1 BAB I PENDAHULUAN 1.1 Latar Belakang Masalah Kesehatan gigi merupakan bagian integral dari kesehatan pada umumnya. Selain itu gigi geligi merupakan salah satu organ pencernaan yang berperan penting dalam proses pengunyahan makanan, sehingga pemeliharaan kesehatan gigi penting dilakukan (Depkes RI, 1999). Hasil laporan morbiditas 2001, menunjukkan bahwa kesehatan gigi dan mulut di Indonesia masih menjadi keluhan masyarakat yaitu sekitar 60%, diantaranya karies gigi dan penyakit periodontal (Depkes RI,2002). Kehamilan menyebabkan terjadinya perubahan fisiologis pada semua sistem tubuh termasuk pada sistem endokrin, yang dipengaruhi oleh hormon estrogen dan progesterone (Sam, 2008). Terjadinya peningkatan hormon ini dapat menimbulkan perubahan pada mulut dengan munculnya respon pada jaringan lunak mulut terhadap iritasi local (Machfoedz, 2008). Iritasi lokal merupakan faktor sekunder terhadap inflamasi selama kehamilan. Banyak infeksi pada ibu selama masa kehamilan, diantaranya pregnancy gingivitis, pregnancy tumor, karies gigi, dan periodontitis. Infeksi lokal yang sering dialami oleh ibu hamil adalah periodontitis (Davenport, William, Sterne, Sivapathasundram, Fearne & Curtis, 1998). Tindakan pencegahan terhadap penyakit gigi dan mulut perlu dilakukan agar tidak terjadi gangguan fungsi, aktivitas (belajar dan bekerja) dan penurunan produktivitas kerja yang tentunya akan mempegaruhi kualitas hidup (Depkes RI, 1999). Oleh karena itu, pelayanan kesehatan gigi untuk ibu hamil sangat penting untuk diterapkan pada seluruh institusi kesehatan, dalam hal ini pada Rumah Bersalin Gratis (RBG) Rumah Zakat Surabaya yang belum memiliki pelayanan kesehatan gigi dan mulut yang ditunjukkan pada tabel 1.1. Rumah Bersalin Gratis (RBG) Rumah Zakat Surabaya merupakan klinik pratama rawat inap yang berdiri pada tahun 2011. RBG Surabaya merupakan RBG ke-8 di seluruh Indonesia yang paling akhir berdiri. RBG ini terletak di Jln. Sidosermo II kav 321. Dengan Surat Izin resmi tetap dari Dinas Kesehatan Kota Surabaya selama 5 tahun (Berakhir 2016). Pada tahun 2012 RBG telah melayani 62.136 Penerima Manfaat dari berbagai segmentasi.
tugas paper ujian akhir semester manajemen sumber daya manusia menbuat sistem informasi manajemen di rumah sakit. tugas s2 di fakultas kesehatan masyarakat jurusan administrasi dan kebijakan kesehatan minat studi manajemen pelyanan kesehatan
Welcome message from author
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Kesehatan gigi merupakan bagian integral dari kesehatan pada umumnya. Selain itu
gigi geligi merupakan salah satu organ pencernaan yang berperan penting dalam proses
pengunyahan makanan, sehingga pemeliharaan kesehatan gigi penting dilakukan (Depkes RI,
1999). Hasil laporan morbiditas 2001, menunjukkan bahwa kesehatan gigi dan mulut di
Indonesia masih menjadi keluhan masyarakat yaitu sekitar 60%, diantaranya karies gigi dan
penyakit periodontal (Depkes RI,2002).
Kehamilan menyebabkan terjadinya perubahan fisiologis pada semua sistem tubuh
termasuk pada sistem endokrin, yang dipengaruhi oleh hormon estrogen dan progesterone
(Sam, 2008). Terjadinya peningkatan hormon ini dapat menimbulkan perubahan pada mulut
dengan munculnya respon pada jaringan lunak mulut terhadap iritasi local (Machfoedz,
2008). Iritasi lokal merupakan faktor sekunder terhadap inflamasi selama kehamilan. Banyak
infeksi pada ibu selama masa kehamilan, diantaranya pregnancy gingivitis, pregnancy tumor,
karies gigi, dan periodontitis. Infeksi lokal yang sering dialami oleh ibu hamil adalah
Total Penerima Manfaat 22.191 39.945 62.136 49.864 125 Tabel 1.1 Jumlah Penerima Manfaat RBG Rumah Zakat Surabaya Tahun 2012
Tenaga medis pada suatu institusi kesehatan merupakan komponen fungsional utama
yang penting untuk dipenuhi jumlahnya dan diperhatikan keberadaannya. Masyarakat yang
menggunakan pelayanan kesehatan akan selalu mencoba untuk memenuhi kebutuhan akan
kesehatannya. Kebutuhan individu untuk memanfaatkan pelayanan kesehatan dipengaruhi
secara langsung oleh variabel psikologis yang meliputi: selera, persepsi sehat-sakit, harapan.
penilaian terhadap provider, dan karakteristik individu yang meliputi: umur, jenis kelamin,
tingkat pendidikan dan jenis pekerjaan. Faktor tidak langsung dipengaruhi oleh sosio-
ekonomi dan budaya. Kebutuhan masyarakat terhadap pelayanan kesehatan tertentu yang
masih belum tersedia di suatu sarana kesehatan seperti rumah sakit, klinik, atau puskesmas
sebaiknya dapat dipertimbangkan dan menjadi masukan bagi pihak tersebut.
Status kesehatan gigi masyarakat Indonesia menunjukkan indikasi kebutuhan
pelayanan kesehatan gigi dan mulut tinggi. Permintaan adalah keinginan terhadap produk
spesifik yang didukung oleh kemampuan dan kesediaan untuk membelinya. Dengan
demikian permintaan adalah kebutuhan dan keinginan yang didukung oleh daya beli (Kotler
dan Andersen, 1995).
Menurut Dharmmesta dan Handoko (2000), kelompok referensi adalah kelompok
sosial yang menjadi ukuran seseorang (bukan anggota kelompok tersebut) untuk membentuk
keperibadian dan perilakunya. Kelompok referensi ini juga memhubungakan perilaku
seseorang dalam meminta pelayanan kesehatan. Selain Kelompok referensi, ada faktor lain
3
yang mempengaruhi permintaan konsumen terhadap permintaan pelayanan kesehatan
diantaranya faktor aksessibilitas dan faktor kelengkapan fasilitas kesehatan. Menurut Mills &
Gilson (1990) hubungan antara teori permintaan dengan pelayanan kesehatan di negara-
negara berkembang ada beberapa faktor yang mempengaruhi, salah satunya adalah karena
sulitnya pencapaian sarana pelayanan kesehatan secara fisik akan menurunkan permintaan.
Lane dan Lindquist (1988) serta javalgi dkk.(1991), menyimpulkan bahwa faktor kedekatan
tempat pelayanan kesehatan dengan rumah tempat tinggal menjadi urutan pertama terhadap
permintaan konsumen dalam pemanfaatan pelayanan kesehatan. Penampilan fasilitas jasa
mempengaruhi sikap dan perilaku konsumen untuk meminta pelayanan jasa. Kotler(1995)
dalam Dharmmesta dan handoko, (2000), menyatakan bahwa kelengkapan fasilitas , tata
ruang yang benar dapat mempengaruhi sikap dan perilaku konsumen, seperti perasaan aman,
nyaman dan puas.
Dalam hal ini, di RBG Rumah Zakat Surabaya terdapat banyak permintaan dari
pasien yang berobat di tempat tersebut untuk menyediakan dokter gigi. Dari 62.136 pasien
yang datang pada tahun 2012, 30.000 Pasien diminta untuk mengisi kuesioner tentang kritik
dan saran untuk pengembangan RBG Rumah Zakat. Hasilnya, ada 90 % pasien yg mengisi
kuesioner meminta pelayanan dokter gigi. Dari rapat akhir tahun yang diselenggarakan
internal RBG, dari total 22 pegawai 90% pegawai mengusulkan untuk diadakannya
pelayanan kesehatan gigi.
Belum tersedianya pelayanan gigi pada RBG Rumah Zakat Surabaya ini awalnya
dikarenakan belum adanya sumber dana yang mensponsori pengadaan sarana dan prasarana
untuk kamar praktek dokter gigi. Karena tingginya biaya yang dibutuhkan, maka perlu proses
untuk merealisasikannya. Pada tahun 2013 ini, telah direncanakan untuk merealisasikannya,
ditambah dukungan dari masyarakat yang membutuhkan pelayanan ini dan internal pegawai
yang juga mendukung. Akan tetapi, masalah yang dihadapi adalah belum adanya tahapan
proses rekrutmen dan seleksi untuk dokter gigi di RBG Rumah Zakat ini. Oleh karena itu,
penulis akan mencoba untuk membahas dan memberikan rekomendasi dari masalah tersebut
dengan pendekatan teori Rekrutmen dan Seleksi.
1.2 Rumusan Masalah
1. Bagaimana problem solving tentang tahap rekrutmen dan seleksi dokter gigi di
Rumah Bersalin Gratis Rumah Zakat Surabaya?
4
1.3 Tujuan
Untuk membuat problem solving tentang tahap rekrutmen dan seleksi dokter gigi di
Rumah Bersalin Gratis Rumah Zakat Surabaya.
1.4 Manfaat
Untuk memberi masukan tentang tahap rekrutmen dan seleksi dokter gigi di Rumah
Bersalin Gratis Rumah Zakat Surabaya.
5
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Definisi Rekruitmen
Menurut Erasmus et al (2005), rekrutmen didefinisikan sebagai aktivitas dalam
manajemen sumber daya yang bertujuan untuk menarik kandidat pekerja yang memiliki
potensi penting, kompetensi dan ciri untuk mengisi posisi pekerjaan yang dibutuhkan untuk
membantu institusi pelayanan publik dalam meraih tujuan-tujuannya.
Di sisi lain, Cloete (1997) mendefinisikan rekrutmen sebagai kepastian terhadap
orang-orang yang berkualifikasi dan siap untuk memenuhi kebutuhan pekerja dari
pemerintah. Sedangkan menurut Cherrington (1995) rekrutmen adalah proses menarik
pelamar pekerjaan potensial yang tersedia. Ivancevich (1992) juga mendefinisikan rekrutmen
sebagai suatu aktivitas terpadu dari organisasi yang bertujuan untuk menarik kandidat pekerja
berkemampuan dan berperilaku sesuai yang dibutuhkan organisasi untuk membantu meraih
tujuan-tujuannya.
2.2 Faktor-faktor yang mempengaruhi rekrutmen
2.2.1 Faktor eksternal
Faktor eksternal merupakan lingkungan luar yang mempengaruhi proses rekrutmen
dari suatu organisasi. Berikut penjelasannya.
2.2.1.1 Kebijakan pemerintah dan legislasi
Kebijakan pemerintah memainkan peran yang penting dalam praktek rekrutmen
(Erasmus, Van Wyk & Schenk,2000:294). Di Indonesia sendiri semua hal yang menyangkut
kesehatan diatur dan diawasi oleh Kementerian Kesehatan dan Permenkes sebagai peraturan
yang berlaku.
2.2.1.2 Kemitraan (Trade unions)
Dalam beberapa organisasi, kemitraan ini termasuk dalam pengembangan kebijakan
dan prosedur rekrutmen dan seleksi. Kemitraan kemungkinan dapat mempengaruhi suatu
organisasi untuk mencapai kesepakatan tentang perekrutan dari kemitraan itu saja yang dapat
dipekerjakan.
2.2.1.3 Pasar ketenagakerjaan
Kondisi pasar ketenagakerjaan mendikte tentang ketersediaan calon pegawai
potensial. Jika ada kemampuan jika ada (shortage) kemampuan dalam pasar, beberapa
6
kandidat akan melamar. Sebaliknya, jika ada kelebihan kemampuan, banyak pelamar yang
tersedia. Kedua scenario tersebut mempengaruhi proses dan aktivitas rekrutmen.
2.2.2 Faktor internal
Satu dari banyak faktor yang berpengaruh besar terhadap rekrutmen dalam organisasi
adalah pengeluaran untuk rekrutmen.
2.2.2.1 Biaya
Proses rekrutmen sangat menghabiskan biaya, sehingga akibatnya, banyak organisasi
kecil yang sering menghindari tahap yang mahal dalam proses tersebut. Organisasi tersebut
mungkin memilih untuk mengiklankan di radio local atau media cetak daripada secara
nasional. Organisasi yang lebih besar biasanya menyiapkan anggaran khusus untuk tujuan
rekrutmen. Anggaran ini berdasarkan ramalan dari pergantian pekerja dan syarat personalia.
Setelah faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi rekrutmen telah
dipertimbangkan, perhatian dapat dialihkan untuk mengidentifikasi sumber rekrutmen yang
tepat.
2.3 Sumber-sumber rekrutmen
Menurut Randall S. Schuler dan Susan E. Jackson (1997) sumber-sumber dan metode
tersebut adalah:
a. Sumber internal. Sumber-sumber internal meliputi karyawan yang ada sekarang yang
dapat dicalonkan untuk dipromosikan, dipindahtugaskan atau dirotasi tugasnya, serta mantan
karyawan, yang bisa dikaryakan dan dipanggil kembali. Adapun metode yang dapat
digunakan adalah dengan menempelkan pemberitahuan pada papan pengumuman,
pengumuman lisan, penelitian riwayat kerja karyawan (personnel records), penelitian daftar
promosi berdasarkan kinerja, melakukan pemeringkatan dari kegiatan penilaian, melakukan
pengecekan daftar senioritas, dan melihat daftar yang dibuat menurut ketrampilan pada
Sistem Informasi Sumber Daya Manusia perusahaan. Itu semua dapat dilakukan dengan
membuat job posting dan daftar ketrampilan (skill inventories).
Tabel 2.1 tabel sisi positif dan negatif faktor eksternal Sisi positif Sisi negatif 1. ekonomi : pengeluaran minimal untuk perekrutan internal, karena tidak perlu pengeluaran untuk pengiklanan di media umum.
1. pilihan terbatas : suatu organisasi dipaksa untuk memilih kandidat dari lingkup yang terbatas. Hal ini menyebabkan kemungkinan pengorbanan kualitas dan merelakan kandidat berkualitas yang lebih sedikit.
7
2. kecocokan : organisasi dapat mengambil kandidat tepat yang punya kemampuan yang dibutuhkan. Kandidat dapat memilih lowongan tepat dimana talentanya dapat disalurkan dengan baik.
2. inbreeding : hal ini mengecilkan pemasukan orang-orang bertalenta yang tersedia diluar organisasi. Pegawai yang sudah ada mungkin kurang inovatif dan kurang dinamis dalam aktivitasnya.
3. Dipercaya : organisasi memiliki pengetahuan tentang kecocokan kandidat untuk sebuah jabatan. “mengenali setan lebih baik daripada malaikat yang tak dikenal”
Inefisiensi : kenaikan pangkat berdasakan lama pelayanan daripada kelebihannya, dapat membuktikan keberuntungan kandidat yang inefesien. Mereka tidak bekerja keras dan tidak membuktikan kualitasnya.
4. memuaskan : kebijakan untuk lebih memilih orang-orang di dalam organisasi itu sendiri. Hal ini dapat memotivasi mereka untuk bekerja lebih keras untuk dipromosikan. Mereka akan bekerja dengan komitmen yang lebih loyal dan antusias.
4. Bone of contention: rekrutmen internal dapat menuju kea rah persaingan antar pegawai demi jabatan yang lebih tinggi dalam organisasi. Tahun demi tahun berlalu, persaingan untuk posisi atas dapat berakhir dengan pahit.
b. Sumber eksternal, adalah sumber untuk mendapatkan karyawan dari luar perusahaan yang
memiliki bobot atau kualifikasi tertentu. sumber yang dapat dilakukan adalah dengan
program referal karyawan, yaitu iklan secara lisan; walk in applicant, dimana sejumlah
pelamar mencalonkan diri dengan mendatangi langsung bagian rekrutmen di perusahaan
tersebut; melalui biro-biro ketenagakerjaan ; melalui perusahaan lain; melalui biro-biro
bantuan sementara; melalui asosiasi dan serikat dagang; sekolah, WNA (warga negara
asing). Adapun metode yang dapat digunakan adalah melalui iklan radio dan televisi, iklan di
Koran dan jurnal perdagangan, computerized Service Listings, akuisisi dan merger, open
house, rekrutmen berdasarkan kontrak (contract recruiting), Contingent Workforce
Recruiting (perekrutan tenaga kerja sementara).
Tabel 2.2 sisi positif dan negative faktor internal Sisi positif Sisi negatif 1. pilihan banyak : organisasi memiliki kebebasan untuk memilih kandidat dari lingkup yang besar. Orang-orang dengan kualifikasi yang dibutuhkan dapat diambil.
1. pengeluaran : pengeluaran untuk perekrutan dapat membengkak secara perlahan. Membuka berbagai macam sumber untuk rekrutmen juga tidak mudah.
2. infeksi darah segar : orang-orang dengan kemampuan dan pengetahuan khusus dapat dipekerjakan untuk bercampur dan mempengaruhi pegawai yang sudah ada serta membentuk sistem kerja yang inovatif.
2. menghabiskan waktu : membutuhkan waktu untuk mengiklankan, tes, dan memilih pegawai yang cocok. Ketika tidak mendapatkan yang cocok, prosesnya harus diulang kembali.
8
3. kekuatan motivasi : hal ini dapat membantu memotivasi pegawai yang sudah ada untuk bekerja lebih keras dan bersaing dengan pegawai baru demi pertumbuhan yang lebih baik. Atmosfir kompetisi yang sehat dapat mendorong pegawai untuk bekerja dengan kemampuan terbaiknya.
3. De-motivasi : pegawai yang sudah ada merasa bahwa pelayanan atau kinerja mereka tidak diperhatikan oleh organisasi dengan adanya orang baru yang hadir, menyebabkan mereka kurang semangat bekerja dan tidak antusias.
4. keuntungan jangka panjang : orang-orang bertalenta dapat bergabung dengan ranking, ide baru menemukan ekspresi berarti, atmosfer kompetitif memaksa orang-orang untuk memberikan yang terbaik dan mendapat reward, dll.
4. ketidakpastian : tidak ada jaminan bahwa organisasi akan selalu merekrut orang yang tepat. Bisa saja malah orang baru tersebut tidak tepat dan tidak dapat beradaptasi dengan baik pada sistem yang berlaku.
2.4 Proses rekrutmen
Menurut Van der Westhuizen (2005:220), proses rekrutmen terdiri dari beberapa
tahap didalamnya. Perlu diingat bahwa institusi publik memiliki kebutuhan yang berbeda-
beda, proses rekrutmen akan beradaptasi sesuai syarat spesifik suatu institusi.
Menurut Erasmus et al (2005:221), sebelum rekrutmen dipertimbangkan, harus
ditentukan apa kebutuhan yang harus diwujudkan untuk posisi lowong tersebut untuk diisi.
Departemen butuh untuk diyakinkan bahwa keputusan untuk merekrut sejalan dengan fakta
yang didapat dari informasi manajemen yang valid.
Erasmus et al (2005:221) menentang bahwa sangat penting bahwa kepala departemen,
ahli HR dan pegawai lini fungsi untuk menjadi partner penuh dalam proses penyetujuan
kebutuhan rekrutmen jika proses tersebut tidak diawali oleh mereka. Promosi internal dari
staf dapat dipertimbangkan sebagai alternative untuk merekrut. Ketika hal tersebut jelas
bahwa promosi internal staf atau penyebaran bukan pilihan yang harus dilakukan untuk
mengisi jabatan yang kosong tersebut, proses rekrutmen dapat dimulai.
9
Gambar 2.1 recruitment process. Erasmus et al (2000:303)
Seperti yang terlihat pada gambar, proses rekrutmen dimulai dengan mengidentifikasi
kebutuhan untuk rekrutmen dan berakhir dengan evaluasi kesuksesan proses rekrutmen.
Berikut penjelasan tiap tahap dalam proses rekrutmen.
10
Tahap 1 : menentukan kebutuhan yang tepat
Rekrutmen dimulai dengan mengidentifikasi kebutuhan terhadap rekrutmen.
Kebutuhan ini dapat timbul dari perencanaan tenaga kerja, pengunduran diri atau promosi
jabatan. Pertama-tama manajer mempertimbangkan beberapa opsi sebelum memutuskan
untuk merekrut. Decenzo dan Robbins (2002:150) menjelaskan bahwa opsi lain dari
rekrutmen diantaranya membekukan jabatan yang kosong, menyebar pekerjaan diantara
pegawai lain atau mengontrak pekerja kontrak. Menurut Armstrong (1996:390), step pertama
dalam proses rekrutmen adalah memasukkan permintaan terhadap penempatan dan
memperoleh persetujuan.
Step 2 : Memperoleh persetujuan
Persetujuan dibutuhkan dari departemen Human Resource untuk memverifikasi
anggaran sejalan dengan rencana strategic dan petunjuk rekrutmen. Persetujuan juga harus
diraih dari manajemen senior untuk memastikan kesesuaian dengan tujuan organisasi. Hal ini
dapat menuntun peninjauan kembali terhadap strategi rekrutmen dari organisasi. Lembur dan/
atau outsourcing dapat pula dipertimbangkan sebagai alternatif.
Step 3 : mengombinasikan atau memperbaharui jobdesc dan spesifikasi job
Jobdesc dan profil pegawai meliputi semua aktivitas rekrutmen (Lidstone, 1983:21).
Sebuah jobdesc yang akurat akan memperbolehkan manajer yang merekrut untuk
menentukan kebutuhan yang tepat dari jabatan yang kosong tersebut. Spesifikasi job
mewakili persyaratan yang meliputi pengalaman kerja, kualifikasi, motivasi dan kemampuan
berkomunikasi. Rekruter harus memastikan bahwa informasi pekerjaan tersebut telah
tercapai.
Step 4 : menentukan key performance areas (KPA) pekerjaan
Step ini membentuk sebagian dari jobdesc. KPA merupakan aspek dari suatu
pekerjaan yang krusial untuk kesuksesan tugas tersebut. Objektivitas seharusnya
diberlakukan karena rekruter harus mengerti persyaratan pekerjaan yang aktual.
Step 5 : mengonsultasikan kebijakan dan prosedur rekrutmen
Sangat penting untuk mengonsultasikan kebijakan dan prosedur rekrutmen sebelum
memulai proses rekrutmen. Step ini merupakan proses yang penting dalam proses sehingga
kebijakan dan prosedur rekrutmen tidak akan dikompromikan. Kebijakan dan prosedur
11
mengindikasikan apakah rekrutmen harus dilakukan secara internal atau eksternal. Kebijakan
dan prosedur organisasi harus diamandemenkan dari waktu ke waktu ketika diperlukan dan
syarat dan ketentuan pekerjaan harus dilekatkan dengan baik (Decenzo et al, 2002:95).
Step 6 : memilih sumber rekrutmen
Tipe orang yang dibutuhkan dan kebijakan organisasi dipertimbangkan sebagai faktor
utama yang mempengaruhi pemilihan sumber. Di banyak organisasi besar, lowongan pertama
diiklankan secara internal. Rekrutmen eksternal mengikuti jika setelah diidentifikasi tidak ada
kandidat internal yang cocok.
Step 7 : memutukan metode rekrutmen
Rekruter harus memilih metode terbaik untuk rekrutmen. Sumber potensial dari rekrutmen
mungkin mengindikasikan metode apa yang seharusnya dipakai. Rekruter sebaiknya
mempertimbangkan metode yang lebih banyak untuk mengurangi tuduhan diskriminasi
karena menggunakan satu metode saja. Sangat mungkin bahwa suatu organisasi misalnya
hanya menggunakan koran tertentu untuk beberapa waktu, sehingga hanya akan menarik
segmen tertentu dari kandidat di populasi. Jika media cetak tersebut tidak mampu mengover
area lainnya yang memiliki kandidat potensial, maka ini dapat disebut diskriminasi.
Step 8 : pelaksanaan keputusan
Di tahap ini metode rekrutmen telah diaplikasikan. Jika iklan pada media cetak
merupakan metode yang dipilih, iklan tersebut harus secara teliti dicek untuk menghindari
kesalahan. Jika memakai agensi rekrutmen, standar yang dipakai harus secara jelas
dikomunikasikan secara baik. Lokasi, gaji, tunjangan, prosedur aplikasi, tenggat waktu dan
nomor telepon yang dihubungi harus spesifik.
Step 9 : mengijinkan waktu cukup untuk respon
Waktu yang cukup untuk klien potensial untuk merespon iklan tersebut sangat
penting. Waktu tersebut ditetapkan dalam metode yang digunakan rekruter, tetapi masi dapat
fleksibel tergantung respon pelamar yang diterima.
Step 10: pemilihan respon
Pada step ini, dokumen pelamar yang masuk dibandingkan dengan apa yang sudah
ditetapkan dalam jobdesc dan spesifikasi. Pelamar yang tidak memenuhi persyaratan dasar
12
tidak bisa dipertimbangkan untuk seleksi selanjutnya. Kandidat yang belum lengkap
persyaratanya padahal memiliki kompetensi yang dibutuhkan, dapat diminta untuk
melengkapi dokumennya. Dokumen pelamar yang sudah lengkap juga harus dipilih.
Step 11 : menyusun daftar kandidat
Daftar pelamar yang memuhi syarat dan potensial telah disusun. Penyaringan lewat
telepon dapat dilakukan untuk meraih informasi spesifik, seperti kesediaan kandidat untuk
wawancara. Daftar ini harus didiskusikan lebih lanjut dengan manajer yang
bertanggungjawab sebelum berlanjut ke tes dan wawancara.
Step 12 : menyediakan umpan balik pada pelamar
Untuk menjaga reputasi organisasi, umpan balik perlu dikomunikasikan ke semua
pelamar. Beberapa iklan akhir-akhir ini disebutkan bahwa jika pelamar tidak menerima
umpan balik setelah sekian waktu dari waktu penutupan, maka pelamar harus sudah mengerti
bahwa lamarannya tidak diterima. Hal ini dipengaruhi oleh besarnya respon dari publik dan
organisasi yang tidak mampu untuk merespon tiap pelamar.
Step 13 : proses seleksi
Semua pelamar yang telah terdaftar diudang untuk seleksi tes dan wawancara.
Step 14 : evaluasi usaha rekrutmen
Menurut Andrews (1988:92), Armstrong (1996:390), dan Cascio (1998:194), tiga step
terakhir dalam proses rekrutmen dapat merupakan fase pertama dari proses seleksi.
Aktivitas dari proses rekrutmen ini harus dievaluasi, alasannya adalah untuk melakukan
perubahan yang disesuaikan dengan organisasi jika diperlukan.
2.5 Definisi seleksi
Swanepoel et al (2003) mendefinisikan seleksi sebagai proses memastikan individu-
individu mana yang akan cocok dengan pekerjaan tertentu di institusi, menilai perbedaannya,
syarat pekerjaan dan lingkungan internal dan eksternal organisasi. Sedangkan Gerber et al
(1992) menjelaskan bahwa seleksi terdiri dari pemilihan beberapa kandidat yang di dalam
opini selector, memilik standar kinerja yang dibutuhkan.
Robert (2005) memiliki pendapat, bahwa seleksi pada dasarnya adalah suatu tugas
untuk memprediksi. Seleksi tesebut mensyaratkan prosedur penyaringan dan penyortiran
13
dalam kelas belajar dimana kandidat yang memiliki potensial paling rendah dipisahkan
dengan yang memiliki potensial paling baik. Seleksi merupakan prosedur yang kompleks
terdiri dari mengumpulkan informasi, pengkodean, pengembalian interpretasi, integrasi
informasi dan pembuatan keputusan.
2.6 Standar seleksi
Dalam hal ini menurut Umi Sukamti (1989:164) ada empat standar yang dapat digunakan
organisasi dalam proses seleksi, yaitu:
(a) relevansi, yaitu sejauhmana alat seleksi dapat mencerminkan sampel yang representatif
dari pekerjaan;
(b) reliabilitas, yaitu Sejauh mana suatu alat seleksi memberikan hasil yang sama apabila
dipakai dalam waktu yang tidak sama atau oleh orang yang berbeda;
(c) validitas, yaitu hubungan statis antara skor-skor pada alat seleksi dengan kriteria atau
ukuran performasi pekerjaan
(d) faktor keadilan, yaitu setiap alat seleksi harus dinilai standar keadilannya yang mana
kecenderungan alat ini memperlakukan dan memberi kesempatan sama kepada semua
pelamar untuk mendapatkan pekerjaan.
2.7 Faktor-faktor yang mempengaruhi keputusan seleksi
Sama seperti proses rekrutmen, ada faktor eksternal dan internal yang mempengaruhi
seleksi pegawai baru. Faktor eksternal meliputi pertimbangan legal dan sifat pasar
ketenagakerjaan. Faktor internal meliputi besar organisasi, tipe organisasi, kecepatan
memutuskan, kelompok pelamar dan metode seleksi (Schultz, 2001:242). Berikut penjelasan
lebih lanjutnya.
2.7.1 faktor eksternal
2.7.1.1 pertimbangan legal
Berbagai macam hukum dapat mempengaruhi proses seleksi. Termasuk misalnya
tidak boleh ada diskriminasi antara jenis kelamin, ras, agama dalam lingkungan kerja.
2.7.1.2 Sifat pasar ketenagakerjaan
Kondisi pasar ketenagakerjaan dalam suatu negara mempengaruhi kondisi di suatu
kota dan level regional dimana suatu organisasi merekrut dan meyeleksi pegawai. Kondisi
pekerjaan yang ditawarkan oleh organisasi, isi dari pekerjaan itu sendiri dan image dari
14
organisasi juga mempengaruhi pasar ketenagakerjaan (Schultz, 2001: 243). Semua faktor ini
mempengaruhi kriteria seleksi yang digunakan oleh organisasi.
2.7.2 faktor internal
2.7.2.1 ukuran oraganisasi
Besarnya organisasi menentukan level formalitas dari proses dan kriteria seleksi yang
digunakan untuk seleksi. Organisasi kecil cenderung melewati beberapa tahap dibandingkan
organisasi yang lebih besar. Hal ini disebabkan karena pengeluaran yang tinggi jika
mengikuti semua prosesnya. Tes dan wawancara lebih baik dilakukan ketika mempekerjakan
orang yang eksekutif daripada pegawai yang hanya memiliki ketrampilan rata-rata atau tidak
berketrampilan.
2.7.2.2 Tipe organisasi
Organisasi di sector swasta memilih orang-orang yang mengerti pentingnya
keuntungan. Organisasi non-profit lebih memilih orang-orang yang berdedikasi untuk
meningkatkan standar SDM tanpa menerima pendapatan yang tinggi sebagai balasannya.
Manajer di sector publik mungkin akan memilik orang-orang dengan skor tinggi dalam tes-
tesnya tanpa mempertimbangkan faktor yang dianggap penting dalam organisasi swasta,
seperti kecocokan antara orang tersebut dengan budaya dalam organisasi.
2.7.2.3 kecepatan dalam mengambil keputusan
Memilih seorang Chief Executive Office (CEO) dapat berlangsung beberapa bulan
lamanya. Waktu harus disediakan untuk wawancara intensif dan pengecekan referensi. Di sisi
lain, menyeleksi pegawai dapat hanya membutuhkan waktu beberapa jam.
2.7.2.4 Kumpulan pelamar
Proses seleksi membutuhkan waktu lebih panjang jika ada beberapa pelamar yang
memiliki kualifikasi untuk lowongan tersebut. Akan tetapi jika hanya ada sedikit kandidat
yang memiliki ketrampilan dan kemampuan yang dibutuhkan, maka waktu seleksi bisa lebih
pendek.
2.7.2.5 Metode seleksi
Metode seleksi yang dipilih dapat mempengaruhi keseluruhan proses. Pencantuman
metode seleksi grup dan pemusatan tes dalam proses seleksi formal cenderung untuk
mengulur proses seleksi sehingga membuat biayanya lebih tinggi apalagi untuk organisasi
kecil, seseorang sering membuat keputusan seleksi.
15
2.8 Proses Seleksi
Kebanyakan organisasi mengambil langkah konsisten untuk memproses dan memilih
pelamar untuk pekerjaan yang dibutuhkan. Ukuran organisasi, karakteristik pekerjaan, jumlah
orang yang dibutuhkan, penggunaan teknologi elektronik, dan faktor-faktor lainnya yang
menyebabkan variasi dari proses dasar. Seleksi dapat berlangsung selama seharian atau
bahkan lebih dari periode waktu tertentu, dan beberapa tahap dari proses seleksi mungkin
dihapus atau diubah urutannya pada saat itu juga, tergantung dari penyeleksi. Jika pelamar
diproses dalam satu hari, penyeleksi biasanya mengoreksi referensi setelah seleksi. Berikut
bagan yang menjelaskan tentang proses seleksi.
16
Gambar 2.2 selection process flowchart. Mathis,2008. 2.8.1. Minat pelamar kerja (Applicant job interest)
Individu yang menginginkan pekerjaan dapat mengungkapkan ketertarikannya dalam
berbagai cara. Biasanya, individu yang telah memasukkan data dirinya lewat email atau fax,
atau melamar langsung di tempat perekrutnya. Tetapi dengan berkembangnya perekrutan
17
lewat internet, banyak individu yang melengkapi lamarannya secara online atau memasukkan
data dirinya secara elektronik.
Diluar bagaimana seorang calon pekerja mengungkapkan ketertarikannya pada pekerjaan
tersebut, proses seleksi memiliki dimensi relasi publik yang penting. Diskriminasi dalam
proses memekerjakan, pewawancara yang tidak sopan, lama menunggu yang tidak
penting,pertanyaan lewat telepon yang tidak dihiraukan, prosedur tes yang tidak tepat, dan
kurangnya respon untuk follow-up dapat menghasilkan citra yang buruk bagi perekrut.
Persepsi pelamar kerja terhadap organisasi akan dipengaruhi oleh bagaimana mereka
diperlakukan.
Banyak individu yang hanya mengetahui sedikit tentang organisasi sebelum melamar
pekerjaan. Oleh karena itu, ketika memutuskan menerima atau menolak suatu pekerjaan, cek
lebih teliti lagi pada informasi yang diterima saat proses seleksi tentang besaran kompensasi,
karakteristik pekerjaan, lokasi kerja, dan kesempatan promosi. Sayangnya, banyak perekrut
yang membuat suatu pekerjaan tersebut terlihat lebih baik dari sebenarnya. Gambaran
pekerjaan yang realistic menyediakan informasi yang akurat untuk para calon pekerja
potensial tentang pekerjaan tersebut sehingga mereka dapat mengevaluasi situasi pekerjaan
dengan lebih baik. Media tersebut juga dapat meningkatkan kepercayaan individu tersebut