MBAIP CESAG-IAE SORBONNE-OAU PHlNE 3 éme PROMOTION 2006-2007 U 1VE RS l T ë l' ,\ R 1 $ DAUPHINE Su périeures en Gêstion PROJET PROFESSIONNEL MBAJP : Théme :PROJET DE CREATION D'UNE ENTREPRISE DE FRET AERIEN DE BAGAGES - ----' ------ - - - DIJ L 'agence de voyage de vos bagages · Pr ésenté par : MANE Blai se M0017MBAIP08 1 111111 11111 11111 1 1111 111111
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U T R 1 DAUPHINE - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/M0017MBAIP08.… · ENTREPRISE DE FRET AERIEN DE BAGAGES - ----' ----- ... Le plan d'affaires
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MBAIP CESAG-IAE SORBONNE-OAU PHlNE
3 éme PROMOTION 2006-2007
U ~ 1 V E R S l T ë l' ,\ R 1 $
DAUPHINE Supérieures en Gêstion
PROJET PROFESSIONNEL MBAJP :
Théme :PROJET DE CREATION D'UNE ENTREPRISE DE FRET AERIEN DE BAGAGES
- ----' ------ - - ----~- - --
lli\C;i\C;J~S DIJ llf)NJ)I~ L 'agence de voyage de vos bagages ·
Quelle entreprise contacterez vous si vous devez expédier des effets personnels à quelqu'un sans vous déplacer?
La réponse à cette question ne coule pas de source et bien souvent, les personnes intérrogées vont citer des sociétés de colis express: DHL, FEDEX, UPS en ignorant que les coûts des envois en express sont trés élevés et que ces sociétés ont en général une clientéle d'entreprise.
Il existe, à l'image du marché de transfert d'argent, un important besoin pour les personnes loin de leurs bases géograhiques d'expédier des colis et effets personnels. Ceci peut se faire dans le cadre d'un déménagement ou tout simplement pour envoyer à un parent ou un proche resté au pays des présents.
Le projet de création d'entreprise Bagages Du Monde veut contribuer à créer un lien entre ces personnes à un coût trés acceptable et des conditions de rapidité que procure 1 'utilisation du fret aérien.
Au moment où les flux migratoires et les déplacements dans le monde ont atteint des niveaux jusque là inégalés, une telle entreprise sera un moyen d'intégration et suivra le modéle économique émergent, le « low cost » 1 pour le plus grand bénéfice de ses usagers futurs.
Le présent document, présenté dans le cadre du projet professionnel du 1\IIBAIP CESAG, PARIS DAUPHINE, IAE SORBONNE cherche à intégrer dans un même document les principaux concepts managériaux du cours dans une application concréte.
Le promoteur est en outre convaincu de la faisabilité du projet et cherche également par cette étude à en prouver la validité et la faisabilité.
~'objectif final recherché étant sa réalisation effective à moyen terme.
1 « Low Cost » veut dire bas coût en anglais, ce modéle économique est en vogue et trouve de nombreuses applications dans le transport aérien, la banque et la grande distribution notamment.
f:lMETHODOLOGIE,CONTEXTE ET CADRE L'ETUDE
4
Cha p. 1: La méthodologie L'idée du projet vient du constat fait par le promoteur de l'absence d'une offre
spécifique qui vise le grand public en ce qui concerne l'expédition par fret aérien de
bagages personnels à prix abordables.
En vue de rédiger ce projet, il a été effectué une recherche documentaire basée sur les
données historiques des tonnages transportés au départ de Dakar. La plupart des
valeurs utilisées pour les calculs, notamment en ce qui concerne la taille du marché et
les revenus attendus, sont des extrapolations des données historiques et des
perspectives de croissance du secteur telles que fournies par les organismes autorisés
du secteur transport aérien, ASECNA et lATA principalement.
Des limites existent dans ce geme d'études et qui sont liées principalement à la
difficulté à trouver des informations récentes et des études affinées du secteur.
Une autre difficulté est constituée par la méfiance des acteurs qui consentent rarement
à donner des chiffres sur leur activité.
Les quelques organismes de contrôle et de surveillance du secteur au Sénégal
(ASECNA, ARTP)2 qui peuvent fournir quelques données sont souvent dépassés de
quelques années par rapport à la collecte des informations.
Nous avons parfois utilisé les données historiques recueillies de par notre position au
sein d' Alitalia, sachant que la part de marché de cette compagnie en ce qui concerne le
fret aén~n au Sénégal varie entre 20 et 25% du total du secteur en moyenne.
Chap.2: Le contexte et le cadre de l'étude
L'objectif général de cette étude de projet est de contribuer à 1' étoffement de 1 'offre en
matiére de fret aérien et à créer un créneau rentable dans le domaine en forte
crois~3:~ce du transport aérien.
2 ASECNA :agence pour la sécurité et la nagivation en Afiique,qui gére l'aéroport de Dakar ARTP : Agence de Régulation des Télécommunications et des Postes.
5
Les facilités qu'offrira BDM dans sa spécialité vont permettre la circulation des biens
dans la zone UEMOA3 entre autres et augmenter la part du commerce de la sous
région (dans une perspective de développement futur) dans le commerce mondial.
Il s'agit également pour le promoteur, de créer et développer une entreprise afin de
réaliser un rêve d'entrepreneur.
Le goût de l'aventure et la volonté d'être à l'origine d'un projet qui réussit sont les
principales motivations personnelles du promoteur.
BDM n'est pas uniquement une étude théorique à but pédagogique mais bien une idée
concréte dont la faisabilité ne fait aucun doute et que le promoteur compte mener à
bon terme.
3 UEMOA: Union Economique et Monétaire Ouest Africaine
6
C 11·-PRESENTATION GENERALE DE L'ENTREPRiSE~
7
RESUME MANAGERIAL
Le but de BDM est de proposer des solutions de transport de fret à l'international pour les particuliers (d'abord) et les entreprises (plus tard) à des prix très compétitifs.
La clientèle visée principalement est constituée des expatriés au Sénégal et des sénégalais vivant à l'extérieur et qui ont souvent besoin d'expédier des bagages à leurs familles et vice versa.
L'idée est venue du constat fait par le promoteur que les offres en la matière ne sont pas adaptées aux besoins et les tarifs pratiqués sont souvent les mêmes qui sont appliqués aux entreprises exportatrices et aux courriers express. Le pouvoir d'achat et la solvabilité n'étant pas les mêmes, on imagine clairement le nombre de personnes qui renoncent à utiliser le fret aérien.
Le coût du projet est de 92 350 196cfa dont 37 960 000 en immobilisations et 54 390 196 en besoin en fond de roulement. La part des fonds propres dans le projet est de 45 000 000 CFA et le reste des fmancements est apporté par un concours bancaire de 47 350 196 CFA au taux de 15% sur 8 ans avec un différé d'un an.
Quatre (04) actionnaires se partagent le capital (45 000 OOOcfa) à raison de 55% des parts (24 750 000 CF A) pour le promoteur et 15% (6 750 OOOcfa) pour chacun des trois autres partenaires.
Le compte de résultat prévisionnel montre que l'activité est rentable et que le délai de récupération est rapide (03ans). L'activité dégage des flux de trésorerie à même de garantir sa pérennité grâce à une capacité d'autofinancement qui se renforce d'année en année au fur et à mesure que la société conquiert des parts de marché.
Le taux de rentabilité des capitaux investis est de 78.66% sur 10 ans et le taux de rentabilité des actionnaires est de 13.70% sur la même période.
Le projet est par conséquent rentable d'autant plus que le calcul des valeurs annuelles nettes des flux dégagés, avec deux taux différents afin de tester la sensibilité du projet, s'avère positif dans les deux cas.
Le ratio de la capacité d'autofinancement sur les dettes financières de la 5éme année (année de croisière) est de 1.38. La capacité du projet à dégager des flux suffisants pour faire face à ses engà~ements financiers n'est pas compromise.
Le plan d'affaires de Bagages Du Monde est fortement basé sur un marketing « agressif »,
des ressources-humaines de qualité et des processus bien maîtrisés afin de gagner rapidement
des parts de marché et d'assurer la croissance de l'entreprise.
8
.·.FICHE SYNOPTIQUE DU PROJET
COUT TOT AL DU PROJET
COUT TOTAL DU PROJET:
Dont FONDS PROPRES :
EMPLOIS CREES
PERMANENTS : TEMPORAIRES :
6 2à4
92 350 196 Fcfa
45 000 000 Fcfa
BESOINS DE FINANCEMENT DU PROJET
47 350 196 Fcfa
SCHEMA DE FINANCEMENT
PROMOTEUR: BDM Sa
FONDS PROPRES: 45 000 OOOF CFA
CONCOURS SOLLICITE: 47 350 196F CFA
FORME JURIDIQUE : SA (Société Anonyme)
ACTIONNARIAT:
Promoteur et actionnaire majoritaire : 55o/o des parts Trois (03) partenaires actionnaires minoritaires : 15o/o des parts chacun
9
BDM, Société Anonyme de droit Sénégalais au capital de 45 millions de francs Cfa,
promoteur et directeur général Mr Blaise MANE (11 ans d'expérience en transport
aérien dont 8 au poste de directeur fret pour le Sénégal et 2 au poste de directeur de la
zone Afrique de l'Ouest et Maroc pour le compte d' Alitalia Cargo).
BDM est né suite au constat fait par le promoteur de l'existence d'une réelle demande
en matière de transport de colis personnels de petite taille et de déméf!.agements.
L'entreprise est dans la phase de création et la présente étude doit permettre de
déterminer la pertinence du projet et sa viabilité du point de vue de son
positionnement vis-à-vis de la concurrence (stratégie et marketing) et de sa rentabilité
opérationnelle et financière.
Vocation Etre le pionnier et le leader dans le transport de bagages pour le compte de particuliers
et le conseil en fret aérien au Sénégal.
Vision Donner des solutions de transport par fret aérien pour tous types de BAGAGES.
Métiers et services : 1- Transport de bagages par fret aérien.
2- Gestion des excédents de bagages.
3- Enlèvement 1 livraison à domicile.
4- Transport international d'animaux domestiques.
5- Conseils en gestion de litiges.
10
Ill.;. ANALYSE STRATEGIQUE DU PROJET
11
Chap.3: Analyse externe
De façon générale, la demande en services du transport aérien va croître dans les
prochaines années de façon phénoménale.
Quelques chiffres donnés par le US trade department dans ses perspectives jusqu'en
20254 montrent dans sa partie analyse des données historiques qu'entre 1960 et 1970
le trafic aérien a quadruplé et qu'il a doublé au cours de la décennie suivante.
Les mêmes spécialistes pensent que le trafic va doubler au cours des vingt prochaines
années et pratiquement doubler encore au cours des vingt années suivantes.
Aux Etats Unis (principal marché mondial du transport aérien) les recettes de fret
exprimées en tonnes milles devraient quadrupler de 1999 à 2025 pour passer de 11.5
milliards de dollars de 1999 à 43.7 milliards en 2025. Les recettes de fret international,
exprimées également en tonnes milles devraient être multipliées par plus de quatre et
demi, pour passer de 13.6 milliards en 1999 à 62.6 milliards en 2025.
Les estimations de cette croissance pour 1 'Afrique sont difficiles à obtenir mais les
projections de L'IATA5 donnent des perspectives très intéressantes pour le continent
dont les trafics, tous types de marchandises confondus, vont croître de façon
significative.
En effet, il est attendu une croissance de 5% du trafic de fret général jusqu'en 2015 et
8% pour le fret express sur la même période selon les estimations de l' IA TA.
4 Fich~ ~alytique: les prévisions du trafic aérien jusqu'en 2025 in Revue é/éctronique du département d'Etat des Etats Unis Vol.5,N°3,0ctobre 2000.pp42-49 ou www.apo.data.faa.gov 5 lATA: International Air Transport Association, association internationale du transport aérien www.iata.org
12
Données macro économiques sur le Sénégal
L'économie sénégalaise est une des plus dynamiques de la zone UEMOA (Union
Economique et Monétaire Ouest Africaine) avec un taux de croissance attendu de 5 %
en 20066.
Le taux d'inflation y est moindre que dans les autres pays de l'UEMOA et le secteur
des transports est un des moteurs de la croissance de la richesse du pays 7•
Cette croissance devrait se poursuivre dans les années à venir (horizon 20 15) au taux
moyen de 6% (même si d'autres études parlent plutôt de 5% de croissance attendue8)
et devrait également profiter des investissements à venir dans le cadre de la Stratégie
de Croissance Accélérée (SCA) mise en oeuvre par le gouvernement du Sénégal.
La stratégie de croissance accélérée est : « une politique économique qui vise à
accélérer la croissance économique en améliorant qualitativement la structure pour la
rendre plus efficace dans la lutte contre la pauvreté et en diversifier les sources pour
la sécuriser et la pérenniser ».
« ... La SCA s'appuie sur cinq (5) grappes sectorielles..agriculture et agro-industrie,
pêche et industries de la pêche, tourisme et transport aérien, artisanat d'art, industrie
culturelle, textile confection, et télé services. »9
Le transport aérien est donc une des composantes clé de cette SCA et devrait connaître
une croissance soutenue dans les prochaines années aussi bien pour le transport de
passagers que le fret.
6 Chiffres donnés par le gouvernement du Sénégal: www.gouv.sn 7 Agenc.e Française de Développement (AFD) Rapport de Conjoncture et Prévisions des pays de la zone franc:études pays, Avril 2006/11 p.63 8 AFD op.cit p.67. 9 AFD op.cit.p.70
13
Analyse générale du secteur fret aérien
Au total sept (7) transitaires (Cf.tableau 13 : répartition des parts de marché des
transitaires) se sont partagé en 2005 un marché de 19.23 Millions de dollars à
l' export10 pour ce qui est du transport et de la logistique aérienne au Sénégal.
Nous avons dénombré en plus quatre ( 4) sociétés qui agissent dans le fret express .. international (DHL, UPS, CHRONOPOST, EMS) et deux (2) sociétés spécialisées
dans le déménagement (AGS, MOVE). Deux (2) sociétés de transit ont en outre un
département déménagement très actif (MAERSK, SAGA).
Il est difficile d'obtenir des chiffres précis sur la valeur de l'activité import en aérien
mais étant donné que la balance commerciale du Sénégal est déficitaire, on peut en
déduire sans risque aucun de se tromper que le chiffre d'affaire des importations est
supérieur à celui des exportations dans une hypothèse très réaliste.
Le transport aérien est un secteur de pointe dont le développement a été significatif
dans les 20 dernières années.
Une des évolutions internes (en ce qui concerne 1 'organisation des services dans les
compagnies aériennes) majeure a été la création d'entités autonomes nommées un peu
partout de la même façon : « les business units », que nous pouvons classer en 3
grands groupes principalement :
Le trari~ort de passagers (vols réguliers, vols charters et compagnies low cost).
Le transport de fret et poste •
Et la maintenance des avions qui sont en réalité autant de domaines d'activités
stratégiques dans lesquels on peut retrouver une compagnie aérienne.
10 AIR CARGO NEWS du 10 Novembre 2006 en annexe.
14
Nous allons1
puisque BDM compte être un acteur du fret aérien, nous intéresser au
« business unit air cargo and mail » c'est à dire le transport de fret et de poste.
Trois « grands » métiers sont présents dans le fret aérien :
Le transport proprement dit (ce sont les compagmes aériennes qut vont
d'aéroport en aéroport ou A2A pour dire airport to airport)
La logistique du transport aérien (ce sont les grands intégrateurs: DHL,
DANZAS, SCHENKER qui transportent de domicile à domicile ou D2D pour
door to door, c'est à dire de porte à porte).On peut classer les déménageurs dans
cette catégorie puisqu'ils font du D2D mais en se spécialisant sur les
déménagements.
Le transit (ce sont des groupes comme Bolloré 11 et souvent des transitaires
locaux qui sont en réalité des agents agréés en douanes).
Il existe cependant des ponts entre les métiers et bien souvent des acteurs identifiés
comme faisant partie d'un corps de métier pratiquent de façon marginale le métier des
autres.
Bolloré qui est un transitaire au Sénégal est par ailleurs un logisticien puisqu'ils font
de l'enlèvement à domicile et disposent d'entrepôts.
DHL è&t un intégrateur mais aussi un transporteur puisqu'ils opèrent des vols dans la
sous région pour leur compte et celui de tiers.
Les transporteurs (Alitalia, Air France, Iberia et TAP Air Portugal par exemple) sont
les fournisseurs des intégrateurs et des transitaires.
11 Multinationale française du transport regroupant les sociétés : SDV, SAGA, SAGA EXPRESS, ANTRAK
15
Ces acteurs transportent principalement trois (03) types de marchandises:
le fret périssable et spécial12 (parfois séparés pour des raisons de visibilité)
le fret général
le fret express
Le fret périssable et spécial apporte une forte valeur ajoutée du fait de sa spécificité et
du traitement particulier qu'il nécessite.
Dans cette catégorie on trouve en effet les produits périssables standard (poissons
frais, fruits et légumes, végétaux), les marchandises dangereuses (produits chimiques,
explosifs, armes et les substances dont le transport est réglementé) mais aussi les
objets de valeurs (or, métaux et pierres précieuses, bijoux et montres).
Au Sénégal les produits périssables constituent 90 % des exportations par fret aérien. Il
s'agit principalement des fruits et légumes (de Décembre à Avril) et du poisson toute
l'année avec des tonnages variables selon la saison et les pontes.
Dans la catégorie fret général on classe toutes les marchandises qui ne relèvent pas du
périssable et du dangereux. Le fret général est essentiellement constitué des produits
manufacturés, des productions de l'artisanat et des effets personnels lors des
déménagements.
Les objets souvent envoyés en fret express sont des documents, des objets de petite
taille même si on assiste de plus en plus à une évolution des groupes spécialisés en fret
express vers le multimodal et une diversification tous types de transport (par exemple
rachaf de Deutsche Post et Danzas par DHL et création d'un grand groupe dont le
métier est désormais devenu simple : transporter vite, partout et par tous les
13') moyens ..
12 Le fret spécial est composé des marchandises dangereuses : substances explosives, radioactives et contaminées. n Air, Mer, Terre.
16
Intégrateurs Transitaires Sociétés de
(DHL, UPS, (Bolloré, Maersk) déménagement
FEDEX) (AGS, MOVE)
Fret Périssable Non Oui ,-- Non
Fret spécial Non Oui Non
Fret Général Oui Oui Oui
1 Fret Express Oui Oui \JI Npn 1
Tableau]: Svnoptique des principaux acteurs et des tvpes de marchandises
transportés.
Il faut noter que les transitaires sont les seuls acteurs présents sur tous les types de
marchandises.Ils sont en outre agréés en douanes et sont de ce fait des partenaires
incontournables pour tout entrant dans le secteur.
BDM compte signer des accords de partenariat avec un ou plusieurs transitaires afin de
lui faciliter l'accès aux services de douanes, évitant ainsi d'investir dans un nouveau
métier éloigné de la vocation première de la société.
Valeur des Domaines d'Activité Stratégiques: DAS
Le transport de périssables est celui qui généré le chiffre d'affaires le plus important
suivi par le transport de colis express et enfin les effets personnels, les objets d'art et
les déménagements.
Le mfu:ché au départ du Sénégal est de 27 000 Tonnes en 2005 14 et les transporteurs
européens y détiennent les plus grosses parts (Air Sénégal détient seulement 5% du
trafic Nord Sud).
Ce trafic représente un chiffre d'affaires de 19.23 millions de dollars US en 2005.
14 Source ASECNA 2005
17
1
lATA prévoit cependant dans les dix ( 1 0) années à venir une croissance significative
des tonnages transportés et le fret général devrait y contribuer pour une large part.
Le fret express va connaître une croissance de 7% par an jusqu'en 2015 selon toujours
les estimations de l'lA TA tandis que le fret général va lui croître de 5% sur la même
période.
La Demande
Il existe une demande réelle de transport par fret aérien et elle peut être décomposée en
deux grands groupes :
les entreprises (colis express, marchandises, produits d'exportations).
les particuliers (colis express aussi et divers objets ménagers à envoyer à la
famille et autres articles de déménagement).
C'est à la seconde clientèle que s'intéresse BDM pour les expéditions.
Etant donné que BDM cible le grand public qui voyage mais aussi les particuliers qui
veulent envoyer leurs bagages sans nécessairement eux mêmes voyager, notre analyse
de la demande va porter naturellement en partie sur les voyageurs.
Les perspectives de développement du transport régulier de passagers sont bonnes et la
tendance historique (2000-2002) telle qu'on la retrouve dans le graphique ci dessous
sera largement confirmée selon les informations du site de l'association internationale
du tra~port aérien (lATA: www.iata.org).
La construction du nouvel aéroport Blaise Diagne, d'une capacité future de 3 millions
de :passagers, dans la région de Thiés est un indicateur de la croissance du trafic.
UEMOA, URTNA ... , porte feuille d'environ 3 Milliards
19
)o.> les institutions religieuses :
- pèlerinages musulmans : environ 2 Milliards
- pèlerinages catholiques : 70 millions
)o.> les manns et les sites industriels : évalué à plus d'un Milliard avec les
nouveaux sites miniers et pétrolifères
)o.> les étudiants, enseignants et chercheurs (IRD 15) : marché estimé à 2
Milliards
;... le reste de cette moyenne et basse contribution estimé à plus de 2 Milliards
concerne en général le secteur informel (commerçants et artisans),
apport au fret, les professions libérales, , les ONG16, les groupes sportifs et
artistiques, les conférences régionales et internationales, les associations à
caractères divers, etc.)
Le potentiel fret aérien au départ du Sénégal vers l'Europe et à travers le continent
africain se situe à un niveau très important variant entre 20 et 27 000 tonnes par an
pour un chiffre d'affaires compris entre 10 et 17 Milliards de francs CF A.
L'Offre
Sur le segment de marché que vise BDM il n'existe pas encore d'offre spécialisée
puisqù~ les acteurs actuels (Cf. la typologie des domaines d'activités stratégiques
effectuée plus haut) sont soit spécialisés en express (DHL, SAGA EXPRESS, UPS)
soit des généralistes (SDV, TRANSEXPRESS, TRANSCONTINENTAL etc.) et plus
précisément des manutentionnaires et des logisticiens et par conséquent visant en
priorité une clientèle d'entreprises.
15 IRD: institut de recherche pour le développement 16 ONG: organisations non gouvrenementales
20
Il s'y ajoute que les compagnies aériennes se contentent d'utiliser leurs intermédiaires
(intégrateurs et transitaires) et n'interviennent que très peu comme acteurs
commerciaux directement sur le marché.
De façon récapitulative, on peut simplement retenir que l'offre se limite aux
transitaires pour tous les types de marchandises et aux sociétés de .colis express pour
les expéditions urgentes.
Les sociétés spécialisées en déménagements optent le plus souvent pour le maritime et
collaborent assez peu souvent avec les transitaires lorsqu'il s'agit d'aérien.
L'Analyse de la concurrence
Les principaux Domaines d'Activités Stratégiques que nous avons identifiés sont :
le courrier express
le transit
la logistique
Ces DAS concernent trois types de marchandises :
le fret express
les marchandises générales
les marchandises périssables
21
.. Domaines Acteurs Métiers Stratégies dominantes
d'Activités
DHL
UPS
Express UNIVERSAL EXPRESS Sociétés de colis Spécialisation
SAGA EXPRESS express
CHRONOPOST
TRANSPRESS
SMITH AND KRAFT . SAGA Transitaires et Diversification et ou intégration (air, mer,
Fret générique SDV logisticiens transport routier, manutention)
(general cargo) MARIT ALlA
GETMA
MAERSK
TRANSPRESS
SMITH AND KRAFT
SAGA Transitaires et Diversification et ou intégration (air, mer,
Périssables SDV logisticiens manutention, transport routier)
(perishables) MARIT ALlA
GETMA
MAERSK
Tableau 3: Récapitulatif de la stratégie des acteurs du transport aérien au Sénégal
Le secteur est dominé par des grands groupes internationaux même s'il faut noter que
les entreprises locales se défendent bien et le classement 2005 (Cf. tableau 13) révèle
que la position des groupes locaux est importante.
Ceci s'explique par des choix de sélection rigoureuse de la clientèle en général une
clientèle d'entreprises.
Il importe,pour être présent avec succès dans le secteur,d'avoir un savmr faire
technique poussé (notamment des rouages du transit et de la douane) mais aussi
d'avoir une organisation parfaite,les colis devant être livrés à temps et «traçables»
tout le long de leur acheminement.
22
La plupart des acteurs de l'express sont certifiés IS017 et connaissent parfaitement les
règles du transport international et les procédures y afférentes.
L'analyse de Michael Porter18 appliquée au secteur permet d'identifier les acteurs
comme suit:
Les clients : ce sont les entreprises exportatrices et les particuliers. On peut y
ajouter les agences de voyages pour les excédents de bagages. Les clients fixent
le niveau d'exigence du service et choisissent de travailler avec tel ou tel autre
acteur. Lorsqu'ils détiennent un flux de trafic importants, ils dictent
littéralement la loi aux transitaires qui vivent de commissions et sont donc
dépendants des volumes transportés. Certains clients exigent même un partage
des commissions avec le transitaire et lui font prendre toute la responsabilité en
cas de litige lié au transport.
Les clients exercent une forte pression sur les acteurs du secteur.
Les fournisseurs : ce sont les compagnies aériennes. Elles définissent les prix
pratiqués et édictent les règles et les procédures opérationnelles à suivre. Elles
ont le loisir de choisir les acteurs avec lesquels elles veulent travailler et comme
elles trouveront toujours des distributeurs prêts à leur servtr de
commissionnaire, elles peuvent élever le niveau d'exigence et même baisser le
taux des commissions (Air France KLM l'ont fait en 2005 pour les
commissions sur ventes de billets).Il convient de surveiller cet aspect des
·.~apports avec elles. Il existe un fort rapport de dépendance/tension entre les
compagnies aériennes et les acteurs. Autant les compagnies se servent des
transitaires et des intégrateurs comme circuit de distribution autant ceux ci
17 ISO: International Standard Office,bureau international qui édicte les normes de certification. 18 M.Porter. Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 cité par M.Kalika et Al. Management, Stratégie et Organisation, Vuibert, Paris, 2006
23
peuvent être la cible de mesures tendant à réduire leur influence et leur
importance stratégique.
Les entrants potentiels : ceux ci peuvent être les grands groupes de transport et
de logistique qui peuvent voir là une possibilité de diversification service. Ils
mettent ainsi une pression supplémentaire sur les acteurs existants. Le groupe
Bolloré dont le métier premier est le transport et la logistique s'est diversifié en
entrant dans le courrier express (SAGA EXPRESS et UNIVERSAL EXPRESS)
par création de filiales spécialisées. DHL et UPS s'attaquent au fret régulier et
aux colis postaux. Il n'est pas impossible que BDM puisse inspirer les grands
acteurs qui peuvent alors décider d'entrer dans ce créneau. Il convient de tenir
en compte cet aspect comme une future menace possible.
Les Produits de substitutions sont les autres modes de transport. Le transport
ferroviaire étant très peu développé chez nous, le transport maritime du fait des
capacités qu'il offre en volume et les prix bas pratiqués se pose en alternative la
plus sérieuse pour une clientèle d'entreprise. Les délais de livraison entre
1 'Europe et l'Afrique en maritime sont de 10 Jours ce qui constitue un bon
rapport délais 1 prix aux yeux des expéditeurs.
24
Fournisseurs: Cies aériennes
Entrants potentiels: diversification des acteurs,nouveaux entrants
Acteurs du secteur
Produits de substitution: autres modes de transport rner,poste.
Clients: agences de voyages,sociétés dérnénagernent,parti culiers
Tableau 4: Analyse de l'intensité concurrentielle du secteur d'après M.PORTER 19
Les principaux concurrents peuvent être représentés comme suit:
Les plus importants (par le chiffre d'affaires et la profondeur de leur diversification):
Le groupe Bolloré, DHL.
Les plus innovants (par leur stratégie de communication et le suivi de leur clientèle) :
DHL et le Groupe Bolloré.
Les plus directement menaçants (par leur capacité à attaquer le DAS choisi par
BDM): le groupe Bolloré et DHL du fait de leur réseau structuré et de leur présence
massivt; dans presque tous les pays du monde soit directement soit à travers leurs
partenaires.
Mais il faut noter que ces sociétés visent en priorité une clientèle d'entreprise et se
focalisent peu sur le grand public. Cette stratégie laisse donc de la place pour un acteur
de niche.
19 Schéma adapté de Porter M. Choix stratégiques et concurrence, Economica, 1982 cité par KALIKA M. et Al. Management, Stratégie et Organisation, Vuibert, Paris, 2006 p.94
25
Il ressort de cette analyse de la concurrence et des différents acteurs en présence que le
créneau choisi par BDM est encore inexploré en Afrique en général et au Sénégal en
particulier.
Les groupes sont soit diversifiés (aérien, maritime, logistique et entreposage) soit très
spécialisés (Express avec DHL et UPS par exemple) mais ciblent ep premier lieu une
clientèle d'entreprise.Les particuliers ne sont pas leur cœur de cible.
Il n'existe pas dans le DAS transport aérien de marchandises générales de spécialiste
des bagages pour particuliers au Sénégal et dans la sous région.
L'informel et le relationnel y règnent en maîtres alors même qu'il existe de la place
pour un acteur structuré avec une offre adaptée.
C'est le domaine très spécialisé que vise BDM Sénégal, franchisé BDM membre du
groupe Exaciel.
Analyse SPECTRED20 du (ret aérien au Sénégal
La méthode SPECTRED est un outil de diagnostic externe de 1' entreprise qui intègre
les aspects sociaux, politiques, économiques, culturels, technologiques,
réglementaires, écologiques et démographiques.
Un tel diagnostic permet de connaître les effets de 1 'environnement sur la stratégie de
l'entreprise et par conséquent sur son organisation.
Pour la société Bagages Du Monde, nous avons établis les facteurs suivants comme
étant significatifs de 1' environnement dans lequel elle évoluera :
Le secteur est très réglementé du point de vue de la législation du travail et notamment
du fait de l'existence d'horaires en trois huit y compris la nuit.
Le front social est très calme et le nombre de grèves est assez limité dans le temps ce
qui en fait un secteur avec un faible absentéisme et une bonne productivité.
Il existe une forte intensité de mam d'oeuvre pour les activités de manutention
cependant la possibilité de prendre du personnel en intérim permet de mieux gérer les
frais de personnel et de faire face à un afflux temporaire de travaiL
L'activité principale de BDM n'étant pas la manutention, la main d'oeuvre en la
matière devrait être très limitée.
Environnement Politique :
L'Etat du Sénégal affiche une forte volonté politique de développement du transport
aérien (création d'une Agence Nationale de l'Aviation Civile chargée de développer le
secteur), existence d'un plan national de développement du tourisme et du transport
aérien.
Le projet de création d'un nouvel aéroport à Diass dans la région de Thiés est une
concrétisation de la décision de créer des infrastructures pour accompagner le
développement du transport aérien.
Dakar·est devenu la nouvelle plateforme du transport aérien en Afrique de l'Ouest
(arrivée de nouvelles compagnies aériennes comme British Midlands, Delta Airlines,
South Africa Airlines etc.) ce qui augure d'un potentiel que ces compagnies ont déjà
identifié.
Ces nQuvelles arrivées sont également la résultante de la politique de facilitation
adoptée par les autorités pour attirer de nouveaux acteurs du transport aérien.
27
Il a été adopté un nouveau code des investissements et une structure de facilitation des
formalités de création a été créée: l' APIX.21
Environnement Economique :
La Zone UEMOA affiche une bonne performance et la tendance devrait se poursuivre
dans les années à venir même si les pays individuellement vont connaître des sorts
différents. 22
Le Sénégal dans cette zone réussira à tirer son épingle du jeu avec une croissance
moyenne prévue de 6% jusqu'en 2015.
Le Sous secteur du transport aérien sera un des moteurs de cette croissance avec sa
composante tourisme en pleine expansion.
Environnement Culturel
L'avion est encore méconnu comme moyen de transport en Afrique. Les perspectives
de croissance de ce côté là sont bonnes.
On note une progression tout de même significative du nombre de voyageurs d'année
en année.
Les pratiques sociales d'entraide persisteront et peuvent être préjudiciables au
transport de marchandises puisqu'on parvient toujours à trouver une connaissance à
qui demander de transporter des colis pour le compte d'autres connaissances plutôt que
de payer une entreprise de transport.
Environnement Technologique
Les NTIC sont un excellent moyen de développement de BDM Sénégal en ce sens
qu'elles offrent des ressources importantes en matière de communication hors média et
permet de cibler une clientèle de catégorie socio professionnelle supérieure.
21 APIX : Agence de Promotion des Investissements et des grands travauX. 22 Site de la Zone Franc CF A : www.izf.net
28
Les centres d'appel téléphoniques et le couplage téléphonie informatique peuvent
également être mis à contribution afin de réduire les coûts de communication et de
capter le maximum de clients dans le cadre d'une politique de gestion de la relation
client.
Il convient également d'intégrer les nouvelles technologies de marquage des colis qui
permettent leur traçabilité (track.ing) à travers le net car un des repro~hes qui sont faits
aux transitaires locaux est qu'une fois les colis entre leurs mains, les expéditeurs ne
reçoivent plus d'informations.
Environnement Réglementaire :
L'environnement réglementaire tm pose des contraintes liées au métier de conseil
juridique essentiellement. BDM compte se lancer dans le conseil en matière de litiges
liés au transport mais dans une phase ultérieure de sa croissance.
Le conseil juridique regroupe toutes les activités de présentation d'avis sur une
question de droit.
Le métier est Réglementé par la Loi N°71.1130 du 31 Décembre 1971.
Diplômes requis pour exercer comme conseil juridique : DEA en droit, sctences
économiques, gestion. Diplôme de commissaire aux comptes.
A défaut il faut trois (03) années d'activité de consultation ou de rédaction d'actes en
matière juridique.
Pour éviter de se soumettre aux rigueurs des démarches de déclarions aux activités de
conseil juridique, il est recommandé l'usage du mot conseil sans y adjoindre l'adjectif
<<juridique ».Le conseil est ainsi assimilé à un conseil en organisation ou en matière
commerciale ou managériale.
La profession de commissionnaire en douanes est quant à elle définie et régie par le
code des douanes.
29
Environnement Ecologique :
On note une faible conscience des enjeux écologiques en Afrique.
On relève en outre que l'impact des aspects écologiques sur les activités de l'entreprise
est faible du fait de son activité qui n'est pas polluante sauf indirectement à travers
l'utilisation des avions par les compagnies aériennes.
La réglementation se fàit d'ailleurs plus sévère sur celles-ci et l'OACf3 (organisation
de l'aviation civile internationale) vient de relever le niveau d'exigence de moteurs en +
matière de pollution et de nuisance sonore en édictant les normes dites «stage III»
plus contraignantes pour les constructeurs et les compagnies aériennes.
Environnement Démographique :
Il y a une forte croissance démographique au Sénégal (plus de 6.6 Millions de jeunes
de moins de 25 ans au Sénégal) et il y aura 20 millions de sénégalais en 2020 selon les
projections de la direction de la statistique.
Ce croît de la population entraînera une augmentation des migrations et des voyages.
Environ trois millions (3 000 000) de sénégalais vivraient à l'étranger soit un tiers de
la population et ce chiffre va connaître une augmentation dans les années à venir.
La diaspora sénégalaise à l'étranger est une des cibles privilégiées de BDM, son
augmentation est une formidable opportunité pour le projet.
23 OACI: Organisation de l'Aviation Civile Internationale, ICAO en anglais
30
Démographiques - forte croissance de la population -plus de voyageurs
Ecologiques - faible intérêt du marché - réglementation pollution sévére
Réglementaires -Code du travail
-Réglementation métiers de conseil
Sociaux: -Intensité M.O.
- front social calme
SECTEUR FRET AERIEN
Technologiques NTIC Technologies nouvelles
Politiques Nouvel aéroport Dvmt T.A.
Economiques bonne croissance bonnes perspectives
mode transport pas répandu
Tableau 5 : Schéma récapitulatif des (acteurs extérieurs qui influencent le secteur du (( fret
aérien >J : analyse SPECTRED.
31
Chap 4. Analyse interne
Dans cette partie de notre analyse nous allons nous intéresser à BDM et plus
spécifiquement aux ressources et compétences dont elle devra se doter afin de
s'attaquer au DAS24 choisi.
Nous ferons également un diagnostic des forces dont elle devra s'armer, des faiblesses
sur lesquelles il faudra garder un œil, des menaces dont il faudra se. méfier mais aussi
des opportunités à saisir afin d'en faire une entreprise qui réussira.
Capacités de l'entreprise sur le DAS choisi:
Les (acteurs clés de succès:
Pour être performante sur les métiers du fret aérien, les entreprises doivent maîtriser
des facteurs clés qui leur permettront de garantir leur succès.
BDM qui envisage d'entrer dans le secteur devra porter une attention particulière à:
1 'excellence opérationnelle qui permet de trouver des solutions de transport
rapides et efficaces (des déclarants en douanes rapides et fiables, un service
commercial proactif qui trouve des clients et leur propose des solutions
adaptées)
le relationnel avec le client afin de poursuivre avec lui des liens durables et lui
prodiguer les conseils dont il peut avoir besoin pour son voyage ou 1' envoi de
ses animaux domestiques
Une parfaite maîtrise des métiers du transit et de la douane.
L'innovation notamment par l'introduction au Sénégal d'une nouvelle
technique des transporteurs aérien, l'On Board Courrier (OBC) qui permet
_._d'enregistrer du fret urgent au comptoir des passagers en payant le tarif du fret
24 Domaine d'activité stratégique
32
normal grâce à un accord de partenariat avec la compagnie aérienne.Le gain de
temps ainsi réalisé est important et il n'est pas nécessaire de procéder au
dédouanement des colis au départ comme à destination: ce sont des bagages
enregistrés !
Les compétences et les ressources :
Pour ce faire, BDM devra se doter des ressources et des compétence~ suivantes25 :
Ressources Description Valeur pour le marché Exclusivité
l'entreprise --
Immatérielles Franchise BDM, concept Oui Oui
agence de voyage de vos
, bagages
Humaines Personnel qualifié, Oui Non
spécialistes transit
Financières Partenaires, banques Oui Non
1 PhysUjueS - Matériel Roulant et Oui Non
matériel d'exploitation 1
Tableau 6: Ressources et compétences à maîtriser pour réussir dans le fret aérien
Ces ressources vont permettre de fournir les services suivants:
1-Transport de bagages par fret aérien
2- Excédents de bagages
3- Enlèvement 1 livraison à domicile
4- Stockage
5- Transport d'animaux domestiques
~
Il est évident que les autres acteurs du secteur ont tous accès à ces ressources mais la
différence se fera au niveau de la spécificité de l'offre et du public cible.
En effet les acteurs actuels du secteur ciblent les entreprises et les particuliers sont une
cible marginale de leur offre.
25 Tableaux inspirés de M. Kalika et Al., Management, Stratégie et Organisation, Vuibert, Paris, 2006, pp 117-118
33
BDM va cibler les particuliers et pour la première fois une offre adaptée à tous les
types de bagages leur sera proposée.
compétences
Managériale Générale
Fonctionnelle intra service
Intra entreprise
Transversale
Inter entreprises
Individuelle, professionnelle
Processus
Finalisation : définition des objectifs de la société
Organisation : répartition des tâches et des rôles
Animation des hommes: culture de l'entreprise et
gestion des hommes
Contrôle: de l'action, des hommes et des moyens mis
en oeuvre
Information : création, partage et stockage de
1' information dans la structure
- Services : expédition de colis et conseil
- Opérations : processus de réalisation des services
précités.
- Système d'information: NTIC et tout SI de front ou
de back office.
-Développement de nouveaux services: innovation
- Gestion de la qualité : recherche permanente de
1' amélioration.
Service client : intimité avec le client.
- Amont avec les sous traitants et les fournisseurs :
intégration dans les processus de la société
- A val avec les distributeurs : partenariat avec les
distributeurs.
- Horizontal avec les partenaires.
-Savoirs
- Savoir faire
- Savoir être
Tableau 7: Récapitulatif des compétences et processus à maîtriser par la méthode VRIO: adapté de
M. Kalika et Al. Op.cit.
34
En appliquant la méthode VRIO (Valeur pour le marché, Rareté, Imitabilité et
Organisation) l'on se rend compte que les ressources et les compétences de BDM
peuvent se retrouver sur le marché, ce qui veut dire que la différenciation devra se
faire sur l'innovation.
La chaîne de valeur de BDM 26:
Il s'agit d'analyser les activités internes de BDM et de déterminer celles qm
permettent réellement à l'entreprise de créer de la valeur et de produire un avantage
décisif sur les concurrents.
Cette approche théorisée par M.Porter établit que l'avantage que procure la chaîne de
valeur est quantifiable en termes de coûts ou de différenciation par rapport aux
concurrents.
Activités de soutien
GRH v A
NTIC L
Adm. et comptabilité E
MKTG COM. DISTR. u R
Activités principales
BDM ·va compter sur une politique marketing innovante et un réseau de distribution
bien étUdié pour s'implanter et offrir des services très spécialisés.
La différenciation se fera sur 1' offre innovante qui sera faite et sur un usage massif des
TIC et du marketing afin de faire connaître rapidement les services de l'entreprise et
gagner ainsi un avantage concurrentieL
26 PORTER M. et MILLAR V. "Pour battre vos concurrents, maîtrisez mieux l'information", Bavardl'Expansion, 1986 cité par KALIKA M. et Al op. Cit. p.ll4
35
L'analyse de l'environnement externe et des acteurs en présence sur les différents
DAS ont permis de dresser une matrice des Menaces, Opportunités, Forces et
Faiblesses ( MOFF ou SWOT27 en anglais) de BDM dans le secteur du fret aérien de
bagages pour le compte de particulier comme métier principal.
ANALYSE SWOT
FORCES FAffiLESSES
)- L'orientation qualité de service de la société )- Absence de concours bancaires courants et de .. crédits qui impacte le bilan et limite la capacité à
)- Le Savoir- faire et les compétences des RH. s'engager dans des projets exigeants des fonds de
roulement importants
)- Présence sur des marchés où le pouvoir d'achat est
élevé permettant de bonnes marges.
)- Dépendance vis-à-vis du franchiseur
)- Bonne Politique commerciale
)- Charges non élevées du personnel
)- Innovation et choix judicieux du DAS
)- Choix de la spécialisation tandis que les autres
acteurs se diversifient et intègrent d'autres DAS
OPPORTUNITÉS MENACES
)- Positionnement stratégique dans le secteur à forte )- Arrivée de DHL et UPS sur le segment fret aérien
valeur ajoutée des excédents de bagages. au lieu de courrier express
)- Partenariats potentiels avec des sociétés de Fret
internationaux établis à l'étranger. )- Risque de ne pouvoir satisfaire la demande en cas
de succès rapide
)- Boom du secteur du transport aérien
)- Faibles barrières à l'entrée
)- Mode de transport de plus en plus développé
'
)- Diaspora sénégalaise en Italie et aux USA comme
clients cibles.
Tableau 8: Matrice MOFF de BDM
Les critéres de la décision stratégique
27 SWOT: strenght,weak:nesses,opportunities and theats ou forces,faiblesses,menaces et opportunités
36
Les critères retenus pour choisir la spécialisation dans le fret général sont de trois
ordres:
La rentabilité: c'est un domaine en effet très rentable pmsque les excédents de
bagages par kilogramme que consentent à payer les clients sont les suivants sur
quelques destinations au départ de Dakar :
Paris 8000 CFA (CF A 1750 en moyenne par fret)
Milan 8500 cfa (Cfa 1650 en moyenne par fret)
New York 12 000 CFA (CFA 1850 en moyenne par fret).
La liquidité : Le secteur est générateur de ressources et le crédit n'est pas le mode de
règlement en vigueur. En effet, les particuliers payent au comptant leurs expéditions et
avec une gestion rigoureuse de la trésorerie BDM ne devrait pas avoir de difficultés de
trésorerie.
L'importance stratégique: Alors même qu'on note une concentration des acteurs sur
les mêmes DAS et donc une concurrence accrue, les entreprises qui s'en sortent sont
celles qui sont en situation de quasi monopole (Groupe Bolloré) parce qu'étant des
grands groupes mondiaux ou alors des spécialistes (DHL) qui ont investis un secteur et
ont su y développer une expertise difficilement égalable.
BDM se positionnera comme spécialiste des bagages de particuliers, créneau encore
inexploré par les grands groupes qui ont déjà choisi leur DAS.
Outils de l'analvse stratégique interne
Le secteur permet de faire des économies d'échelle notamment en nouant des
partenapats et il est en outre incontestable que des synergies existent entre les 6
métiers que vise BDM.
Les coûts de transaction ne sont pas élevés et le secteur se trouve dans un cycle de vie
intéressant. Les indit'àteurs sont partout à la hausse et les parts de marché des acteurs
sont,el) croissance permanente.
37
La place des variables technologiques est encore faible car les acteurs n'ont pas tous
encore intégré la dimension NTIC dans leur travail, surtout les acteurs locaux.
Or les NTIC et les nombreuses applications qu'elles offrent peuvent faire justement
des économies d'échelle et baisser considérablement les coûts de transaction. Il
n'existe encore aucun site Internet par exemple où le client peut faire une simulation
du coût de son envoi en fonction des critères qu'il connaît (poids, volume, dimensions
et destination) ou encore se renseigner sur les tarifs du fret aérien.
Les variables de marché sont assez claires et maîtrisables et l'expérience du promoteur
et les équipes qu'il compte mettre en place devraient permettre de bien se positionner
sur le marché.
Les parts de marché des acteurs sont en progression et suivent en cela la progression
du marché lui même.
Sauf sur l'express où DHL est en quasi monopole de fait, les acteurs se partagent assez
équitablement les parts de marché.
Svnthése des diagnostics
L'environnement externe du fret aérien présente de nombreux atouts et les
perspectives à court, moyen et long terme poussent à 1 'optimisme.
Sur une marché en pleine croissance et _dans une économie sous régionale en bonne
santé,le ?transport aérien en général et le fret en particulier vont enregistrer des taux de
croissance intéressants et offrir des possibilités de croissance pour les acteurs.
BDM en procédant à l'analyse interne des compétences et ressources dont elle
souhaite se doter et en regardant les menaces et opportunités de 1 'environnement
externe, décide de se lancer dans le domaine très spécialisé du service aux particuliers
dans le fret général et les animaux domestiques.
38
Pour cela, il conviendra pour les dirigeants de BDM de bien s'en tenir aux
enseignements de la matrice SWOT et suivre rigoureusement la démarche stratégique
normale, en choisissant notamment une stratégie d'ensemble (stratégie d'entreprise) et
une stratégie d'activités cohérentes.
Les stratégies choisies par BDM
Stratégie d'entreprise
Le DAS choisi est le transport de marchandises générales avec une spécialisation sur
les excédents de bagages, les bagages et les animaux domestiques des particuliers.
Cette spécialisation est justifiée par le fait qu'il s'agit d'un créneau ayant de fortes
marges de progression mais qui est délaissé par les grands acteurs du secteur au profit
du transport pour le compte des entreprises et la logistique.
En outre les autres DAS présents (Les périssables et l'Express) sont déjà l'objet d'une
concurrence très forte entre les acteurs et les barrières à 1' entrée sont assez élevées.
BDM Sénégal devra donc construire son offre et trouver son public en proposant des
services adaptés et efficaces.
Stratégies d'activités
Le développement de BDM se fera dans le sens d'une extension interne par
l'ouverture dans des zones très ciblées d'agences suivant le modèle des agences de
voyages (Cf. la signature commerciale: «l'agence de voyage de vos bagages») dans
le long ~erme.
Il n'est pas envisagé un développement par acquisitions externes mais il sera mis en
avant une politique de co1laboration étroite avec les agences de voyages par une
présence commerciale et communicationnelle très poussée (Hot line d'assistance aux
distributeurs et Publicité sur le Lieu de Vente, PL V).
39
La stratégie générique choisie est la stratégie de spécialisation avec des innovations
importantes dans les processus et le marketing notamment.
Afin de réduire les coûts il sera préconisé une structure légère se reposant sur un
réseau de partenaires commerciaux réduisant ainsi les frais fixes et par conséquent les
coûts.
Une stratégie de spécialisation
Des partenariats sont liés avec BDM France qui est le franchiseur et qui fait parti du
groupe EXACIEL (membre de World Freight Groupe) qui compte 90 agences
spécialisées dans le fret dans 185 pays et 235 aéroports à travers le monde.
La croissance se fera de façon interne par création de petites entités mais cette stratégie
sera mise en oeuvre dans le long terme.
Une fois la stratégie défmie et les axes de développement tracés, 1' étape suivante pour
les promoteurs de BDM Sénégal sera la mise en oeuvre de la stratégie qui passera par
la définition du type d'organisation à adopter et du mode d'animation des hommes.
40
IV,2PRESENTATION TECHNIQUE DU PROJET
41
Chap.5: Les movens humains Ils seront au coeur de l'organisation car c'est la seule ressource en entreprise qui
valorise les autres ressources.
Le Management
l'équipe de direction et ses valeurs
Petite entreprise en phase de démarrage, BDM a fait le choix de la rigueur d'un
management moderne et sera organisée de façon souple avec des responsabilités ,.
clairement délimitées entre collaborateurs.
L'organisation est structurée par l'utilisation de manuels de procédures précis
organisant 1' activité et les différentes opérations selon des procédures claires
permettant le contrôle de la qualité de service et l'amélioration continue des
processus.
C'est ainsi que 1 'entreprise est organisée de la sorte :
1 Directeur Général
1 Directeur Administratif et Comptable
1 Responsable Commercial (en charge de 2 commerciaux)
1 Assistant( e) de Direction.
la vision : Donner des solutions de transport par fret aérien pour tous types de
BAGAGES.
la culture d'entreprise: elle va prôner la modernité et la simplicité. Les NTIC
et le marketing seront les bases du développement de BDM et la promesse faite
·ap client sera basée sur la simplicité des procédures pour expédier son fret. Il
sera édicté une charte d'éthique et tous les employés, à commencer par la
direction, devront s'y conformer. BDM recrutera au minimum à un niveau
BAC+2 et s'engage à recruter des étudiants en cours de formation à temps
partiel afin de les habituer au monde du travail et de leur donner la possibilité
, ,d'avoir un revenu pour financer leurs études.
42
La direction de BDM va promouvoir le dynamisme et la souplesse en recrutant des
jeunes et en érigeant la promotion interne et la récompense au mérite en principes de
management des ressources humaines.
Deux aspects retiendrons 1' attention du directeur général : les indicateurs de
performances (croissance du chiffre d'affaires, rentabilité, parts de marchés) et les
incitateurs du personnel (salaires, primes et conditions de travail et d~ formation).
Le personnel:
La qualité du personnel très importante pour BDM puisque notre approche est basée
sur le contact direct avec la clientèle.
Il sera accordé une grande importance aux capacités de métier et de communication
des employés et ces capacités seront renforcées par des formations en internes sur des
cas vécus ou avec l'apport d'intervenants externes.
Recrutement: les aspects suivants seront tenus en compte,les compétences, la
formation initiale et les expériences passées. Tous les recrutements se feront par
annonce et après dépouillements des candidatures suivis de plusieurs entretiens
avec les candidats.L'objectif est de bien cerner la personnalité des candidats et
surtout leur motivation.Le recours à des sessions d'évaluation in situ
(assessment centers) vont permettre de voir les candidats sélectionnés à
l'oeuvre et de se faire une idée de leurs capacités.
Evaluation : elle sera bi annuelle et les supérieurs hiérarchiques auront a
éyaluer leurs subordonnés sur la performance (atteinte des objectifs) et le
comportement vis à vis des parties prenantes (collègues, clients et fournisseurs)
il s'agit d'une évaluation dite à 360°.
Formation: elle est le levier d'intégration et de communication interne. Elle
, -sera assurée par les chefs de service et par des intervenants externes sur des
43
l
aspects techniques mais également comportementaux (estime de soi,
développement personnel etc.).
Organisation: Le directeur général au premier chef sera en charge de l'aspect
commercial en collaboration directe avec le directeur commercial, il sera
secondé par une assistante de direction et un responsable administratif et
financier. Le responsable commercial sera quant à lui chargé de la mise en
oeuvre de la stratégie commerciale sur le terrain. L'organigramme de départ est
prévu comme suit:
( DG J Blaise MANE
'---.-------"
--{ Assistant(e) Dir. J [ D.A et Comptable }--
1 Responsable commercial
1
Agent Commercial 1 J
Agent Commercial 2
Motivation: l'hygiène, la sécurité et l'environnement seront soignés afin de ne
pas donner des motifs d'insatisfaction. En outre les aspects liés à la satisfaction
personnelle des employés tels qu'identifiés par Maslow28
Rémunération : la rémunération comprendra une partie fixe et une partie
variable liée aux résultats globaux de 1 'entreprise et pour le personnel impliqué
dans les opérations (commerciaux et personnel de terrain) des primes
spécifiques.
2x le psychologue américain A.Maslow avait identifié 5 besoins fondamentaux chez les individus et ses travaux ont été adaptés au monde de l'entreprise: les besoins primordiaux ou physiologiques (conditions de travails.salaires)Jes besoins de sécurité (emploi assuré),les besoins d'appartenance au groupe (sorties entre collégues).les besoins de reconnaissance (récompenses)et enfin les besoins d'auto réalisation (développement de son potentiel personnel).
44
DESIGNATION . ·. . · .... SALAIRE MENSUEL NBRE TOTAL MENSUEL TOTAL ANNUEL
Directeur Général
, Resp. Administratif
Secrétaire
Responsable commercial
Commercial 1
Commercial 2
Autres Agents
TOTAL
Charges sociales +en % du brut
Tableau 9: Récapitulatif des charges de personnel
Chap.6: Les moyens d'exploitation Les moyens en immeubles
500000
250000
100000
200000
125 000
125000
50000
1350 000
1 500 000 6 000 000
1 250 000 3 000 000
1 100 000 1 200 000
1 200 000 2 400 000
'1 ~
125 000 1 500 000
1 125 000 1 500 000
2 100 000 1 200 000
8 1400000 16 800 000
15%
BDM ne prévoit pas l'achat d'immeubles afin de limiter les coûts. Une simple location
de bureaux suffira pour que l'activité puisse commencer.
Le mobilier et matériel roulant
Le parc du matériel roulant devant servir à la réalisation du service sera doté comme suit: ....,..r Ete1:en:ion ~..l1:e 1-" 1-" • 1 ot. Utilitaires 2 7 500 000 15 000 000
vehicule 1 5 000 000 5 000 000
scooter 2 500 000 1 000 000
Total '-/eh. 4 2"1 000 000
Tableau 10 : Récapitulatif du matériel roulant
Le mobilier de bureau sera composé comme suit :
DESIGNATION MONTANT
Mobilier -Matériel de Bureau 4 000 000 Matériel de Transport 21 000 000 Matériel Informatique 8 365 000 Matériel Electrique/ Tel. 410 000 Installation et Abonnement 3 335 000 Total Général 37 110 000
Tableau 11 :Investissements en mobilier de bureau
45
1
1 1
1
!
:
!
Les investissements suivants seront faits en matériel informatique
Démarrage Début des opérations Toute l'équipe et les 130 jours aprés
effectif partenaires la fin de la
commerciaux i mise en place ~. -
Tableau 15: Récapitulati(du plan d'action de création de BDM selon la méthode OVAK9
29 La méthode OV AR (Objectif, Variable d' Action,Responsable )a été crée par le groupe HEC comme instrument de suivi réalisation des projets.Nous lui avons ajouté la colonne "Durée".
48
r 16: Diagramme PERT de la mise en place de BDM (avec chemin critique en rouge)
achat matériel roulant
Début ; 22/08/Q; NO : 4
signature accords partenariats
Début : 12/09/0; N~.J----~-Fin : 15/01/0 _D_·u··'·---' _90_:. ____ _
Tableau 18: Répartition des parts de marché des transitaires en 2005: Source Air Cargo News, JO
Novembre 2006
Le chiffre d'affaires visé la première année par BDM est de 36 031 964 soit 3% des ventes du
marché.
Les autres services rapporteront :
15 000 000 CF A au titre des gains sur la différence entre les tarifs demandés par les
compagnies aériennes et les tarifs pratiqués à la clientèle : «technique du facial sur
LTA >>31
13 000 000 CF A au titre des prestations de transit en douanes. BDM espère traiter 650
dossiers (import et export)à raison de 20 000 Cfa par dossier ce qui est réaliste si on
considère que la seule compagnie Alitalia à transporté 2 500 expéditions (25% du
marché qui est donc de 10 000 expéditions environ en 2005) uniquement pour
!"export. Nous estimons le nombre des expéditions à l'import au moins au double de
l'export.
4 270 000 pour les livraisons à domicile selon la répartition géographique dans la
partie choix du public cible.
500 000 en ventes de divers matériels d'emballages.
250 000 en prestations sur transport d'animaux
250 000 en prestations de conseil sur le transport par fret.
'1 LTA: lettre de transport aéricn,c'est la facture du transport émise par la compagnie aérienne.
52
Il conviendra d'appliquer une stratégie marketing et commerciale approprié pour atteindre ces objectifs de la première année dont dépend le succès du projet.
Cha p. 7: La stratégie marketing : La stratégie marketing de BDM consistera à pénétrer le marché qui est caractérisé par
l'absence d'une offre spécifique qui s'adresse aux personnes ou entreprises voulant
expédier uniquement des bagages et des effets personnels.
. La concurrence sera essentiellement constituée par les sociétés express (dont les tarifs
élevés sont une barrière pour le sénégalais moyen) et les transitaires classiques qui
sont plus orientés « clientèle d'entreprise » exportatrice ou importatrice de biens
industriels et agricoles.
Il existe bien une demande pour des envois de bagages d'aéroport à aéroport ou en
porte à porte pour un prix accessible et dans des conditions de rapidité et de confort
proches de l'express.
Ce sera cette demande que BDM cherchera à satisfaire par un positionnement différent
des acteurs actuels.
Les objectifs de la stratégie marketing seront d'introduire un service nouveau dans le
fret aérien, de garantir une croissance rapide du chiffre d'affaires et surtout de faire
connaître BDM comme nouvel acteur offrant un service à des prix très accessibles.
La stratégie se basera sur les facteurs clés de succès identifiés comme étant
primor~iaux dans le transport aérien de free2. Les transitaires et les clients interrogés
ont choisi comme étant des facteurs déterminants du choix de leurs prestataires les
éléments suivants :
-Le prix (48.3% des transitaires et 38.4% des clients)
-La fiabilité du service (26.6% des transitaires et 26.4% des expéditeurs)
32 Source lATA, étude menée auprès de 1187 transitaires et 432 clients dans le monde en 2004. www.iata.org
53
Viennent ensuite la rapidité, la qualité du suivi client, le fait que les vols utilisés soient
des vols directs ou pas.
Les services proposés :
Les services de BDM seront dénommés Eclair pour les envois urgent, Diaspora pour
les envois à destination de la communauté sénégalaise à l'étranger et Global pour les
envois dans le reste du monde et qui ne rentrent pas dans l'ombrelle de Diaspora et
Eclair.
Les envois d'animaux vivants seront dénommés Vivo tandis que les activités de conseil
auront la marque commerciale Cargo Business Advisor. Ces dénominations
commerciales serviront d'accroche et regroupent tous les services de BDM.
Le choix du public cible :
Le public ciblé est composé principalement de deux groupes distincts : les particuliers
(sénégalais et expatriés vivant au Sénégal) et les institutionnels (ambassades et
organismes du système des nations unies).
La diaspora sénégalaise a effectué en 2005 des transferts pour un montant de 242
Milliards de francs CFA soit 7% du PIB du pays et 82% de l'aide publique au
développemene3 (APD) ce qui est un signe évident de sa vitalité économique et de sa
solvabilité.
La situation démographique du Sénégal (concentration dans des centres urbains situés
sur un axe ouest du pays sur une ligne allant de St Louis à Ziguinchor34) facilite la
couverture de 85% de la population pour une société de transport ou de livraisons de
colis. En effet, cette ligne est longue de 735 Kms environ (270 Kms de Dakar à Saint
Louis et 465 Kms de Dakar à Ziguinchor).
Les concentrations humaines suivantes ont été relevées:
33 Source APS (agence de presse sénégalaise) www.aps.sn données 2005 34 Cette ligne est d'ailleurs qualifiée de "Sénégal utile" par les économistes qui s'intéressent au Sénégal
54
Dakar : 1 500 000 à 2 000 000 de personnes ( 150 livraisons prévues à 15 OOOcfa
l'unité)
ST Louis 118 000 habitants (OS livraisons à 50 000 Cfa)
Thiés 185 000 habitants (35 livraisons à 25 000 CFA)
Rufisque 150 000 habitants (inclue dans les prévisions pour Dakar)
Kaolack 157 000 habitants (08 livraisons à 65 000 CF A)
Ziguinchor 124 000 habitants. (5 livraisons à 75 000 CFA)
Le Sénégal importe pour 2,4 Milliards de dollars de divers produits tandis que les
exportations se situent à 1.1 Milliards de dollars. 35
Le caractère extraverti du commerce sénégalais est donc une réalité et une tradition de
commerce par différents moyens avec 1' étranger existe.
Les sénégalais vivant à l'étranger sont au nombre de trois millions environ36 en
progression constante tandis que les étrangers qui vivent au Sénégal constituent une
forte communauté hétéroclite de par ses origines (africains, européens, asiatiques,
américains du nord comme du sud et libano syriens).
Les responsables de la politique marketing (le directeur général et le directeur
commercial) devront identifier les prescripteurs (agences de voyages, services des
moyens généraux des ambassades) et leur proposer les offres de BDM.
lls devront en outre identifier les attentes de la clientèle et leurs freins en étudiant leurs
comportements afm d'adapter l'offre de BDM.
On peut noter dores et déjà la similitude entre la clientèle de BDM et celle de Western
Union : toutes les deux entreprises visent des clients que la distance sépare de leurs
35 Source direction de la statistique, données 2004. 36 Source www.aps.sn
55
bases familiales ou professionnelles. Le benchmarking37 permettra de bien étudier la
stratégie commerciale de Western Union et d'en appliquer les principes à BDM. On
peut même envisager dans une phase de croissance de faire du marketing conjoint.
La politique de prix :
Les compagnies aériennes fixent les prix (voir tarifs des compagnies aériennes en
annexe sur les destinations Europe et Amérique du Nord) suc les différentes
destinations et les commissions sont de 5% sur les ventes effectuées.
Le public n'est pas au courant en général des tarifs intéressants qu'offre le fret (en
général seuls les transitaires et les entreprises sont informées) or ceux ci sont souvent
très accessibles
BDM utilisera le système dit des groupages qui permet de regrouper des expéditions
qui vont à la même destination dans sous un même bordereau d'envoi afin de
bénéficier des tarifs dégressifs et surtout d'unifier les taxes perçues.
Cette technique permet en effet de ne faire qu'une seule déclaration de douanes alors
que si on procède par expéditions uniques on fera autant de déclarations que
d'expéditions à Cfa 35 000 par déclaration en moyenne.
Le choix du mode de distribution
La distribution se fera à travers les agences de voyages qui sont les points de contacts
naturels des voyageurs. Une offre de service concernant les bagages peut trouver à
travers les agences un relais natureL
Il conviendra de mettre en place un système de rémunération des agences comme des
intermé'~aires commerciaux. Un tel revenu sera attractif pour les agences de voyage
d'autant que les compagnies aériennes (Air France à adopté la mesure en 2005) vont
vers une réduction des commissions des agences de voyage comme élément de
maîtrise de leurs coûts de distribution.
37 Benchmarking: étalonnage, technique qui consiste à observer les pratiques gagnantes d'une entreprise ou d'un secteur et de les appliquer.
56
La liaison entre les distributeurs et BDM se fera à travers un système de ramassage des
bagages collectés auprès des agences de voyages.
Il est envisagé une collaboration avec la poste (135 points de ventes au Sénégal et seul
acteur du transport express présent sur tout le territoire national) afin d'assurer la
livraison des colis dans les endroits éloignés dans le cadre d'un développement future.
La Poste ne peut pas selon les termes de la loi être un acteur du fret mais rien ne lui
interdit de collaborer avec un acteur du secteur dans le cadre d'un partenariat.
Le choix des canaux de publicité
BDM fera de la communication sur ses services (sur les qualités objectives du service)
mais aussi de la communication corporate (sur l'entreprise et se valeurs).
L'objectif sera de donner un positionnement clair, crédible, spécifique, attractif et
original afin de différencier BDM de la concurrence.
Il s'agit de toucher le plus grand nombre de récepteurs dans la cible visée.
En tenant compte du public cible défini plus haut, il conviendra d'utiliser les moyens
de communication suivant pour faire la publicité de BDM :
Internet: C'est de plus en plus le moyen d'information de la diaspora sénégalaise.
Des sites comme www.nettali.net, W\vw.rewmi.com www.seneweb.net
www.ausenegal.com sont bien connus des sénégalais et peuvent à moindre coût être de
puissants moyens de communication. Le bandeau coûte 1 00 000 CF A par mois soit
1 200 000 1' année pour un site.
BDM aura également son propre site Internet afin de promouvoir ses services et son
activité.
57
La presse quotidienne nationale: les journaux ciblés sont le soleil, Walfadjri, Le
Quotidien. A travers des insertions publicitaires bien réparties dans le temps et une
combinaison des journaux, on peut toucher une large cible (un bandeau à la une coûte
CFA 8 580 000 par an par exemple).Les journaux gratuits sont aussi un média très lu
par les communautés d'expatriés qui y trouvent des programmes des activités
culturelles à Dakar.
Les radios : Nostalgie (Pour la clientèle des expatriés au Sénégal) Walf FM et RFM
les nationaux et la diaspora sénégalaise. Un spot de 15 secondes coûte CFA 13 000
(soit CFA 2 405 000 pour un passage tous les trois (03) jours.
Le Marketing Direct : sur la base des données à disposition (liste des ambassades,
listes des entreprises étrangères au Sénégal) il sera procédé à un publipostage et à une
distribution d'imprimés sans adresse dans les boîtes au lettres des bureaux de poste des
lieux où résident en général les expatriés (Bureau de poste de Ouakam, Bureau de
poste de Fann Mermoz et bureau de poste de Dakar Yoft).Il en coûtera Cfa 150 par
ISA38 déposé dans une boîte au lettre. C'est de loin le moyen le moins coûteux et qui
va toucher directement les clients.
Le positionnement de BDM sera axé sur le prix et la simplicité du service avec comme
objectif de faire connaître, aimer et adopter le service au plus grand nombre dans le
public ciblé.
La promesse qui sera faite au client sera de garantir un envoi rapide et pas cher partout
dans le m,onde avec un minimum de tracasseries notamment administratives.
La preuve sera adossée sur le réseau de BDM qui est membre du groupe Exaciel qui
est présent dans le monde entier à travers des partenariats.
38 ISA : Imprimé Sans Adresse.
58
La signature «l'agence de voyage de vos bagages» sera un justification de la
promesse en ce sens que la notion d'agence de voyage accolée à es bagages induit une
idée de confort de suivi de bout en bout.
Il est prévu de consacrer au minimum 10% du CA de BDM dés la première année à la
publicité et à la communication. Cette méthode arithmétique de détermination des frais
de publicité devrait permettre de dégager les fonds nécessaires à bâtjr la notoriété de
BDM.
Il sera de la responsabilité du directeur commercial de faire un usage optimal du
budget de communication et de publicité qui devra être répartie entre les media en
fonction des besoins clairement identifiés.
Chap.B: La Stratégie commerciale: La stratégie commerciale de BDM reposera principalement sur deux grands moyens:
une force de vente et des campagnes de promotions afin de réaliser les objectifs définis
par la stratégie marketing. Il s'agit de traduire en ventes effectives les objectifs du plan
marketing. L'organisation des moyens commerciaux se fera comme suit:
La Force De Vente: il sera porté une attention particulière à son recrutement et
les qualités suivantes seront ciblées: l'aptitude à communiquer, la maîtrise des
langues étrangères, la fiabilité et la capacité d'adaptation et d'organisation. La
FDV sera dotée des outils modernes des NTIC afin qu'il soient joignables à tout
moment et qu'ils puissent répondre dans des délais très courts aux sollicitations
dès clients. Les critères d'évaluation de la FDV: pour la prospection et
l'acquisition de clients (qualité du ciblage et de la qualification des
prospects,capacité à générer des contacts et ensuite du chiffre d'affaires,rigueur
dans l'usage et la mise à jour des fichiers ).Pour les performances dans la
fidélisation et le service aux clients (respect des objectifs en volume et marge)
· èt pour la création de valeur (partage de l'information,indicateurs de
satisfaction clients,nombre de réclamations,taux d'attrition)
59
Organisation de la FDV: elle sera répartie par zones géographiques (Dakar et
intérieur du pays), par catégories de clients (particuliers ou entreprises) mais
aussi par type de distributeurs (agences de voyages et La Poste).
Les indicateurs de l'efficacité de la FDV seront le positionnement et les
résultats de la prospection, les volumes de ventes, la rentabilité et la qualité de
serv1ce.
Les Promotions: Les campagnes de promotions se feront principalement lors
des mois réputés creux pour le trafic en fret aérien (Septembre à Novembre) où
les compagnies aériennes ont du mal à trouver du trafic et où elles baissent
même les prix afin d'attirer les clients. Les promotions se feront sous forme de
jeux concours ou de réduction de prix pour des destinations spécifiques.
Le contrôle de l'efficacité de la politique commerciale portera sur les aspects suivants:
le volume des ventes (reflété par la hausse des parts de marché de la société)
le chiffre d'affaires (sa croissance)
les parts de marché (leur importance par rapport au leader du secteur et par
rapport aux concurrents directs)
le relevé des prix pratiqués sur le marché
le suivi des actions publicitaires de la concurrence
le contrôle de la présence de l'entreprise sur les lieux de distribution partenaires
(Agences de Voyages et Poste).
Le contrôle de la réalisation des actions de promotion décidées par la direction
générale et la direction marketing.
La mesure de la satisfaction de la clientèle et du taux d'attrition.
Cinq propositions commerciales seront faites aux clients :
les tarifs les moins chers
des procédures simplifiées
la livraison sous des délais très proches de l'express sans surcoût
- .la garantie de sécurité des biens transportés
le remboursement de la valeur des biens en cas de pertes
60
! VI-FINANCEMENT ETANALYSE FINANCIERE DU PRQ_~:gfj
61
Chap.9: Le Plan de Financement : - Apports personnels : Ils se chiffrent à Cfa 45 000 000 soit 48.72% du coût du
projet.
- Financements extérieurs: par dettes fmancières de 47 350 196 CFA au taux de
15% sur 8 ans avec différé d'un an.
L'annuité de remboursement des dettes est de Cfa 10 890 545.
Cha p. 10 : Les investissements
Ils s'élèvent à 37 960 000 principalement composés de matériel roulant et de mobilier de bureau.
Les investissements se composent comme suit :
- Equipement et Matériel Informatique (cf analyse technique)
- Plan de renouvellement et d'amortissement des immobilisations(cf analyse
technique)
Les investissements de départ, hormis les frais d'établissement, seront amortis de
façon linéaire par période avec un accroissement de 5% d'une période à la suivante
pour tenir compte du coût de la vie.
62
Chap. 11 : Les charges d'exploitation
CHARGES D EXPLOITATION (anneeî \
Publicité Téléphone et télécom. Eau et Electricité Loyers et charges Fournitures bureau Assurances Carburant Frais matériel roulant Entretien et réparation Salaires Total
Tableau /9: Récapitulati(des charges d'exploitation de la première année
Chap. 12 : Les produits d'exploitation
RECETTES D'EXPLOITATION (année1l
Rubnque Montant (en millions)
Commissions sur fret
Gain sur facturation en "facial" prestations en douanes Ramassages/livraisons à domicile vente de divers matériel Transport d'animaux conseils
Total
36 031 964.00 5% des ventes de fret et 3% du marché de fret
15 000 000,00 Différence tarif compagnies/tarifs BDM 13 000 000,00 20 000 Cfa par dossier soit 650 dossiers 4 270 000,00 Cf. Prévisionnel dans la partie marketing
500 000,00 250 000,00 250 000.00
69 301 964,00 Tableau 20: Récapitulatif des produits d'exploitation de la première année
Chap. 13 : L'analyse financière du projet : Structure du capital et ratios attachés : les fonds propres constituent 48.72% du
total du bilan)
Endettement quant à lui représente 51.28% du total bilan ce qui représente une
structure assez équilibrée du capital.
63
Le taux de rentabilité interne est de 72.58% au bout de la dixième année et le
délai de récupération est de 3 ans (entre la 2éme et la troisième année).
Le BFR représente 58.89% du coût total du projet.
Le Compte de résultat prévisionnel montre une activité qui dégage des
ressources suffisantes dés la 1ére année. Le poids des dettes et le BFR
important empêchent un résultat positif dés la première année par rapport aux
fonds investis même si le résultat de 1 'exercice est positif.
BDM dégage une rentabilité courante (résultat avant impôt/capitaux propres) de
9.4% en année un (1) et une rentabilité commerciale (résultat net/Chiffre
d'affaires) de 7.5%.
Rentabilité financiére en année un (1): RN/CP= 11.5%
Le RUMI rendement de l'unité monétaire investie est de 4.95 ce qui veut dire
que chaque franc investi rapporte 4.95 francs.
Les valeurs actuelles nettes des flux de trésorerie, estimées aussi bien à 15 qu'à
20% sont positifs. Ce qui veut dire que selon les critères classiques d'évaluation
des projets, BDM est rentable.
La rentabilité des capitaux investis est de 78.66% et celle des actionnaires de
13.70%.
64
CONCLUSION
Le concept de BDM est assurément novateur dans son approche et l'analyse du projet
permet de dire qu'en prenant des hypothèses très réalistes, la rentabilité du projet est
garantie.
Il convient cependant de noter que les estimations de croissance du chiffre d'affaires ~
sont basées sur des extrapolations à partir de données historiques et d'estimations du
taux de croissance de la part de marché de BDM.
Le projet se fera si les constats issus de l'analyse stratégique (concentration et
spécialisation des acteurs étrangers d'une part et difficultés des acteurs 100% locaux
d'autre part) se maintiennent.
Les perspectives de développement peuvent s'envisager dans la zone UEMOA et un
partenariat avec La Poste peut donner des résultats trés intéressants en termes de
couverture du territoire.
65
BffiLIOGRAPIDE
BOSSIDY, Lary ; CHARAN, Ram. Tout est dans l'exécution. La F1éche : First
Editions, 2003, 310 p.
BRIQUET, Ferri. Les plans de financements. Paris: Economica, 1997, 111 p.
DEMEURE, Claude. Marketing. Paris: Sirey, 2003,409 p.
DUBOIS, Pierre-Louis; JOLIBERT Alain. Le marketing :fondements et pratique.
Paris : Economica, 2005, 687 p.
HELFER,Jean-Pierre.KALIKA, Michel.ORSONI,Jacques. Management: stratégie et
organisation. Paris : Vuibert, 2006,482 p.
KALIKA, Michel .Le mémoire de master. Paris : Dunod, 2005, 193 p.
66
LISTE DES ANNEXES
Annexe 1 : Investissements de BDM (1 page)
Annexe 2: Charges et recettes d'exploitation de BDM en année 1 (1 page)
Annexe 3: Détermination du FDR de BDM en année 1 (1 page)
Annexe 4 : Tableau de renouvellement des investissements et échéancier des flux
fmanciers (1 page)
Annexe 5: Tableau d'amortissement des investissements et flux financiers (1 page)
Annexe 6 : Echéancier de remboursement des emprunts ( 1 page)
Annexe 7: Compte d'exploitation prévisionnel (1 page)
Annexe 8: Bilan d'ouverture simplifié (1 page)
Annexe 9: Tableau d'équilibre de trésorerie ressources emplois (1 page)
Annexe 10: Classement des transitaires en 2005 au Sénégal (1 page)
Annexe 11 : Liste des transitaires répertoriés au Sénégal ( 1 page)
Almexè;12: Liste des compagnies aériennes répertoriées au Sénégal (3 pages)
Annexe 13 : Liste des agences de voyage répertoriées au Sénégal ( 6 pages)
Annexe 14: Tarifs fret des principales compagnies aériennes au Sénégal (4 pages)
Données macro économiques sur le Sénégal.. .......................................................................... 13 Analyse générale du secteur fret aérien .................................................................................... 14 Valeurs des Domaines d'Activité Stratégiques ......................................................................... 17 La demande ............................................................................................................................... 18 L'offre ........................................................................................................................................ 20 Analyse de la concurrence ........................................................................................................ 21 Analyse SPECTRED du fret aérien au Sénégal.. ...................................................................... 26
Chap 4. Analyse interne ........................................................................................................ 32
Capacités de l'entreprise sur le DAS choisi ............................................................................. .32 Les facteurs clés de succés ....................................................................................................... 32 Les compétences et les ressources ........................................................................................... 33 La chaîne de valeur de BDM .................................................................................................... 35 Les critéres de la décision stratégique ...................................................................................... 36 L'importance stratégique ........................................................................................................... 3 7 Les outils de l'analyse inteme ................................................................................................... 37 Synthése des diagnostics ........................................................................................................... 38 Les stratégies choisies par BDM ............................................................................................... 39 Stratégie d'entreprise ................................................................................................................. 39 Stratégies d'activités .................................................................................................................. 39 Une stratégie de spécialisation .................................................................................................. 40
IV PRESENTATION TECHNIQUE DU PROJET ............................................................. .41
Chap.5: Les moyens humains ............................................................................................... 42
Le management. ........................................................................................................................ 42 Le personnel. ............................................................................................................................. 43
Chap.6: Les moyens d'exploitation ...................................................................................... 45
72
Les moyens en immeubles ........................................................................................................ 45 Le mobilier et le matériel roulant .............................................................................................. 45 Le matériel informatique ........................................................................................................... 46 Le matériel téléphonqieu et électrique ...................................................................................... 46 Les divers aménagements ......................................................................................................... 46 Les processus de réalisations .................................................................................................... 47 Le plan d'action et la liste des tâches ....................................................................................... .47
V -PRESENTATION COMMERCIALE DU PROJET. ......................................................... 50
Perspectives de croissance de la demande et de l'offre ............................................................. 51 Chap.7: La stratégie marketing: .................................................... ,. ........... ~ ........................ 53
Les services proposés ................................................................................................................ 54 Le choix du public cible ............................................................................................................ 54 La politique de prix ................................................................................................................... 56 Le choix du mode de distribution ............................................................................................. 56 Le choix des canaux de publicité .............................................................................................. 57
Chap.8 : La Stratégie commerciale : .................................................................................... 59
La force de vente ....................................................................................................................... 59 Les promotions .......................................................................................................................... 60 Le contrôle de l'efficacité commerciale .................................................................................... 60
VI- FINANCEMENT ET ANALYSE FINANCIERE DU PROJET ..................................... 61
Chap.9: Le Plan de Financement : ........................................................................................ 62
Chap.l2: Les produits d'exploitation .................................................................................. 63
Chap.13 : L'analyse fmancière du projet : ........................................................................... 63
Conclusion ................................................................................................................................ 65 Bibliographie ............................................................................................................................ 66 Liste deS: annexes ...................................................................................................................... 67 Liste des figures et tableaux ..................................................................................................... 68 Liste des abbréviations et sigles ............................................................................................... 70 Sites Internet ............................................................................................................................. 71
73
ANNEXES
74
BAflAf,ES DU MONDE L age~ce de ~0\Cijl: lk vG$ t:C](lgcs
INVESTISSEMENTS Rubrique Montant (en F CFA) Durée (an) Annuité Valeur résiduelle
Non valeur 2 850 000,00 3 Matériel roulant 21 000 000,00 4 Matériel Informatique 6 365 000,00 3 Matériel téléphonique et électr. 410 000,00 3 Frais d'Installation 3 335 000,00 3 Mobilier de bureau 4 000 000,00 10
Total immobilisations 37 960 000 Total valeur résiduelle
Non valeurs: Logiciels 2 000 000 Frais de constitution 2% du capital si supérieur à 10 millions: 600 000 Frais de notariat 250 000
Publicité Téléphone et télécom. Eau et Electricité Loyers et charges Fournitures bureau Assurances (tous risques) Carburant (enfonction cylindrée et distances estimées) Frais matériel roulant Entretien et réparation Salaires bruts (charges sociales incluses) Total
Commissions sur fret Gain sur facturation en "facial" prestations en douanes Ramassages/livraisons à domicile vente de divers matériel Transport d'animaux conseils
Total
Rubnque Montant (en millions)
36 031 964,00 5% des ventes de fret et 3% du marché de fret 15 000 000,00 Différence tarif compagnies/tarifs BDM 13 000 000,00 20 000 Cfa par dossier soit 650 dossiers 4 270 000,00 Cf. Prévisionnel dans la partie marketing
500 000,00 250 000,00 250 000,00
69 301 964 00
Annexe 2: Charges et recettes d'exploitation de BOM en année 1
Bl\.OA.C;Es DIJ MONDE L'agertce de voya•.;e de vos boqoqes
!~!::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::~:::::::::::::::::::::::: .::::::::·,a.:!o.~k·:::·:·: Distribution de 20% du capital en dividendes
Rentabilité des capitaux investis année 0 1ére année 2éme année
AEROPORT Léopold Sédar Senghor- Dakar (situé à 7 Km de Dakar, taxiphone, bureau de change, bureau de poste) tél: 820 JO 41
AIR ALGERIE (lignes internationales) 2, Place de l'Indépendance. BP 3277- Dakar Site Internet: b_ttp:1/www.ai r~I uerie .Jz Email: ~l)ntad:!Lairalge}'Ïe.Q{ tél: 823 55 48 fax: 823 80 81 /823 29 64
AIR FRANCE (lignes internationales) 47, Av. Albert Sarraut, BP 142- Dakar Page Internet: [lttp:1~\\\\W .ci ta~,sn/socieh:-s; airfrance: ou llJlll~.-~'y~airtram:e.nt:tlfr/inc}cx.htn} Email: semhave o airfrat}ce.j[ tél: 839 77 77 fax: 839 77 44
AIR MAURITANIE (lignes internationales)- Dakar tél: 822 81 88
AIR PORTUGAL, rue Amadou Assane Ndoye, r/c 3 - Dakar Site Internet: http:/;ww\\.tal2:..12L tél: 821 00 65/821 01 13 fax: 822 14 20
AIR SÉNÉGAL INTERNATIONAL 45, Av. Albert Sarraut- Dakar (lignes intérieures et internationales, société contrôlée par Royal Air Maroc depuis janvier 2000) Site Internet: lillllJ;\\ '' ~\ .air-sene11a 1-intcrnatjona l.e()m: (horaires des vols) tél: 842 41 00 /823 49 70
NOUVELLES FRONTIERES (lignes internationales)- 3 Bd de la République- Dakar Site Internet: http://ww\\ .IWU\ dles-frontieres.ti·. tél : 823 34 34 fax: 822 28 17
ROYAL AIR MAROC (lignes internationales) 1, Place de l'indépendance. BP 3324-Dakar Site Internet: http:/i\\ \\\\ .rnvalairmarm:.com tél: 822 32 671821 37 20 fax: 822 05 61
SN BRUSSELS AIRLINES immeuble FA YCAL, rue Parchappe, BP 3239- Dakar (lignes Bruxelles- Dakar- Bruxelles à partir du 27 Avril 2002) tél: 823 04 60 fax: 821 24 42 à l'aéroport de Dakar: tél: 820 10 25/26/27 à Bruxelles: SN Brussels Airlines, aéroport de Bruxelles
SENEGALAIR (lignes intérieures, possibilité de louer un avion pour le parc du NiokoloKoba)- Dakar tél: 821 34 25
T ACV - Cabo Verde Airlines. 103 rue Mousse Diop, BP 1636 - DakaJ".. (lignes internationales, Cap vert et Guinée Bissau) Site Internet: http://wW\\. tuC\ .cotn tél: 821 39 68 fax: 822 82 85
TUNIS AIR (lignes internationales) 24. Av. Roume. BP 3783- Dakar Site Internet: h!!Q:!L\:\ W\\~Junisair.-.:om.tnibiemeilj}!Jn tél: 823 14 35 1 823 70 23 fax: 823 47 43
AERO CLUB, Centre la Guèye - Dakar tél: 820 04 12
(~'<. ;""'' '\ \ l. ' ..... -,\, )
Mob. : 638 46 93
~ Internet : www.komkom.com/kerkannJ
Com~..,. .s.. Tourisme e~~ Afnquevma
CTA, Ngor Village BP 4259, CP 18524 Tél : 820 77 37 Fax : 820 77 23 Courriel : Ççnv~;s:JlQlJ;, Internet : wVf>'lf,<:t:êif.L®~,com
~-;; ttt <il> AZUR VOYAGES
E. H. Mass Diokhané BP 11446 Dakar Tél. : 821 83 16 Fax : 821 83 26
32, rue Petite Côte Nord
Courriel : Ecrivez-nous Internet : ~~ .. ~~to~-;:~·senegal.com (75 km de Dakar)
~ VIA SEIECAL IIYAGES 13, rue Colbert X Rue Félix Faure face Téranga BP 3285, Dakar Tél. : 823 33 00 823 32 30 Fax : 822 85 16 Courriel: Internet : GÎTES DU SÉNÉGAL
ANTŒXE 14 _T.A.RIF FRET DES PRINCIPALES CQ!.IIPAGNI~ S AERlEIDTES ------------.-:.-.l!!!!!:f~~--....-111!~-"'"'-=-l!lOOI;~,~~-~~=:---~:----------------------
1/4"" 18 cm hllUteur x 16 cm de large 1 ou 15 cm de hauteur x 21 cm de large ~page 19,5 cm hllUteur x 27 cm de large ou 27 cm de hauteur x é& cm de large 01 page entière 39 cm de hllUteur x 27 cm de large