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Sistema de informacin y control
Objetivos
Completadas las lecturas de la presente Unidad y realizadas las
actividadesque se proponen, el alumno estar en condiciones de:
Diferenciar el concepto de dato y de informacin y apreciar su
integracinsistmica.
Reconocer el rol de las tecnologas de procesamiento y
comunicacin co-mo soporte de los sistemas de informacin.
Valorar la contabilidad como sistema de informacin financiera y
de resul-tados y como base del control presupuestario.
Distinguir distintos tipos tradicionales de control: de gestin y
operativo. Conocer el contenido del cuadro de mando integral y de
las distintas perspec-
tivas que integra. Reconocer su valor como sistema de gestin
estratgica.
5.1. Sistema de informacin
En el presente apartado partiremos de los conceptos de dato y de
informa-cin para luego comprender el concepto de un sistema de
informacin y elrol que cumple la tecnologa en la captura,
procesamiento y transmisin dela informacin. Tambin, retomando las
descripciones de los procedimientostpicos de la Unidad 3, veremos
cmo la contabilidad integra la informacinde toda la operatoria de
la empresa y la refleja en una posicin econmico-financiera,
susceptible de la desagregacin necesaria para evaluar la ges-tin de
una empresa.
5.1.1. Dato, informacin y sistema de informacin
Cuando tratamos, en el apartado 3.3., los procesos y en
particular los pro-cedimientos administrativos, afirmamos que la
informacin es la materia pri-ma de lo administrativo; tambin vimos
que los procedimientos compren-dan, adems del flujo de tareas, el
flujo de informacin. En efecto, no puedepensarse que las funciones
administrativas de planeamiento, direccin ycontrol puedan llevarse
a cabo sin la informacin necesaria.
En algunos casos, la informacin necesaria, como vimos al
referirnos alplaneamiento estratgico en la Unidad 2, provendr de
afuera de la organi-zacin al tiempo de evaluar amenazas y
oportunidades, pero simultnea-mente requeriremos informacin interna
para considerar las debilidades y
187
5
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fortalezas propias. Definidas la estrategia y las polticas, se
convertirn a suvez en la informacin necesaria para el planeamiento
tctico; as, el prons-tico de ventas a lograr por la puesta en
prctica de la estrategia elegida in-dicar el nivel de actividad a
tener en cuenta en los dems programas.
Ya en el plano de direccin o conduccin de personal, el gerente y
en ge-neral la lnea media de la organizacin, partirn de la
informacin provistapor los programas para orientar sus decisiones y
lograr que se realicen lasoperaciones necesarias para alcanzar los
objetivos propuestos por la cspi-de estratgica. Finalmente, los
resultados de las operaciones sern medi-dos y evaluados respecto de
lo programado: la funcin de control que desa-rrollaremos en los
puntos 5.2 y 5.3.
Veamos como se concatenan datos e informacin para integrarse en
unsistema de informacin y cules son los requisitos que ste debe
cumplir.
Dato e informacin
Los datos constituyen la materia prima de la informacin ya que
se trata derepresentaciones simblicas asignadas a ciertos atributos
de las personas,objetos, derechos, eventos, etc. entidades que
integran la realidad de lasorganizaciones.
En una organizacin hay inmuebles, muebles, empleados, derechos,
obliga-ciones, etc. Todas estas entidades tienen existencia real, y
para cada una de
ellas hay una representacin simblica. Para cada inmueble, por
ejemplo, hay
un nmero de inventario o un domicilio; para cada empleado, hay
un nmero
de legajo; para cada derecho u obligacin hay imputaciones
contables, impor-
tes, etctera.
Del mismo modo, hay representaciones simblicas no slo de lo que
exis-
te en la organizacin, sino tambin de lo que sucede en ella. Por
ejemplo, su-
cede que se realiza una venta al contado. Esa venta, en el mundo
fsico real,
implica la entrega de una mercadera y la percepcin de moneda o
cheques.
En el mundo de las representaciones simblicas, esa venta generar
un n-
mero de factura, un nmero de artculo, un nmero de vendedor, un
importe
percibido, etc. (SAROKA y COLLAZO, 1996: 6).
El dato, como representacin de un atributo de entidades o
hechos, debeser interpretable y comunicable. Un dato o conjunto de
datos se convertiren informacin en la medida que tenga significado
para una persona; paraser comunicable, esa significacin deber ser
compartida por el emisor y elreceptor de la informacin.
Lo dicho no significa que tenga igual significado para todos.
Por ejem-plo, un nmero sin ninguna otra informacin adicional puede
significar unimporte, un nmero de comprobante o una cantidad de
determinado pro-ducto; puede ser que ese dato tenga un sentido
tcito para dos interlocu-tores determinados, pero para ser
comunicable requerir de un atributoadicional.
En las empresas existen elementos y operatorias comunes y por lo
tantoexiste la posibilidad de intercambiar datos con un significado
comn, es de-cir, informacin. Sin embargo, cada organizacin puede
asignar significadospropios a ciertos elementos; de all la
necesidad de una mayor estandariza-cin si la informacin debe ser
transferida a terceros.
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Universidad Virtual de Quilmes
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Organizacin y administracin de empresas
189
Veamos ahora algunos de los atributos asociados a la
informacin:
Pertinencia: Ackoff (1992) dice que los ejecutivos sufren de una
sobrea-bundancia de informacin no pertinente; la sobrecarga de
informacin in-necesaria puede eliminarse mediante el filtrado y la
condensacin de da-tos, pero fundamentalmente si el diseo del
sistema de informacinparte de la necesidad del usuario y no de la
libre interpretacin del ana-lista. Toda informacin debe satisfacer
una necesidad.
Relacin costo-beneficio: la informacin es un recurso econmico
para laorganizacin y, por lo tanto, tiene un valor y un costo. La
regla ser que elcosto de obtener una informacin o simplemente
informacin adicionalpara tomar una decisin no debe superar el mayor
valor que aporte; en lavaloracin de la informacin obtenida tambin
estar presente la perti-nencia, si hay sobreabundancia de
informacin los costos de obtenerlano tendrn justificacin.
Oportunidad: la informacin fuera de tiempo pierde pertinencia y
se tornaantieconmica; la informacin deber estar disponible en el
momento enque se la necesite. Con la tecnologa actual, la forma de
captura, admi-nistracin y transmisin de datos permite el
procesamiento en tiemporeal; la prevencin debe focalizarse en las
fallas tcnicas o de seguridad.
Calidad de la informacin: aqu la cuestin radica en la
confiabilidad de lainformacin que servir de base a la toma de
decisiones; sta dependede la calidad de los datos primarios y en
menor medida de los mecanis-mos de captura y de procesamiento. La
exactitud de la informacin comorequisito de las transacciones puede
admitir cierto margen de toleranciacuando se asciende en la
jerarqua y en la medida en que no afecte lasdecisiones.
Sistema de informacin
Retomando lo visto en el apartado 1.1.3. de la primera unidad,
recordemosla definicin de sistema de Schoderberk como un conjunto
de objetos rela-cionados entre s que forman una totalidad.
Asimismo, vimos que ese con-junto tiene sentido en la medida que
persigue una finalidad comn y que pa-ra lograrlo en el caso de los
sistemas abiertos supone un ciclo deentrada, proceso y salida.
Aplicado el concepto al tema de la informacin, podramos definir
un sis-tema de informacin como el conjunto de elementos humanos y
tecnolgicosnecesarios para transformar los datos en la informacin
necesaria para la to-ma de decisiones y el control en una
organizacin.
Dentro de la organizacin, el sistema de informacin cumple un
oficio an-logo al del sistema nervioso en el animal. Est formado
por componentes que
llevan a cabo funciones tales como la captacin, clasificacin,
trasmisin, al-
macenaje, recuperacin, transformacin y presentacin de la
informacin. Su
propsito bsico estriba en proporcionar informacin a fin de tomar
decisiones
y proceder a su coordinacin (EMERY, 1972: 38).
Las distintas formas de interrelacionar tareas, informacin y
decisiones queanalizamos en la Unidad 3 nos indican que el sistema
de informacin estsuperpuesto a una trama formal subyacente en la
estructura y los procedi-
-
mientos y como tal, representa un sistema diseado para
proporcionar infor-macin a los distintos puntos de decisin dentro
de la organizacin. Estoscanales formales son los reconocidos
explcitamente, pero no excluyen losinformales que completan el
sistema de informacin global.
Retomando la clsica referencia de Emery diremos que ms all de la
di-versidad de los sistemas de informacin puede encontrarse en
todos ellosun conjunto comn de funciones bsicas cuyo anlisis
resultar til.
Recoleccin de datos: esta funcin consiste en capturar los datos
que re-fieren a los entes o acontecimientos de la organizacin y de
su ambien-te. Los datos se originan en toda la organizacin, pero el
grueso provienedel ncleo operativo donde se realizan las
transacciones; as, por ejem-plo, una venta requerir, como mnimo,
que se registre la fecha, el nom-bre del cliente, el tem vendido y
el precio. Los medios de captura varandesde la simple anotacin
manual a la lectura de caracteres pticos omagnticos.
Clasificacin de datos: supone el ordenamiento de los datos en
conjuntoshomogneos atendiendo a la forma en que luego sern
consultados. Re-tomando nuestro ejemplo de ventas, los datos
referentes a las mismaspodrn organizarse para saber cunto se ha
vendido de un producto,cunto se ha vendido en una zona determinada
o cunto se ha vendido aun cliente en particular.
Compresin: esta funcin tiene por objeto reducir el volumen de
datoscapturados pero sin comprometer la informacin que se desea
obtener.La reduccin puede lograrse por filtrado de datos o detalles
no significa-tivos (por ejemplo, la hora en que se efectu la venta
cuando interesa eltotal de ventas diarias); por agregacin de datos
(cuando las ventas dia-rias se acumulan por mes para su comparacin
con el presupuesto); opor el uso de medidas estadsticas (por
ejemplo, el porcentaje de ventasde un producto sobre la venta
total).
Archivo: representa la conservacin de los datos como una funcin
dememoria que puede ser evocada en cualquier momento; aqu cumple
unafuncin importante el medio y el orden en el cual se guardan los
datos.El desarrollo de la computacin ha permitido el almacenamiento
de gran-des cantidades de datos y su fcil acceso constituyendo
verdaderos ban-cos de datos. Aqu resultan fundamentales las medidas
que aseguren laconservacin de los datos y su recuperacin.
Procesamiento: la transformacin de una entrada en una salida es
el cen-tro de todo sistema de informacin; es decir, la forma en que
los datosson transformados en la informacin de salida requerida.
Esa transforma-cin que hoy la tecnologa permite realizar en tiempo
real, implica clasifica-ciones, clculos, agregaciones, relaciones
con datos existentes en archivoy toda otra operacin necesaria para
suministrar informacin o posibilitaruna transaccin: retiro de un
cajero, compra por Internet, etctera.
Transmisin: esta funcin significa la comunicacin entre puntos
distan-tes. El traslado de soportes fsicos papel, disquetes, CD,
DVD, pen dri-ves, etc. ha sido reemplazado por la comunicacin entre
computadoras.Sin duda, un caso paradigmtico lo constituyen las
redes de alcance glo-bal como Internet. La revolucin de las
comunicaciones es lo que ha faci-litado el procesamiento
centralizado de datos generados en lugares diver-sos y su
procesamiento en tiempo real.
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Universidad Virtual de Quilmes
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Cuando las distintas funciones recoleccin, clasificacin,
archivo,etc. se realizan manualmente se puede hablar de un sistema
de in-formacin?
5.1.2. Tecnologa de procesamiento y de comunicacin
En el apartado anterior, cuando hablamos de los atributos
asociados a la in-formacin y de las funciones de los sistemas
administrativos, vimos la im-portancia de la tecnologa informtica y
de comunicaciones en relacin condichos conceptos. Estas tecnologas
no slo potencian los sistemas de in-formacin; al hacerlo permiten
transformar la naturaleza misma de los nego-cios e, incluso,
reestructurar sectores econmicos y crear otros nuevos.
Gran parte de las transformaciones que comentamos y que estn
modifican-do nociones bsicas como el tiempo y la distancia no seran
posibles sin el
aporte transformador de la informtica; sin su grado de
desarrollo actual no
existiran redes de datos, mquinas interactivas, comercio
electrnico, oficinas y
aulas virtuales, ni mercados financieros globalizados (GILLI et
al, 2000: 48).
Evolucin del uso del recurso tecnolgico
Veamos cmo fue evolucionando este recurso a travs del tiempo. En
una pri-mera etapa surge la aplicacin de tecnologa al procesamiento
de datos; co-mienza con mquinas tabuladoras de capacidad limitada.
El aumento de la ca-pacidad de procesamiento y de la velocidad
hacen que la tecnologa se vuelvams compleja y su uso queda
exclusivamente en manos de los especialistas.
En la dcada de 1960 los equipos de computacin de grandes
dimensio-nes ingresan en las empresas con requerimientos
excepcionales de infraes-tructura y manejo reservado a los expertos
del departamento de procesa-miento de datos. La nueva tecnologa
tiene por objeto reducir costos ytiempo de procesamiento y, en
consecuencia, se procesan tareas de granvolumen como la facturacin,
la liquidacin de sueldos, la contabilidad, etc.Los departamentos
responsables de dichas tareas pasan a ser usuarios.
G.5.1. Tomado de BLOCH, 1990: 49.
Organizacin y administracin de empresas
191
"El enfoque PED [pro-cesamiento electrnico
de datos] concentra la atencinen la tecnologa de equipos
decomputacin (hardware) y pro-gramas para manejarlos (soft-ware)"
(SAROKA y COLLAZO,1996:149).
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En una etapa posterior, la aplicacin se extiende a otras tareas
operativas yadministrativas con el consiguiente desarrollo del rea
informtica pero conescasa coherencia en cuanto a asignacin de
prioridades y optimizacin enel uso de recursos. Recin en la dcada
de 1980, cuando los grandes equi-pos pierden la exclusividad frente
a la aparicin de las computadoras perso-nales, el uso de la
tecnologa informtica se extiende a todas las reas dela organizacin
y su manejo pasa a manos de los usuarios.
La nueva circunstancia hace propicia la aparicin de una nueva
concepcinen el uso de la computadora: el enfoque de los sistemas de
informacin. Ya nose trata slo de procesar operaciones sino de
utilizar la informacin para la to-ma de decisiones en los distintos
niveles de la organizacin; aumentan lasaplicaciones en lnea y el
procesamiento distribuido. El sistema de informa-cin se asienta en
la comprensin de la empresa total, y los atributos de per-tinencia,
calidad, oportunidad e integracin son especialmente valorados.
En la dcada de 1990, la tecnologa pasa a ser un importante
recurso delas empresas que buscan ventajas competitivas. En efecto,
los nuevos avan-ces tecnolgicos aportan, segn Hammer y Champy
(1994), computadorasde alto rendimiento, sistemas expertos y de
apoyo a las decisiones, redes detelecomunicaciones, computadoras
porttiles, identificacin automtica ytecnologa de rastreo, entre
otras.
La tecnologa pasa a formar parte de los factores a evaluar para
la for-mulacin de la estrategia, como oportunidad o como amenaza y
tambincomo fortaleza o debilidad. En consecuencia, la direccin
participa activa-mente en las decisiones acerca de la tecnologa,
que pasa a considerarsecomo un recurso que genera oportunidades de
negocio y por lo tanto el gas-to en tecnologa pasa a considerarse
una inversin.
Hacia la empresa virtual
Las primeras computadoras y la tecnologa asociada fueron
utilizadas respe-tando los paradigmas organizacionales
tradicionales: divisin del trabajo, je-rarqua, centralizacin, etc.
La tecnologa actual, especialmente en materiade integracin de redes
y de comunicaciones, est reinventando la organiza-cin en trminos de
cargos ampliados, relaciones horizontales, descentrali-zacin y,
especialmente, conexidad entre reas funcionales y entre la
organiza-cin y sus clientes y proveedores.
La denominada era de la informacin caracterizada por la escala
global,la segmentacin del mercado y los vnculos virtuales entre
clientes y provee-dores ha transformado la empresa a partir de
nuevas aplicaciones como lasque researemos brevemente:
Redes de datos digitales: esta forma de conexin, potenciada por
la posi-bilidad de transmisin combinada de voz y datos, permite la
conexin deusuarios distantes con la red central, por ejemplo, a
travs de mdems oservidores de acceso remoto.
Sistemas de informacin integrales: identificados con la sigla
ERP (Enterpri-se Resource Planning) y que permiten el procesamiento
integrado de todaslas operaciones de la empresa y el acceso y
conexin desde las distintasreas funcionales y el uso de una nica
base de datos compartida.
Produccin asistida por nuevas TIC: la disposicin de un software
especfi-co permite el diseo asistido por la computadora (CAD,
Computer Assis-
192
Universidad Virtual de Quilmes
"En las organizacionesque se encuentran enla etapa SI [sistemas
de infor-macin], el soporte fsico (hard-ware) y el soporte lgico
(soft-ware) son considerados comoherramientas que constituyenun
gasto necesario para proce-sar datos que alimentan el siste-ma de
decisin" (SAROKA yCOLLAZO, 1996:150).
"El enfoque ARI [admi-nistracin de recursosinformticos]
considera a losrecursos informticos comouna fuente de
oportunidadespara generar ventajas competiti-vas" (SAROKA y
COLLAZO,1996:150).
-
ted Design), la realizacin de ensayos e incluso la programacin
de los ro-bots de la lnea de produccin (CAM, Computer Assisted
Manufacturing).Adems, la tarea puede realizarla el experto desde su
propia casa.
Mquinas de autogestin: las primeras se introducen en la dcada
de1980 permitiendo al usuario obtener en forma rpida dinero de un
cajeroy acceder en forma directa a la informacin sobre su cuenta y
otras ofer-tas de servicios. Su aplicacin se ha extendido a otros
usos como lacompra de pasajes, tiques de estacionamiento, consulta
de estado detrmites, etctera.
Comercio electrnico: consiste en la compraventa de productos,
servicioso informacin a travs de Internet; la aplicacin se ha ido
extendiendo enla medida en que han dado confianza al usuario. Las
empresas que quie-ran incursionar en esta modalidad deben entender
que no significa slocrear un sitio en la red; deben contar con el
soporte necesario para queel cliente pueda concretar la operacin y
para asegurarle que el productoo servicio ser entregado en tiempo y
forma.
Hammer y Champy (1994:107) van ms all; dicen que la empresa que
pue-da visualizar el cambio tecnolgico antes de que la tecnologa
est opera-ble, obtendr una ventaja significativa sobre sus
competidores: "Las compa-as listas pueden estar pensando cmo van a
utilizar una tecnologamientras que los inventores estn todava
perfeccionando sus prototipos".
Los 25 aos de la PC
El telfono celular ya desplaza a la computadora
No muchas personas de 25 aos pueden afirmar razonablemente que
hancambiado el mundo. La computadora personal de IBM, lanzada en
1981,que celebrar su 25 aniversario en agosto, es una rara
excepcin. Se han lan-zado otras computadoras personales
anteriormente; pero fue la de IBM la quetermin definiendo el
estndar alrededor del cual ms tarde se uni una nue-va y vasta
industria. La empresa rpidamente perdi el control de su
propiacreacin y permiti que otros se llevaran los beneficios. Pero
dejando a un la-do lo que la PC ha hecho por la fortuna de compaas
particulares, demos unpaso atrs y consideremos lo que ha hecho por
la humanidad.
El logro ms evidente ha sido ayudar a que las computadoras
fueran mseconmicas, ms ampliamente accesibles y ms tiles que nunca.
Antes de suaparicin, las computadoras de diferentes fabricantes
eran mayormente in-compatibles entre s. La estructura de la PC no
era perfecta, pero su adopcincomo estndar industrial posibilit la
existencia de economas de escala, tan-to en lo referido a hardware
como a software. Esto, a su vez, redujo los pre-cios y permiti que
se democratizara la informtica.
Su estructura flexible y multipropsito la ha transformado en una
plata-forma en la cual se han incubado nuevas tecnologas, desde
llamadas de vozpor Internet hasta la posibilidad de compartir
archivos en forma simultnea.Adems, se ha transformado en la ltima
dcada principalmente en un ins-trumento de comunicacin gracias al
crecimiento de Internet. La comunica-cin econmica, veloz y global,
el comercio online, la capacidad de encontrarrespuesta a casi
cualquier interrogante en la red usando un motor de bsque-da y
muchas otras maravillas de Internet son todas secundadas por la
ampliadisponibilidad de las econmicas y poderosas PC.
Organizacin y administracin de empresas
193
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Aunque tiene sus mritos, tambin tiene sus fallas. Su
flexibilidad ha demostrado sertanto una fortaleza como una
debilidad: impulsa la innovacin, pero a costa de la com-plejidad,
confiabilidad y seguridad. Para aquellas personas del mundo en
desarrollo, sondemasiado voluminosas, costosas y consumen mucha
energa. Cuando se trata de exten-der los beneficios de la tecnologa
digital (principalmente el acceso fcil y econmico a lainformacin) a
todas las personas del mundo, tal vez no sea la mejor herramienta
para eltrabajo.
Sin embargo, observando las calles de casi cualquier ciudad, se
ven personas que sujetandiminutas computadoras de bolsillo ms
conocidas como telfonos celulares. Incluso losaparatos bsicos ya
tienen navegadores de Internet simples, calculadoras y otras
funciones.Son ms econmicos, ms simples y ms confiables que las PC,
y la combinacin de planesde facturacin prepagos y los planes
microcrediticios ya los estn colocando en manos deincluso las
personas ms pobres. No cabe duda de que la PC ha democratizado la
inform-tica y ha desencadenado la innovacin, pero es el telfono
celular el que hoy en da parecetener ms posibilidades cumplir el
sueo de la computadora personal.
Traduccin de ngela Atada de Borghetti
La Nacin, 29/7/06
Imagine posibles innovaciones tecnolgicas aplicables a los
sistemas deinformacin.
5.1.3. La contabilidad como sistema de informacin y de
control
Independientemente de las reglas tcnicas y legales que la
regulan, la con-tabilidad constituye en s un sistema de informacin
que capta y procesa da-tos referidos a las transacciones de una
empresa y a las variaciones de supatrimonio. Como tal, podemos
considerarla como una parte importante delsistema de informacin
general de una empresa o ente.
En materia de contabilidad existe una distincin tradicional
entre la con-tabilidad financiera y la gerencial. La primera segn
la descripcin anteriortiene como objetivo principal proveer de
informacin a terceros accionistas,bancos, entidades gubernamentales
y pblico en general, pero las perso-nas que estn a cargo de la
gestin de la empresa tambin necesitan de lainformacin financiera y,
en muchos casos, de informacin adicional elabora-da de acuerdo con
sus necesidades.
La contabilidad gerencial parte de requerimientos especficos de
los ge-rentes utilizando, en la medida de lo posible, la informacin
que brinda lacontabilidad financiera.
Los vocablos contabilidad financiera y contabilidad gerencial no
son descrip-ciones exactas de las actividades que ellos comprenden.
Toda clase de conta-
bilidad es financiera en el sentido de que todos los sistemas
contables utili-
zan trminos monetarios, y la gerencia es responsable del
contenido de los
informes de la contabilidad financiera (ANTHONY, 1982: 1).
La estructura de la contabilidad financiera est en los
fundamentos de todaclase de contabilidad ya que consiste en unos
pocos conceptos y principios
194
Universidad Virtual de Quilmes
GILLI J. J. et al(2000), Diseo y efec-tividad organizacional,
Cap-tulo 2, Ed. Macchi, BuenosAires, pp. 47 a 52.
-
bsicos; una cierta terminologa y un conjunto de relaciones entre
elemen-tos que comprende el sistema contable.
El sistema de informacin contable
Cuando describimos los procedimientos correspondientes a las
operacionestpicas de una empresa compras, produccin, ventas y pagos
vimos que entodos los casos la secuencia de operaciones terminaba
en el sector de Conta-dura donde se registraban las operaciones. Se
cumple entonces una de lasprimeras funciones de un sistema de
informacin: la recoleccin de datos.
Cada una de las transacciones realizadas en la empresa genera un
con-junto de datos que son registrados por la contabilidad; en el
caso de la ope-racin de compra los datos se referirn al tipo de
bien adquirido, al importede la operacin y al nombre del proveedor.
Esa registracin, que llamaremosprimaria, se realiza en el subdiario
de compras. Posteriormente, cuando can-celemos la deuda con el
proveedor, el registro se realizar en el subdiario depagos o de
bancos segn la denominacin de cada empresa.
Simultneamente a la registracin primaria, cada uno de los
registros dalugar a la imputacin en una cuenta o rubro contable
patrimonial o de resul-tados cumplimentando la funcin de
clasificacin de datos. Esa imputacinpermitir posteriormente cumplir
con la funcin de compresin de datos poragregacin de operaciones
similares, lo cual facilitar, por ejemplo, tener to-tales de
compras en un perodo determinado o por proveedor.
Para completar el proceso contable, a partir de la clasificacin
y compre-sin de datos se efecta el registro funcin de archivo de
acuerdo con elmecanismo de la partida doble y segn las normas
legales y profesionalesque regulan la obtencin de informacin
contable. La informacin as regis-trada posteriormente ser procesada
para su presentacin en los estadospatrimonial y de resultados.
Estos estados permitirn exhibir el resultado delas operaciones del
ente durante un perodo determinado usualmente unao y la posicin
patrimonial al fin de dicho perodo.
Ventajas y limitaciones del sistema contable
El sistema de informacin contable dej de ser un simple
instrumento deprocesamiento de datos con el fin de cumplir
requisitos legales, para transfor-
marse en un instrumento necesario para la toma de decisiones y
el control en
los niveles operativo, administrativo y de gestin estratgica
(FERNNDEZ
DURN, 1997:31).
El profesional deber valorar el potencial del sistema de
contable, ms alldel cumplimiento de las obligaciones formales. En
efecto, un buen uso de lainformacin contable puede servir de
soporte de las decisiones de gestin;veamos algunas de esas
ventajas:
Se basa en la partida doble, en un conjunto de normas tcnicas y
de con-trol interno tendientes a asegurar la confiabilidad de la
informacin y repre-senta una ventaja comparativa respecto de la
informacin extra contable.
El plan de cuentas, si bien responde a una apertura fija de
rubros similarpara todo tipo de empresas, admite una desagregacin
que permite utili-
Organizacin y administracin de empresas
195
El estado patrimonial o balancegeneral, como tambin se lo
de-nomina, muestra la naturaleza ycantidad de los recursos
econ-micos del ente en un momentodeterminado, los derechos delos
acreedores y la participacinde los dueos o accionistas en
la propiedad de dichosrecursos.
El estado de resultadoso cuenta de ganancias
y prdidas, segn una antiguadenominacin, proporciona unresumen de
los distintos he-chos y factores que dieron lugara un aumento
(ganancias) o dis-minucin (prdidas) de los re-cursos econmicos del
ente du-rante un perodo determinadode tiempo.
-
zar los datos de la contabilidad financiera para la toma de
decisiones y laevaluacin de la gestin.
En trminos generales, el anlisis de los estados contables es la
basedel control de gestin ya que permite comparar la informacin de
la con-tabilidad financiera con la de perodos anteriores o respecto
de ciertosestndares. Los aspectos a evaluar se centran en el
rendimiento sobrela inversin y en la solidez de la posicin
financiera: ndices de liquidez,plazo de cobranzas, rotacin de
inventarios, endeudamiento, etctera.
Es cierto como dicen muchos autores que la contabilidad es ms
que unsimple instrumento de procesamiento de datos con el fin
cumplir con los re-quisitos legales pero, en la prctica, muchos
empresarios no aprecian lasventajas comentadas y consideran la
contabilidad como una exigencia for-mal, una cuestin tcnica de
contadores y, en consecuencia, no usan la in-formacin contable para
la toma de decisiones y el control.
Esta subutilizacin de la informacin contable como apoyo a la
gestindel ente se debe en muchos casos a que sta no cumple con los
requisitosque mencionamos en el ttulo anterior, lo cual constituye
una limitacin. Porejemplo:
No es pertinente, ya que privilegia las exigencias normativas
frente a lasnecesidades del usuario. Muchas veces estas necesidades
podran sa-tisfacerse simplemente con un adecuado plan de
cuentas.
No es econmica por las exigencias tcnicas y legales que se
vuelven ca-da vez ms complejas, especialmente en el caso de las
sociedades quehacen oferta pblica de sus acciones. En el caso de
las empresas Py-MES, la contabilidad puede parecer gravosa por el
costo de la tecnologay del trabajo profesional que requiere o,
simplemente, por el preconceptodel empresario de tomar lo
administrativo como un gasto.
No es oportuna ya que el procesamiento no se realiza en tiempo
real.Hoy la tecnologa permite la captura, clasificacin y registro
en tiemporeal, aun cuando las transacciones se realicen
descentralizadamente y adistancia, pero el anlisis y procesamiento
posterior para cumplimentarlos requisitos de presentacin de los
estados contables demoran la sali-da de informacin final.
No es confiable; la calidad de la informacin contable depende
del ade-cuado diseo del sistema en s, del cumplimiento de las
normas decontrol interno y de la tecnologa utilizada para el
procesamiento. Aqu serevela la importancia de la funcin de
Contadura y de Auditora asocia-das al procesamiento y el control de
la informacin.
1.a. Proponga ejemplos de datos que se integren para conformar
una
informacin relacionada con alguna de las transacciones tpicas
deuna empresa.
b. Describa el sistema de informacin correspondiente a una
opera-cin de venta a crdito, sealando en cada caso: cmo se efecta
larecoleccin de datos, cmo se clasifican stos, cmo pueden
com-primirse, cmo se registran o archivan y finalmente cmo
setransmiten.
196
Universidad Virtual de Quilmes
El control interno es un sistemacoordinado de reglas y
procedi-mientos que sirven como mar-co de referencia a las
decisionesatendiendo a los objetivos y va-lores de la organizacin y
pro-curando especficamente tresaspectos: la eficiencia de
lasoperaciones, la confiabilidadde la informacin y la protec-cin
del patrimonio(GILLI et al, 2000:43).
GILLI, J. J. et al (2000),Diseo y efectividad or-ganizacional,
Captulo 4, Ed.Macchi, Buenos Aires, pp. 123a 133.
-
5.2. El proceso de control
Partiremos aqu de la definicin de control y la completaremos con
los requi-sitos que deben cumplir los controles, la diferenciacin
por niveles dentro dela organizacin y los elementos de control que
se utilizan en la prctica. Pa-saremos luego a analizar las
distintas etapas del proceso de control.
Otro punto a analizar ser el concepto de control de gestin, su
evolucina travs del tiempo y los distintos instrumentos de control
que se incluyendentro de esta denominacin. El punto se cierra con
la visin integradoraque propone Amat.
5.2.1. Concepto y etapas del proceso de control
Para Blanco Illescas (1994), el control es:
Un esfuerzo disciplinado para optimizar un plan. Controlar
significa guiar loshechos para que los resultados coincidan o
superen a los deseados (BLANCO
ILLESCAS, 1994: 61).
Segn Amat (1993), el control ya sea poco o muy formalizado es
funda-mental para asegurar que todas y cada una de las actividades
de una em-presa se realicen de la forma deseada y contribuyan a la
consecucin de losobjetivos globales.
Dentro del concepto de control se pueden distinguir dos
perspectivas cla-ramente diferenciadas: en primer lugar, una
perspectiva limitada de lo quesignifica el control en la
organizacin, centrada en el clculo contable del re-sultado; y en
segundo lugar, una perspectiva ms amplia del control que noslo
considera los aspectos financieros sino tambin el contexto en el
quese realizan las actividades y, en particular, los aspectos
ligados al comporta-miento individual, a la cultura organizativa y
a la adaptacin al entorno.
Entonces, desde una perspectiva limitada se puede entender el
controlcomo el anlisis a posteriori y en trminos monetarios de la
eficacia de lagestin de los diferentes responsables de la empresa
en relacin con los re-sultados que se esperaban conseguir o los
objetivos que se haban prede-terminado. En esta modalidad, el
control se realiza en forma racional y aisla-damente de su contexto
(personas, cultura, entorno) y se realiza a partir dela comparacin
de los resultados obtenidos respecto de los previstos.
No obstante, desde la perspectiva ms amplia sealada, se puede
consi-derar que el control se ejerce a travs de diferentes
mecanismos que no mi-den solamente el resultado final obtenido sino
que tambin en especialtratan de orientar e influir en que el
comportamiento individual y organizativosea el ms conveniente para
alcanzar los objetivos de la organizacin. Noslo es realizado a
posteriori sino permanentemente; no se limita nicamen-te a los
aspectos tcnicos de su diseo sino que debe adecuarse tanto a
lacultura de la organizacin como a las personas que forman parte de
la em-presa; no se debe centrar exclusivamente en el resultado sino
que ha derealizarse de forma flexible considerando el proceso de
control como un me-canismo de motivacin.
Para lvarez (1996), el control que es la ltima etapa de las
funcio-nes de la administracin consiste en medir el progreso hacia
los objeti-
Organizacin y administracin de empresas
197
-
vos y asegurarse de que las acciones se dirijan de acuerdo con
los pla-nes determinados.
El control tambin implica tomar las medidas correctivas para
alcanzarlos objetivos previstos, medir los logros, comparndolos con
los estndaresfijados en las planificaciones y una evaluacin del
desempeo global de laorganizacin y de cada uno de sus miembros, sin
tomar esto como una es-pecie de vigilancia de las personas que
realizan las tareas asignadas.
Para Drucker (1998), la palabra controles no es el plural de la
palabracontrol. Tienen significados distintos. Los sinnimos de los
controles son lamedicin y la informacin; el sinnimo de control es
la direccin. Los contro-les se relacionan con los medios, el
control con un fin; los controles tratancon hechos ocurridos, el
control se ocupa de las expectativas, es decir, delfuturo. Los
controles son analticos y se interesan en lo que era y en lo quees;
el control es normativo, y se ocupa de lo que debera ser.
En una empresa, segn este autor, los controles tienen tres
caractersti-cas principales:
Los controles no pueden ser objetivos ni neutrales: el acto de
medir no esni objetivo ni neutral; es subjetivo y, necesariamente,
tiene cierta tenden-cia. Cambia tanto el hecho como el observador,
pues modifica la percep-cin de ste. Los controles determinan metas
y valores, no son objeti-vos, son inevitablemente morales. Se debe
partir de la comprensin deque los controles crean visin. Modifican
tanto los hechos medidos comoal que los observa. Dotan a los hechos
no slo de sentido sino de valor.Entonces, el problema fundamental
no es cmo controlamos sino cmomedimos en nuestro sistema de
control.
Los controles necesitan centrarse en los resultados: como la
empresaexiste para contribuir a la sociedad, la economa y el
individuo, los resul-tados se generan externamente en la economa,
en la sociedad, en elcliente. El cliente es quien genera la
ganancia, mientras que las activida-des que se realizan dentro de
la empresa representan costos.
Se necesitan controles para los hechos mensurables y para los no
mensu-rables: los primeros son las cosas que ocurrieron y son
acontecimientosexclusivamente internos; los segundos se refieren a
lo externo, lo intan-gible, que es ms o menos difcil de medir segn
el grado de complejidaddel entorno.
Especificaciones de los controles
Siguiendo a Drucker, los controles deben satisfacer siete
especificaciones:
Deben ser econmicos: el control sigue un principio de economa,
vale de-cir que cuanto menor es el esfuerzo necesario para obtener
control, me-jor el diseo del control; cuanto menor el nmero de
controles necesa-rios, ms efectivos sern. La incorporacin de ms
controles no mejoraal control, genera confusin.
Deben ser significativos: los hechos que se midan deben ser
significati-vos en s mismos.
Deben ser apropiados: para el carcter y la naturaleza de los
fenmenosmedidos, es decir, debe exponer los hechos medidos en una
forma es-tructuralmente vlida.
198
Universidad Virtual de Quilmes
El control consiste enmedir el progreso ha-cia los objetivos. Es
un esfuerzodisciplinado para optimizar unplan (LVAREZ,
1996:381).
-
Deben ser congruentes: con los hechos medidos. El administrador
tieneque saber cundo el criterio de "aproximacin" es ms exacto que
unacifra elaborada con gran detalle; necesita saber que "ms grande"
o"ms pequeo", "antes" o "despus", "ascendente" o "descendente",son
trminos cuantitativos, y a menudo ms exactos e incluso ms
rigu-rosos que algunas cifras especficas.
Deben ser oportunos: la dimensin temporal de los controles deben
co-rresponder al alcance temporal del hecho medido.
Deben ser sencillos: los controles complicados no son eficaces.
Son fuen-te de confusin. Desvan la atencin de lo que debe
controlarse hacia lamecnica y la metodologa del control. Muchas
veces se hace necesariala opinin del usuario.
Deben ser operativos: es necesario que la accin sea su eje. Su
propsi-to debe ser la accin ms que la informacin. Los controles
siempre de-ben llegar a la persona capaz de iniciar una accin de
control. Su primerdestinatario es el gerente o el profesional que
puede adoptar medidas envirtud de su posicin en el flujo de trabajo
y en la estructura de decisin.
El control final de las organizaciones reside en las decisiones
de susmiembros. Un sistema que no concuerde con este control
verdaderoser, por consiguiente, ineficaz. Cuando se disean los
controles deuna organizacin es necesario comprender y analizar el
control real dela empresa, las decisiones de sus miembros. De lo
contrario, se diseaun sistema que no permite obtener control. Se
debe comprender queincluso el ms poderroso "tablero de
instrumentos", con sus computa-doras, la investigacin operativa y
la simulacin, es secundario compa-rado con el control invisible y
cualitativo de cualquier organizacinhumana, sus sistemas de
recompensas y castigos, de valores y tabus(DRUCKER, 1998: 343).
Niveles de control
Segn lvarez (1996), en correspondencia con los niveles de
decisin vistosoportunamente en la Unidad 2, apartado 2.1.2, hay
tres niveles de control:
Control posicional: Relaciones con el mercado Relaciones con la
competencia Relaciones con el entorno econmico El potencial de la
organizacin Control de gestin: Control de relaciones entre
funciones Control de procesos Control de resultados de cada funcin
Control de asignacin de recursosControl operativo: Ejecucin de
tareas Control financiero Eficiencia
Organizacin y administracin de empresas
199
-
Como vimos anteriormente, el control est ntimamente relacionado
con elplaneamiento y la toma de decisiones. La relacin entre ambas
funciones yel nivel decisorio se muestra en el cuadro
siguiente:
G.5.2.
Tomemos la columna de control y analicemos las caractersticas de
cada tipo.
Control posicionalConsiste en el anlisis de la situacin relativa
de la organizacin respectode su medioambiente (requerimientos de
los accionistas, demanda, fuente derecursos, etc.) En la prctica,
no siempre se cuenta con informacin necesa-ria y confiable desde el
exterior. Esta tarea requiere la capacidad de percibirel panorama
total de la empresa y tomar decisiones respecto de la misma.La
direccin ser el nivel adecuado para hacerse cargo de este tipo de
con-trol. La evaluacin deber tener en cuenta el potencial y las
debilidades, lasoportunidades y los riesgos de la organizacin
respecto de: Comportamiento y requerimiento de accionistas. Demanda
de productos y actividad competitiva. Fuentes de aprovisionamiento.
Mercado financiero.El control posicional no debe ser consecuencia
de una reaccin aislada y es-pordica frente a un dato significativo,
sino una tarea que la direccin debeejercer en forma continua e
integrada.
Control de gestinLa coordinacin de los recursos materiales y
humanos de cada rea de laorganizacin corresponde al nivel
gerencial, a fin de implementar las polti-cas necesarias. Esta
tarea, que tiene que ver con el planeamiento tctico,se concreta en
programas que, expresados en trminos econmicos y finan-cieros, se
integrarn al presupuesto. Tambin corresponde a este nivel llevara
cabo la tarea de evaluar la gestin del rea o departamento a su
cargo. Elproceso de control de gestin, que veremos con mayor
detalle en elapartado 5.2.2., pretende evaluar estructuralmente el
comportamiento decada rea de actividad y es, tpicamente, un control
por excepcin que poneen funcionamiento decisiones no programadas
cuando los programas enuso no dan resultados satisfactorios. Supone
el cumplimiento de los si-guientes pasos: Medir el cumplimiento de
un programa Explicar los desvos Fijar responsabilidades Generar la
accin correctiva
200
Universidad Virtual de Quilmes
NIVEL ORGANIZATIVO
Institucional
Gerencial
Tcnico
TIPO DE PLANEAMIENTO
Estratgico
Tctico
Operativo
CONTROL
Posicional
De Gestin
Operativo
-
Control operativoEstar a cargo de los jefes o supervisores y
consistir, bsicamente, en unsistema de alarma que permita la
regulacin casi en forma automtica, queobligue a tomar una decisin
ante cada desvo rpidamente. Su efectividaddepender de disponer de
informacin con tiempo suficiente para efectuarlos ajustes
necesarios antes de iniciar un nuevo ciclo de la operacin, es
de-cir, prcticamente, en tiempo real. Algunos aspectos que se
controlan habi-tualmente son: Inventarios Carga de mquinas Calidad
del producto Transporte Recorrido de vendedores Distribucin Pedidos
de compras
Elementos usuales
En el proceso de control se utilizan distintos tipos de
indicadores que se de-finen atendiendo a las variables clave de la
organizacin.
Los indicadores de control muestran la adecuacin del desempeo de
ca-da departamento a las variables clave de la empresa. Debido a la
compleji-dad de sta y de su entorno, los indicadores de control
posibilitan orientar apriori el comportamiento, y hacen factible la
evaluacin a posteriori de la efi-cacia de la gestin de cada uno de
los responsables de cada departamentoo unidad.
Se distinguen dos tipos de indicadores: los financieros y los no
financieros.Los primeros pueden obtenerse a partir de la
contabilidad por ejemplo,los relacionados con los costos, las
ventas, el margen de utilidad, la ren-tabilidad del capital, la
rotacin del activo, el endeudamiento, etc.. Losno financieros se
obtienen de forma extracontable y pueden ser de
difcilcuantificacin.
Tambin existen indicadores cuantitativos y cualitativos; entre
loscuantitativos podemos encontrar la cuota de mercado, la
productividad, lasunidades vendidas, las fabricadas, las unidades
defectuosas, los nuevosclientes, etc. Entre los no cuantitativos o
cualitativos se pueden mencionar lainiciativa, la creatividad, la
motivacin, la formacin, la capacidad de resolu-cin de problemas, la
satisfaccin de los clientes, etctera.
Biasca (1999) dice que para lograr un control adecuado los
indicadores aelegir deben: Reflejar la naturaleza y las necesidades
del rea y el nivel al cual servirn. Informar las desviaciones lo ms
rpidamente posible. Predecir lo que puede suceder. Mostrar las
desviaciones en los puntos crticos. Ser objetivos. Ser flexibles.
Estar de acuerdo con la organizacin funcional, formal e informal de
la
empresa. Ser econmicos. Ser comprensibles. Indicar la accin
correctiva a tomar.
Organizacin y administracin de empresas
201
-
Para posibilitar el proceso de adaptacin de la organizacin a las
demandasde su contexto es importante identificar las variables
clave de la empresaen su conjunto y de cada centro de
responsabilidad. stas orientarn la de-terminacin de los indicadores
que se deben seleccionar.
Las variables clave son aquellas actividades relacionadas con el
xito deuna unidad, que surgen como consecuencia del logro de sus
objetivos. Tie-nen las siguientes caractersticas: Permiten explicar
el xito o el fracaso de la empresa o unidad de negocios. Pueden
cambiar rpidamente sin que pueda predecirse la modificacin. Se
miden parcial o totalmente.
La bsqueda de las variables clave nos encamina hacia el logro de
los obje-tivos de la empresa y nos permite mantener y mejorar la
posicin competiti-va de la misma. Por ejemplo, una empresa de
produccin y venta de automo-tores puede fijar como variables clave:
el diseo, el costo de produccin, laresistencia de la mecnica, la
organizacin de la red de concesionarios y lasfrmulas de
financiacin.
Una vez elegidas las variables clave, es importante seleccionar
aquellosindicadores que permitan su evaluacin y seguimiento. Por
ejemplo, si toma-mos como variable clave la motivacin, el indicador
podra ser la rotacin delpersonal, el ausentismo, el porcentaje de
llegadas tarde, etc. Se expresan atravs de ratios, ndices o
porcentajes.
Blanco Illescas (1994), por su parte, se refiere a reas crticas
en una or-ganizacin; stas pueden ser tangibles o intangibles y, por
lo tanto, segn elcaso, medidas por indicadores cuantitativos o
cualitativos. Ellas son:
Situacin financiera: rentabilidad, rotacin de inventarios, costo
del finan-ciamiento, etctera.
Posicin comercial: penetracin en el mercado, ventas por lneas de
pro-ductos, ventas por zonas, por vendedor, etctera.
Produccin: por lneas de productos, por rdenes de produccin,
etctera. Productividad: rendimiento de equipos, de mano de obra, de
materiales,
estructura de costos. Personal: cantidad y tipo de funciones,
rotacin, ausentismo, capacita-
cin, sistema de remuneraciones, sistema de promocin. Servicio a
clientes: grado de satisfaccin; quejas, demoras en las entre-
gas, sistema posventas. Relaciones con la comunidad: imagen
corporativa, aportes a la comuni-
dad, responsabilidad social, relaciones con el sindicato,
etctera.
Para cada una de ellas es necesario buscar los indicadores ms
significati-vos y estudiar su evolucin mes a mes para analizar las
diferencias y tomarla accin correctiva necesaria rpidamente.
Etapas del proceso de control
En una primera aproximacin al proceso de control podemos
identificar tresfases bsicas: la planificacin, la informacin acerca
de lo ejecutado y laevaluacin resultante de comparar lo planificado
con lo ejecutado.
202
Universidad Virtual de Quilmes
-
PlanificacinUn importante elemento del proceso de control es la
definicin de objetivosy, a partir de ah, la realizacin del proceso
de planificacin. En este procesose formulan los objetivos de la
organizacin en funcin de una serie de as-pectos ligados a las
expectativas de evolucin del entorno, las caractersti-cas de la
organizacin, el resultado deseado, las expectativas de
comporta-miento de las personas, etctera.
Sin objetivos, explcitos o implcitos, el control no tiene
sentido. Un obje-tivo representa una definicin de hacia dnde quiere
o debe orientarse la or-ganizacin o una determinada unidad.
Planificar supone decidir antes de co-menzar a actuar: qu objetivos
deben guiar el comportamiento y cmo y conqu recursos se
conseguirn.
El hecho de tener que decidir sobre los objetivos acta como un
mecanis-mo de control a priori, guiando as la conducta de los
miembros de la orga-nizacin. Al permitir comparar los resultados
con los objetivos definidos ini-cialmente, el proceso de
planificacin permite la posterior evaluacin delcomportamiento
individual y organizativo.
Sistema de informacinEl resultado de la accin de los
departamentos puede estar relacionado condiferentes aspectos:
desarrollo del contexto general (econmico, tecnolgi-co, poltico,
social, cultural, demogrfico, etc.); evolucin del contexto
espe-cfico (mercado, competidores, proveedores, distribuidores,
administracinpblica) y con la evolucin de la empresa (aspectos
financieros, comercia-les, productivos, comportamientos
individuales, etctera).
El diseo de un sistema de informacin estar en funcin de las
varia-bles que estn sujetas al control y se adecuar al tipo de
empresa, funda-mentalmente a las necesidades de informacin. Por
ejemplo, en el caso dela produccin puede resultar importante un
determinado costo unitario y es-to puede llevarse a cabo mediante
un sistema de contabilidad analtica quecargue los costos de
produccin a cada unidad establecida como centro
deresponsabilidad.
EvaluacinComo consecuencia del establecimiento de indicadores de
control, de la va-loracin de objetivos al comienzo del proceso, y
de la medicin de los resul-tados realmente obtenidos, puede
lograrse el control que permite evaluarlas acciones de cada unidad
y de cada responsable.
La existencia de una evaluacin continuada y explcita, segn Amat,
per-mite mantener el nivel de exigencia y de compromiso, mantener
la motiva-cin y tomar decisiones correctivas que posibiliten la
adecuacin del funcio-namiento organizativo a los objetivos de la
empresa y el entorno.
Para que la evaluacin sea vlida es necesario tener en cuenta que
losobjetivos iniciales han de ser realistas, la informacin que se
utiliza se hayaobtenido de forma objetiva, la interpretacin de la
informacin se haga conflexibilidad considerando los factores de
diverso tipo que pueden haber in-fluido en la actuacin y que
contribuya a reflexionar sobre las causas quehan influido en el
resultado obtenido y a actuar mediante oportunas medi-das
correctivas.
lvarez (1996) nos presenta una visin ms detallada del proceso
decontrol, distinguiendo las siguientes etapas:
Organizacin y administracin de empresas
203
Centro de responsabilidad esuna unidad organizativa (divi-sin,
sucursal, proceso, filiales,proyectos, etc.) que est dirigi-da por
un representante enquien se han delegado determi-nadas funciones y
en quien seha descentralizado, en forma
explcita, un determi-nado nivel de decisin.
-
Establecer normas: se refiere a la determinacin de los criterios
o de losestndares con los que se puedan evaluar los resultados. Los
estnda-res representan la expresin de los objetivos fijados por la
planificacin.
Establecer la fuente de datos para el control: se refiere a la
recoleccin yconcentracin de datos que pueden provenir del sistema
de informacinya implementado o de otras fuentes de datos que ser
necesario deter-minar.
Interpretar y valorar los datos: de acuerdo con criterios
objetivos. Medir el desempeo: se comparan los estndares con lo
realizado. La
medicin se refiere a los resultados obtenidos. Determinar las
desviaciones: en funcin del paso anterior. stas pueden
alcanzar a la estructura de la organizacin, al personal, a la
direccin o alos objetivos.
Corregir las desviaciones: el paso esencial de la accin
correctiva es ladeterminacin del problema o problemas que causan
las desviaciones.Existen algunos que exigen una accin correctiva
inmediata, y otros re-quieren una accin mediata que se oriente a
una investigacin de lascausas de la desviacin.
Utilizar la informacin del control: permite retroalimentar el
proceso y, enconsecuencia, un proceso de planificacin
permanente.
5.2.2. Control de Gestin
Si bien nos hemos referido al tema cuando vimos los niveles de
control, va-mos a ampliarlo por considerar que la evaluacin de la
gestin es de vitalimportancia en las organizaciones. Amat nos
brinda la siguiente definicin.
Se ha definido el control de gestin como el conjunto de
mecanismos quepuede utilizar la direccin que permiten aumentar la
probabilidad de que el
comportamiento de las personas que forman parte de la empresa
sea cohe-
rente con los objetivos de la direccin.
Clasificacin
En funcin de los mecanismos que utilice una empresa para
adaptarse alentorno y asegurar el control interno, segn Amat
(1993), se pueden consi-derar cuatro tipos de control. Veamos una
breve descripcin de cada uno deellos.
Control familiar: es caracterstico de las pequeas empresas con
un lide-razgo personalizado del fundador, con una cultura
paternalista, y un esti-lo de conduccin muy personal, con una
estrategia espontnea, una es-tructura centralizada y con sistemas
de gestin poco formalizados. Sedesarrolla bien en un entorno
estable y simple. Predominan los indicado-res de tipo cualitativo
basados en la lealtad, la confianza. El sistema in-formativo est
poco estructurado y muy centralizado. El control pone n-fasis en el
comportamiento humano.
Control burocrtico: formalizado, basado en procedimientos
aplicables enuna empresa por lo general grande que conserva el tipo
de estructura je-rrquica piramidal, determinada por funciones, con
limitada descentraliza-cin, donde casi no existe un concepto de
estrategia, con una cultura y un
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Universidad Virtual de Quilmes
-
estilo de conduccin paternalista, que se desenvuelve en un
entorno algocomplejo pero no hostil, no muy dinmico, con sistemas
de gestin muyformalizados, con indicadores cuantitativos ligados a
la eficiencia. El sis-tema de informacin est orientado a imputacin
de gastos y valoracinde stocks y es centralizado. El control pone
nfasis en los indicadores.
Control por resultados: hace hincapi en el sistema de toma de
decisio-nes, caracterstico de una empresa grande que se mueve en un
entornocomplejo, agitado y bastante hostil, con una cultura
organizativa indivi-dualista pero dinmica, flexible a los cambios.
Con una estrategia quepone nfasis en el mercado y en el corto
plazo, con una estructura divi-sional muy descentralizada y con
sistemas de gestin muy formalizados.Indicadores financieros de
ndole cuantitativos. Tienen un sistema de in-formacin orientado a
los objetivos, un sistema de centros de responsa-bilidad, y toma de
decisiones. Descentralizado, con nfasis en el anlisisde mercado. El
control pone nfasis en las desviaciones.
Control ad hoc: pone nfasis en las normas culturales. Es un tipo
de con-trol no formal ligado con el autocontrol que funciona bien
en empresasgeneralmente pequeas, en un entorno muy dinmico,
relativamente hos-til y complejo, con una estrategia orientada
hacia el corto plazo y muy fle-xible, al igual que la estructura
generalmente diseada por proyectos, porunidades de negocio o
matricial, con un estilo de conduccin muy profe-sional. Utiliza
indicadores cualitativos, tanto internos como externos. Tie-ne un
sistema de informacin poco formalizado pero muy gil,
descentra-lizado, con nfasis en el mercado. El control pone nfasis
en losprocesos, la creatividad y la flexibilidad.
2.En cules de estos cuatro sistemas de control considera usted
que seaplicara con ms xito el control de gestin? Fundamente
brevemente.
Evolucin
Teniendo en cuenta que la nocin de control es susceptible de
muchas y di-ferentes interpretaciones, los que lo han estudiado
generalmente hacen hin-capi en uno o ms aspectos significativos que
tienen que ver con un reade especializacin. Dentro de este
encuadre, segn Amat, pueden conside-rarse cuatro corrientes, que
enfocan el control desde distintas perspectivasy que son las que
siguen:
La perspectiva racional: se centra en el estudio de los sistemas
de con-trol y, en especial en la contabilidad de gestin, como
instrumentos expl-citos y formalizados cuya implantacin permite
alcanzar por s misma laeficacia y la eficiencia de la organizacin.
Es una mirada que proviene dela escuela clsica. Se le critica su
excesivo mecanicismo. Puede presen-tar ventajas en un entorno
estable y desde el enfoque interno cuando lastareas son rutinarias
y la precisin es fundamental.
La perspectiva psicosocial del control: contribucin que ha
estado ligadaa la teora de las relaciones humanas y a la teora de
sistemas. Se ba-sa en la creencia de que otorgar un mayor nfasis a
las personas contri-buye a hacer compatibles los objetivos
individuales con los organizati-
Organizacin y administracin de empresas
205
-
vos y esto redunda en un aumento de la motivacin intrseca y la
capa-cidad de autocontrol de las propias personas. Existe una
relacin favora-ble entre los incentivos, tanto intrnsecos como
extrnsecos, y el compor-tamiento individual. Se relaciona tambin
con cierta flexibilidad en latoma de decisiones.
La perspectiva cultural del control: a partir del concepto de
cultura de-sarrollado por la teora de la organizacin, se centra en
los mecanis-mos culturales que se utilizan para compensar las
limitaciones de lossistemas de control y en el papel que juegan
tanto este sistema comoel del Departamento de Control en la creacin
de valores y en el cam-bio cultural. Incorpora una mayor comprensin
de los valores organiza-tivos. Se le critica el reduccionismo con
el que considera a la organiza-cin al simplificar su complejidad y
porque presta muy poca atencin alos factores del entorno.
La perspectiva macrosocial del control: considera al entorno
como siste-ma de control. ste puede ser contemplado como la
comunicacin deuna serie de valores y de ideales de comportamiento
esperado y como lalegitimacin de unas relaciones de poder que estn
influidas muy directa-mente por el modelo ideolgico, social y
poltico de una determinada so-ciedad. En sntesis: el comportamiento
est influido por el entorno socialy cultural y el control es el
resultado de ese entorno.
Tcnicas de control de gestin
Control PresupuestarioDentro de la primera perspectiva
mencionada por Amat, puede encuadrarseel control presupuestario al
que nos hemos referido brevemente dentro delcontenido del apartado
2.3.3., toda vez que el presupuesto parte de esta-dos contables
como base para realizar las proyecciones peridicas.
El control presupuestario es una herramienta importante del
control degestin y, como vimos, se refiere a la comparacin, para un
perodo determi-nado, entre las proyecciones presupuestarias y los
resultados reales obteni-dos a partir de la gestin de la
organizacin. Lo planeado est reflejado enel presupuesto y lo
realizado surge de la contabilidad.
Este contraste permite determinar las variaciones producidas,
determinarsus causas y corregir los comportamientos futuros de
manera de evitar odisminuir los desvos. Pero, segn opinin de
Lavolpe (2000), nunca se de-be ser rgido sino aplicar un enfoque
amplio y global. Esto no significa que,si al efectuar la comparacin
del resultado proyectado contra el real existendesvos negativos, la
gestin en s misma haya sido mala.
Decamos, al referirnos a la confeccin del presupuesto, que se
debanseguir una serie de pautas que servan como hiptesis; en la
realidad esaspautas o variables pueden haber cambiado notoriamente
y estar fuera delcontrol de los miembros de la organizacin. Por
ejemplo, una modificacinimportante en los sistemas financieros
mundiales o del propio pas puedehaber provocado una variacin no
prevista en el momento de elaborar el pre-supuesto.
Esto debe ser tomado en cuenta al analizar los resultados. A tal
efectodeberan tomarse en consideracin una serie de datos reales que
puedenprovocar desvos significativos. Ellos son: Tasa de
crecimiento de la economa en general y del mercado en
particular.
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Universidad Virtual de Quilmes
-
Participacin de la empresa en los diversos mercados donde opera
y suevolucin (market share).
Aspectos cualitativos de tipo comercial, tales como: introduccin
de nue-vos productos en el mercado, estrategia de la competencia,
fusiones,alianzas, cambios en la cadena de logstica y de
distribucin.
Tasa de inflacin de la economa, en particular en los mercados en
que laempresa se mueve.
Aspectos legales, de regulacin del comercio, barreras
arancelarias, si-tuacin internacional de nuestros productos y
competidores locales y ex-tranjeros, etctera.
Con las salvedades antes sealadas, los resultados reales sirven,
asimis-mo, como medio de establecer calificaciones sobre los
desempeos de laspersonas afectadas y sobre esa base evaluar su
desempeo investigandolos desvos con respecto a los estndares
fijados, sus causas y sus respon-sables. Si bien no hay que buscar
culpables, sino primordialmente tratar deidentificar las causas de
los desvos para corregir errores, es necesario in-vestigar las
responsabilidades porque en las organizaciones es muy comnla
prctica de la transferencia de culpa.
Todos deben intervenir en el proceso de revisin para sentir una
real par-ticipacin en los resultados de la compaa y para poder
vislumbrar clara-mente la vinculacin entre sus tareas y los
resultados econmicos y finan-cieros de la misma.
Al efectuar la comparacin tambin se incluye informacin no
necesaria-mente proveniente de fuentes contables a travs de
indicadores no financie-ros de rendimiento.
La comparacin efectuada debe dar lugar a informes que resuman
elanlisis efectuado:
Comparacin de resultados econmicos Comparacin de resultados
financieros Comparacin de estados de situacin patrimonial
Como puede apreciarse, el control presupuestario tiene todas las
caracters-ticas del proceso de control que hemos mencionado en los
puntos anterio-res. Pero el control de gestin implica mucho ms que
el control presupues-tario, es mucho ms amplio y tiene un alcance
mayor.
Anlisis del punto de equilibrioPone de manifiesto las relaciones
que tienen la utilidad, el volumen, los cos-tos, los precios de
venta y las combinaciones de ventas. El punto de equili-brio se
define como el nivel de volumen para el cual los ingresos
equivalenexactamente al costo total. Este anlisis, segn lvarez,
estudia los efectosque los cambios en los costos fijos, costos
variables, volumen de ventas yprecio ejercen sobre los
beneficios.
El anlisis del punto de equilibrio asigna una gran importancia a
los cos-tos fijos, tambin llamados de estructura (que no varan con
el nivel de acti-vidad) y se basa en el supuesto de que se pueden
diferenciar perfectamen-te de los costos variables (aquellos que
varan con el nivel de actividad).
Refleja la eficiencia y la calidad de la direccin de la empresa.
Si el con-trol es riguroso, el punto de equilibrio no quedar, en la
realidad, muy aleja-
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do del planeamiento. El punto de equilibrio se mueve nicamente
al variarlas condiciones y su desplazamiento debe tomarse como un
aviso importan-te, que slo se descubre con un buen control.
Se determina a partir de la siguiente frmula:
Costo Fijo
1 - Costo VariableVentas
Los controles internos Son aquellos realizados por unidades o
mecanismos que se autocontrolanentre s y cuyo objeto principal es
prevenir errores en la informacin y posi-bles fraudes. La
implantacin de estos controles automticos requiere deuna buena
organizacin administrativa y contable previa. Se basan en
elprincipio de separacin de funciones segn el cual la asignacin de
las mis-mas dentro de una empresa se debe hacer de tal forma que un
determina-do grupo de individuos no controle su propio trabajo,
sino que el control lorealice otra persona distinta.
Se basa en principios que se estipulan a travs de las llamadas
normasde control interno, las cuales asignan a una determinada
persona como res-ponsable del control y establecen qu normas deben
cumplirse para la rea-lizacin del trabajo.
Algunos ejemplos de controles internos son: no permitir que los
encarga-dos de manejar valores tengan la posibilidad de realizar el
registro de losmismos, ni ordenar asientos contables que no tengan
el correspondienterespaldo documental; el encargado de recepcin de
materiales en la plantano debe tener en su poder una copia de la
orden de compra valorizada.
Los controles de auditoraPueden ser internos o externos y los ms
conocidos estn a cargo precisa-mente de las auditoras interna,
externa y operativa.
La auditora es la comprobacin sistemtica de los libros de
contabilidad,comprobantes y otros registros financieros y legales
de una empresa, con elpropsito de determinar la exactitud e
integridad de la contabilidad, mostrarla verdadera situacin
financiera y certificar los estados e informes que emi-ten. Tiene
como principal preocupacin la exactitud y confiabilidad de la
in-formacin que surge de los libros contables.
Encara el proceso de verificacin con un sentido analtico y
crtico, a finde determinar si los objetivos de informacin o los de
confiabilidad en lamisma se han logrado a travs de la contabilidad
de la empresa.
Puede ser un servicio interno o externo. En este ltimo caso un
grupo deprofesionales independientes ajenos a la empresa se
encargan de la verifi-cacin de la situacin econmica, financiera y
patrimonial. Por el contrario,es interno cuando ese mismo trabajo
lo hace personal de la empresa capa-citado para realizarlo.
El trabajo de la auditora externa se completa con la emisin de
un dicta-men donde se certifica que, de acuerdo con las
verificaciones y revisionesefectuadas parece razonable la situacin
econmica, financiera y patrimo-nial de la empresa en funcin de la
verificacin de sus estados contables ycon la emisin de un informe
donde se seala la serie de ineficiencias que
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se han comprobado en los sistemas de control y procesamiento
contable yse sugieren pautas generales para su correccin.
Existe un tercer tipo de auditora que es la operativa cuyas
principales ca-ractersticas se vinculan a las funciones del
licenciado en administracin,como revisor y asesor en materia de
procesamiento. Generalmente se plan-tea como un campo propio de
examen de los procedimientos administrati-vos y adems incluye el
control de la utilizacin de los recursos.
Otros tipos de controlesControl de InventariosGeneralmente con
una frecuencia anual, o cuando existen denuncias de fal-tantes de
mercaderas o bienes, se verifica si lo registrado en libros
coinci-de con la existencia en los depsitos; para constatarlo se
realiza un inventa-rio fsico. Si bien la organizacin puede estar a
cargo de personal del sectorcon el apoyo de la auditora interna, la
toma fsica deben efectuarla perso-nas ajenas al sector.
Habitualmente se dedica un da o dos al recuento e in-terviene
personal de la empresa previamente capacitado al efecto. Si
exis-tiesen diferencias se ajustan libros.
Con la prctica del inventario permanente la toma del inventario
fsico sehace en distintos momentos, como control por excepcin,
porque si el siste-ma es bien llevado, para lo cual se hace
necesario contar con los debidosrecaudos informticos, no deberan
existir diferencias. Sin embargo, nadaobsta para efectuarlo si se
presumen faltantes y de todas maneras es unasana costumbre que
aporta seguridad a la informacin.
El control de inventarios tambin implica un anlisis ms fino al
determi-nar la inmovilizacin u obsolescencia del stock lo cual
puede llevar a recon-siderar la determinacin del stock ptimo y
evaluar la poltica de inventarios.
Control de calidadEste control tiene como objetivo eliminar los
defectos y las variaciones conrespecto a las normas establecidas en
la fabricacin de determinados pro-ductos para mantener la calidad
de los mismos y detectar las causas quepueden afectarla.
Se pueden aplicar diversas tcnicas tales como la observacin
directa, laaplicacin de instrumentos de prueba y medicin o el
control estadstico dela calidad. Hoy existen normas de calidad como
las ISO 9000 que exigenprocedimientos muy detallados en cuanto a
las especificaciones que debencumplirse en la fabricacin de los
productos o la prestacin de servicios, yal ser cada vez ms
numerosas las empresas que obtienen la certificacinen ese sentido,
se garantiza la calidad uniforme de los mismos.
3.a. Lea el siguiente caso:
"El Campo" es una empresa familiar perteneciente al sector
ru-ral. Es una SA que pertenece a cuatro dueos. Tiene una
factu-racin anual de $1.200.000 y cuenta con 1.500 hectreas
pro-pias que utilizan para arrendamiento y hacienda. En el
campotrabajan ocho personas. El manejo comercial se realiza a
travsde una cooperativa, que les permite lograr mejores precios
decompra y venta de semillas, agroqumicos, productos veterina-rios
y tambin les provee informacin del mercado. La adminis-
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tracin la llevan a cabo dos personas entre las que se
encuentraun gestor y el rea contable la maneja un Contador Pblico.
Alfinalizar el ltimo semestre, del anlisis de la informacin
conta-ble surge que, por un lado, las ventas del perodo resultaron
un20% menores que lo planeado; y por el otro, que el ndice
deendeudamiento aument un 2%.
b. Analice y responda brevemente: Qu fall en la gestin?
Qumedidas correctivas tomara usted en funcin de lo sucedido?
5.2.3. Hacia una visin integral de la gestin
La propuesta elaborada por Amat (1993) sintetiza las diferentes
contribucionesque se han realizado sobre el tema, intentando
facilitar la comprensin del pro-ceso mediante el funcionamiento del
control organizacional y, particularmente,el papel que dentro de
ste tienen los sistemas de informacin financiera.
La mayora de las contribuciones que se han realizado sobre el
control degestin se han caracterizado porque:
No sealan las vinculaciones del control financiero con el
contexto orga-nizacional (personas, creencias, valores) y social
(entorno social y cultu-ral) en el que opera. Una de las
principales limitaciones es que se con-centran en sus aspectos
formales de diseo y clculo. De esta forma,adoptan una perspectiva
del proceso de decisin excesivamente racionaly mecanicista
ignorando los aspectos polticos, culturales, y sociales queentraa
el proceso de control.
De igual manera, ignoran la existencia de otros mecanismos que
puedenoperar con la misma e incluso con mayor eficacia que los
sistemas decontrol financiero. En particular, se suele obviar los
aspectos ligados alcomportamiento individual e interpersonal
(aspectos psicosociales), a lacultura y al entorno.
La necesidad de control est ligada a la existencia de recursos
escasos, ladiscrecionalidad en la toma de decisiones, las
diferencias en los objetivos,necesidades y motivaciones entre
diferentes personas y grupos, y la propiacomplejidad de la realidad
organizacional.
Este enfoque considera el control financiero dentro de su
contexto organiza-cional y social de forma que no se limita a los
aspectos racionales y mecnicosa los que se aluda anteriormente,
sino que se consideran tambin los aspec-tos ligados al
comportamiento de las personas y a la cultura de la
organizacin.
La propuesta de Amat parte de la distincin de seis elementos
diferen-ciados que configuran el funcionamiento de toda
organizacin:
El sistema de control financiero La estrategia de la empresa La
estructura organizativa Los aspectos psicosociales ligados a las
personas La cultura de la organizacin El entorno
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Los tres primeros son normalmente de carcter formal, mientras
que lostres ltimos son de carcter ms informal y espontneo. Estos
seis elemen-tos estn estrechamente vinculados entre s de forma que
cada uno es in-fluido e influye en los dems. Veamos cada uno de
ellos:
El sistema de control financiero es el sistema de control por
excelencia y secompone de dos elementos: La estructura de control:
que se formaliza a partir de la determinacin de
los tipos de indicadores financieros y no financieros, un
sistema de infor-macin que permita la relacin entre contabilidad
financiera y contabili-dad analtica, y un sistema de incentivos
financieros, ligados a los resul-tados financieros o a indicadores
cualitativos.
El proceso de control: que comprende la planificacin cuando se
nego-cian y formulan objetivos que se plasman en el presupuesto, la
comuni-cacin de la informacin y la evaluacin en la cual se analizan
los resul-tados respecto de los objetivos.
La estrategia de la empresa determina los objetivos globales y
las diferentespolticas departamentales para la consecucin de los
objetivos.
La estructura organizativa se refiere a las normas y
procedimientos estable-cidos para integrar y coordinar los
diferentes comportamientos individualesa fin de lograr los
objetivos.
Los aspectos psicosociales estn ligados a los estilos
individuales de com-portamiento y a las relaciones que surgen entre
las personas que formanparte de la organizacin. Estos aspectos
condicionan las caractersticas dela estructura y del proceso de
control. Con respecto a ste, los aspectosque lo afectan son: Las
personalidades individuales: en particular las del equipo directivo
(es-
tilo participativo, actitud para delegar, orientacin a la
supervisin, valora-cin explcita del trabajo de los subordinados,
estilos de resolucin delos conflictos) y las del personal (edad,
personalidad, experiencia, expec-tativas e incentivos
esperados).
Las caractersticas de la actividad: que comprende el grado de
desafo,utilizacin de habilidades, percepcin de la influencia en el
resultado, au-tonoma, participacin en el proceso de decisin,
retroalimentacin, coor-dinacin e interaccin personal,
flexibilidad.
El estilo de resolucin de conflictos: dominante, competitivo,
participativoy colaborativo, por consenso.
Las relaciones de poder: coactivo, persuasivo, referencial,
etctera. La adecuacin del control financiero a las personas:
comprende el grado
de flexibilidad, la forma de fijar los objetivos, el grado de
participacin enel proceso de control, validez y confianza en la
informacin suministrada,caractersticas del proceso de evaluacin,
caractersticas de los incenti-vos respecto a su equidad.
La cultura de la organizacin se refiere a los valores de la
empresa y creapautas no siempre formalizadas de comportamiento
esperado y se plasmaen una serie de valores que se reflejan en la
distancia entre los niveles je-rrquicos, el grado de
individualismo, la actitud hacia el riesgo, la orienta-
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cin a los resultados o a los procedimientos, la orientacin a las
personas oa las tareas, el estilo familiar o profesional.
El entorno comprende aquellos factores externos a la organizacin
pero queinfluyen en ella y condicionan su comportamiento. En
particular, hay que con-siderar el entorno competitivo ligado a las
caractersticas del sector en queopera y el entorno global, ligado a
las caractersticas de la sociedad de laque forma parte.
Todos estos elementos influyen en el proceso de control de
gestin. Desdeesta perspectiva podemos decir que cada uno de ellos
juega un papel impor-tante en el mismo porque:
El control financiero permite conocer el resultado global y de
cada unidady orienta y evala la actuacin de cada rea.
La estrategia orienta el comportamiento a travs de la definicin
clara yexplcita de las prioridades en las decisiones y de los
objetivos globalesy especficos para cada rea.
La estructura organizativa define y orienta el comportamiento a
travs delas normas, responsabilidades y poder de decisin de cada
responsable.
Los aspectos psicosociales, entre los que destacamos la
motivacin quepuede actuar como un importante mecanismo de control
porque se pro-mueve cuando una persona percibe que puede tener una
influencia en elresultado y en las actividades que realiza, en el
nivel de logro que obtie-ne, porque se reconocen sus habilidades y
se le permite participar en latoma de decisiones.
La cultura orienta el comportamiento individual y grupal hacia
los objeti-vos fijados, alinea, especialmente cuando existe
identificacin con esosobjetivos.
El entorno se convierte en un poderoso instrumento de control
cuandopromueve determinados valores, estilos y relaciones que
afectan tanto ala sociedad como a la organizacin.
Asimismo, debe considerarse que los sistemas de control no estn
aisladossino que influyen en el funcionamiento de la
organizacin:
En la estrategia y en la estructura al suministrar informacin
para evaluarsu adecuacin.
En las personas al orientar y evaluar su actuacin y promover una
mayoro menor motivacin.
Contribuye a modificar la cultura de la organizacin porque los
sistemasde control juegan un papel importante en la creacin de
valores y supo-nen el refuerzo de una determinada cultura.
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-
G.5.3. Elementos de un sistema de control
Ante los cambios que desde finales de los aos 1980 se han ido
produ-ciendo en el entorno es imprescindible que las organizaciones
adaptensus sistemas de direccin para mantener y mejorar su
capacidad compe-titiva. Esto es especialmente importante para los
sistemas de control.A partir de una revisin de las caractersticas
de los sistemas de controltradicionales, fundamentados en la
contabilidad, y como consecuenciade los cambios del entorno se
sugiere que para garantizar el control esconveniente que un sistema
de control financiero incorpore indicadoresno financieros, internos
y externos, a corto y a largo plazo, para medirlos aspectos
cualitativos de la gestin y, en segundo lugar que dentro delproceso
de direccin y control deben tener cada vez ms importancialos
aspectos motivacionales y culturales (AMAT, 1993: 245).
4.Relacione los tipos de control que se mencionaron en el
apartado Ni-veles del control en la columna de control del cuadro
G.5.2., con elmodelo de control de gestin presentado por Amat y
seale por lomenos tres diferencias.
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ENTORNO
CULTURAORGANIZATIVA
ESTILOS DECOMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL EINTERPERSONAL
RESULTADO
SISTEMA DE CONTROL
ESTRATEGIAESTRUCTURAORGANIZATIVA
AMAT, J. (1997), El control de gestin, p. 25
AMAT, J. (1993), Elcontrol de gestin; una
perspectiva de direccin, Parte I,Captulos 1 y 2, EdicionesGestin
2000, Barcelona, pp.21 a 66.
-
ROBBINS, S. y COULTER, M. (2005), Administracin, Captulo
18,Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 456 a 487.
5.3. La presentacin de la informacin para el control
En el apartado anterior vimos que el concepto del control de
gestin ha idoevolucionando desde la informacin financiera hacia un
enfoque ms inte-gral. Veremos ahora cul es la finalidad y la forma
de implementar un table-ro de control desde una perspectiva
tradicional.
En contraposicin, se presentar luego el denominado balance
scorecard ocuadro de mando integral y que, con sus cuatro
perspectivas (financiera, delcliente, del proceso interno y de la
formacin y el crecimiento), va ms all dela funcin de control y
pretende ser una herramienta estratgica de gestin.
5.3.1. El tablero de control tradicional
El tablero de control es un sistema de informacin que permite
medir la ges-tin de la organizacin en un perodo determinado, y que
facilita la toma dedecisiones por parte de los responsables.
Permite detectar el estado de"salud" de toda la empresa. Ballv
(2000) lo define como:
El conjunto de indicadores cuyo seguimiento peridico permitir
contar conun mayor conocimiento de la situacin de una empresa o
sector (BALLV,
2000: 47).
Los indicadores clave son los datos, ndices o ratios que dan
informacin dela situacin de cada rea del negocio de la organizacin.
A partir de definircules son las reas y los indicadores a utilizar
se puede conformar una po-tente herramienta de diagnstico.
El tablero de control nace como una herramienta gerencial con el
objetivobsico de poder diagnosticar una situacin y de efectuar un
monitoreo per-manente para descubrir posibles desvos. Es una
metodologa para organi-zar la informacin y acrecentar su valor.
Tradicionalmente, se refera a informacin compilada y expuesta en
unacarpeta para control de la direccin, confeccionada en forma
manual, dondese exponan los resultados de la gestin a travs del
anlisis de ciertos in-dicadores, generalmente financieros, tomados
de la contabilidad y unos po-cos no financieros que tenan que ver
con ciertos aspectos de produccin,ventas y distribucin.
Con el avance de la tecnologa informtica se ampli el alcance del
table-ro de control en cuanto a contenido y destinatarios, de tal
forma que no s-lo resulta til para los mandos superiores sino
tambin para los mandosmedios que pueden evaluar, a travs de esta
herramienta, el desempeo desu gerencia. Para ello no se necesita un
software sofisticado y costoso sinoque puede armarse apropiadamente
mediante una planilla de Excel que pue-de ser consultada por la
intranet de la empresa.
Su utilidad radica en que permite: Medir la eficiencia de la
organizacin. Esta medicin no implica solamen-
te "mirar el balance" sino que hace necesario seleccionar los
indicadores
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que permitan determinar si se est en el camino correcto acerca
del ne-gocio de la empresa.
Orientar las decisiones en el sentido de mejorar cada rea
principalmen-te en los puntos en que se descubran debilidades.
Tomar la accin correctiva correspondiente.
Su implementacin requiere de una serie de pasos: Construir los
vnculos de estrategia: consiste en capturar la estrategia
existente y documentarla de una manera totalmente nueva; es
decir,crear lo que se llama un mapa de estrategia, que describe lo
que una or-ganizacin debe hacer para alcanzar el xito. Se confirma
la visin de laempresa y sobre esa base se formula la hiptesis
estratgica que sebaja a un segundo nivel funcional para ser
trabajada por cada rea o uni-dad de negocio.
Determinar los indicadores de xito: tanto financieros como no
financie-ros, tangibles e intangibles, para cada rea. Se los
analiza y valida bajola perspectiva de contribucin, factibilidad de
obtencin y precisin. Paradeterminar un sistema integrado de tablero
de control es necesario esta-blecer la correlacin con otros
indicadores.
Anlisis de las metas establecidas: se definen las metas de
mediano y lar-go plazo para cada rea o unidad de negocio de manera
coherente conlas metas corporativas.
Identificar procesos, proyectos y mediciones: tiende a convertir
la estrate-gia en accin, para lo cual deberan analizarse los
procesos clave, deter-minar cules son crticos para cada objetivo
del mapa de estrategia. Es-to permite determinar lo que se ha dado
en llamar una brecha deejecucin, es decir, la diferencia o la
distancia entre lo que pide la estra-tegia y las capacidades de los
procesos y proyectos existentes.
Crear los procesos del tablero de control: se refiere a los
procesos para larecoleccin mensual de datos por parte de los
responsables del cumpli-miento de los objetivos: qu, quin, cmo y
cundo.
Implementacin: puesta en marcha del proceso, asegurada por el
controlactivo bajo la responsabilidad general de la alta
direccin.
Como vemos, en virtud del proceso sealado anteriormente, lleva
su tiempola implementacin de un tablero de control. Es conveniente
que su diseo yelaboracin se asigne a un equipo constituido por
representantes de cadarea o unidad de negocio, ya que su
constitucin es un trabajo de todos, ali-neado con los objetivos y
estrategia previamente fijados.
Clasificacin
Ballv seala cuatro tipos genricos de tableros:
Operativo: es el que permite hacer un seguimiento, al menos
diario, delestado de situacin de un sector o proceso de la empresa
para poder to-mar a tiempo las medidas correctivas necesarias.
Directivo: es el que posibilita monitorear los resultados de la
empresa ensu conjunto y de las diferentes reas clave en que puede
ser segmenta-da. Est ms orientado al seguimiento de los indicadores
de los resulta-dos internos de la empresa en su conjunto y en un
corto plazo.
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Estratgico: brinda la informacin interna y externa necesaria
para reco-nocer la situacin con respecto al posicionamiento
estratgico y a un lar-go plazo.
Integral: nuclea la informacin ms relevante de las tres
perspectivas an-teriores para que la alta direccin pueda acceder a
aqulla que sea nece-saria para conocer la situacin integral de la
empresa.
En cualquiera de las opciones se hace necesario, luego de haber
determina-do las reas clave y los indicadores representativos para
cada una de ellas,definir ciertas cuestiones para su instrumentacin
tales como:
Perodo del indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, etctera.
Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin
para
acceder a sucesivos niveles de desagregacin: en matrices por
producto,sector geogrfico, etctera.
Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre
distintas actuali-zaciones de los datos: on line, diaria, semanal,
mensual, etctera.
Referencia: base sobre la cual se desean calcular las
desviaciones: so-bre un estndar, histrico, el mes anterior, el
promedio de los ltimos do-ce meses, el presupuesto, un objetivo o
una meta, etctera.
Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cules
el in-dicador es preocupante, por ejemplo: ms o menos un 5% sobre
una ba-se de referencia.
Grfico: la mejor forma de representar la realidad que nos
muestra la in-formacin, por ejemplo, tortas, barras, lneas,
etctera.
Responsable del monitoreo: es quien debe informar al nivel
superior cuan-do haya un indicador preocupante.
5.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced scorecard)
Concepto
Cuando nos referamos al control de gestin, en el apartado 5.2.,
seala-mos el avance que respecto a la aplicacin y alcance del
control representel modelo diseado por Amat, cuya filosofa se basa
en el equilibrio de losindicadores financieros con aqullos que no
lo son, ya fueran cuantitativos ocualitativos.
Desde este punto de vista, el modelo de Amat puede considerarse
comoun antecedente del cuadro de mando integral que disearon e
implementa-ron Kaplan y Norton (1997), y que complementa
indicadores de medicin delos resultados de la actuacin con
indicadores financieros y no financierosde los factores clave que
influirn en los resultados del futuro, derivados dela visin y la
estrategia de la organizacin.
Para estos autores, el cuadro de mando integral, conocido
habitualmen-te como Balanced Scorecard, ms que un sistema de
medicin es un siste-ma de gestin que puede canalizar las energas,
las habilidades, y conoci-mientos especficos de todos los
colaboradores de la organizacin hacia laconsecucin de objetivos
estratgicos a largo plazo.
El cuadro de mando integral sigue teniendo indicadores
financieros tradi-cionales. Pero los indicadores financieros
cuentan la historia de hechos pa-sados, una historia adecuada para
las organizaciones de la era industrial pe-
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ro no para las de la era de la informacin. Estos indicadores
financieros soninadecuados para guiar y evaluar el esfuerzo que las
empresas deben hacerpara crear un valor futuro a travs de
inversiones en clientes, proveedores,empleados, procesos, tecnologa
e innovacin.
El cuadro de mando integral complementa los indicadores
financieros de laactuacin pasada con medidas de los inductores de
actuacin futura. Sus ob-jetivos e indicadores se derivan de la
visin y estrategia de una organizacin ycontemplan la actuacin de
una organizacin desde cuatro perspectivas:
La financiera La del cliente La del proceso interno La de la
formacin y crecimiento.
Su integracin se muestra en el grfico siguiente:
G.5.4. Cuadro de mando integral (Balanced Scorecard)
El cuadro de mando integral pone nfasis en que los indicadores
financierosy no financieros deben formar parte del sistema de
informacin para em-pleados en todos los niveles de la organizacin.
Los empleados de primeralnea han de comprender las consecuencias
financieras de sus decisiones yacci