVICIO
INCREMENTARVENTAS CONSULT
REDUCIRACCIDENTES
Reporte Mensual deIncidentes
Complir los 8estándares claves deseguridad
US$ facturados pormes
Cumplir los 9 pasos delproceso de ventas
consultivasPasar de 85% a 90%en Puntaje Neto dePromotores (PNP)
Incrementar en un25% el tiempo deservicio pos-venta
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Llevar un tablero de anotaciónconvincenteLlevar un convincente tablerode resultados
Disciplina3La gente juega diferente cuando llevan la cuenta.
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Reglas
Simple yActualizable
(prueba de 5 segundos)
Visible para todoslos miembros del
equipo
Debe incluirmediciones históricas
y de predicción
Decirnos si estamosperdiendo o
ganando
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Satisfacción de huéspedes
V d T l í
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Venta de Tecnología
Ed ió
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Educación
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Crear una cadencia de rendición decuentas
Establecer una cadencia de rendiciónde cuentas
Disciplina4No rendición de cuentas, no compromiso En ausencia de rendición de cuentas, no haycompromiso.
R i d l
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Revisando los conceptos
Disciplina 1Enfocarse en lo Crucialmente
Disciplina 2Tomar acción sobre las
¿Hemosejecutado?Trabajo realcomienza!
1MCI’s
2Medición
Predicción
Reducir el focoCrear una “línea de terminación”
Importante Mediciones de Predicción
Disciplina 3Llevar un convincente tablero
80/20Predictiva & Influenciable
MotivadorSimple
CompletoVisible
Disciplina 4Establecer Cadencia derendición de cuentas
P t l
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Pregunta clave
CADENCIA DE RENDICION
DE CUENTAS(Reuniones-MCI)
MCI’s
¿Cuáles son de 1-3 cosasimportantes que puedo haceren ésta semana paraimpactar las mediciones depredicción y mover el tablerode anotación de resultadosen medio del torbellino?
Planearla semana
Actuar enel día a díaIMPACTOIMPORTANTE
Y g i ió
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Y su organización…
Háganse las siguientes preguntas:
• ¿Mi equipo ejecuta con excelencia?• ¿Todos conocen lo que se debe hacer?•• ¿Lo están haciendo? o ¿sólo una parte?• ¿Están comprometidos a hacerlo?
• ¿Tenemos un sistema de rendición de cuentas?• ¿Trabajan juntos para lograrlo?
La libertad de la disciplina
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La libertad de la disciplina
Todos debemos sufrir uno de dos dolores:el dolor de la disciplina o el dolor delarrenpentimiento. Jim Rohn
Muchas gracias
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Muchas gracias
Tomás C. Morell – [email protected] Teléfono _ 407-792-9172
Web _ www.fcla.com