u1-Gilli-Tartabini_Organizacion y Administracion de Empresas

Organizacin y Administracinde Empresas

Carpeta de trabajo

Organizacin y Administracinde Empresas

Juan Jos GilliAmanda Tartabini

Diseo original de maqueta: Hernn MorfeseProcesamiento didctico: Marina Gergich / Mara Cecilia Paredi

Primera edicin: diciembre de 2006

ISBN-10: 987-558-100-3ISBN-13: 978-987-558-100-5

Universidad Nacional de Quilmes, 2001Roque Senz Pea 352, (B1876BXD) Bernal, Buenos AiresTelfono: (5411) 4365 7100 | http://www.virtual.unq.edu.ar

La Universidad Nacional de Quilmes se reserva la facultad de disponer de es-ta obra, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traduccin y reproduc-cin en cualquier forma, total o parcialmente, por medios electrnicos o me-cnicos, incluyendo fotocopias, grabacin magnetofnica y cualquier sistemade almacenamiento de informacin. Por consiguiente, nadie tiene facultad deejercitar los derechos precitados sin permiso escrito del editor.

Queda hecho el depsito que establece la ley 11.723Impreso en Argentina

Gilli, Juan JosOrganizacin y administracin de empresas : Carpeta de

trabajo / Juan Jos Gilli y Amanda Tartabini - 1a ed. - Bernal :Univ. Nacional de Quilmes, 2006.

234 p. ; 29x21 cm.

ISBN 987-558-100-3

1. Administracin de Empresas. I. Tartabini, Amanda II. TtuloCDD 658.1

Lectura obligatoria

Es la bibliografa imprescindible que acompaa el desarrollo de los conteni-dos. Se trata tanto de textos completos como de captulos de libros, artcu-los y "papers" que los estudiantes deben leer, en lo posible, en el momentoen que se indica en la Carpeta.

Actividades

Se trata de una amplia gama de propuestas de produccin de diferentes ti-pos. Incluye ejercicios, estudios de caso, investigaciones, encuestas, elabo-racin de cuadros, grficos, resolucin de guas de estudio, etc.

Leer con atencin

Son afirmaciones, conceptos o definiciones destacadas y sustanciales queaportan claves para la comprensin del tema que se desarrolla.

Para reflexionar

Es una herramienta que propone al estudiante un dilogo con el material, a tra-vs de preguntas, planteamiento de problemas, confrontaciones del tema conla realidad, ejemplos o cuestionamientos que alienten la autorreflexin, etc.

Lectura recomendada

Es la bibliografa que no se considera obligatoria, pero a la cual el estudian-te puede recurrir para ampliar o profundizar algn tema o contenido.

Pastilla

Se utiliza como reemplazo de la nota al pie, para incorporar informacionesbreves, complementarias o aclaratorias de algn trmino o frase del textoprincipal. El subrayado indica los trminos a propsito de los cuales se in-cluye esa informacin asociada en el margen.

conos

Introduccin..........................................................................................9Problemtica del campo ........................................................................9Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura enel entorno virtual .................................................................................10Mapa conceptual .................................................................................12

Objetivos ............................................................................................13

1. Acerca de la organizacin y su administracin .................................151.1. La organizacin............................................................................15

1.1.1. Definicin ..........................................................................151.1.2. Tipologa organizacional......................................................201.1.3. Distintas concepciones de la organizacin...........................221.1.4. La empresa como organizacin paradigmtica .....................261.1.5. Significacin econmica y social de la empresa ...................27

1.2. La Administracin como disciplina .................................................301.2.1. La aparicin de la Administracin........................................301.2.2. Diferentes aportes disciplinarios.........................................331.2.3. Estatus epistemolgico ......................................................351.2.4. Evolucin del pensamiento administrativo............................37

1.3. La gestin administrativa ..............................................................441.3.1. Evolucin de la organizacin empresaria .............................441.3.2. reas de actividad y funciones............................................461.3.3. Los criterios para la evaluacin de la gestin ......................491.3.4. Las nuevas realidades y sus desafios .................................521.3.5. El cambio de paradigmas tericos.......................................54

2. Toma de decisiones y planeamiento.................................................592.1. La toma de decisiones..................................................................59

2.1.1. El proceso de toma de decisiones ......................................592.1.2. Tipos de decisiones ...........................................................672.1.3. Mtodos y modelos para la toma de decisiones ..................692.1.4 Toma de decisiones y planeamiento....................................72

2.2. Planeamiento estratgico ..............................................................742.2.1. Definicin de trminos clave ...............................................752.2.2. Visin, Misin y Objetivos ...................................................762.2.3. Definicin de la estrategia ..................................................81

2.3. Planeamiento Tctico....................................................................862.3.1. Presupuestos ....................................................................862.3.2. Elaboracin del presupuesto...............................................882.3.3. Presupuestos operativos ....................................................892.3.4. Presupuestos econmico y financiero..................................95

ndice

3. Diseo de la organizacin..............................................................1013.1. La perspectiva del diseo...........................................................101

3.1.1. Concepto de diseo .........................................................1013.1.2. Elementos del diseo.......................................................1033.1.3. Formas de articular tareas, flujo de informacin y decisiones ...1053.1.4. Las partes de la organizacin segn Mintzberg ..................109

3.2. La estructura organizativa ...........................................................1123.2.1. Parmetros tcnicos.........................................................1123.2.2. Factores situacionales......................................................1173.2.3. Evolucin de la forma estructural ......................................1203.2.4. Formas tradicionales ........................................................1213.2.5. Formas innovadoras .........................................................125

3.3. Los procesos..............................................................................1283.3.1. Concepto de proceso .......................................................1283.3.2. De los procesos a los procedimientos administrativos .......1323.3.3. Los procedimientos administrativos tpicos........................136

4. Direccin de recursos humanos .....................................................1414.1. El factor humano en la organizacin.............................................141

4.1.1. Importancia del factor humano .........................................1414.1.2. El aporte psicolgico ........................................................1434.1.3. Motivacin.......................................................................147

4.2. Clima y cultura organizacional......................................................1534.2.1. Clima ..............................................................................1534.2.2. Cultura ............................................................................155

4.3. Poder y liderazgo ........................................................................1594.3.1. Poder y autoridad .............................................................1604.3.2. Consecuencias del poder: el conflicto ...............................1644.3.3. Concepto y estilos de liderazgo.........................................167

4.4. Comunicacin.............................................................................1704.4.1. Concepto y evolucin........................................................1704.4.2. La comunicacin como proceso ........................................1714.4.3. Clasificacin ....................................................................173

4.5. Administracin de recursos humanos...........................................1764.5.1. Concepto e importancia....................................................1774.5.2. La administracin de recursos humanos como sistema......179

5. Sistema de informacin y control ..................................................1875.1. Sistema de informacin ..............................................................187

5.1.1. Concepto de dato, informacin y sistema de informacin ...1875.1.2. Tecnologa de procesamiento y de comunicacin................1915.1.3. La contabilidad como sistema de informacin y de control ....194

5.2. El proceso de control ..................................................................1975.2.1. Concepto y etapas del proceso de control .........................1975.2.2. Control de gestin............................................................2045.2.3. Hacia una visin integral de la gestin ..............................210

5.3. La presentacin de la informacin para el control .........................2145.3.1. El tablero de control tradicional.........................................2145.3.2. El cuadro de mando integral (Balanced Scorecard) .............216

Referencias bibliogrficas..................................................................227

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Universidad Virtual de Quilmes

La sociedad de nuestro tiempo es una sociedad de organizaciones, y de subuen funcionamiento depende nuestra calidad de vida. La Administracin esla disciplina que trata la forma de orientar el esfuerzo humano y el uso de losrecursos para que las organizaciones puedan cumplir con los fines paralos cuales han sido creadas. Por lo tanto, no slo es aplicable a las empre-sas sino tambin a instituciones del sector terciario (hospitales, universida-des, agencias sociales, etc.) o del sector pblico.

Esta asignatura se propone como un curso introductorio sobre las organi-zaciones, sus principales actores y su entorno, as como las funciones bsi-cas que hacen a su administracin (planeamiento, organizacin, direccin ycontrol).

El recorrido del programa se desarrollar en dos ejes principales. Uno deorden terico que permita la reflexin sobre conceptos, esquemas y mode-los y otro de orden operativo que permitir conocer cmo los mismos se lle-van a la prctica. Para ello, la metodologa adoptada est orientada a inte-grar los contenidos tericos con la prctica profesional de la disciplina.

El objetivo de las clases virtuales es el de constituirse en un complemen-to de la bibliografa proporcionando una gua para la comprensin de loscontenidos de la asignatura, as como su aplicacin prctica, un sistema decomunicacin que fomente el trabajo grupal y el intercambio de experien-cias, y una instancia de consulta.

Para ello se proponen actividades semanales con consignas especial-mente diseadas para estimular la lectura y la comprensin de los textos(bibliografa obligatoria y recomendada) que se complementarn con recur-sos como documentos de trabajo investigaciones, ensayos, citas de libros,artculos periodsticos, etc. pelculas y videos para debate, bsquedas enla web, anlisis de casos, planteo y resolucin de problemas y ejercicios, ytrabajos e investigaciones grupales.

Problemtica del campo

Tradicionalmente se afirma que la Administracin estudia las organizacio-nes, y esa definicin se repite sin reparar que se avanza sobre el campo deotra disciplina: la sociologa. En este punto reside el primer problema de laAdministracin: su categorizacin espistemolgica.

El reconocido epistemlogo argentino Mario Bunge se ha ocupado del te-ma sealando que la Administracin es una tecnologa que intenta operarsobre las organizaciones para que stas orienten el uso de recursos haciael logro de sus objetivos. Con esta definicin queda claro que la Administra-cin se ocupa del funcionamiento de las organizaciones de acuerdo con laevolucin de los propios paradigmas tericos.

Adems, Bunge aclara que se trata de una tecnologa cientfica, es decir,que se apoya en otras disciplinas como la sociologa, la economa, la psico-

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Introduccin

loga o la teora de sistemas, pero a partir de ese conocimiento y con unametodologa propia, elabora su propio cuerpo terico. Sobre estas cuestio-nes nos extenderemos en la primera unidad del programa.

De acuerdo con esta definicin, consideramos que la Administracin esaplicable a todo tipo de organizaciones y no solamente a la empresa. Sobreeste punto Drucker refiere que Taylor comienza su actividad asesorando a laClnica Mayo (una tpica institucin mdica) y a las Fuerzas Armadas; tam-bin menciona que la crisis de la dcada de 1930 crea un cierto resenti-miento hacia la empresa y por eso comienza a hablarse de administracinpblica, administracin hospitalaria, etctera.

La generalizacin de la aplicacin de los conceptos de planeamiento, or-ganizacin, direccin del personal y control no significa desconocer la espe-cificidad de cada tipo de organizacin y, en consecuencia, advertir la necesi-dad de revisar la aplicacin de los conceptos tericos de carcter general acada caso en particular. No obstante, debemos reconocer que la empresacomo organizacin paradigmtica ha sido el principal campo de desarrollo yaplicacin de la disciplina a partir de la Segunda Revolucin Industrial.

Otra problemtica que quisiramos sealar se refiere al tipo y cantidad dela produccin bibliogrfica en el campo de la Administracin. Posiblementepor la falta de claridad en cuanto al estatus epistemolgico de la disciplina, ytambin por el xito y difusin de sus temas, se multiplican libros, artculos yforos donde se resean casos reales de los cuales se hacen generalizacio-nes o simplemente frmulas de xito sin mayor fundamento.

Esta explosin en la produccin influye adems en los temas que tienenvigencia en los programas de enseanza y en una multiplicidad de cursos deactualizacin y formacin profesional; as, aparecen temas como calidad to-tal, planeamiento estratgico, reingeniera, tablero de mando, mejora conti-nua, marketing, junto con diversas tcnicas que slo representan la modaefmera de los best sellers. Cuando no tiene el debido fundamento tericoesta profusin y diversidad de publicaciones, en definitiva, desprestigian a laAdministracin que, como toda disciplina joven, requiere trabajos serios e in-vestigacin para desarrollarse y consolidarse. ste es el desafo de quienesla enseamos y de quienes la estudian en el mbito universitario.

Reflexiones acerca del aprendizaje de la asignatura enel entorno virtual

En el desarrollo de esta asignatura veremos cmo el cambio tecnolgico haido modificando la forma de trabajo en las organizaciones y tambin el mar-co terico de la Administracin. La incorporacin de la empresa y de susoperaciones al entorno virtual ha originado modificaciones importantes en latarea y la interaccin entre las personas dentro de la empresa y tambin enlas transacciones con clientes y proveedores.

Tambin el proceso de enseanza aprendizaje ha ido variando a travsdel tiempo con la incorporacin de las nuevas tecnologas educativas. En elcaso particular de la enseanza a distancia, se ha recorrido un largo caminoque parte de la utilizacin del correo para la remisin de los materiales has-ta la educacin en el entorno virtual.

La educacin en un entorno virtual nos enfrenta con el uso de la tecnolo-ga informtica y de comunicaciones y tambin con un nuevo paradigma en

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materia de aprendizaje modificando la forma y los tiempos de la interaccindocente - alumno. El desafo se centra en la comunicacin, en la calidad delmensaje, en la actitud responsable del alumno para organizar su esfuerzo ydel docente para dar respuesta oportuna a las consultas del alumno y a laevaluacin de las actividades.

Organizacin y administracin de empresas

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Mapa conceptual

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1. ORGANIZACIN

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Concepto

1. A

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Gestin

2. DECISIONES YPLANEAMIENTO Toma de decisiones Planeamiento estratgico Planeamiento tctico

3. DISEO ORGANIZATIVO Concepto Estructura Procesos

4. DIRECCIN Factor humano Clima y cultura Poder y liderazgo Comunicacin Administracin de personal

5. CONTROL Sistema de informacin Proceso de control Tablero de comando

CONTEXTO

Bienes Servicios

Al finalizar el curso se espera que el estudiante disponga de los conocimien-tos necesarios para:

Comprender el significado de las organizaciones en la sociedad moderna;los diferentes tipos de organizaciones y, en particular, la empresa; la tra-ma de las relaciones internas y su relacin con el entorno.

Determinar el campo disciplinar de la Administracin y tener una visinglobal de su desarrollo y de los paradigmas vigentes.

Entender las funciones administrativas bsicas de planeamiento, tomade decisiones, organizacin, direccin del personal y el manejo de la in-formacin y el control.

Iniciarse, a travs de los ejemplos, casos y ejercicios vistos, en la prcti-ca de las funciones administrativas.

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Objetivos del curso

Acerca de la organizacin y su administracin

Objetivos

Despus de la lectura de esta unidad y de realizar las actividades que seproponen, el alumno estar en condiciones de comprender:

Qu se entiende por organizacin y qu tipologas existen. El concepto de empresa y su significacin econmica y social. Cmo aparece la Administracin como disciplina y cules son los diferen-

tes aportes que ha recibido. El estatus epistemolgico de la disciplina. La evolucin del pensamiento administrativo.

1.1. La Organizacin

A partir del concepto de organizacin, veremos distintos tipos de organiza-ciones y diferentes perspectivas de anlisis. A continuacin, centraremos elestudio en una organizacin paradigmtica: la empresa, resaltando su signi-ficado como ente econmico y como institucin social.

1.1.1. Definicin

Existen numerosas definiciones del concepto de organizacin que, desdedistintas perspectivas disciplinarias, permiten ir delineando su significado.

Desde la Sociologa que intenta comprender la dinmica social y sus fe-nmenos las organizaciones son unidades sociales que persiguen fines es-pecficos, siendo su razn de ser el servicio de estos fines. As, Amital Etzio-ni las define como

Unidades sociales construidas y reconstruidas en forma deliberada parabuscar metas especficas (ETZIONI, 1975:4).

Para Richard Scott son

Colectividades que se han establecido para la consecucin de objetivos re-lativamente especficos a partir de una base ms o menos continua [] Inclu-

yen fronteras relativamente fijas, un orden normativo, niveles de autoridad, un

sistema de comunicacin y un sistema de incentivos (SCOTT, 1964: 488).

15

1

La sociologa de las organizaciones hace hincapi en los procesos socialesque se producen en las mismas ms que en los aspectos administrativos, sibien no desconoce la interrelacin entre ellos. Desde este enfoque un apor-te importante es el de Richard Hall quien define a la organizacin como:

Una colectividad con una frontera relativamente identificable, un orden nor-mativo, niveles de autoridad, sistemas de comunicaciones y sistemas de coor-

dinacin de sus miembros; esta colectividad existe de manera continua en un

ambiente y se involucra en actividades que se relacionan, por lo general, con un

conjunto de metas y estas actividades tienen resultados para los miembros de

la organizacin, la organizacin misma, y la sociedad (HALL, 1996:33).

Otro aporte para su estudio lo da la psicologa, que pone especial atencinen el individuo y en el bagaje personal que lleva a la organizacin: su histo-ria, su identidad, sus conflictos, prejuicios, etctera.

La psicologa institucional se concentra en aquellos aspectos que hacena la institucin como tal: valores, ideologa, normas, cultura organizacional,etctera.

Se plantea que la organizacin es una institucin social; un grupo de per-sonas unidas en una labor comn que manejan juntas algn aparato tcnicoy obedecen un cuerpo de reglas. Desde este punto de vista, Edgard Scheinsostiene que:

Una organizacin es la coordinacin racional de actividades de un grupo depersonas para procurar el logro de un objetivo o propsito explcito y comn, a

travs de la divisin del trabajo y funciones, y a travs de una jerarqua de au-

toridad y de responsabilidad (SCHEIN, 1982:14).

Desde la Administracin, Peter Drucker define la organizacin como:

Un grupo humano, compuesto por especialistas que trabajan juntos en una ta-rea comn. [] A diferencia de "sociedad", "comunidad" o "familia", una organi-

zacin est diseada a propsito y est pensada para que dure, tal vez no eter-

namente, pero s durante un perodo considerable (DRUCKER, 1998:42).

De la gran variedad de definiciones posibles del trmino, alguna de las cua-les se sealaron en los prrafos anteriores, la ms abarcativa e integradoraes la propuesta por el socilogo Aldo Schlemenson:

La organizacin constituye un sistema socio-tcnico interpersonal, delibera-damente creado para la realizacin de fines especficos configurados alrede-

dor de un proyecto concreto, tendiente a satisfacer necesidades manifiestas y

latentes de sus miembros y de una poblacin externa. [] Se halla inserta en

un medio o contexto externo con el cual guarda una relacin interdependiente

significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interacta,

colabora y/o compite (SCHLEMENSON, 1990:177).

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La organizacin constituye un sistema socio-tcnico interpersonal e in-tegrado, deliberadamente creado para la realizacin de fines especficos.

Dimensiones de anlisis

De acuerdo con este autor el concepto de organizacin incluye dimensionesrelevantes para su anlisis. stas son: El proyecto La tarea y la tecnologa La estructura organizativa Las relaciones interpersonales o la integracin psicosocial Recursos humanos Los grupos internos de poder El contexto

No actan aisladas sino en forma interdependiente conforme se muestra enel cuadro siguiente.

G.1.1. Interdependencia de las dimensiones de la organizacin

SCHLEMENSON, A. (1990), La perspectiva tica en el anlisis organizacional,Paids, Buenos Aires, p. 204.


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Proyecto

Relacionesinterpersonales

Recursoshumanos

Contexto

Grupos depoder

Estructura

TareasTecnologa

1

2

3

4 5

6

7

Veamos una breve explicacin de cada una de ellas:

El proyecto

En la gnesis de una organizacin y desde el punto de vista lgico, el proyec-to siempre est primero y comprende las ideas y los planes que constituyenel soporte bsico de la organizacin: es el impulso que determina el proce-so y el devenir posterior. A partir del proyecto se va generando una organiza-cin, en parte consistente en una serie de regularidades, tipificaciones, defi-niciones de conductas, que se van repitiendo en forma estable y querepresentan compromisos concertados con el afuera y con el adentro.

Para su operatividad, el proyecto necesita ser subdividido en objetivos ymetas, administrados a travs de un programa. Deben definirse las estrategias,tcticas y tcnicas para la consecucin de los objetivos. Las estrategias re-presentan definiciones amplias respaldadas en orientaciones generales y enpolticas; las tcticas responden a la puesta en prctica y a la determinacinde alternativas o caminos concretos; y las tcnicas obedecen a la creacino adecuacin de los instrumentos y del know how especfico.

El proyecto total puede subdividirse en etapas y esto tiene que ver con elgrado de complejidad del mismo. Este aspecto requiere a su vez un sistemade delegacin de responsabilidades, de integracin y de control de resultados.

La tarea y la tecnologa

Del proyecto de la organizacin se desprende un objetivo que representa losresultados esperados y que supone, a su vez, una tarea primaria: la activi-dad central de la organizacin. Desde este punto de vista, la totalidad delsistema organizativo puede concebirse como un aparato complejo que pro-cesa en forma integrada y con una determinada orientacin y sentido, valin-dose de una tecnologa especfica y de una variada gama de tareas. Estastareas involucran problemas de distinto grado de complejidad que deben re-solverse buscando la solucin adecuada.

En cuanto al componente tecnolgico, est bsicamente conformado porlos medios materiales, equipos y un ambiente territorial determinado. Co-rresponde enteramente a la organizacin interna y, una vez incorporado, pue-de ser controlado desde adentro.

La estructura

Se refiere al conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte delsistema. Constituye el marco formal que la organizacin necesita para ope-rar como un sistema complejo de resolucin de problemas. En un sentidoamplio, la estructura supone: El organigrama que representa en forma grfica las reas de actividad,

los niveles jerrquicos y las relaciones entre stos en su aspecto formal. Los objetivos de cada posicin y de las funciones que se le asignan. La descripcin de los procedimientos para el cumplimiento de las funcio-

nes de cada puesto. Las relaciones entre unidades (departamentos o sectores) y de stos

con las dependencias externas.

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La integracin psicosocial

Alude a las relaciones interpersonales dentro del sistema. Estas relacionesconfiguran un sistema vincular compartido, movilizador de una particular di-nmica interna que constituye una dinmica de grupos. Esta interaccincomprende no solamente lo relativo a las relaciones laborales en s mismassino tambin a los componentes emocionales que los seres humanos pro-yectan en la organizacin.

El tema es del campo de la psicologa que ha hecho aportes importan-tes para su comprensin en lo que hace a la relacin con la autoridad queest signada por lazos afectivos caracterizados por sentimientos y actitudesambivalentes y tambin con respecto a la interaccin con pares. Estas rela-ciones pueden ocasionar, y de hecho ocasionan, conflictos varios en el senode la organizacin. Un ejemplo clsico es el de la resistencia al cambio. Dela forma en que se resuelvan puede depender el xito o fracaso en una or-ganizacin.

Los recursos humanos

Los individuos que forman parte de una organizacin son particularmentesensibles al trato que reciben de ella. Este trato, si es bueno, tiene un efec-to incentivador que favorece un vnculo slido de identificacin positiva, desatisfaccin en el trabajo y de estmulo a la productividad.

El trabajo constituye un mbito muy importante para el desarrollo indivi-dual. Lo que el trabajo ofrece como perspectiva para el desarrollo personalconstituye un tema de inters social. Las expectativas del individuo se desa-rrollan alrededor de factores como: el reconocimiento de los logros obteni-dos con su tareas, la posibilidad de carrera dentro de la organizacin, unabuena retribucin acorde con su trabajo y produccin y condiciones de salu-bridad y confort adecuadas.

Los grupos internos de poder

Toda organizacin, por estar diferenciada en sectores, roles y niveles, confor-ma una variedad amplia de grupos significativos de poder que son proclivesa entrar en conflicto. Generalmente cuando se introducen modificaciones,cambios o nuevos proyectos en la organizacin provenientes de la conduc-cin y que afectan los intereses en juego de distintos grupos de poder sepueden generar distintos tipos de conflictos y un desequilibrio que hay querestaurar.

Los conflictos entre grupos significativos de poder constituyen un hechoinsoslayable que si es bien conducido no necesariamente tiene que tener unefecto negativo, sino, por el contrario puede llegar a ser un poderoso factorde innovacin y desarrollo en la organizacin. Una buena poltica deseablees la creacin de un sistema de participacin que, a travs de canales insti-tucionales, permita dirimir los intereses y opiniones en juego.

El contexto

La influencia del contexto, entorno o medio ambiente sobre las organizacio-nes ha hecho que las mismas acten como sistemas abiertos, adecundo-


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se o anticipndose a los cambios en el mismo. Constituye un error frecuen-te negar o subestimar la importancia del contexto social cuando se trata deredisear una organizacin o de fijar sus estrategias y polticas.

Un enfoque anticipatorio respecto del contexto hace al mantenimientopreventivo y al cuidado de la salud de la organizacin. sta deber asumiruna modalidad participativa, integradora, que le permita afrontar gilmentelas condiciones cambiantes del medio ambiente. Estas condiciones o di-mensiones pueden ser de varios tipos: legales, econmicas, polticas, cultu-rales, ecolgicas, demogrficas. Una buena lectura del contexto en que semueve la organizacin le permitir prevenir problemas futuros corrigiendoconductas y modificando su estrategia si fuere necesario.

Cada una de las dimensiones sealadas, si bien pueden estudiarse ens mismas, siempre se presentan asociadas, interrelacionadas con lasdems. Se han enunciado en funcin de un orden secuencial que seconsidera lgico, pero los problemas que plantea la realidad hacenque no necesariamente pueda respetarse el orden indicado. Muchasveces, sobre todo en caso de crisis, hay dimensiones que se presentancomo crticas, reclamando su consideracin prioritaria. En este sen-tido se aplica el criterio de emergencia o emergente a aquellas di-mensiones ms directamente relacionadas con la problemtica ac-tual. As, por ejemplo, en un caso de crisis donde la causadeterminante ha sido un cambio en las reglas de juego de la econo-ma, habr que prestar especial atencin a las fuerzas condicionantesdel entorno, sin descuidar, sin embargo, otras dimensiones internasde vital importancia como los grupos de poder especialmente si tie-nen relacin con ese entorno, los recursos humanos y por ende lasrelaciones interpersonales.

En funcin de la lectura de las distintas definiciones acerca del con-cepto de Organizacin, piense cul es la que mejor se adecua a la rea-lidad, en la actualidad.

1.1.2. Tipologa organizacional

Existen numerosas tipologas en las que pueden encuadrarse las organiza-ciones; stas no necesariamente responden a una nica categora sino quepueden tener caractersticas correspondientes a distintos tipos.

De acuerdo con su tamao, las organizaciones pueden clasificarse engrandes, medianas y pequeas, en funcin de determinados parmetros quegeneralmente son cuantitativos basados en la facturacin anual de ventassegn la actividad (comercial, industrial, agrcola ganadera, servicios). Estatipologa tambin admite la clasificacin en funcin de la cantidad de perso-nas que ocupa.

Segn su forma jurdica, una organizacin puede ser: sociedad annima,colectiva, en comandita simple o por acciones, de responsabilidad limitada,asociacin civil, cooperativa o sociedad de hecho. Una versin ms simplifi-cada de esta tipologa admite una gran clasificacin en sociedad por accio-nes o por cuotas partes societarias.

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Desde el punto de vista del objetivo que persiguen podemos tipificarlasen: sociedades con fines de lucro y sociedades sin fines de lucro. Las pri-meras son las que comnmente son conocidas como empresas y cuyo fin,en sentido general, es el de obtener ganancias. Las del segundo tipo nopersiguen el lucro sino que sus objetivos pueden ser altruistas (caridad, be-neficencia), de fomento (asociaciones barriales), las asociaciones profesio-nales que generalmente se conocen como organizaciones no gubernamenta-les (ONG) que han crecido significativamente en los ltimos aos, quetienen diversos fines y que generalmente suplen o colaboran con la accindel Estado en una determinada materia.

Tambin se las puede considerar en funcin de la actividad que realizan o elsector en el que se desempean. Encontramos as, organizaciones en el reafinanciera, agropecuaria, industrial, educativa, de salud, industrial, etctera.

Otra clasificacin es la que las considera segn el mbito geogrfico enel que se desempean: locales, nacionales, transnacionales, regionales, yglobales.

Tambin segn la relacin que tengan con su entorno pueden clasificarseen: organizaciones adaptativas, que reaccionan hacia el entorno de formareactiva a la manera de estmulo-respuesta; y las proactivas que son aquellasque se adelantan a los posibles cambios que puedan ocurrir en su contexto.

Algunos autores proponen una tipologa un poco ms elaborada y de tipointencional. As por ejemplo, Talcott Parsons distingue cuatro tipos de orga-nizaciones de acuerdo con su contribucin a la sociedad: organizaciones deproduccin, que proporcionan bienes y servicios que la sociedad consume;aquellas que estn orientadas hacia metas polticas, que garantizan que lasociedad alcance ciertos logros que considera valiosos, generando y distri-buyendo el poder, como es el caso de los partidos polticos. Destaca, luego,las organizaciones integrativas, que persiguen la solucin de los conflictossociales, buscando que los distintos sectores de la sociedad trabajen jun-tos, como por ejemplo, los sindicatos. El ltimo de los tipos que consideraeste autor es el de la organizacin de mantenimiento de patrones, que bus-ca proporcionar continuidad social mediante actividades educativas, cultura-les y expresivas (Hall, 1996:42).

Cualquier organizacin puede ser clasificada por ms de una de las ti-pologas que se han sealado en este punto pudiendo agregarse otrascategoras si resultan tiles para algn fin especfico. Las que se mos-traron son algunas de las lneas de anlisis posible para clasificar orga-nizaciones tomando diferentes bases. Reconocer alguno de los rasgoscomunes y distinguir sus diferencias posibilita una mejor compren-sin de las organizaciones.

1.Determine dentro de cul o cules tipologas puede encuadrarse la or-ganizacin que se describe en el texto siguiente:

Martnez y Hnos. es una tpica empresa familiar desde hace tres gene-raciones. Tiene una dotacin de aproximadamente 500 personas. Sudirector es Eladio Martnez, ingeniero electrnico, especializado eninstrumentos de medicin. La empresa produce instrumentos de me-dida de varios tipos. La mayora de los aparatos se vende a fabricantes


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de equipamiento mdico, automotriz y artculos para el hogar. La pro-piedad est constituida por tres hermanos y el capital accionario sedistribuye de la siguiente manera: Eladio Martnez tiene el 60% y losotros hermanos el 20% cada uno.

1.1.3. Distintas concepciones de la organizacin

La visin de la organizacin y de su forma de funcionamiento vara segn lapoca y los diferentes autores. Para explicarlas se puede seguir el conceptode metfora que Gareth Morgan aplica al estudio de las organizaciones y quedescribe como "construcciones mentales que ofrecen imgenes claras de c-mo podran ser analizadas las organizaciones a fin de entenderlas mejor".

Las metforas representan formas sistemticas de pensamiento acercade cmo se podra actuar en una situacin dada. Es que pensamiento y ac-cin estn ntimamente ligados y por lo tanto influyen en cmo organizar. Sepueden superar muchos problemas normales aprendiendo a ver y a com-prender a la organizacin recreando imgenes que permitan sugerir nuevoscursos de accin.

El modelo formal

Es la tpica forma de organizacin basada en la lgica, la razn, el orden y elcontrol como ejes directrices, que Morgan define como metfora mecanicis-ta. Es la clase de organizacin nacida en las primeras dcadas del siglo XXa partir de las propuestas de Taylor y de Fayol, donde todo accionar se su-bordinaba al mtodo, a un nivel de detalle muy especificado, que apenas de-jaba salida para la innovacin y la creatividad y donde, prcticamente, elhombre era considerado como un engranaje dentro de una gran mquina.De estructura piramidal, con varios niveles que tenan perfectamente regla-mentadas cules eran sus funciones, su autoridad y responsabilidad. Meta-fricamente pueden imaginarse como mquinas donde cada pieza y engra-naje encaja en el lugar correcto sin dejar nada librado al azar.

Se caracterizaban por ser organizaciones cerradas al entorno, lo que dealguna manera era explicable dado que ste poda considerarse estable, yadems el foco principal estaba puesto en el producto que imponan en losmercados donde operaban. Algunas consideraciones crticas acerca de estetipo de organizaciones son las siguientes: Una visin simplista de la organizacin: todo estaba esquematizado y pla-

nificado al detalle, con una visin autocrtica y dominante del poder y uncontrol absoluto de las operaciones.

La dicotoma planificacin-implementacin: basada en la fijacin de las fun-ciones de planeamiento (fijar estrategias) e implementacin (ejecutarlas).

Polticas de personal muy estructuradas: se pona nfasis en las funcio-nes y no en las personas, es decir, tendencia hacia la burocratizacin yun alto contenido de rutinas.

Como consecuencia de lo anterior demostraban una gran debilidad encuanto a la enseanza suministrada a los gerentes para aprender ypensar.

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Las metforas sonmodelos ideales cons-truidos mediante analogas yque permiten abordar y analizarla organizacin desde distintasmiradas.

La metfora biolgica

El tipo de organizacin descripta en el punto anterior, caracterizada comoprcticamente cerrada al contexto donde colocaba sus productos y con unaestructura que podemos caracterizar, desde el punto de vista de Morgan, co-mo mecanicista, no puede sobrevivir en un contexto cambiante como el ac-tual, caracterizado por la incertidumbre y por la complejidad.

La metfora biolgica se basa en una estructura orgnica que toma a laorganizacin como un organismo; se piensa en ella como un organismo vivo,dentro de un medioambiente del cual depende para la satisfaccin de susnecesidades. Son organizaciones abiertas a su contexto. Toma a la biologacomo fuente de ideas para pensar sobre la organizacin, donde las relacio-nes y diferencias entre molculas, clulas, organismos y especies son para-lelas a aquellas de individuos, grupos, organizaciones y poblaciones.

Al contrario de la organizacin tradicional orientada ms a las tareas quea las personas, la metfora biolgica desarrolla la idea de que los emplea-dos son personas con necesidades que deben satisfacerse. Comienza aperfilarse esta idea a travs de los estudios de Elton Mayo, en la dcada del30 del siglo pasado. Se basa en el enfoque sociolgico de la "dinmica degrupos" y en la incidencia de lo informal sobre lo formal en las organizacio-nes. Se comienza a mostrar cmo las estructuras burocrticas, los estilosde mando autoritarios, y la organizacin del trabajo se podran modificar pa-ra recrearse enriqueciendo tareas motivadoras que animasen al personalpara ejercitar sus capacidades de creatividad y autocontrol. Es as, enton-ces, como el trabajo beneficiado con un estilo de direccin con mayor parti-cipacin, democracia, y centrada en el empleado surge como alternativa alas organizaciones pensadas como mquinas.

La visin sistmica

El enfoque de sistema aplicado a las organizaciones permite explicar el funcio-namiento de las mismas; su gran aporte consiste en brindar la posibilidad deanalizar los distintos aspectos (tecnolgicos, sociales, formales e informales,procesos productivos, de informacin, etc.) como parte de un todo interrelacio-nado. Este planteo representa un importante avance en la comprensin del fe-nmeno organizacional en toda su dimensin. La organizacin tradicional eraestudiada por los autores clsicos desde el punto de vista de los aspectos es-tructurales y gerenciales; los autores de las relaciones humanas ponan nfa-sis en el individuo y en la dinmica grupal; otras teoras estudiaron con msdetenimiento algn aspecto especfico de la organizacin (cultura, poder, infor-macin, etc.). En estos abordajes se perda de vista el todo.

Para profundizar en el aporte del enfoque sistmico para el anlisis delas organizaciones es til, primero, definir qu se entiende por sistema. Pa-ra C. Schoderberg un sistema es "un conjunto de objetos relacionados entres y con su ambiente de tal forma que forman una totalidad" (1964:11).

Como todos los sistemas, las organizaciones poseen entradas (input) esdecir insumos como materiales, energa o informacin y sern de diferentenaturaleza segn sean las actividades y caractersticas de la organizacin.Esas entradas son sometidas a un proceso de transformacin que es el con-junto de operaciones necesarias para obtener una salida (output) que serael producto terminado o el servicio a prestar.


23

G.1.2.

El funcionamiento de cualquier sistema consiste en ciclos repetitivos de en-trada - transformacin - salida, llamados ciclos de eventos. Las entradas deinformacin proporcionan al sistema seales sobre su funcionamiento en re-lacin con el ambiente, lo que permite indicar la existencia de desvos quedeben ser corregidos. Este proceso, denominado retroalimentacin o retroac-cin, supone la necesidad de dispositivos de control y la seleccin de unconjunto de cdigos para representar las seales provenientes del ambien-te. Por ejemplo, cuando se detectan fallas en un producto a travs del con-trol de calidad que se efecta sobre el mismo, es posible determinar culesfueron sus causas y, en su caso, efectuar correcciones sobre el proceso pro-ductivo, sobre la capacitacin del personal o sobre la calidad de los insu-mos segn surja del anlisis.

Los sistemas estn compuestos por subsistemas que interactan entres, que para Kast y Rosenzweig son los siguientes:

Subsistema de valores y objetivos: integrado por los valores culturales queorientan las decisiones de la organizacin, sus fines y sus objetivos gru-pales e individuales, presentes en la cultura organizacional.

Subsistema estructural: corresponde al diseo de los flujos de trabajo einformacin, la divisin del trabajo, las normas internas de comporta-miento y la autoridad.

Subsistema psicosocial: corresponde a los aspectos vinculados con elpersonal, es decir, los niveles de motivacin, las percepciones, actitudesy por ende conductas, los estilos de liderazgo, el poder y las comunica-ciones, el grado de discrecionalidad que se asigna a las personas en larealizacin de sus tareas y las pautas de relacin interpersonal.

Subsistema tcnico: vinculado con la combinacin de conocimientos, ins-talaciones y equipos necesarios en el proceso de transformacin.

Subsistema administrativo o gerencial: tiene que ver con las funcionesde integracin y control de los subsistemas que componen la organiza-cin. Le corresponde evaluar las condiciones del contexto y establecerlas estrategias que resulten ms eficientes para mantener el equilibriodel sistema.

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RETROALIMENTACIN

PROCESOS DE TRANSFORMACIN

ENTRADAS SALIDAS

Se puede hacer una comparacin de los subsistemas descriptos con las di-mensiones de la organizacin que trata Schlemenson al considerar el con-cepto de organizacin, y prcticamente puede verificarse que existe una co-rrespondencia con ellos, salvo el caso del proyecto que como idea derealizacin constituye el paso previo para el nacimiento de la organizacin.

Desde la visin sistmica, para el correcto funcionamiento de la orga-nizacin los subsistemas componentes del sistema general debieranoperar en equilibrio. La posibilidad de desvos la brinda una retroali-mentacin adecuada basada en el control de los subsistemas. Prctica-mente, ste es un proceso de autorregulacin tendiente a mantener orecuperar el equilibrio. Tomando un trmino que tiene que ver con lanecesidad del sostenimiento del equilibrio en el cuerpo humano, esteproceso se conoce con el nombre de homeostasis.

El tema se puede relacionar con las cinco disciplinas que caracterizan a laorganizacin inteligente segn Peter Senge. Para este autor, el pensamientosistmico es la quinta disciplina que aglutina a las otras cuatro: una visincompartida que crea un compromiso a largo plazo; los modelos mentalescon la apertura necesaria para desnudar las limitaciones a la manera dever y entender la organizacin; el aprendizaje en equipo que desarrolla lasaptitudes del grupo, para que trascienda y supere las perspectivas indivi-duales y, por ltimo, el dominio personal que alienta la motivacin individualpara aprender continuamente cmo nuestros actos pueden afectar a la or-ganizacin.

Tambin, siguiendo a Morgan, se puede imaginar una organizacin inteli-gente como la actividad del cerebro. As, las organizaciones pueden enten-derse como cerebros del proceso de informacin del cual depende en ma-yor o menor medida su funcionamiento. Son asimismo, sistemas decomunicacin y por ende, de toma de decisiones. Por analoga, entendien-do el comportamiento del cerebro se puede llegar a observar cmo sera elfuncionamiento de las organizaciones. Las capacidades del cerebro ya estndistribuidas en las organizaciones; todos los empleados tienen cerebro y lascomputadoras, en su funcionamiento, son similares a ste; por lo tanto, en-tendiendo al cerebro como base de informacin en el cuerpo humano a tra-vs de las conexiones neuronales y considerando que stas son esencialesen la vida de las organizaciones, tambin se puede derivar que utilizndo-las racionalmente y en forma inteligente las mismas pueden mejorar suaprendizaje.

Piense qu otras metforas le parecen a usted que podran resultar deutilidad para estudiar una organizacin.

Considerando las ventajas del pensamiento sistmico Cree ustedque actualmente est suficientemente aplicado en las organizaciones?Por qu? Cules considera que son las barreras para su aplicacinprctica?


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El pensamiento sist-mico permite com-

prender la esencia misma de laorganizacin inteligente que esun mbito donde la gente des-cubre continuamente cmo creasu realidad y cmo puede mo-dificarla.

1.1.4. La empresa como organizacin paradigmtica

Las personas, tanto individual como colectivamente, tienen necesidad debienes para alimentarse, vestirse y habitar, y tambin de educacin, de sa-lud, de transporte, etc. Cualesquiera sean nuestras necesidades de bienesy servicios, somos incapaces de proporcionrnoslas por nosotros mismos;no tenemos ms remedio que organizarnos para, de esa forma, satisfacernuestras necesidades y las de los miembros de nuestro grupo.

Las empresas son instituciones sociales integradas por capital y trabajo,como factores de produccin y con la finalidad de realizar actividades indus-triales, mercantiles o de prestacin de servicios con fines lucrativos y la con-siguiente responsabilidad. Su rol en la economa de un pas es el de unaunidad econmica que tiene como cometido generar riqueza a partir de suactividad.

En consecuencia, la empresa es sin lugar a dudas una organizacin. Co-mo tal participa de todas las caractersticas y de varias de las tipologas se-aladas hasta aqu, pero su fin es ms especfico que las organizaciones engeneral: la obtencin de beneficios. Es decir, la empresa es una organiza-cin con fines de lucro. Este concepto es compartido por varios autores. Sinembargo, con una mirada ms amplia, otros lo complementan con un fin decarcter social, como puede verse en la siguiente definicin:

El sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos huma-nos hacia objetivos comunes para crear riqueza, asegurando la satisfaccin

de las necesidades humanas y la obtencin de beneficios directamente para

dicha empresa e indirectamente para toda la comunidad. (LVAREZ,

1996:175).

El planteo de P. Drucker, en cierta forma es coincidente ya que considera a laempresa como "un proceso social con finalidad econmica y no un procesoeconmico con consecuencias sociales" (Drucker, 1998:42).

Si bien en la empresa el beneficio es necesario para lograr su supervi-vencia, crecimiento y desarrollo, para lograrlo debe transformar el ingeniohumano en bienes y servicios requeridos por la comunidad. La empresacoordina el capital y el trabajo y, valindose de un proceso, produce y comer-cializa bienes y servicios en un marco de riesgo.

Citando nuevamente a Drucker, la ganancia no es una causa sino un re-sultado; es el resultado del desempeo de la empresa en la comercializa-cin, la innovacin y la productividad, y puede considerarse como el premioconcedido al riesgo de la incertidumbre.

Con el correr del tiempo se han producido importantes transformacionesen las organizaciones en general y en las empresas en particular: en el di-seo de sus estrategias, en sus estructuras, en sus procesos de trabajo yen la consideracin de las relaciones humanas. Estas transformacionesson una consecuencia de la variabilidad en las condiciones ambientales enlas que se mueven: cambios polticos, econmicos, sociales, culturales.Una transformacin paradigmtica fue por ejemplo el cambio en los merca-dos que, por efectos de la globalizacin, pasaron a ser de simples y esta-bles a complejos, en funcin de la incertidumbre que esa modificacin tra-jo aparejada.

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La empresa requerida en la actualidad es aquella que utiliza criteriosde flexibilidad sobre la base de inversiones en innovacin dura (m-quinas y herramientas) y en innovacin blanda (reconceptualizacindel funcionamiento de la organizacin de la empresa) apoyndose enla maximizacin de la calidad del producto y del proceso con unaorientacin hacia la satisfaccin y lealtad del cliente. La empresa dehoy debe estar continuamente abierta al cambio del contexto en quese mueve, estar preparada para afrontarlo y mejor an para anticiparloy obrar en consecuencia. Esto implica nuevos paradigmas en el diseode nuevas estrategias y cambios en las estructuras, en los roles de di-reccin y en la administracin de los recursos humanos. Resumiendo,un aprendizaje continuo basado en el conocimiento, sin olvidar la res-ponsabilidad hacia la sociedad.

2.Tome como ejemplo una empresa que usted conozca.

Qu cambios efectuara para adecuarla a las necesidades y cambios ac-tuales en un contexto globalizado?

1.1.5. Significacin econmica y social de la empresa

La empresa, segn Juan Gerardo Garza Trevio, tiene objetivos econmicosy sociales, externos e internos; el objetivo econmico externo es producirbienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mientrasque el interno es generar el mximo valor agregado y distribuirlo equitativa-mente. El objetivo social externo es contribuir al desarrollo integral de la so-ciedad en que vive, en cambio, el social interno es contribuir al pleno desa-rrollo de sus integrantes, propiciando tanto su bienestar como su desarrollohumano.

Los objetivos econmicos y sociales, tanto internos como externos, soninseparables, por lo que la empresa debe buscar integrarlos armnicamen-te. La esencia de la empresa no es explotar o especular sino comprometer-se con sus objetivos econmicos y sociales para lograr un elevado sentidode responsabilidad social y humana.

Limitar los fines de la empresa a ser una organizacin productiva nica-mente es degradarla a condiciones mnimas. Si la nica funcin de la em-presa fuera satisfacer demandas y ganar dinero estara destinada a satisfa-cer solamente sus intereses egostas. Atarla a la obtencin de ganancias yrentabilidad es no comprender su verdadera naturaleza.

Sobre este punto, segn Drucker, para conocer la naturaleza de la em-presa se debe partir de su propsito, que debe ser exterior a la empresamisma. De hecho, debe estar en la sociedad porque la empresa es un r-gano de la sociedad. El cliente es el que determina la naturaleza de la em-presa, porque el cliente es el cimiento de la empresa y el factor que le per-mite perdurar.

La empresa, desde el punto de vista social, tiene una responsabilidad ha-cia adentro que es la de cuidar a su gente manteniendo relaciones humanasadecuadas, y una responsabilidad hacia fuera que es la de contribuir a ele-var la calidad de vida de la sociedad en la que acta.


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DRUCKER, P. (1998),La gerencia, tareas,

responsabilidades y prcticas,Captulos 1, 2, 3, 5 y 6, ElAteneo, Buenos Aires, pp. 3-25, 37-52.

La inversin ms rentable

Se puede pensar que la brecha crecientemente cristalizada entre los ms ricos y los mspobres del mundo se contraiga de manera sbita? Seguramente no es posible imaginar estode manera global, pero que Warren Buffet se haya unido a Bill Gates para destinar la mayorparte de su dinero a la filantropa verifica esa hiptesis fantstica por un instante. Es muysugerente que el hombre que destin toda su profesin a analizar el modo de maximizar sucapital elija el campo de la filantropa para realizar su ltima y mayor inversin.

Porque fiel a su lgica, Buffet no dona meramente su dinero, sino que lo invierte. Elcomponente estratgico que busca asegurar Buffet no es diferente que el de sus inversioneseconmicas: crear valor a largo plazo en lo invertido y maximizar el rinde del capitalcolocado. La diferencia es que se trata ahora de una inversin social, y de aquella que

posiblemente le d ms satisfaccin en suvida. En el caso de sus hijos, Buffetdeseaba dejarles lo suficiente como paraque puedan hacer cualquier cosa, pero"no tanto como para que no hagannada". Y busc cuidadosamente el sitio enel cual hacer su apuesta final.

Mil dlares en Berkshire Hathaway,invertidos en 1965, se hubieranconvertido en dos millones de hoy. Estoda una idea de lo que puede producir enel campo social la inversin de 37 milmillones de dlares, con la visin einteligencia de la Fundacin Gates detrs.Porque, de la misma manera que Buffet seaseguraba que las compaas quecompraba tuvieran un gerenciamientocalificado, la donacin se asegura que eltrato del dinero tendr un componente

estratgico. La importancia que le otorga al gerenciamiento queda demostrado por uno delos cargos de la donacin: que sean el propio Bill Gates o su mujer Melinda los que decidancmo se utilizar el dinero.

Que los dos exponentes mximos del capitalismo mundial encuentren el campo socialcomo la zona ms frtil para su dinero debera inspirar al mundo entero a reordenar susprioridades. En particular cuando menos del 1% de lo que se gasta anualmente en armaspodra educar a todos los chicos del mundo. El capitalismo se muerde as la cola: luego deuna creacin descomunal de riqueza, una fortuna vuelve nuevamente a la comunidad. Y to-do sucede como si en el curso de su vida Buffet no hubiera sido ms que su custodio.

Por Enrique Valiente Noailles La Nacin, Enfoques, 2/7/06, p.2

Durante mucho tiempo se identific la responsabilidad social de la empresacon fines nicamente altruistas (apoyo a las artes, las letras, la msica,etc.). Otro enfoque se centra en la responsabilidad que tiene la empresa enel cumplimiento de las leyes (con respecto a la ecologa, por ejemplo). Con-siderar la responsabilidad solamente desde uno u otro concepto es limitarlaen su funcin social. La empresa tiene un compromiso con la comunidad ycon sus integrantes. Su funcin implica servicio. No es responsable sola-

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mente ante los accionistas o socios ante los cuales est obligada a rendircuentas. En la sociedad existen otros grupos de inters (stakeholders) antequienes debe responder. Estos grupos son sus empleados, los consumido-res, proveedores, competidores, gobierno y todos aquellos con los cuales,de alguna manera, la empresa se relaciona. La responsabilidad de la empre-sa respecto de estos grupos puede ser enunciada de la siguiente manera:

Empleados: tiene una responsabilidad inmediata con su gente, que cons-tituye su capital. Su compromiso pasa por un trato digno, remuneracinacorde con la tarea y su desempeo, motivacin, capacitacin, plan de ca-rrera, fomento de la creatividad e innovacin, proteccin de su salud, seguri-dad e higiene en el trabajo.

Consumidores: la razn de ser de la existencia de la empresa son susclientes. Por lo tanto, su prosperidad es posible slo si se satisface eficaz-mente sus necesidades. El compromiso pasa por mantener la calidad ofreci-da, rpida respuesta y cumplimiento de garantas.

Proveedores: es necesario que se establezca una relacin formal basadaen la confianza y el cumplimiento, asumiendo una actitud veraz e ntegra.

Competidores: responsabilidad en el cumplimiento de reglas de juego cla-ras y respeto a los principios ticos.

Gobierno: si bien generalmente la relacin es compleja, como la empresadebe trabajar para la comunidad donde est inserta debe cumplir con susdeberes como organizacin desde el punto de vista legal, y ofrecer su contri-bucin en las reas en que sea necesario su aporte.

El ejercicio de esa responsabilidad social debe compatibilizar los inte-reses de los individuos (la sociedad) y los intereses de los empresarios.Esa relacin sociedad-organizacin se vincula directamente con la evo-lucin de la sociedad y la influencia que sta tiene sobre el accionar delas organizaciones. La empresa debe comprender esta nueva exigenciay tener autntico inters por la sociedad como algo fundamental en suconducta.

3.A continuacin se resume el pensamiento de Milton Friedman sobreel tema de la responsabilidad social de la empresa: "La responsabilidad social de los negocios es aumentar sus utilidades[...] Slo los individuos tienen responsabilidad social, la cual puedencumplir en su propio tiempo y con sus propios recursos. Los adminis-tradores superiores tienen que ser responsables, primero que todo, an-te sus empleadores que son los dueos del negocio. Manejando los in-tereses de una firma como agente de los dueos, el gerente generaltiene que maximizar las utilidades, y hacerlo legal y ticamente. Gas-tar las utilidades corporativas en objetivos sociales es equivocado por-que esto equivale a imponer un impuesto sobre un dinero que perte-nece a la compaa, a sus empleados y a sus accionistas. Los gerentesgenerales deben saber claramente que su objetivo principal es optimi-zar las utilidades corporativas; no les incumbe a ellos la responsabili-dad de gastar las utilidades en necesidades sociales." BOWER, J.(1995), Oficio y Arte de la Gerencia, Vol. II, Bogot, p. 195.

Est usted de acuerdo con esa orientacin? Justifique su respuesta.


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DRUCKER, P. (1998),La gerencia, tareas, res-

ponsabilidades y prcticas, Cap-tulo 26, El Ateneo, Buenos Ai-res, pp. 235-240.

ROBBINS, S., COULTER, M. (2005), Administracin, Captulos 1, 2 y5, Pearson Educacin - Prentice Hall, Mxico, pp. 2 a 47; 98 a 104.

1.2. La Administracin como disciplina

En este apartado trataremos de caracterizar a la Administracin como disci-plina independiente; para ello, recordaremos sus orgenes a principios delsiglo XX, consideraremos los aportes que recibi de otras disciplinas y final-mente trataremos de precisar su estatus epistemolgico. Tambin veremos,a travs del aporte de los principales autores, la evolucin del pensamientoadministrativo.

1.2.1. La aparicin de la Administracin

En el apartado anterior hemos definido el concepto de organizacin, analiza-do los elementos componentes y las principales caractersticas de un tipode organizacin paradigmtica desde la perspectiva de la Administracin: laempresa. Para algunos autores la organizacin constituye el objeto de estu-dio de la Administracin pero, desde otra perspectiva, la Administracin noestudia la organizacin (tarea de la sociologa) sino que le suministra teorasy procedimientos que le permitan alcanzar su propsito.

El desarrollo de la administracin como disciplina segn menciona Fede-rico Frichknecht en el prlogo de la edicin argentina de La Gerencia de Pe-ter Drucker, ha pasado del proverbio tradicional que la identificaba con "ha-cer que se hagan las cosas" al estudio de actividad administrativa centradaen la decisin y en la influencia. De administrar cosas se ha pasado a admi-nistrar personas y de ah a administrar informacin.

El autor citado, agrega que la Administracin ayuda a gobernantes y ge-rentes a encarar la inmensa responsabilidad de organizar el trabajo huma-no. De acuerdo con esta definicin podemos ubicar el origen de la disciplinams all de su aparicin formal a principios del siglo XX, como consecuenciade la segunda revolucin industrial.

Antecedentes histricos

Podemos decir que hay una rica historia de la Administracin antes de suaparicin formal como disciplina independiente; la prctica de la administra-cin ha acompaado al hombre desde la primitiva divisin del trabajo, dondeste se procuraba el alimento a partir de la caza en colaboracin con otroshombres y la mujer cuidaba de los hijos, de las provisiones y del fuego.

A nuestro ejemplo le sigue un proceso gradual de domesticacin de ani-males y de especies vegetales dando lugar a asentamientos y un desarrolloprogresivo de la agricultura, con la consiguiente necesidad de fijar lmites alas tierras y de controlar el agua.

El progreso de las pequeas comunidades y aldeas, las transform enurbes, organizadas a partir de excedentes econmicos, de una jerarquade clases y de un sistema poltico. En la antigedad clsica, con el desa-rrollo de los pueblos que circundaban el mediterrneo, bajo la hegemona

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de Grecia y luego de Roma, aparecen nuevos elementos que reglan la con-vivencia social.

Aunque la esclavitud es la gran base de la actividad productiva, surgenformas de trabajo rentado, comienza el uso de la moneda, se incrementa elintercambio comercial y la organizacin social se torna ms compleja. Conlos griegos aparecen nuevas formas de gobierno y con los romanos una es-tructura de dominacin de base militar pero apoyada en una burocracia ad-ministrativa y poltica.

Desaparecido el imperio romano, el poder se reparte entre reyes, seo-res feudales y religiosos. La expansin del cristianismo, en sus primeraspocas, abarc rpidamente los lmites del imperio, y con el transcurso delos siglos, la Iglesia Catlica conform una estructura organizativa tan sim-ple como efectiva para operar a nivel mundial bajo una autoridad nica: elmodelo que H. Mintzberg (1989) denomina organizacin misionaria.

El feudalismo, por su parte, dio lugar a una forma de organizacin quese extendi a casi toda Europa. El nacimiento de los estados nacionalespuede caracterizarse como el resultado de una contienda entre distintospoderes militares asentados sobre ncleos agrcolas. En la medida que sefue desarrollando el intercambio comercial, aparecen los mercaderes y ar-tesanos que van conformando una nueva estructura social; es el origen dela burguesa.

El intercambio y la expansin ultramarina consolidaron los estados nacio-nales bajo la forma de monarquas absolutas que predominaron entre los si-glos XV y XVIII. El ciclo concluye con las revoluciones burguesas de fines delsiglo XVIII y principios del XIX, sustentadas en las ideas del liberalismo en lopoltico y econmico y en el positivismo con importante influencia en el pen-samiento cientfico.

La aplicacin de los descubrimientos cientficos al desarrollo tecnolgicoda origen a una transformacin de los procesos productivos y a cambios so-ciales y econmicos significativos. La primera revolucin industrial se en-cuentra asociada al uso del vapor como energa, a la utilizacin del carbncomo principal combustible y a nuevos mtodos de metalurgia; la segundarevolucin estar caracterizada por el reemplazo del trabajo artesanal por laproduccin en serie.

La Administracin como una nueva disciplina

La revolucin trajo aparejados grandes cambios: fuerte proceso de industria-lizacin y de concentracin econmica en la produccin y en la banca, desa-rrollo de la clase trabajadora, movimientos migratorios y concentraciones ur-banas y, en materia poltica, los sistemas democrticos de gobierno.

Alrededor del ao 1900 se dan las condiciones para la aparicin de unanueva disciplina preocupada por investigar las condiciones de la productivi-dad. Dentro de este marco contextual, Frederick W. Taylor publica en 1911su libro Principios de Administracin Cientfica, que constituye el primer inten-to de construccin de una teora administrativa, partiendo de la experienciaconcreta del trabajo fabril.

Contemporneo de Taylor, Henri Fayol es considerado otro de los padresde la Administracin. Su obra Principios de Administracin Industrial y Gene-ral se publica en 1916 y propone una visin ms amplia de la empresa, don-de adems de las operaciones productivas distingue otras de igual significa-


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Frederic W. Taylor (1856-1915) naci en los EstadosUnidos. Despus aplicar conxito al Colegio de Harvard,debi abandonar los estudiospor problemas de salud; re-cuperado, despus de unaprendizaje como mecnicoen una pequea firma, ingre-sa a la Midvale Steel donderealiza una rpida carrera des-de capataz a jefe de ingenie-ros. En 1883, luego de reali-zar estudios nocturnos, se di-ploma como ingeniero mec-nico y en 1889 pasa comoasesor a la Bethlehem Steel ycomienza a publicar en la re-vista de la American Societyof Mechanical Engineer. En1901, se retira por causas desalud y se dedica a difundirsu pensamiento que quedaexpuesto en su libro Princi-ples of scientific manage-ment. Su pensamiento, fuer-temente resistido, est basa-do en la eliminacin de prdi-das de tiempo y materiales enlos procesos productivos,mediante un mtodo y no en

hombres excepciona-les (Scheid, 1983).

Henri Fayol (1841-1925) Egresa de la Escuela de Mi-nas de Saint-Etienne comoingeniero. Ingresa con 19aos en una empresa mine-ra, donde culminar su ca-rrera como Director General.Escribi tres libros sobretecnologa de minas y de lahulla y, en 1916, Administra-tion industrielle et gnraleen el que se basa su reputa-cin como administrador.Propone una formacin enadministracin, comerciali-zacin y finanzas frente a lapreparacin eminentementetcnica de los directivos desu poca. Para Fayol la faltade una enseanza adminis-trativa se debe a la falta dedoctrina; justamente ser re-conocido como uno de lospadres de la administracinpor su contribucin al desa-

rrollo de la teoraadministrativa.

cin como las comerciales, financieras, de seguridad, contables y adminis-trativas. Asimismo, formula una serie de principios generales aplicables a laorganizacin de todo tipo de empresas.A las propuestas de estos autores considerados clsicos, le siguen los apor-tes de sus continuadores y tambin de otros autores que enfocan la reali-dad del trabajo en las organizaciones desde otras perspectivas, como la delas relaciones humanas, la burocrtica, la conductista y la sistmica; todasellas desarrolladas en el perodo entre las dos guerras mundiales. Se irnagregando a la lista autores como E. Mayo, C. Barnard, H. Simon, M. Weber,A. Etzioni y K. Lewin, entre otros.

La Segunda Guerra Mundial marcar un hito en la evolucin de la discipli-na como consecuencia del desempeo de la industria manufacturera nortea-mericana durante la guerra, con altos estndares de productividad y calidad.Adems, una serie de tcnicas desarrolladas para el campo militar bajo ladenominacin de investigacin operativa, pasarn finalizado el conflicto aaplicarse en el mundo empresario.

En el Plan Marshall para la reconstruccin europea y del Japn, la admi-nistracin constituy una herramienta central. El inters por esta disciplinase extendi rpidamente en los pases en desarrollo como la India y Brasil yen cierto modo tambin alcanzo a los pases del mundo comunista.

Hasta 1940 la Administracin no se enseaba en las escuelas destina-das a la formacin en temas empresarios, o se lo haca bajo la forma de in-geniera, contabilidad o finanzas, pero no como una disciplina especfica. Pe-ro, en el perodo de posguerra se percibi claramente que la administracines un factor fundamental del desarrollo econmico y social, y se organizaronescuelas e institutos de administracin y los libros de la especialidad, prin-cipalmente de autores norteamericanos, comenzaron a traducirse y difundir-se por el mundo.

En los ltimos cincuenta aos, la sociedad en los pases desarrolladosse ha convertido en una sociedad de organizaciones. Todas las tareas so-cialmente significativas, trtese de la actividad econmica, de la educacin,de la atencin de la salud, de la investigacin o de la defensa, se confan aorganizaciones y la calidad de vida de cada individuo depende cada vez msdel desempeo de dichas instituciones. Por eso creemos en la necesidadde la disciplina y en su ejercicio responsable.

Si las instituciones de nuestra sociedad pluralista no actan en un marcode autonoma responsable, desaparecern el individualismo y una sociedad

en la cual existe la oportunidad de que la gente se realice [] La tirana es la

nica opcin de las instituciones autnomas, competentes y eficaces. La tira-

na reemplaza por un jefe absoluto al pluralismo de las instituciones [] Sin

duda produce bienes y servicios, pero lo hace a tropezones, con despilfarro,

en un nivel inferior, y con un costo exorbitante de sufrimientos, humillacin y

frustracin. Por consiguiente, conseguir que nuestras instituciones se desem-

peen de un modo responsable y autnomo y en un elevado nivel de realiza-

cin es la nica salvaguarda de la libertad y la dignidad en la sociedad plura-

lista (DRUCKER, 1998:IX).

32


1.2.2. Diferentes aportes disciplinarios

En el apartado anterior, al referirnos a la consolidacin de la Administracincomo una disciplina independiente, hemos mencionado distintos enfoquesdesde la visin de ingeniera de los pioneros Taylor y Fayol hasta la pers-pectiva social y sistmica de sus seguidores. En el recorrido de la evolu-cin que haremos en el siguiente apartado veremos que, si bien la variedadde autores y de puntos de vista han dificultado la categorizacin epistemo-lgica, la madurez de la disciplina la ha hecho ineludible para la gestin delas organizaciones.

La diversidad de miradas tiene que ver con el propio campo de estudiode la administracin. La comprensin integral de los modos de funciona-miento de las organizaciones requiere una perspectiva integradora del cono-cimiento desde todas las dimensiones de la actividad humana.

Desde una visin actual la organizacin constituye un medio donde sedesarrollan procesos econmicos y sociales, en el marco de un ambientecon el que mantiene permanentes intercambios. En consecuencia, algunasde las cuestiones centrales a considerar seran: Los efectos de las actividades individuales en el desempeo conjunto,

con nfasis en cuestiones como productividad, eficiencia y calidad. La influencia de la organizacin sobre el comportamiento de los indivi-

duos; aqu estarn presentes los temas de cultura, autoridad y liderazgo. Los efectos recprocos de la interaccin de la organizacin con su entor-

no; de esta interaccin depender la supervivencia de la organizacin einvolucrar cuestiones ticas y de responsabilidad social.

La problemtica descripta nos lleva a aceptar una multiplicidad de enfoquesy una permeabilidad de las fronteras de la disciplina para encarar su solu-cin. Esta perspectiva interdisciplinaria nos lleva a describir los aportes mscaractersticos.

EconomaLos aportes de la economa son significativos tanto desde la perspectivamacro como microeconmica. Desde lo macro se explica el comportamientode las variables que rigen las transacciones econmicas y, por lo tanto, per-miten interpretar el escenario en el que se mueven las organizaciones, mien-tras que desde el enfoque micro se analizan las cuestiones que relacionanprecios y costos en relacin con mercados y competidores.

El componente econmico aparece en la sociedad con la ms rudimentariaforma de divisin del trabajo, es decir, cuando la gente abandona la situacin

de autosuficiencia y comienza a intercambiar los frutos de su trabajo. Nace

as el nexo econmico y tambin el conflicto entre el trabajo como medio de vi-

da y el trabajo como costo de un empleo dado o de una industria (GILLI,

1999:36).

El principio de divisin del trabajo como base de la organizacin del traba-jo, nos remite a Adam Smith y a su obra The Wealth of Nations, donde laventaja econmica de la especializacin se atribuye al hecho de que ladestreza aumenta con la prctica, y este concepto constituir la piedra an-gular de la produccin en serie y, en consecuencia, de la Segunda Revolu-cin Industrial.


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Para la "administracin cientfica" de Taylor la clave de la eficiencia seasienta justamente en la divisin del trabajo como forma de facilitar elaprendizaje del trabajador mediante el fraccionamiento y la repeticin de latarea. Tambin Fayol presentar la divisin del trabajo como el primero desus principios de administracin, fundamentando que la reduccin del nme-ro de actividades sobre las cuales recaen la atencin y el esfuerzo trae co-mo consecuencia la especializacin.

Sociologa Desde tiempo inmemorial el trabajo ha sido un medio de integracin huma-na. En la sociedad actual de empleados y trabajadores, donde las grandesconcentraciones urbanas no permiten remitirse a la vida comunitaria, la sa-tisfaccin de las necesidades sociales se centra en las organizaciones.

El aporte de la sociologa al anlisis del trabajo en las organizacionessurge en la dcada de 1920 como reaccin al enfoque tradicional; Mayo ysus colaboradores descubren que la productividad no estaba slo determi-nada por la capacidad fsica y por el estmulo econmico sino por la capaci-dad social. El hombre, como animal gregario, junto con la obtencin de losmedios de subsistencia procurar el reconocimiento de sus semejantes.

Otro aporte sustantivo de la sociologa es el de Max Weber quien se ocu-p en su obra de la distribucin del poder entre los estamentos de la orga-nizacin y la posibilidad de legitimar su uso. Para este autor el problemacentral de la organizacin radica en cmo controlar el comportamiento indi-vidual de manera que se eleve al mximo la efectividad y la eficiencia y, si-multneamente, se reduzca al mnimo la insatisfaccin que produce esa ne-cesidad de control.

En toda organizacin moderna, poder y economa estn vinculados, ya quela distribucin de recompensas econmicas entre los miembros requiere una

autoridad central que decida cmo se utilizarn los recursos disponibles. Este

proceso distributivo pone de manifiesto relaciones de poder entre la adminis-

tracin y la fuerza de trabajo, que compiten por sus respectivas participacio-

nes en el producto total disponible (GILLI, 1999: 37).

PsicologaLos problemas relacionados con las actitudes, el aprendizaje o la motivacindel trabajador, aparecen junto con el proletariado industrial, pero su estudiodesde la perspectiva psicolgica recin comienza con los autores conductis-tas. Con los estudios de Herbert Simon sobre el comportamiento adminis-trativo surge un nuevo enfoque de la teora administrativa.

Su anlisis se centra en los procesos de toma de decisiones. A partir deall la preocupacin central es el lmite entre los aspectos racionales y no ra-cionales del comportamiento humano; el hombre administrativo, para Si-mon, decide de acuerdo con una racionalidad limitada.

Las ciencias del comportamiento tienen una profunda influencia en la ad-ministracin, especialmente a partir de los estudios de la motivacin huma-na de McGregor, Maslow y Herzberg. El administrador necesita conocer losmecanismos motivacionales para la adecuada conduccin de las personas.Tambin resultan significativos los aportes en el conocimiento de las comu-nicaciones y la cultura organizacional.

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Herbert Simon (1916-2004) se doctor enciencias polticas; particip en in-vestigaciones sobre la adminis-tracin pblica en la Universidadde Berkeley con foco en la efec-tividad de los mtodos de admi-nistracin local. Comenz su ca-rrera docente como profesor deciencias polticas, y luego del xi-to de su libro Administrative be-havior publicado en 1947 co-mienza la enseanza en adminis-tracin y luego en psicologa yen ciencias de la computacin.Esta diversidad de temas seaprecia tambin en su cuantiosaobra (trabajos de investigacin,artculos y libros); sin embargo,es posible encontrar una cons-tante en la preocupacin de Si-mon: el estudio de las implican-cias econmicas, psicolgicas yde organizacin en la toma dedecisiones. Sobre estos temaspublicar en colaboracin con R.Cohen, R. Cyert y J. March; ob-tuvo por sus trabajos el PremioNobel en economa.

Max Weber (1864-1920), cursestudios de derecho en Heidel-berg y en Berln; obtuvo su ttu-lo de abogado y de doctor. Fueprofesor en Friburgo y luego enHeidelberg. En 1903 comienza suactividad como editor y a publi-car sus propios trabajos. Deideas originales para la poca, seopuso a las ideas de Marx y He-gel; a partir de 1930 analiz laevolucin de las civilizaciones atravs de estudios sobre las reli-giones y la historia econmica ycompendia sus ideas en libroscomo La tica protestante y elespritu del capitalismo y Econo-ma y Sociedad. Weber observael incremento de la burocracia entodo tipo de organizaciones yconcibe un modelo racional es-tructurado formalmente para ellogro de objetivos espe-cficos (SCHEID, 1983).

Teora General de SistemasLa Teora General de Sistemas puede calificarse como un enfoque metadis-ciplinario ya que impact desde el punto de vista metodolgico sobre distin-tas disciplinas y en forma significativa sobre la administracin.

La formulacin de la teora se debe al bilogo Ludwig von Bertalanffy enla dcada de 1950 y se apoya en principios tales como totalidad, diferencia-cin interna y jerarqua que permiten construir un lenguaje comn a distintasdisciplinas. Esta teora es incorporada a las ciencias sociales por Parsons yal campo de la administracin por Barnard.

Las implicancias en el campo de la administracin son de significativaimportancia ya que proporciona una nueva visin de los problemas organiza-cionales en contraposicin con el antiguo enfoque del sistema cerrado. Sucarcter integrador y abstracto y la posibilidad de comprensin de los efec-tos sinrgicos, posibilit el desarrollo de modelos explicativos y sirvi de ba-se a nuevos desarrollos tericos.

Otros aportes Pueden mencionarse otras disciplinas que aportan conceptos, modelos y he-rramientas para el desarrollo del conocimiento administrativo. Por ejemplo,la antropologa social (influencia de cuestiones culturales), filosofa (valoresy responsabilidad), matemtica (formulacin de modelos), etctera.

La multiplicidad de aportes y miradas del fenmeno organizacional dificul-t la definicin de un campo de conocimiento diferenciado para la adminis-tracin. Si bien su foco est en la gestin organizacional, debe esforzarsepor incorporar no slo sus propios desarrollos, sino tambin los desarrollosparalelos de las disciplinas vinculadas con la organizacin.

A travs del tiempo, la Administracin ha recibido el aporte de distin-tas disciplinas (ingeniera, economa, sociologa, psicologa, etc.) quehan posibilitado distintas miradas del fenmeno de las organizaciones,pero estos aportes se han integrado en una tecnologa que, a partir deesos conocimientos y los desarrollos propios, pretende guiar la gestinen funcin de los objetivos organizacionales.

1.2.3. Estatus epistemolgico

Para March y Simon (1969:5) cualquier intento de recopilar en un conjuntocoherente todo lo escrito sobre organizacin debe resolver entre otros elproblema de la falta de un lenguaje comn en las obras especializadas. Enefecto, si hacemos un relevamiento de las definiciones de Administracin,observamos que existe una marcada confusin en cuanto a su categoriza-cin. Sucesivamente, la Administracin fue considerada ciencia (Taylor); arte(Fayol); sistematizacin de prcticas (Thompson); teora (Simon); etctera.

Dilucidar si la Administracin es una ciencia, una tcnica o un arte, no escuestin trivial ya que nos permitir ubicarla dentro del campo general delconocimiento y establecer sus requerimientos desde el punto de vista meto-dolgico. En nuestro anlisis partiremos de dos posiciones que correspon-den a autores con suficiente predicamento: Herbert Simon y Mario Bunge.

En El comportamiento administrativo, Simon propone la construccin deuna ciencia de la administracin, siguiendo las pautas neopositivistas, elimi-


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La epistemologa es ladisciplina que estudia

los fundamentos y mtodos delconocimiento cientfico.

nando el elemento tico de la proposiciones; las proposiciones sern cient-ficas en tanto se puedan aplicar los trminos de verdad y de falsedad en elsentido fctico.

Si bien en la obra citada y en Modelos de Hombre el autor busca formularuna teora demostrando el contenido emprico de los fenmenos, en Cien-cias de lo artificial la tesis central afirma que hay ciertos fenmenos que sonartificiales en un sentido especfico: sistemas que por sus objetivos seadaptan al medio en que viven.

Simon, desde este enfoque actual, afirma que el mundo en que vivimoses ms un mundo creado por el hombre un mundo artificial que un mundonatural. La ingeniera y la medicina da como ejemplo no se ocupan de lonecesario, sino de lo contingente, no de cmo son las cosas, sino de cmopodran ser; en otras palabras del diseo, y crear una ciencia del diseoequivale a crear una ciencia de lo artificial.

Esta calificacin de la administracin como ciencia de lo artificial se vin-cula con el logro de objetivos que no son meramente cognitivos; los objeti-vos son estados del mundo a obtener, no existentes en el momento de suplanteo.

La artificialidad interesa principalmente a sistemas complejos que viven enmedios complejos (SIMON, 1979: 11).

Tambin en el papel de los objetivos se funda la argumentacin de Bungeque en su artculo "Status epistemolgico de la administracin" considera ala misma como una tcnica. Afirma que el quehacer cientfico, sea bsico oaplicado, se propone averiguar cmo son las cosas, mientras que el tcnicoinventa cosas nuevas o bien busca la manera de controlar (manejar, admi-nistrar, mejorar, etc.) cosas ya conocidas.

Bunge habla de "administrotcnica" y la define como la tcnica cientfi-ca que:

1) Estudia las actividades y relaciones administrativas que tienen lugar den-tro y entre los sociosistemas. 2) Emplea el mtodo cientfico as como resulta-

dos de investigaciones en psicologa y ciencias sociales bsicas y aplicadas.

3) Se propone optimizar en algn respecto el funcionamiento de los sociosis-

temas (BUNGE, 1981:1149).

Este autor agrega que el hecho de que la administracin sea una tcnica, noimpide que se formulen modelos matemticos y que se diseen experimen-tos para poner a prueba su verdad o falsedad. Dichos modelos sern espe-cficos o parciales antes que generales.

Aportemos ahora una tercera opinin a la discusin:

La teora de la organizacin como ciencia acerca de la administracin nodebe interesarse tanto en las propiedades declarativas de los sistemas admi-

nistrativos tales como consistencia y decibilidad, sino ms bien en los aspec-

tos procesales que conducen a instrucciones efectivas: los sistemas adminis-

trativos deben ser interpretables como para prescribir tareas (FRICHKNECHT,

1979:19).

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Precisa el autor que la tarea de administrar consiste en disear organizacio-nes que permitan a las instituciones alcanzar sus propuestas y resolver losobstculos que plantea el ambiente; esta idea de diseo se relaciona con lapropuesta de Simon en Ciencias de lo artificial. Si bien Frichknecht habla deciencia, al precisar el objeto de estudio la asemeja mucho al concepto deconocimiento tcnico dado por Bunge.

Del anlisis de estas tres propuestas queda claro que no podemos com-parar la administracin con otras disciplinas cientficas como por ejemplo lafsica o la biologa, y hoy es aceptado considerar la administracin, al igualque la medicina y la ingeniera, como una tecnologa cientfica segn la defi-ne Bunge. No obstante, ciertos autores y tratados mantienen la pretensinde ciencia.

Esta dificultad surge siempre que se mide con precisin un fenmeno admi-nistrativo, quizs con un cronmetro, y se hace la tentativa de expresarlo en

trminos matemticos. Es entonces cuando la administracin comienza, en

una forma limitada, a asemejarse a la fsica, y la gente cae en la tentacin de

considerar que en un sentido amplio puede llegar a ser igual a ella (MORRIS,

1974:4).

A medida que la administracin ampla su mbito para incluir distintas pers-pectivas tericas como veremos en el siguiente punto esa amplitud hacems difcil la precisin de su dominio como un campo disciplinar diferencia-do y, en consecuencia, su caracterizacin epistemolgica.

1.2.4. Evolucin del pensamiento administrativo

Como vimos, la disciplina nace asociada a los cambios econmicos y socia-les en los albores del siglo XX. Si bien en un principio la preocupacin secentr en las condiciones de la productividad industrial, el gran desarrolloposterior del capitalismo dio origen a nuevas teoras que tratan de dar solu-cin a los problemas derivados de la profundidad de los cambios produci-dos. Muchas de estas teoras fallaron ya que no llegaron a aplicarse empri-camente; otras sirvieron como ejemplo o modelo de organizacin y fueronaplicadas con xito en su momento, para ser luego reemplazadas por otrasms ajustadas a las nuevas condiciones. Se researn a continuacin aque-llas que representaron, en su tiempo, un avance importante para la Adminis-tracin.

La teora clsicaSe la conoce comnmente como la Escuela Clsica y fue un producto genui-no de un gran movimiento generado principalmente dentro de las grandesempresas con el objeto de obtener un cambio sustantivo en sus niveles deproductividad y eficiencia y delinear, a la vez, herramientas y formas de orga-nizacin y control ms racionales.

Dentro de este marco conceptual surge la administracin cientfica funda-da por Frederick Taylor, quien en su libro Principios de la Administracin Cien-tfica intenta construir una teora de la administracin, partiendo de la expe-riencia concreta e inmediata del trabajo de los operarios. Mencionaremosaqu slo lo sustancial de este enfoque.


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El reclamo de Taylor, que consideraba al trabajador como un simuladorde trabajo dado que lo crea un holgazn innato a quien haba que endere-zar, fue muy claro: la direccin deba comprometerse en todas las partesdel proceso productivo, es decir, antes de su puesta en marcha, durante suejecucin y en la fase inmediatamente posterior. Sus propuestas fueronmuy precisas.En la fase previa deba atenderse: El estudio sistemtico de los procesos de trabajo para determinar los

mejores mtodos a utilizar. La seleccin "cientfica" y el entrenamiento del personal. La determinacin previa de los estndares de produccin a alcanzar por

cada trabajador por unidad de tiempo. La utilizacin de un sistema de remuneracin conocido como pago a des-

tajo, que recompensa la produccin que alcanza el estndar fijado, msun plus por los rendimientos que lo excedieran.

La adecuacin de los sistemas de control a nuevas pautas ms estrictas. La generacin de las condiciones

u1-Gilli-Tartabini_Organizacion y Administracion de Empresas

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