Tugas Presentasi Manajemen SDM

Manajemen dan

Penilaian KinerjaBab 11—Manajemen Sumber Daya Manusia

1. Iip Supriatna B511110192. Putri Larasati B511110353. Izza Karunia Putri B511110474. Hartika Rhamadania B511111155. Eddwi Heramurti B511111306. Dewi Anggraini B511111407. Octaviananda Sari B511111428. Eti Kusmita B511111599. Afif Bian H. B511111178

Nama Anggota Kelompok 7

Mengidentifikasi dan MengukurKinerja Karyawan

Sistem Manajemen Kinerja Proses untuk mengidentifikasi, mendorong, mengukur, mengevaluasi, meningkatan, dan memberi penghargaan kinerja karyawan.

Kinerja Apa yang dilakukan atau tidak dilakukan oleh karyawan. Kuantitas dari hasil • Kehadiran Kualitas dari hasil • Kemampuan bekerjasama Ketepatan waktu dari hasil

Kriteria Kinerja Elemen yang paling penting dalam pekerjaan.

Hasil OrganisasionalTujuan tercapai atau tidak tercapai

Akibat Manajemen Kinerjaa. Perkembangan e. Kenaikan gajib. Produktivitas f. Pemecatanc. Peningkatan g. Lain-laind. Disiplin

Kinerja Karyawan

Hubungan antara Strategi, Akibat,

dan Hasil Organisasional

Strategi Operasional

Praktik Manajemen Kinerjaa. Mengidentifikasi tingkat kinerja

yang diharapkanb. Mendorong kinerja tingkat tinggi.c. Mengukur kinerja individu;

kemudian mengevaluasinya.d. Menyediakan umpan balik pada

kinerja individu.e. Menyediakan bimbingan sesuai

kebutuhan.f. Memberikan penghargaan atau

pendisiplinan berdasarkan kinerja.

Informasi Berdasar-sifat

InformasiBerdasar-hasil

InformasiBerdasar-perilaku

Jenis Informasi Kinerja

Kinerja Pekerjaan?

Masalah Potensial Pada Kriteria Kinerja

Kekurangan Kontaminasi

Kriteria Kinerja

Objektivitas

Standar Kinerja

Standar kinerja Tingkat yang diharapkan dari kinerja

oPembanding kinerjaoTujuanoTarget

Karakteristik standar yang ditetapkan dengan baik

Realistis Terukur Jelas dipahami

Istilah yang Mendefinisikan Standar Pada Suatu Perusahaan

5

Menonjol - orang tersebut sangat berhasil dalam kriteria pekerjaan ini sehingga harus diberi catatan khusus. Dibandingkan terhadap standar biasa dan seluruh departemen,kinerja ini berada di peringkat 10% teratas.

4Sangat baik – kinerja pada tingkat ini adalah di atas rata rata dalam unit,dibandingkan dengan standard an hasil unit yang umum.

3

Memuaskan - kinerja ini ada pada atau lebih tinggi dari standar minimum. Tingkat kinerja ini merupakan apa yang diharapkan dari kebanyakaan karyawan yang berpengalaman dan kompeten.

2Marginal – kinerja yang ada dibawah standar tingkat minimum pada dimensi kerja tersebut. Tetapi,terdapat potensi untuk meningkatkan peringkat dalam kerangka waktu yang pantas.

1Tidak memuaskan – kinerja dalam hal ini jauh dibawah standar pekerjaan .apakah orang tersebut dapat meningkat untuk memenuhi standar minimum patut di pertanyakan .

Penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja Adalah proses mengevaluasi seberapa baik karyawan

melakukan pekerjaan mereka jika dibandingkan dengan seperangkat standar, dan kemudian mengkomunikasikan informasi tersebut kepada karyawan.

Penilaian Kinerja dapat terjadi dalam dua cara :a) Penilaian Informal, terjadi dengan adanya kontak

sehari-hari (tidak formal) dan biasanya tidak terdokumentasi (tidak terjadwal dan tercatat)

b) Penilaian Sistematis, terjadi dengan adanya penyusunan pertemuan (formal) dan biasanya penilaian ini terdokumentasi (terjadwal dan tercatat)

Penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian Kinerja

Sumber Utama informasi dan Umpan Balik

Pengelola Upah dan Gaji

Mengidentifikasi Kekuatan

dan Kelemahan

Penggunaan dalam Penilaian Kinerja

Kritik dalam Penilaian Kinerja :

1. Fokus terlalu banyak pada individu dan tidak sedikit untuk mengembangkan karyawan.

2. Karyawan dan supervisor percaya proses penilaian yang serius cacat.

3. Penilaian tidak konsisten, berorientasi jangka pendek, subjektif, dan berguna hanya pada ekstrem kinerja.

Peran Penilaian Kinerja yang Berkonflik

Penilaian Kinerja

Penggunaan Adminstratif

1. Kompensasi2. Promosi3. Pemecatan4. Perampingan5. Pemberhentian

Sementara

Penggunaan Pengembangan

1. Mengidentifikasi Kekuatan2. Mengidentifikasi bidang-

bidang untuk pertumbuhan3. Perencanaan Pengembangan4. Pelatihan dan perencanaan

karier

11–13

Pembagian Umum Tanggung Jawab SDM: Penilaian Kinerja

11–14

Siapa yang Melakukan Penilaian? Para supervisor yang menilai karyawan mereka Para karyawan yang menilai atasan mereka Anggota tim yang menilai sesamanya Sumber-sumber dari luar Karyawan menilai diri sendiri Penilaian dan multisumber (umpan balik 360o)

11–15

Penilaian Kinerja Tradisional : Logika

dan Proses

11–16

Karyawan Menilai Manajer Keuntungan :

Membantu dalam mengidentifikasi manajer yang kompeten.

Berfungsi untuk membuat manajer lebih responsif terhadap karyawan.

Dapat berkontribusi untuk pengembangan karir manajer.

Kerugian : Reaksi negatif dari manajer untuk penilaian karyawan.

Ketakutan bawahan akan memberi penilaian yang subjektif.

11–17

Menilai Tim/Rekan Kerja Keuntungan :

Membantu /tinggi setiap individu. meningkatkan kinerja yang rendah

Masing-masing memiliki kesempatan untuk mengamati rekan-rekan lainnya.

Penilaian rekan fokus pada kontribusi individu terhadap kinerja tim.

Kerugian : Berpengaruh secara negatif pada hubungan kerja.

Dapat menciptakan kesulitan bagi manajer dalam menentukan kinerja individu.

ORANG YANG

DINILAI

Manajer

Rekan Kerja/Rekan Sebaya

Bawahan

Evaluasi Diri

Sendiri

Pelanggan

Penilaian dari Multisumber

Metode Penilaian

Kerja

Metode-metode Penilaian kerjaMetode Komparatif• Penetuan

Peringkat• Distribusi

Paksa

Metode Perilaku/Tujuan• Pendekatan

penilaian Perilaku

• Manajemen Berdasarkan Tujuan

Metode Penilaian Kategori• Skala

Penilaian Grafis

• Checklist

Metode Naratif• Kejadian

Penting• Esai• Tinjauan

Lapangan

Skala Penilaian Grafis

Skala yang memungkinkan penilai untuk menandai kinerja karyawan pada rangkaian kesatuan. Skala kriteria kerja Skala perilaku

Kekurangan Pembatasan pada berbagai kemungkinan tanggapan penilai

Perbedaan dalam penafsiran makna skala item dan rentang besaran oleh penilai

Skala-skala yang dirancang buruk yang mendorong kesalahan di bagian penilai

Kurangnya formulir penilaian yang membatasi efektivitas dari penilaian.

Metode Penilaian Kategori

Checklist Alat penilaian kinerja yang menggunakan daftar pernyataan atau kata-kata yang diberi tanda oleh penilai. Dapat diukur dengan menerapkan bobot dengan tanda khusus

Kekurangan Penafsiran makna item bagi penilai Pembobotan menciptakan masalah dalam interpretasi penilaian

Pemberian bobot untuk item oleh orang lain selain penilai

Metode Penilaian Kategori

Contoh Formulir Penilaian Kinerja

Contoh Formulir Penilaian Kinerja

Metode Komparatif

• Penentuan Peringkat– Mengurutkan kinerja semua karyawan dari yang tertinggi hingga yang terendah.

– Kelemahan•Tidak menunjukkan ukuran perbedaan kinerja di antara karyawan.

•Menyiratkan bahwa karyawan dengan peringkat terendah kinerjanya tidak memuaskan

•Menjadi proses yang berat jika kelompok yang akan ditentukan peringkatnya sangat besar

Distribusi Paksa Metode penilaian kinerja di mana penilaian karyawan didistribusikan sepanjang kurva berbentuk lonceng.

KelemahanMengasumsikan distribusi normal kinerja.Penolakan oleh manajer untuk menempatkan individu dalam kelompok terendah atau tertinggi.

Memberikan penjelasan untuk penempatan dalam kelompok yang lebih tinggi atau lebih rendah bisa jadi sulit.

Tidak siap untuk diterapkan dalam kelompok-kelompok kecil karyawan.

Metode Komparatif

11–26

Distribusi Paksa pada Kurva Berbentuk Lonceng

Metode NaratifKejadian Penting Manajer menyimpan catatan tertulis

mengenai kinerja karyawan baik yang menguntungkan maupun yang merugikan .

Kerugian : Tidak semua supervisor mendefinisikan kejadian penting dengan cara yang sama

Komentar harian atau mingguan mengenai kinerja karyawan akan memakan waktu yang lama

Kekhawatiran karyawan terhadap “buku hitam” yang ditulis manajer

Metode esai Manajer menulis sebuah esai pendek yang menggambarkan kinerja karyawan.

Kerugian:●Tergantung pada keterampilan menulis manajer dan kemampuan mereka untuk mengekspresikan diri.

● Beberapa supervisor tidak dapat mengekspresikan diri dengan baik dalam tulisan sehingga menghasilkan deskripsi yang buruk mengenai kinerja karyawan.

Metode Naratif

Tinjauan Lapangan

Pendekatan ini dapat memasukkan departemen SDM sebagai peninjau, atau independen dari luar organisai.

Metode ini berasumsi bahwa pihak luar tersebut cukup mengetahui tentang keadaan pekerjaan tersebut untuk membantu supervisor memberikan penilaian yang lebih akurat dan menyeluruh.

Metode Naratif

Metode Perilaku atau TujuanPenilaian Pendekatan Perilaku Menilai perilaku karyawan bukan karakteristik lain.

Terdiri dari serangkaian skala dibuat oleh:●Mengidentifikasi dimensi tugas penting●Membuat laporan menggambarkan berbagai perilaku yang diinginkan dan tidak diinginkan (“anchor”).

Jenis skala perilaku :●Skala penilaian berdasarkan perilaku berlabuh (BAR)

●Skala observasi perilaku (BOS)●Skala ekspektasi perilaku (BES)

Keterampilan Layanan Pelanggan

Menonjol5 Menggunakan ungkapan positif

untuk menjelaskan produk

4Menawarkan informasi tambahan yang berhubungan ketika ditanya oleh pelanggan

Memuaskan3

Menawarkan produk lain kepada pelanggan ketika barang yang diminta tidak tersedia

2Mengecewakan pelanggan karena harus menunggu untuk suatau barang yang telah habis persediaan

Tidak memuaskan 1

Berdebat dengan pelanggan mengenai kecocokan dari produk yang diminta

Manajemen Berdasarkan Tujuan Manajemen berdasarkan tujuan (Management by Objectives-MBO)

Menentukan tujuan kinerja yang telah disepakati oleh seorang karyawan dan manajernya untuk dicapai dalam jangka waktu tertentu.

Ide-ide Pokok MBO: Keterlibatan karyawan membuat tingkat komitmen dan kinerja yang lebih tinggi

Tujuan yang didefinisikan dengan jelas dan tepat akan mendorong karyawan untuk bekerja secara efektif guna mencapai hasil-hasil yang diinginkan.

Tujuan kinerja harus dapat terukur dan harus mendefinisikan hasil-hasil.

Proses MBOTinjauan dan persetujuan

pekerjaan

Penentuan Tujuan Terpadu

Diskusi kinerja berlanjut

Perkembangan dari standar kinerja

Kesalahan Penilai yang Umum Kesalahan Penilai

Pengaruh dalam PraktikStandar yang beragam

Efek ke-terakhir-an/ke-pertama-an

Tedensi sentral, kelunakan, kekakuan

Bias penilai

Efek halo/kerucut

Kesalahan kontras

Mirip saya/lain dengan saya

Waktu diterimanya informasi memengaruhi penilaian

Kinerja serupa dinilai secara berbeda

Setiap orang dinilai sama

Faktor-faktor tertentu melampaui yang lainnya

Gerleralisasi dibuat hanya dari satu ciri

Perbandingan dibuat terhadap oprang lain, bukan terhadap standar

Penilai membandingkan karyawan dengan dirinya

Kesalahan penarikan contoh(sampling)

Informasi yang tersedia tidak cukup atau tidak akurat

Umpan Balik sebagai Sistem

Sistem Umpan Balik

Data

Tindakan Berdasarkan Evaluasi

Evaluasi dari Data

LAKUKAN

Persiapan sebelumnya Fokuskan pada kinerja dan pengembangan.

Berikan alasan spesifik pada penilaian

Putuskan langkah spesifik yang harus diambil untuk peningkatan

Pertimbnagkan peran supervisor dalam kinerja bawahan

Tegaskan perilaku yang diinginkan

Fokuskan pada kinerja di masa depan

JANGAN LAKUKANχ Mendominasi pembicaraanχ Menguliahi karyawanχ Mencampur adukkan penilaian pekerjaan dengan masalah gaji atau promosi

χ Berkonsentrasi hanya pada hal-hal negatif

χ Bersikap terlalu kritis atau “mengulang-ngulang” pembahasan pada kegagalan

χ Merasakan keharusan bahwa kedua belah pihak mencapai kesepakatan dalam sebuah area.

χ Membandingkan seorang karyawan dengan karyawan lain

Petunjuk Wawancara Penilaian

Sistem manajemen kerja yang efektif seharusnya :● Konsisten dengan misi strategi sebuah organisasi

● Bermanfaat sebagai alat pengembangan● Berguna sebagai alat pengembangan● Sesuai dengan hukum dan berkaitan dengan pekerjaan

● Dipandang adil secara umum oleh para karyawan

● Efektif dalam mengdokumentasi kinerja karyawan

Sistem Manajemen Kinerja

Reaksi Manajer

Reaksi Karyawan yang Dinilai

Penekanan pada peningkatan diri dan aspek pengembangan dari penilaian tampaknya menjadi cara yang paling efektif untuk mengurangi reaksi persaingan dari mereka yng berpartisipasi dalam proses penilaian.

Wawancara Penilaian

Wawancara penilaian dapat memberikan baik kesempatan maupun bahaya.

Hal ini dapat menjadi pengalaman yang emosional bagi manajer dan bagi karyawan, karena manajer harus mengomunikasikan baik pujian atau kritik yang membangun.

Menjadi seorang hakim di satu sisi serta seorang pelatih dan pembimbing di sisi lain dapat menyebabkan konflik internal dan kebingungan bagi manajer.

Fakta bahwa penilaian dapat mempengaruhi karir karyawan di masa depan juga menyebabkan penilai mengubah dan membiaskan penilaian mereka.