Tuyển dụng

Giải pháp 5S trong tuyển dụng nhân sự

Nền kinh tế chuyển mình với nhữngchuyển biến đột phá dường như đã phá tanbầu không khí tĩnh lặng vốn có nền kinh tếđang phát triển Việt Nam. Nhân sự trongthời đại mới trên tinh thần đó đã mang mộtphong cách hiện đại hơn, phong thái hơnnhưng đôi khi vẫn còn cổ kính và rậm rạp..Đấy là một thực trạng vô cùng nhức nhối vàgiải pháp khắc chế nó cũng là chủ đề bànluận chính ngày hôm nay: giải pháp 5S trongnhân sự.

Việt Nam đất nước tôi hai mùa mưa nắng thấtthường. Đất lành chim đậu, đất ruộc chim bay.. Nắng mưa là tính cách rất đặc trưng của con người và trong nhân sự cũng như vậy. “Mưa” thì hào hứng tham gia hăng say trong công việc, còn “nắng” thì im lặng, cáu gắt cũng như tìm mọi cách che nắng, trốn nắng và tìm bóng mát. Tôi thực sự chưatừng làm về nhân sự, nhưng cũng kinh ra

những lúc làm nhân viên “chịu nắng” và những lúc tung hứng nhận “mưa rơi”. Tôi có thể cảm nhận  được nhân viên làm việc là vìniềm vui của chính họ, cũng như các chính sách  đãi ngộ phù hợp. Họ sẵn sàng rađi nếu không có cơ hội học tập hoặc trải nghiệm ở những nấc thang danh vọng caohơn..

 Giai phap 5s cho tuyển dụng

     Một trong những thiếu sót rất lớn củabộ phận nhân sự ở các công ty thuần ViệtNam tôi nhận thấy là sự đánh giá tương đồngvề tính cách của các thành viên trong côngty. Mọi người đều như nhau về trình độ, khảnăng trong một giới hạn và khung lương. Họkhông muốn trả quá nhiều cho một vị trínhưng lại mong muốn đạt được kết quả tốt

hơn.  Tôi đã làm bên một công ty điện máylớn được 2 tuần lễ. Đấy là 2 tuần lễ thựcsự khốc liệt bởi vì ngay từ đầu tôi đãthuyết phục được họ tôi có thể làm đượcnhững điều đặc biệt. Tôi, sinh viên bằnghai ngành Quản lý Công nghiệp Trường Đạihọc Bách Khoa Tp. Hồ Chí Minh. Tôi nhiềuhoài bão bởi vì ngày tôi bắt đầu xong tấmbằng kỹ sư khảo sát xây dựng thì cũng làlúc ngành xây dựng “mất mùa”.Kinh tế đi lên và tôi hiểu kinh tế thật sựkhó khăn, tuy nhiên miếng bánh lớn thì phảicố gặm mà ăn. Tôi nộp đơn vào một công tyđiện máy ở một vị trí tư vấn bán hàng/nhậpliệu  bởi vì tôi thất nghiệp đã rất lâu(chừng một năm trời). Rồi sau 2-3 tháng họlại mời tôi vào đăng ký chức danh thiết kếweb (designer). Tôi biết thiết kế web.. thếnhưng làm sao tôi biết đồ họa tạo banner..Thế là tôi học ra một bài học xương máu:không nên  để nhân sự “dụ”. Các bạn thấyđấy  đúng là không phải lỗi tại tôi.. tấtcả vì sự chủ quan thái quá của bộ phận nhânsự trong thực hiện xem xét, thiết lập mô tảcông việc.. Đó là một thiếu sót vô cùng lớnđối với nhân sự công ty Việt Nam. Bạn nên

nhớ rằng chúng  ta không có thừa thờigian để rút kinh nghiệm và sửa sai hoài nhưvậy.. Tôi biết được tuyển người đượcviệc, chi phí thấp thì thật là khó nhưngtuyển theo những hoạch định, định hướng lâudài thì có thể tốt hơn. Ví dụ: các bạn cóthể kết hợp  đào tạo,  đánh giá và thựchiện nhằm khơi dậy các kỹ năng tốt nhất củanhân viên. Đấy mới là điều mà tôi nghĩ nhânsự luôn hướng đến.Điểm yếu tiếp tới sẽ được đề cập đó là: cảmgiác bị động hay học tập thái quá. Đấy làkhi bộ phận nhân sự không biết phải tuyểnnhư thế nào cho một vị trí đầy rủi ro nhưgiám đốc.., họ sẽ rơi vào một trạng thái bịđộng nhất thời, cố gắng tìm kiếm lục lọithậm chí nhờ cả đơn vị “săn đầu người” đểlấp đầy những khoảng trống vô vọng vớinhững tiêu chí có thể thay đổi như năm kinhnghiệm: đơn cử một công ty lớn về dòng sảnphẩm tiêu dùng nhanh nêu là chức danh quảnlý thu mua cho kinh nghiệm từ 1-5 năm vậymà lại các thêm tuyển cả các sinh viênmới ra trường ?? Rồi những học tập thái quátừ các công ty nước ngoài: test IQ,đánh giá kỹ năng.. Ví dụ: khi tôi tham gia

ứng tuyển vị trí nhân viên quan hệ kháchhàng ở một công ty bảo mật lớn ở Việt Nam,họ cho thi IQ như thể tuyển 1 chuyênviên tin học vậy. Nào là hình nọ, hìnhkia .v.v., số này số kia.. Nhưng mà cáichính họ quên rằng đối với nhân viên kinhdoanh tố chất tốt nhất phải có “máu kinhdoanh” và mạng lưới quan hệ rộng khắp vàmột tầm nhìn  đủ rộng. Thế là tôi  đượcứng tuyển vào vòng hai và rớt ngay chỉ vìmình đã không thực sự là một con buônnhư đúng chức danh mình đề cập. Thiết nghĩ,nếu chỉn chu hơn trong bước một họ đã cóthể sàng lọc ngay rất tốt những người mìnhmuốn.Tâm lý sợ hãi là điểm yếu tiếp theo được đềcập. Ai cũng phải sợ hãi cả. Bạn làm nhânsự thế có phải sợ hãi không ? Chắc chắn làcó nếu không tuyển  được người, và đặc biệthơn là những vị trí tập sự. Tại sao tôi lạinói như vậy ? Tôi đã muốn làm lại tất cảbởi tôi tin mình có thể.. tuy nhiên tất cảlại nói không.. Đơn giản vì bạn không phảingười mới, dù cho lĩnh vực bạn lĩnh hội làhoàn toàn mới. Đúng  đó là một kinh nghiệmtốt thế bởi vì bạn không dễ “lừa” người có

kinh nghiệm, bởi vì họ có quan điểm sốngrất cứng. Việc quản lý họ sẽ không đơngiản và dễ chịu như sinh viên mới ratrường. Nhưng có một điều mà bạn quên là:gừng càng già càng cay. Phát minh, sángkiến không dễ dàng có  được nếu nhưbạn không cho tất cả ứng viên một sự côngbằng trong đánh giá. Biết đâu bạn đãhất hủi các tài năng cho dù việc đào tạo ởViệt Nam khá là đơn sơ, mộc mạc. Cách đánhgiá tốt nhất là hãy cho họ cùng giải quyếtmột vấn đề để có thể nhìn nhận bản chất phùhợp và những tố chất tốt nhất mà bạn cần từhọ, để từ đó quyết định có nên hay khôngcho một sự thay đổi. Một công ty chuyên xửlý dữ liệu đã làm rất tốt điều này khi chomột đoạn văn ngắn với các câu hỏi về tìmkiếm để kiểm tra khả năng của  ứng viên vịtrí xử lý dữ liệu.Bằng cấp, thành tính học tập, kinh nghiệmquyết định sự thành công của ứng viên. Thựcsự là không đúng. Bởi theo ý kiến một anhlà giảng viên Đại học Oxford Brookie (Anh)và là giám đốc một công ty tài chính vớimức lương trên trăm triệu một tháng: khởiđầu anh đã bị một công ty tiêu dùng nhanh

xua đuổi ngày từ vòng gửi xe bởi vì anh chỉđạt có 6,5 điểm trung bình tốt nghiệp. Cáimà họ cần là dẫn đầu của một dẫn đầu, tốpnăm ví dụ vậy. Nhưng mà họ quên rằng nhữngngười tài giỏi như Bill Gate, Steve Jobskhông cần những thứ  ấy  để bịp họ. Tại saobạn không tổ chức tuyển chọn trực tuyến haysử dụng các kỹ năng đặc biệt để chọnra những ứng viên có ý tưởng đặc biệt. Vídụ: thay vì nhận định về công ty bạnthì chuyển sang nhận định về các đối thủkhác của bạn. Thay vì xem bằng cấp thìcho họ trải qua một bài test ứng với môphỏng của công việc họ sẽ thực hiệntrong tương lai. Thử thách họ bởi chínhcông việc thực tại sẽ cho bạn thấy họ cóthực sự thích công việc đó không, cũng nhưkhả năng hợp tác lâu dài..Điểm yếu thường hay thấy nhất của cácchuyên viên nhân sự Việt Nam là hay quên,thích chơi trội và thường không cung cấp đủthông tin. Quá nhiều ứng viên, quá nhiều hồsơ là vấn đề thường thấy và đó cũng là điềuđáng được thông cảm. Tuy nhiên, nhân sự làbộ phận con người của công ty. Nhất cử nhấtđộng của họ cũng nói lên bộ mặt của công

ty. Vì thế, họ phải thể hiện sự chuyênnghiệp trong nhất cử nhất động của mình.Hơn 1 năm đằng đẵng tìm việc tôi nhận thấycó những vấn  đề hay gặp dưới đây. Thứnhất, khâu tuyển dụng quá rườm rà,mang tính dụ dỗ: thường thấy ở các đơn vịkinh doanh đa cấp. Các thông trái chiềuvề mức lương, vị trí, thời gian nộp, tiêuchuẩn nộp và cả số lượng nộp.. Như mộtcông ty về các mặt hàng truyền thông khithì tuyển 5, 10, 15, 20, nhưng ở trên báothì 50, 250. Rất là loạn.. Vị trí thì cónhững sai sót rất vui khi khu vực tập sựlại cần có 1-3 năm kinh nghiệm ? Điều nàycho thấy việc đầu tư cho tuyển dụng onlinelà rất kém.Mà chính tuyển dụng online mới làm cho nhânviên nhân sự thảnh thơi nhất.. Bởi khi ấyta có thể tra dựa trên từ khoá liên quancông việc, kỹ năng.. Đây là dạng tuyển dụngmà độ tin cậy và đầy đủ của thông tin cungcấp là không đạt. Một trong những kiểutuyển dụng thiếu thông tin nhất có thể đềcập đến là từ nguồn mạng xã hội. Cái thiếusót thường thấy ở đây là do kết nối nhiềunên nhân sự quên mình đã hẹn, đã hứa chỉ

dẫn đường link đến vị trí ứng tuyển củacông ty cho ứng viên hay chưa. Ngay cả việchồi âm các thư đã gửi trên mạng xã hội cũngkhông được quan tâm đúng mức. Tôi đã từnggửi hồ sơ xin việc qua email dựa trên chỉdẫn từ mạng xã hội đến một công ty nướcgiải khát nhưng vẫn không được hồi âm dùchỉ một lần. Ngoài ra, các công ty Việt Namchưa tổ chức tốt hệ thống quản lý hồ sơtrực tuyến nên họ đã không thông báo khiứng viên không  được tuyển cũng như các ứngviên trượt ở vòng trong. Họ im lìm dù saubuổi phỏng vấn  đều hứa hẹn sẽ thông báokết quả tuyển dụng sau 3-5 ngày. Đó là câucuối cùng tôi nhận được từ bộ phận tuyểndụng của một công ty bảo mật lớn và chuyênnghiệp.Tôi cố gắng gửi email cảm ơn buổi phỏngvấn.. Bao nhiêu hy vọng gửi gắm thì họ chỉđáp lại bằng sự im lặng cả về thư điện tửlẫn điện thoại dù cho tôi là người phỏngvấn lần hai (phỏng vấn trực tiếp). Tôikhông nghĩ là họ coi thường ứng viên nhưnghành xử như vậy thực sự rất thiếu chuyênnghiệp. Về mặt chơi trội, tôi cũng rất bấtngờ với kiểu hành xử của một công ty địa ốc

ở Phú Mỹ Hưng. Họ đăng trên trang chủrồi các trang như kiemviec, timviecnhanhrằng có thể gửi email đến hộp thư củabộ phận nhân sự. Nhưng khi gửi đến thì họbuông ngay một thông báo: “Anh làm ơn gửigiùm một bộ hồ sơ đến địa chỉ vì hồ sơ sốkhó xem ?”.  Rồi còn tuyển dụng ở công tytruyền thông nổi tiếng tôi vẫn nhớ rõ họcần tuyển nhân viên kinh doanh phải đạtdoanh số nhưng không trả lương trong 3tháng! Thế rồi tôi tự hỏi họ đang “chơitrội” với ứng viên.Thế rồi, trước hàng núi các ưu tư về hoạtđộng nhân sự, làm sao để tháo gỡ các nútthắt về tiền lương, chính sách tuyển dụng..Tôi xin giới thiệu các bạn giải pháp 5S. 5Slà viết tắt của Seiri (sàng lọc), Seiton(sắp xếp), Seiso (sạch sẽ), Sheiketsu (sănsóc), Shitsuke (sẵn sàng). Đây chính làgiải pháp 5S của người Nhật nhằm giúp choviệc thực hiện công việc tốt hơn. Nó thậtđơn giản và rất hữu dụng cho các chuyênviên nhân sự trong việc chuẩn bị, triểnkhai các chính sách nhân sự đơn giản màhiệu quả..

Thứ nhất là sàng lọc. Sàng lọc thì khôngphải là việc  đơn giản. Nó quan trọng ởphương pháp và công cụ sàng lọc như thếnào. Cách quản lý tốt nhất của nhân sự hiệnnay là quản lý các hồ sơ số. Nhưng các hồsơ này phải được chuẩn hoá theo cùng mộtquy chuẩn thống nhất để có thể truy xuấttìm kiếm dễ dàng ngay cả khi bạn ở nhà.Điều này cần ở một hệ thống hỗ trợ thật sựtốt và tự động hoá đến mức có thể. Các ứngviên gửi hồ sơ đến sẽ nhận được các hồi âmtự động. Các ứng viên không đạt yêu cầutuyển dụng sẽ có thư cảm ơn đã tham gia ứngtuyển và chúc may mắn.. Đối với mạng xã hộicũng cần có hệ thống hỗ trợ trả lời vàsàng lọc các ứng viên. Thứ hai là sắp xếp. Sắp xếp không đơn giảnchỉ là việc sắp xếp công việc nào có cầnkíp trước thì đưa lên đầu, mà phải mở rộngra sắp xếp các kỹ năng, các tiêu chí từkhoá tìm kiếm đối với các ứng viên. Có nhưvậy thì việc sàng lọc mới hiệu quả bởi khiđó bạn đã đánh giá cụ thể những kỹ năngquan trọng cho công việc cũng như các kỹnăng khác giúp cho sự hoà nhập và phát

triển sự nghiệp đúng định hướng của công tyvà ứng viên.Thứ ba là sạch sẽ. Sạch sẽ không hẳn làsạch ở văn phòng làm việc mà phải sạchtrong  định hướng, các tiêu chí tuyển dụng,hình thức tuyển cũng như giải quyết các vấnđề tồn đọng. Sạch cũng có thể là trong sạchkhông “lừa đảo”, phải vào thẳng vấn đề vàmức độ khó khăn trong công việc..Thứ tư là săn sóc. Hãy thử nghĩ mà xem từlúc nhỏ đến khi trưởng thành bạn đã được mẹsăn sóc bao nhiêu lần ? Hãy săn sóc và trântrọng các ứng viên y như vậy. Vì sao vậy ?Vì bạn chính là đại diện gần gũi và thânthiện nhất của doanh nghiệp. Bạn có thểkhông cần ứng viên vào thời điểm này, tuynhiên vào một lúc khác  ở một vị trí khácbạn sẽ thấy thật tiếc nuối khi để lỡ mấthọ. Vì thế, hãy chuyên nghiệp ngay từ cáchsuy nghĩ và phản hồi một cách ấn tượng vớimọi ứng viên. Để làm được điều đó, trướcmắt bạn phải gầy dựng một hệ thống phảnhồi tiện lợi và đơn giản nhất để có thểtiếp cận nhiều ứng viên mà vẫn không làmmất thiện cảm nơi họ.

Cuối cùng là sẵn sàng. Bạn đã sẵn sàngtuyển dụng chưa ? Sẵn sàng ở đây chính làviệc thực sự muốn tuyển dụng. Thời giantuyển dụng, hạn nộp hồ sơ phải cân nhắc kỹlưỡng.. và cần chấm dứt ngay tuyển dụng khiđã có được người mình cần. Bạn sẵn sàng tốtvà chu đáo bao nhiêu, ứng viên cũng đối đãitốt với bạn bấy nhiêu. Bạn thật sự cầntuyển thì chúng tôi các ứng viên cũng sẽthực sự sẵn sàng và dũng cảm nói thật nhằmgiúp mang lại lợi ích tối đa cho haibên. Việc áp dụng 5S vào nhân sự thực sựkhông mới nhưng cách thực hiện cần phải cónhững sáng tạo tích cực, tránh những suynghĩ bảo thủ và hơn hết là cần phải nhìn ravấn đề: “Nhân sự không phải hành sự tại ứngviên mà vì chúng ta, vì lợi ích lâu dài củacông ty”.

Kỷ yếu Ngày nhân sự VIệt NamTác giả: Trần Mạnh Cung

http://www.eduviet.vn/index.php/Tuyen-dung-nhan-su/gii-phap-5s-trong-tuyn-dng-nhan-s.html11/04/2013

Bạn biết gì về chiến lược tuyển dụng "Bốc cả nhóm"?

Bằng cách thu hút toàn bộnhóm quản lý chuyên trách của đối thủ, cácdoanh nghiệp có thể nhanh chóng tăng nănglực cạnh tranh mà không cần phải đau đầuvới việc sáp nhập hay mua lại. Đây là chiếnlược mang tính mạo hiểm cao nhưng nếu thắnglợi thì doanh nghiệp cũng có thể thu đượchiệu quả đáng kể.

 Trên thương trường, để mở rộng và pháttriển kinh doanh sang thị trường mới, cácdoanh nghiệp thường chọn cách sáp nhập hoặcliên kết với các công ty khác. Tuy nhiên,chiến lược này thường ẩn chứa nhiều nguycơ, rủi ro và tỷ lệ thành công lại rất hạnchế. Tất nhiên, họ cũng có thể xây dựng từđầu bằng cách tuyển dụng nhân viên mới,nhưng quá trình này lại diễn ra chậm chạpso với việc mua lại hoặc sáp nhập doanhnghiệp. Thật khó mà đảm bảo chắc chắn việc”lính mới” có thể hợp tác nhịp nhàng, hiệuquả với “lính cũ” trong công việc hàng

ngày.  Trên thực tế, các doanh nghiệp vẫn có thểsử dụng những phương án khác mà một trongsố đó là chiến lược “Bốc cả nhóm” – nói mộtcách nôm na là “nẫng tay trên” toàn bộ nhânsự trong nhóm chuyên trách từ cùng một côngty, những người đã từng phối hợp ăn ý vớinhau và có thể nhanh chóng thích nghi trongmôi trường mới. Chiến lược này được áp dụngđầu tiên tại Mỹ vào năm 1946 bởi Thornton -Đại tá không lực Hoa Kỳ, người  đã kéo chínthành viên trong đội quản trị dữ liệu thànhcông nhất của lực lượng không quân đến làmviệc cho Ford Motor. Tại đây, nhóm củaThornton đã tạo nên những thành công rực rỡtrong kinh doanh, chẳng kém gì những chiếntích thời quân ngũ. Sau sự kiện này, chiếnlược tuyển dụng nhân sự “Bốc cả nhóm” trởthành một phương pháp quản trị thời hiệnđại. 

Ngày nay, chiến lược “Bốc cả nhóm” được ápdụng rộng rãi trong nhiều ngành công nghiệpdịch vụ như luật, quảng cáo, ngân hàng đầutư, tư vấn, quản trị tổng hợp và thậm chícả trong y học. Chiến lược này có thể giúpcông ty tăng năng lực cạnh tranh nhanh màkhông phải lo lắng về việc mua lại cổ phầnhay đối mặt với các thách thức mang tính xãhội khi tuyển dụng nhóm nhân viên chuyêntrách từ nhiều nguồn khác nhau. Những ưuthế có được như lòng tin từ các mối quan hệđã tồn tại lâu dài sẽ giúp cho nhóm hòanhập nhanh hơn trong môi trường mới.   

Ví dụ, nhóm cấy ghép mô được Lahey Clinictuyển dụng từ trung tâm Beth IsraelDeaconess Medical vào tháng 06/1999 đãnhanh chóng thực hiện thành công quá trìnhcấy ghép mô trên thận sống chỉ vài thángsau đó. Cuộc phẫu thuật được tiến hành tạiba phòng mổ với sự tham gia của hơn 20 giáosư y học, đòi hỏi một trình độ kỹ năng vàkhả năng làm việc đồng đội chặt chẽ hầu nhưkhông thể có ở bất kỳ một nhóm mới đượcthành lập nào.  Một chiến lược “bốc cả nhóm” tốt thậm chícòn có thể gây ra những tổn hại về tàichính hay năng lực cạnh tranh cho đối thủ.Quỹ Đầu tư Conseco khi mất đi những chuyêngia đầu tư hàng đầu vào tay một đối thủcạnh tranh thì hầu như toàn bộ khách hàngcủa họ cũng “rũ áo ra đi” .  Một công ty khác, ngân hàng Đầu tư HồngKông - Thượng Hải ( HSBC) đã bị loại khỏicuộc chiến sau khi toàn bộ nhân sự trongnhóm phân tích truyền thông “chuồn sang”ngân hàng ABN AMRO. Trong trường hợp này,việc nhanh chóng chuyển chỗ làm của một

nhóm chuyên trách có thể còn dẫn đến những“sự cố” đáng tiếc về nhân sự trong nội bộdoanh nghiệp.  Chiến lược “Bốc cả nhóm” cũng gây ra nhiềurủi ro cho doanh nghiệp. Các công ty thườngdành rất ít thời gian để tìm hiểu nhân viênmới song lại dành quá nhiều ưu đãi cho họ.Đôi khi, việc này diễn ra hệt như khi ngườita dốc tiền của vốn liếng vào một canh bạcvậy. Và khi “cơm không lành, canh chẳngngọt”, người ta rất dễ đánh mất đi cơ hội,tiền bạc và đặc biệt là niềm tin. Thậm chí,những kẻ rũ áo ra đi lại rắp tâm lôi kéothêm người của bạn vào cuộc trốn chạy này. Để nhận biết được những rủi ro đồng thờinắm bắt được cơ hội mà chiến lược “Bốc cảnhóm” có thể mang lại, chúng ta hãy thử xemxét các nhóm nhân sự thường được nhà tuyểndụng “ve vãn”, quá trình phỏng vấn cácchuyên gia săn đầu người tên tuổi - nhữngngười thường xuyên nhận được những “hợpđồng” bốc cả nhóm.  Chúng ta cũng sẽ khảo sát hai trường hợp

điển hình của chiến lược này: thứ nhất làmột loạt các cuộc di chuyển ồ ạt sau khingân hàng đầu tư Drexel Burnham Lambert bịphá sản vào năm 1990 vì vụ bê bối củaMichael Milken. Trường hợp thứ hai là sựthành công của hãng luật Duane Morris tạiPhiladelphia – một trong những hãng tư vấnluật ăn nên làm ra không chỉ do có chiếnlược kinh doanh đúng đắn mà còn nhờ vào thủthuật tuyển dụng “Bốc cả nhóm”. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng, tại mọingành công nghiệp, mọi quốc gia, mọi doanhnghiệp, một chiến lược tuyển nhân sự “Bốccả nhóm” thành công thường trải qua 4 giaiđoạn. Giai đoạn I: Tìm hiểu Trong giai đoạn này, việc đầu tiên cần làmđối với nhà tuyển dụng  là tìm hiểu công tycũng như nhóm nhân sự mà họ định “quyến rũ”và xác định xem đây có phải là một quyếtđịnh đúng không. Ngoài ra, hãy kiểm tra cácmối quan hệ trong nhóm nhân sự đó. Ở bướcmột này, hãy khoan nói về lương bổng và hợp

đồng. Thay vào đó hãy nó về tính siêng năngvà lòng tận tâm. Về phía những người được tuyển dung, sẽ làkhông thừa nếu như thủ lĩnh của nhóm “lính”chuẩn bị “đào ngũ” bắt đầu nói chuyện vớicác thành viên về cuộc “đào tẩu” có thể xảyra cũng như ghi nhận các mối quan tâm củahọ. Cả hai phía (tuyển dụng và được tuyển dụng)có thể tìm hiểu về mục đích kinh doanh cũngnhư xem xét các chiến lược để đạt đượcthành công trong tương lai.  Nếu bước tìm hiểu này được tiến hành qualoa thì có thể cả hai bên sẽ dễ gặp phảinhững rủi ro sau này. Hãy chắc chắn cơ hội kinh doanh thực sự tồntại  Việc đầu tiên trong lịch làm việc của cảhai bên là thảo luận để chắc chắn đề ánkinh doanh trong tương lai là khả thi.Chiến lược “Bốc cả nhóm” sẽ trở nên bấp

bênh nếu nhà tuyển dụng không có địa vị,danh tiếng hoặc không đủ nguồn lực tàichính để đài thọ cho nhóm nhân sự vừa “đàongũ” từ doanh nghiệp của đối thủ. Một dự ánkhông khả thi có thể dẫn đến nhiều nguy cơrủi ro: lợi nhuận có thể mất đi hay giảmsút, uy tính kinh doanh bị phương hại. Hơnthế nữa, sự nghiệp của những thành viên mớiđược tuyển dụng cũng có nguy cơ bị hủyhoại.  Vào năm 2003, do những bước tiến mạnh mẽcủa Chính phủ trong việc bãi bỏ quy định vàtư hữu hóa, Orrick, Herrington & Sutcliffe,một công ty luật có trụ sở tại SanFrancisco đã muốn mở rộng thị trường ởItalia. Hãng đã “hốt gọn” một nhóm gồm 23luật sư người  Italia từ Văn phòng công tyErnst & Young để thành lập chi nhánh củamình tại đây. Vào thời điểm đó, bộ phận tưvấn luật của Ersnt & Young hoạt động nhưmột hãng luật rất chuyên nghiệp trong nhiềulĩnh vực. Do cảm thấy bị gò bó bởi nhữngquy luật tranh chấp lợi nhuận phức tạp vốntồn tại trong các hãng kinh doanh đa dịchvụ, nhóm chuyên gia tư vấn luật hàng đầu

của hãng Ersnt & Young do Alessandro DeNicola đứng đầu đã quyết tâm “đào ngũ” vàtìm đến đầu quân cho Orrick, Herrington &Sutcliffe. Ngay lập tức, cơ cấu nhân sự củaOrrick, Herrington & Sutcliffe tại Milan đãgần như mở rộng gấp đôi sau hơn ba năm hoạtđộng. Vào tháng giêng năm 2004, Orrick,Herrington & Sutcliffe đã mở thêm chi nhánhở Roma và De Nicola trở thành Tổng giám đốchãng luật Orrick, Herrington & Sutcliffe trên toàn đất nước Italia.  Đôi khi, cũng có thể doanh nghiệp thực hiệnchiến lược “Bốc cả nhóm” không phải là kẻđầu têu mọi chuyện mà chính người đứng đầunhóm những kẻ đứng núi này trông núi nọ đãchỉ ra cơ hội kinh doanh cho nhà tuyển dụngmà họ muốn nhắm đến. Điều quan trọng là cơhội kinh doanh thực sự tồn tại và ít nhấtlà một trong hai bên đã nhận ra nó. Vạch rõ mục tiêu và chiến lược kinh doanh  Điểm tiếp theo phải làm trong giai đoạn mộtlà công ty và lãnh đạo nhóm cần chia sẻnhững hiểu biết của họ về các mục đích kinh

doanh và các chiến lược để đạt được nhữngmục đích đó.  Có thể lấy ví dụ về việc này trong chiếnlược “Bốc cả nhóm” đã được ngân hàng LehmanBrothers áp dụng khi “hốt” cả một banchuyên trách từ ngân hàng Deutsche Bank(Đức) vào tháng 03/2000. Lehman Brothers đang từ vị trí dẫn đầutrong danh sách những ngân hàng kinh doanhhiệu quả nhất theo đánh giá  của củaInstitutional Investor trong năm 1992 đãtụt xuống vị trí 15 vào năm 1994, sau khiJack Rivkin - Trưởng ban Đánh giá tài sản,về hưu. Steve Hash, lãnh đạo ban Đánh giá tài sảnhiện thời của ngân hàng Lehnam Brothers’muốn đưa Lehman Brothers trở về vị trí cũ.Ông tin rằng, để có thể bảo đảm việc cungcấp cho khách hàng những thông tin tàichính chuyên nghiệp nhất, Ngân hàng cần mộtnhóm chuyên gia tư vấn và đánh giá tài sảnlão luyện và dày dạn kinh nghiệm. Ông cũngtin rằng, những dự báo về các cổ phiếu sinh

lời nhất thế giới sẽ không tận dụng đượcnếu nó không được kết nối hiệu quả vớikhách hàng. Lúc này, sau rất nhiều cuộc gặp gỡ đầythuyết phục, Cheryl Tortoriello - trưởngnhóm tư vấn của Deutsche Bank đã đồng ý vớiquan điểm của Hash. Điều quan trọng hơn làhai nhà lãnh đạo này đồng quan điểm về tầmnhìn văn hóa công ty mà họ muốn xây dưng.Họ muốn làm hồi sinh lại phong cách và cáchoạt động kinh doanh hiệu quả nhất màRivkin đã tạo ra. Cheryl Tortoriello quyếtđịnh kéo thêm cả nhóm “chiến hữu” của mìnhtại Deutsche Bank đến đầu quân cho LehmanBrothers. Chiến lược “săn mồi” của Hash đãthành công mỹ mãn. Một năm sau khi nhómnhân viên của Tortoriello chuyển sang làmviệc tại Lehman Brothers, doanh thu củaNgân hàng này tăng nhanh rõ rệt. Ban Đánhgiá tài sản của ngân hàng Lehman đã từ vịtrí thứ 8 năm 1999 nhảy lên vị trí thứ 5trong năm 2001 và giành vị trí dẫn đầu vàonăm 2003. Họ đã lập lại chiến công vang dộicủa 20 năm trước khi liên tiếp dẫn đầu danhsách các ngân hàng kinh doanh hiệu quả nhất

trong những năm 2004 và 2005. Ngược lại, chiến lược thu hút nhân viên củaDrexel Burnham Lambert do Banque Indosueztiến hành vào tháng 03/1990 đã thất bại dothiếu sự đồng thuận. Ngân hàng đã tuyểndụng một nhóm chuyên gia kỳ cựu do RichardSandor lãnh đạo. Vào thời điểm đó, RichardSandor là một ngôi sao đang lên và được mờivề Banque Indosuez để phục vụ cho chiếndịch xâm nhập vào thị trường vốn quốc tế.Thật đáng tiếc, các nhà lãnh đạo của BanqueIndosuez lại không đồng thuận với những kếhoạch kinh doanh mà nhóm Richard Sandor đưara. Chỉ một năm sau khi thực hiện chiếnlược “Bốc cả nhóm”, Sandor khăn áo ra đi,cả nhóm còn lại hụt hẫng vì mất đi ngườivạch ra đường hướng đồng thời lại khôngnhận được sự đồng tình của ban lãnh đạoNgân hàng nên đã nhanh chóng rã đám. Việctập trung vào chiến lược trao đổi và chuyểnđổi có lẽ là một cơ hội kinh doanh tốtnhưng mục đích đã không được hai bên cùngchia sẻ. Kết quả là doanh nghiệp đã lâm vàothế lúng túng, bị động. 

Kiểm tra những mối quan hệ bên ngoài củanhóm  Công ty thực hiện chiến dịch “Bốc cả nhóm”cũng nên xem xét liệu mình có thể hy vọnggì ở các mối quan hệ của nhóm mới tuyểndụng với thế giới bên ngoài. Liệu một nhómnhân sự mới có thể mang đến những cơ hộikinh doanh mới cùng những khách hàng tiềmnăng lâu dài? Ngay cả nếu các mối quan hệnày có tồn tại, thì động thái chuyển nơilàm việc cũng có thể làm nó gián đoạn. Lòngtrung thành của khách hàng rất khó đoánbiết nên sẽ rất nguy hiểm khi đặt quá nhiềuhy vọng vào những thứ khó nắm bắt.  Vì dụ, khi người khổng lồ trong ngành côngnghiệp quảng cáo Interpublic Group tuyểndụng nhóm 17 nhân viên từ hãng Saatchi &Saatchi, với hy vọng rằng khách hàng củaSaatchi & Saatchi là General Mills sẽ theonhóm để ký hợp đồng với họ. Chiến dịch nàyđã trở thành chiến dịch “Bốc cả nhóm”lớnnhất trong lịch sử ngành quảng cáo. Thếnhưng, thật đáng tiếc cho Interpublic,General Mills vẫn gắn bó với Saatchi &

Saatchi trong mối quan hệ có từ những năm20 của thế kỷ trước. Những tuyên bố ngắngọn trên báo chí về sự thất vọng với banquan trị nhân sự Saatchi & Saatchi về những“kẻ đào tẩu” đã khiến General Mills tứcgiận. Kết quả là người phụ trách chiến dịchPR cho General Mills bị sa  thải và nhữngthành viên của nhóm ở lại làm việc khônghiệu quả. Họ như một nhóm độc lập tronghãng Interpublic, cùng với những lời đồnthổi chẳng lấy gì làm hay ho luôn bao phủxung quanh. Ngược lại, tháng giêng năm 1990, khi SmithBarney đưa một nhóm 15 người từ DrexelBurnham Lambert bổ sung vào nhóm Tái cấutrúc công ty, mối quan hệ của nhóm nàyphong phú đến mức nhiều dự án của họ đãđược miêu tả trên báo như là “đặc trưng chophong cách Drexel”. Rõ ràng, Smith Barneyđã tuyển dụng cho mình cả một bộ máy chứkhông chỉ một nhóm tài năng. Khả năng biếttận dụng những mối quan hệ đã khiến SmithBarney trở thành một chuyên gia tái cấutrúc tài năng. Chỉ qua “một đêm”, hợp đồngkinh doanh của hãng đã được nâng lên từ 02

vào năm năm 1988 lên con số 39 vào năm1991. Những thành viên trong nhóm cần bàn bạc kỹtrước khi quyết dịnh Cùng với những cuộc thương thảo giữa lãnhđạo nhóm và công ty thực hiện chiến lược“Bốc cả nhóm” là một loạt những cuộc bànbạc giữa các thành viên trong nhóm. Vị trícủa nhóm sẽ được thể hiện ra sao trong côngty mới? Nhóm có giữ nguyên như hiện nay haysẽ thêm các thành viên mới? Để có đượcthành công tiếp tục tại một công ty mới, cảnhóm phải rất cố gắng đồng lòng. Vì vậy,công ty thực hiện chiến dịch “Bốc cả nhóm”cần phải bảo đảm rằng mọi thành viên trongnhóm đã bàn bạc xem xét và cùng quyếtđịnh.  Sau khi xác định được những nhân sự tiềmnăng, các doanh nghiệp tuyển dụng sẽ phảiđối mặt với thách thức làm sao để thu hútnhững người này về làm cho mình. Có lẽ nênbắt đầu từ việc thuyết phục các thành viênchủ chốt của nhóm nhân sự mà họ nhắm đến - 

những người đang hy vọng vào một sự đề bạtthăng chức khi chuyển chỗ làm. Thực tế, cácthành viên chủ chốt của nhóm sẽ là người cổsúy cho việc ”đào tẩu” và chuẩn bị cho cácnhân viên dưới quyền cách phản ứng trướcnhững đề nghị “có cánh” mà công ty cũ cóthể đưa ra. Sau khi Tortoriello xác địnhđược tất cả những thành viên muốn chuyểnđi, Deutsche Bank đưa ra lời chào mời hấpdẫn về vai trò và tài năng của họ. Tuynhiên, khi biết rằng Ngân hàng đã không cóbất kỳ cố gắng thực sự nào, cả nhóm đãquyết định chuyển đến một nơi mà họ đượccoi trọng hơn.

(Còn nữa)

Doanh Nhân Cuối Tuần - (Harvard BusinessReview)

http://www.eduviet.vn/index.php/Tuyen-dung-nhan-su/ban-biet-gi-ve-chien-luoc-tuyen-dung-boc-ca-nhom.html12/04/2013

Lãnh đạo và vấn đề tuyển dụng (phần 01)

“Tuyển người ra sao, chọn người thế nào đểgọi là “đúng”? Không ít nhà lãnh đạo, tuy ý thức được tầmquan trọng của việc này, song, với lý do thường trực “đâylà việc của … bộ phận nhân sự” nên đôi khi chưa thực sựđủ tâm & thời gian để thể hiện vai trò dẫn dắt của mình” 

Nằm trong chuyên đề “Chất lượng lãnh đạo Doanh nghiệp Việt” của chương trình HRDay năm nay, bài viết mong muốn đóng góp các ý kiến cá nhân xoay quanh chủ đề “Lãnh đạo & vấn đề Tuyển và Dụng” đặc biệt đối với nhânsự cấp trung và cấp cao.

Những chi sẻ bên dưới phần nhiều đến từ“Trải nghiệm cá nhân” qua các vị trí tuyểndụng – nhân sự từ các công ty trong nướcđến các tập đoàn đa quốc gia, từ ngành sảnxuất đến dịch vụ (bao gồm cả dịch vụ tuyểndụng cấp cao); đến từ sự “chứng nghiệm” quanhững gì quan sát được ở đối tác, bạn bè &cộng sự, để từ đó chia sẻ những điều đã đúckết được qua quá trình “Chiêm nghiệm” củabản thân. Phần lớn nội dung sẽ tập trungvào vai trò của lãnh đaoh trong công tác

“Tuyển” – những mặt tích cực và những điềucần làm tốt hơn; kế đến phác thảo vài nétdù không đi sâu về việc “Dụng” người saukhi tuyển.

Mục tiêu bài viết nhằm cung cấp những thôngtin hữu ích cho nhà quản trị có thể tối ưuhóa hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp;để từ đó phát huy tài năng, góp phần đưa tổchức phát triển bền vững.

“Tuyển người ra sao, chọn người thế nào đểgọi là “đúng”?

Không ít nhà lãnh đạo, tuy ý thức được tầmquan trọng của việc này, song, với lý dothường trực “đây là việc của … bộ phận nhânsự” nên đôi khi chưa thực sự đủ tâm & thờigian để thể hiện vai trò dẫn dắt của mình.Nếu công tác tuyển dụng được định hướng bàibản ngay từ đầu, quá trình tìm kiếm, chọnlọc ứng viên sẽ được hỗ trợ sít sao, việckiểm soát lương bổng được kiểm soat hiệuquả, tin rằng hoạt động tuyển dụng củadoanh nghiệp, đặc biệt các vị trí then chốtcấp cao, sẽ trở nên đúng đắn hơn; không chỉ

đúng một mà đúng cả bốn: “đúng Người, đúngViệc, đúng Thời gian, đúng Giá trị”

Yếu tố đầu tiên mà phần đông nhà quản trịthường chưa suy tính thấu đáo là… xác lậpmục tiêu tuyển dụng trên cả 3 phương diệnOVT: Mục tiêu – Giá trị - Thời gian. Do áplực kinh doanh nhất thời, do những lời thanvãn thường trực của quản lý cấp dưới vềthiếu hụt nhân sự và trăm nghìn lý do khác,người điều hành doanh nghiệp dễ đi đếnquyết định nóng vội là cần có them ngườimới mà thiếu hẳn sự cân nhắc trong tổng thểkế hoạch nhân sự dài hạn: Tại sao cần, cầncho việc gì, cần lúc nào, cần trong baolâu, cần tại đâu, tốn bao nhiêu chi phí…?Điều này khá phổ biến đối với chủ các doanhnghiệp vừa và nhỏ nước ta (SMEs). Vì trongthực tế công việc, không hiếm trường hợpchúng tôi nhận yêu cầu tuyển dụng các vịtrí cấp cao từ ban lãnh đạo công ty; songđến khi triển khai thì bất ngờ phía đối tácthôgn báo hủy ngang với lý do sau khi xemxét lại thì thấy… không cần tuyển nữa.

Một sai lầm điển hình khác là tuyển ngườilàm việc toàn thời gian, ký hợp đồng dài

hạn cho những vị trí chỉ cần trong… ngắnhạn và tính chất công việc không thườngxuyên; đơn cử như chúng tôi từng làm việcvới một chủ doanh nghiệp muốn tuyển ngườiđiều hành dự án (kéo dài trong 4-6 tháng)sắp xếp, tổ chức lại thông tin và cơ sở dữliệu trong công ty. Song, chủ doanh nghiệpvì e ngại không tìm được ứng viên giỏi vàcũng chủ quan sẽ dễ dàng bố trí được côngviệc khác cho người này sau đó nên quyếtđịnh tuyển người ký hợp đồng 1 năm. Hệ quảlà dù dự án đã hoàn tất song trong suốtthời gian còn lại , chủ doanh nghiệp vẫnphải để người nhân viên này đảm nhận côngviệc của những nhân viên bình thường khácnhưng vấn phải trả mức lương như đã thỏathuận ban đầu.

Điều cần lưu ý kế đến là, nhà lãnh đạo cầnphải xác định rõ ràng mô tả công việc (Jobdescription) yêu cầu đôi với mỗi ứng viên(Person specification) cũng như quy trìnhtuyển chọn – phỏng vấn thì việc triển khaisau này sẽ càng thuận lợi; đừng quên đốivới ứng viên cấp cao mối quan hệ tuyểndụng lúc này đã là quan hệ song phương:

không chỉ là doanh nghiệp tuyển chọn ứngviên mà còn là ứng viên chọn doanh nghiệp.

Về yêu cầu đối với ứng viên, có thể áp dụngmô hình ASKE/(Attitude-Skills-Knowledge-Experience) được người viết mở rộng từ môhình ASK. Trong đó:

- “Attitude” hiểu theo nghĩa rộng là đạođức/nhân cách/hành vi/thái độ yếu tố sẽquyết định liệu người mới đến có phù hợp …với văn hóa tổ chức.

- “Skill” bao gồm các kỹ năng chuyên môn;quản lý và lãnh đạo; giao tiếp, tương tácvới đồng nghiệp và cộng đồng xung quanh;bên cạnh các kỹ năng ngoại ngữ-vi tính vànhững kỹ năng mềm khác giúp làm chủ côngviệc, làm chủ cuộc sống.

- “Knowledge” là những kiến thức chuyên môncần cho công việc lẫn cả kiến thức phổ quátvề kinh tế - văn hóa – xã hội thể hiện sựquan tâm của ứng viên đối với cuộc sốngxung quanh.

- “Experience” mô tả kinh nghiệm thực tiễnliên quan mà người đó đã từng trải qua ởcác công ty trước đó.

Thử thách tiếp theo sẽ là các công cuộc săntìm và thu hút ứng viên tiềm năng. Sự pháttriển của nền kinh tế cũng như thị trườnglao động đã giúp nhà tuyển dụng ngày nay cónhiều lựa chọn đa dạng các loại hìnhvà kênh tuyển dụng. Song lãnh đạo doanhnghiệp sẽ cần sáng suốt khi phê duyệt cácđề xuất/kế hoạch từ bộ phận nhân sự trìnhlên, duyệt chi cho các hoạt động cần chicũng như tiết giảm đối với những việc làmchưa thực sự hiệu quả.

Giả dụ như một trong các kênh tuyển dụngtruyền thống, báo chí vẫn được phần đôngcộng đồng quan tâm, song, so với mức chiphí bỏ ra cho mỗi lần đăng tin quảng cáokhá cao thì ta còn lựa chọn nào khác khônngoan hơn? Với xu thế phát triển của côngnghệ số, kênh website tuyển dụng trựctuyến, mạng xã hội online, v.v. liệu chăngcũng là các giải pháp cần được tận dụng?

Bên cạnh đó, gần 10 năm trở lại đây, với sựra đời và phát triển của dịch vụ tuyển dụngnhân sự cấp cao (còn gọi là “săn đầu người”– Headhunter hoặc Executive Search), nhàtuyển dụng có them đối tác hỗ trợ đắc lựctrong việc tìm kiếm và sàng lọc ứng viêncấp cao; lúc này, các “chuyên gia săn đầungười” sẽ là người phân tích các nhu cầutuyển dụng, xây dựng chiến lược tìm kiếmứng viên, tiếp cận, thu hút cũng như thựchiện quy trình sàng lọc, phỏng vấn, … trướckhi tiến cử ứng viên phù hợp. Sau khi tuyểnthành công, thông thường họ sẽ có thêm camkết hỗ trợ, còn gọi nôm na là “bảo hành”,để tuyển thay thế trong trường hợp ngườimới tuyển nghỉ việc ngay thời gian đầu gia

nhập công ty. Quy trình chi tiết được minhhọa theo sơ đồ sau:

(còn tiếp - Phần 2: Mẫu quy trình tuyển dụng thông quadịch vụ tuyển chọn nhân sự cao cấp...)

Kỷ Yếu Ngày Nhân Sự Việt Nam - VietnamHRDay

* Tác giả: Hopeace Ngô - Giám đốc bộ phận tuyển chọn &cung ứng nhân lực cao cấp - Trí Tri Group 

http://www.eduviet.vn/index.php/Tuyen-dung-nhan-su/lanh-dao-va-van-de-tuyen-dung-p1.html

30/05/2013