Tugas Manajemen Stratejik Strategi PT Ajinomoto Indonesia dalam ‘Membumbui’ Pasar Indonesia Dosen: Agus Setiawan, PhD, CMA Disusun oleh: Faozan El Mufid 13/JP091121/PEK/271207 Magister Akuntansi
Tugas Manajemen Stratejik
Strategi PT Ajinomoto Indonesia dalam ‘Membumbui’ Pasar Indonesia
Dosen: Agus Setiawan, PhD, CMA
Disusun oleh:
Faozan El Mufid13/JP091121/PEK/271207
Magister AkuntansiFakultas Ekonomika dan Bisnis
Universitas Gadjah Mada2013
A. PENDAHULUAN
Pada suatu saat, beberapa perusahaan akan terus bertahan sebagai pemain
utama, yang bisa diukur dari beberapa hal seperti tingkat keuntungan,
peningkatan penjualan, atau peningkatan nilai saham perusahaan. Beberapa
perusahaan tersebut perlahan mungkin akan mengalami penurunan, karena
mungkin mereka berada pada posisi puncak tersebut karena kebetulan belaka,
yaitu mereka berada pada waktu yang tepat dengan usaha yang tepat. Sedangkan,
beberapa perusahaan yang lain tetap dapat bertahan di puncak dari waktu ke
waktu.
Apa gunanya berlari jika kamu tidak berada di jalan yang benar?
Pertanyaan tersebut merupakan sebuah pepatah dari Jerman yang menunjukkan
bahwa suatu strategi sangat dibutuhkan agar kita bisa bergerak di jalan yang
benar. Begitu juga sebuah perusahaan, perusahaan membutuhkan strategi untuk
bisa menjalankan usahanya dengan benar, baik secara implisit maupun eksplisit,
sehingga mampu mendapatkan keuntungan yang maksimal dengan biaya tertentu.
Sebuah perusahaan yang mampu membuat sebuah strategi yang pintar dan dapat
menjalankan strategi tersebut dengan baik akan dapat memenangkan setiap
peluang untuk dapat menunjukkan kinerja yang bagus. Perusahaan tersebut akan
mampu beradaptasi dengan perubahan yang terjadi dalam dunia usaha, dan dapat
bertahan dari tantangan yang kompetitif dari lawannya masing-masing.
Ajinomoto Co., Inc. merupakan sebuah perusahaan Jepang yang juga
melakukan strategi dalam usahanya membuat perusahaan tersebut terus bertahan
sampai sekarang. Strategi tersebut bahkan sudah dimulai saat pertama kali
perusahaan tersebut didirikan. Penemuan umami oleh Dr. Kikunae Ikeda menjadi
strategi pertama yang digunakan oleh Ikeda yang mengajak Saburosuke Suzuki
untuk mendirikan perusahaan yang menjual sebuah produk baru, setelah
sebelumnya Saburosuke Suzuki memiliki usaha produksi iodine. Setelah
mendirikan sebuah perusahaan baru dengan produk yang pada masa itu baru,
perusahaan tersebut juga melakukan suatu strategi baru dalam hal pemasaran
1
produk. Setelah memperoleh sukses di Jepang, perusahaan itu kemudian
melakukan strategi dengan mengembangkan usahanya ke tingkat internasional,
diawali dengan menjual produknya ke Taiwan dan Korea, kemudian mendirikan
perusahaan di Shanghai, dan bahkan sampai ke Amerika.
Salah satu strategi yang dilakukan oleh Ajinomoto Co., Inc. adalah
dengan mendistribusikan produk mereka ke Indonesia. Banyaknya permintaan
akan produk Ajinomoto di Indonesia membuat Ajinomoto Co., Inc. mengubah
strategi mereka dengan mendirikan pabrik di Indonesia, tepatnya di Mojokerto,
dengan nama PT Ajinomoto Indonesia. Dengan adanya pabrik Ajinomoto di
Indonesia, diharapkan biaya produksi dan distribusi dapat ditekan, sehingga
konsumen dapat memperoleh produk-produk Ajinomoto dengan mudah, cepat
dan murah. Selain itu, dengan adanya pabrik Ajinomoto di Indonesia, hal tersebut
juga dapat memberikan lapangan pekerjaan bagi masyarakat Indonesia, terutama
untuk masyarakat di daerah Mojokerto.
Selama lebih dari 40 tahun, PT Ajinomoto Indonesia telah banyak
melakukan perubahan dalam industri makanan di Indonesia. Keberadaan PT
Ajinomoto Indonesia dengan produk pertama mereka AJI-NO-MOTO® telah
memberikan warna tersendiri, sehingga masyarakat Indonesia selalu mengingat
AJI-NO-MOTO® sebagai bumbu masak. Bahkan, masyarakat cenderung
menyebut bumbu masak dengan sebutan ajinomoto, meskipun mereka membeli
bumbu masak dengan merek yang berbeda. Selain itu, PT Ajinomoto Indonesia
selalu dapat merebut perhatian konsumen dengan iklan-iklan mereka yang unik
dan mudah diingat. Sebagai contoh, dalam mengiklankan AJI-NO-MOTO®,
mereka menggunakan tagline “Cup Cup Cup, Cap Mangkok Merah”, atau tagline
MASAKO® “Masak, ya Masako” yang cukup mengena masyarakat dan mudah
pula untuk diingat. Untuk itu, penulis tertarik untuk menulis makalah dengan
judul “Strategi PT Ajinomoto Indonesia dalam ‘Membumbui’ Pasar
Indonesia”.
2
B. TINJAUAN PUSTAKA
1. Pengertian Strategi
Strategi perusahaan adalah rencana tindakan manajemen untuk
berhasil dalam berkompetisi dan menguntungkan dalam beroperasi,
berdasarkan pada pilihan-pilihan yang sudah dipertimbangkan. Strategi
perusahaan terdiri dari tindakan-tindakan kompetitif dan pendekatan-
pendekatan usaha yang manajer terapkan untuk berkompetisi dengan sukses,
meningkatkan kinerja, dan menumbuhkan usaha. Strategi adalah tentang
bersaing dengan pesaing perusahaan dengan cara yang berbeda, melakukan
apa yang pesaing tidak lakukan, atau lebih baik lagi, mengerjakan apa yang
pesaing tidak bisa lakukan. Setiap strategi membutuhkan hal-hal khusus yang
dapat menarik konsumen dan menghasilkan keunggulan kompetitif.
Dalam melakukan strategi perusahaan, manajer harus bisa menjawab
beberapa pertanyaan seperti “Apa situasi perusahaan saat ini?”, “Kemana
perusahaan akan bergerak?”, dan “Bagaimana perusahaan menuju ke arah
pergerakan tersebut?”. Strategi perusahaan adalah tentang:
- Bagaimana mengungguli pesaing,
- Bagaimana merespon perubahan ekonomi dan kondisi pasar serta
mempergunakan kesempatan dalam meningkatkan peluang,
- Bagaimana mengatur setiap fungsi dari usaha,
- Bagaimana meningkatkan tingkat keuangan perusahaan dan kinerja pasar.
Hal yang utama dalam setiap strategi adalah tindakan dan langkah
perusahaan di pasar sehingga manajer mereka dapat mengambil keunggulan
kompetitif dari pesaing mereka. Strategi yang kreatif dan berbeda akan
membuat perusahaan tersebut berbeda dari para pesaingnya dan dapat
menyediakan keunggulan kompetitif sehingga perusahaan akan memperoleh
keuntungan di atas rata-rata. Keunggulan kompetitif dapat dicapai dengan
kemampuan perusahaan dalam menyediakan kebutuhan konsumen lebih
efektif, menyediakan barang atau jasa yang konsumen nilai lebih tinggi atau
3
lebih efisien, dengan harga yang lebih rendah. Keunggulan kompetitif akan
dapat bertahan secara terus menerus jika perusahaan dapat memberikan
sesuatu yang membuat konsumen tetap menyukai barang atau jasa mereka
dibandingkan dengan barang atau jasa pesaing.
Suatu strategi dapat menjadi strategi pemenang jika strategi tersebut
dapat melewati beberapa pertanyaan, seperti seberapa baik strategi tersebut
cocok dengan situasi perusahaan, dapatkah strategi tersebut membantu
perusahaan untuk memperoleh keunggulan kompetitif secara terus menerus,
dan apakah strategi tersebut menghasilkan kinerja perusahaan yang lebih baik.
2. Pemetaan Arah Perusahaan
Pada awal-awal proses pembuatan strategi, top manajer perusahaan
harus membuat arah kemana perusahaan harus bergerak. Untuk itu, top
manajer perlu membuat visi, misi, nilai, dan tujuan perusahaan, sebelum
akhirnya membuat strategi untuk perusahaan.
Visi adalah tujuan jangka panjang yang ingin dicapai oleh perusahaan.
Visi yang strategis menggambarkan aspirasi dan arah yang ingin dicapai
manajemen untuk masa depan perusahaan. Visi yang sudah ditentukan oleh
tom manajemen harus dikomunikasikan dengan baik kepada manajer di
bawahnya dan karyawan perusahaan.
Misi adalah alasan keberadaan dan tujuan perusahaan saat ini. Misi
yang meyakinkan dapat menyampaikan tujuan perusahaan dengan bahasa
yang cukup baik untuk memberikan identitas perusahaan itu sendiri. Misi
yang baik harus mampu menjawab “siapa kita, apa yang kita kerjakan, dan
mengapa kita ada di sini”.
Nilai dari perusahaan adalah keyakinan, sifat, dan perilaku yang
manajemen tentukan yang seharusnya menjadi panduan bagi setiap karyawan
perusahaan dalam menjalankan usahanya dan mengejar visi dan misi
perusahaan. Nilai perusahaan sebaiknya masih berhubungan dengan visi dan
misi perusahaan, sehingga nilai perusahaan tersebut bukan hanya sebagai
4
kosmetik belaka, melainkan juga sebagai norma perilaku perusahaan dalam
menentukan kesuksesan perusahaan.
Tujuan perusahaan adalah target kinerja perusahaan yang merupakan
hasil tertentu yang ingin dicapai oleh manajemen. Tujuan perusahaan dibagi
menjadi dua, yaitu tujuan keuangan yang merupakan target kinerja keuangan
yang ingin dicapai oleh perusahaan, dan tujuan strategis merupakan hasil
target yang menunjukkan kekuatan perusahaan dalam persaingan usahanya.
Kedua tujuan tersebut harus berjalan secara bersamaan, dan tidak boleh ada
celah di antara keduanya.
3. Five Competitive Forces
Lima kekuatan kompetitif (five competitive forces) mencerminkan
kenyataan bahwa persaingan dalam suatu industri melampaui para pesaing
yang sudah mapan. Semua lima kekuatan kompetitif bersama-sama
menentukan intensitas persaingan dan profitabilitas industri, dan kekuatan
terkuat adalah kekuatan yang mengatur dan menjadi penting dari sudut
pandang perumusan strategi. Sejumlah karakteristik ekonomi dan teknis yang
penting dari sebuah industri sangat penting untuk masing-masing kekuatan
kompetitif.
Adapun lima kekuatan kompetitif tersebut adalah sebagai berikut:
a. Ancaman dari pesaing baru
Pesaing baru dalam suatu industri membawa kapasitas baru, harapan
untuk memperoleh pangsa pasar, dan sering juga membawa sumber daya
yang substansial. Ancaman dari pesaing baru dalam industri tergantung
dari batasan untuk masuk yang ada pada saat ini, disertai dengan reaksi
dari pesaing lainnya yang pesaing baru tersebut temui. Jika batasan yang
ada tinggi dan pesaing baru menemui persaingan yang keras antar pesaing,
maka ancaman terhadap pesaing baru tersebut rendah. Terdapat tujuh
sumber utama dari batasan untuk pesaing baru, yaitu:
5
- Economies of Scale, yaitu penurunan dari biaya per unit produk
terhadap peningkatan waktu pembuatan produk. Semakin tinggi
nilainya, maka semakin tinggi batasan untuk pesaing baru dalam
memasuki pasar industri.
- Product Differentiation, berarti bahwa perusahaan yang sudah ada
memiliki merek yang sudah dikenal masyarakat dan kesetiaan
pelanggan yang disebabkan dari pemasaran yang baik, pelayanan
terhadap konsumen, diferensiasi produk, atau menjadi yang pertama
dalam industri sejenis. Semakin tinggi diferensiasi produk, semakin
tinggi batasan untuk pesaing baru dalam memasuki pasar industri.
- Capital Requirements, yaitu kebutuhan sumber daya keuangan yang
besar dalam bersaing. Semakin tinggi kebutuhan modal tersebut,
semakin tinggi batasan untuk pesaing baru dalam memasuki pasar
industri.
- Switching Costs, yaitu dengan menciptakan biaya pengganti
sedemikian sehingga konsumen tidak bisa membeli produk dari
produsen lain untuk mengganti produk yang sama dari produsen
tertentu. Misalnya suatu peralatan yang membutuhkan sepasang
produk, maka produk yang satu tidak dapat digantikan dengan produk
yang lain dari produsen lain. Semakin tinggi switching costs maka
pesaing baru harus menawarkan peningkatan yang besar dalam biaya
dan kinerja agar konsumen dapat berganti dari pesaing sebelumnya.
- Access to Distribution Channels, yaitu dengan mengamankan jalur
distribusi untuk produk-produk perusahaan. Semakin terbatas jaringan
distribusi untuk produk dan semakin banyak pesaing yang sudah
mengikat jaringan tersebut, maka akan semakin sulit bagi pemain baru
untuk memasuki pasar industri.
6
- Cost Disadvantages Independent of Scale, yaitu perusahaan yang
sudah ada mungkin memiliki keunggulan biaya yang tidak dapat ditiru
oleh pesaing baru yang potensial sekalipun.
- Government Policy, yaitu batasan atau bahkan kebijakan pemerintah
untuk menutup pintu untuk pemain baru memasuki suatu industri
tertentu, misalnya sebagai usaha untuk menjaga agar bahan baku
produk tetap stabil, atau karena polusi udara dan air yang sudah
melebihi standar yang ada.
b. Intensitas persaingan di antara sesama pesaing
Persaingan muncul karena satu atau lebih pesaing merasa adanya
kesempatan untuk meningkatkan posisi mereka dalam industri yang sama.
Persaingan tersebut dapat berupa persaingan harga, atau persaingan dalam
hal pemasaran. Persaingan dapat terjadi karena pesaing merasa bahwa
mereka berada pada posisi yang sama, atau karena pertumbuhan industri
tersebut sedang melemah. Selain itu biaya penyimpanan persediaan atau
biaya tetap yang tinggi dapat menyebabkan setiap pesaing untuk
menurunkan harga agar produk mereka cepat terjual.
c. Tekanan dari produk pengganti
Setiap perusahaan dalam suatu industri selalu melakukan persaingan
dengan industri lain yang menghasilkan produk pengganti. Produk
pengganti tersebut akan membatasi keuntungan potensial dari suatu
industri dengan memberikan harga yang kompetitif. Semakin menarik
harga yang ditawarkan produk pengganti tersebut, maka keuntungan suatu
industri semakin terbatas.
d. Daya tawar dari pembeli
Pembeli bersaing dengan industri dalam memaksa penurunan harga,
menuntut kualitas yang lebih tinggi atau jasa yang lebih banyak, dan
mempermainkan pesaing yang satu dengan yang lain. Suatu kelompok
pembeli akan sangat berpengaruh jika hal berikut ini terpenuhi:
7
- Pembeli tersebut membeli dalam jumlah yang besar relatif terhadap
penjualan dari setiap penjual.
- Produk yang dibeli dari suatu industri menggambarkan bagian dari
pembelian yang dilakukan pembeli secara signifikan.
- Produk yang dibeli dari suatu industri adalah standar atau tidak ada
perbedaan antara yang satu dengan yang lain.
- Pembeli menghadapi adanya beberapa biaya pengganti.
- Produk dari suatu industri tidak penting bagi kualitas produk yang
diharapkan oleh pembeli.
- Pembeli memiliki informasi yang lengkap.
e. Daya tawar dari pemasok
Pemasok dapat mengerahkan daya tawar terhadap pemain dalam suatu
industri dengan mengancam akan meningkatkan harga atau mengurangi
kualitas dari produk dan jasa yang dibutuhkan oleh perusahaan. Pemasok
yang kuat dapat menekan tingkat keuntungan yang diharapkan oleh suatu
industri sehingga industri tersebut tidak dapat memulihkan kenaikan biaya
dari harga produk mereka sendiri. Suatu kelompok pemasok menjadi kuat
jika terdapat kondisi sebagai berikut:
- Pemasok tersebut didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih
terkonsentrasi dibandingkan dengan industri yang membeli produk
mereka.
- Pemasok tersebut tidak bersaing dengan produk pengganti yang lain
untuk dijual ke industri mereka.
- Industri tersebut bukan konsumen yang penting bagi kelompok
pemasok tersebut.
- Produk pemasok merupakan produk yang penting bagi pembeli dalam
industri tersebut.
- Produk pemasok sudah terdiferensiasi.
- Pemasok tersebut dapat menjadi ancaman bagi masa depan industri.
8
4. Key Success Factors (KSF)
KSF adalah faktor-faktor yang mempengaruhi pemain-pemain dalam
industri tertentu dalam bertahan dan sukses di pasar industri tersebut, baik
dalam hal unsur-unsur strategi mereka, ciri-ciri produk mereka, pendekatan
operasional, sumber daya, dan kemampuan kompetitif yang membuat mereka
berbeda dengan pesaing yang kuat maupun yang lemah. KSF akan berbeda-
beda antara satu industri dengan industri yang lain, dan bahkan dari waktu ke
waktu untuk industri yang sama, karena penggerak perubahan dan kondisi
kompetitif yang juga berubah. Meskipun begitu, KSF suatu industri dapat
dilihat dari beberapa pertanyaan berikut ini:
a. Atas dasar apa pembeli dari suatu produk industri tersebut memilih antara
merek dari masing-masing perusahaan? Dalam hal ini, sifat produk dan
karakteristik jasa seperti apa yang penting?
b. Dengan adanya sifat kompetitif dan kemampuan kompetitif antar pesaing
yang berlaku di pasar, sumber daya dan kemampuan kompetitif seperti apa
yang harus dimiliki perusahaan untuk dapat berkompetisi dengan sukses?
c. Apa kekurangan yang paling pasti untuk menempatkan perusahaan pada
kerugian kompetitif yang signifikan?
Pengenalan secara tepat KSF suatu perusahaan akan meningkatkan
kesempatan perusahaan untuk dapat membuat strategi yang baik. Jika strategi
perusahaan tidak dapat memenuhi KSF dari industrinya, maka perusahaan
akan kesulitan untuk dapat memperoleh keuntungan yang dapat menjaga
keberlanjutan usahanya. Meskipun begitu, tujuan dari para pembuat strategi
perusahaan harus bisa mengerjakan sesuatu yang lebih dari hanya sekedar
memenuhi KSF perusahaan.
5. Company Value Chain
Terdapat dua aktivitas dalam rantai nilai perusahaan, yaitu aktivitas
utama dan aktivitas pendukung. Uraian strategi dari masing-masing aktivitas
tersebut adalah sebagai berikut:
9
a. Aktivitas utama
- Supply chain management, yaitu strategi yang mengendalikan
aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan dengan pembelian bahan
bakar, bahan baku, komponen dan suku cadang, persediaan, dan
barang-barang yang dapat dikonsumsi dari penjual; menerima,
menyimpan dan menyebarkan masukan dari pemasok, melakukan
inspeksi, dan manajemen persediaan.
- Operations, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan
aset yang berhubungan dengan mengubah masukan menjadi barang
jadi mulai dari produksi, pemasangan, pengepakan, pemeliharaan
peralatan, fasilitas, jaminan kualitas dan perlindungan lingkungan.
- Distribution, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan
aset yang berurusan dengan peredaran produk kepada pembeli,
meliputi penggudangan barang jadi, pemrosesan pesanan, pengepakan
pesanan, pengiriman barang, menetapkan dan menjaga jaringan
distributor dan pedagang.
- Sales and Marketing, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas,
biaya dan aset yang berhubungan dengan usaha penjualan, promosi
dan pengiklanan, penelitian dan perencanaan pasar, dan dukungan
pedagang/distributor.
- Service, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset
yang menyediakan bantuan untuk pembeli seperti instalasi, pengiriman
suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis, pertanyaan
dan keluhan pembeli.
b. Aktivitas pendukung
- Product R & D, Technology, and Systems Development, yaitu strategi
yang mengendalikan aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan
dengan penelitian dan pengembangan produk, proses penelitian dan
pengembangan, proses peningkatan desain, desain peralatan,
10
pengembangan perangkat lunak komputer, sistem telekomunikasi,
desain dan perekayasaan dengan bantuan komputer, kemampuan basis
data, dan pengembangan sistem dengan bantuan komputer.
- Human Resources Management, yaitu strategi yang mengendalikan
aktivitas, biaya dan aset yang berhubungan dengan mencari,
mempekerjakan, melatih, mengembangkan dan memberikan
kompensasi pada setiap karyawan, aktivitas yang berhubungan dengan
buruh, dan pengembangan kompetensi utama dan keahlian yang
berdasarkan ilmu pengetahuan.
- General Administration, yaitu strategi yang mengendalikan aktivitas,
biaya dan aset yang berhubungan dengan manajemen umum, akuntansi
dan keuangan, urusan hukum dan peraturan, keamanan dan
keselamatan, sistem informasi manajemen, pembentukan aliansi
strategis dan kolaborasi dengan rekanan yang strategis, dan fungsi-
fungsi ‘overhead’ lainnya.
6. Five Generic Competitive Strategies
Strategi kompetitif suatu perusahaan berurusan secara khusus dengan
rencana perusahaan yang spesifik untuk dapat bersaing dengan sukses. Usaha
spesifik tersebut adalah untuk menyenangkan konsumen, pergerakan
perusahaan baik yang menyerang maupun bertahan untuk menangkal kegiatan
pesaing, respon perusahaan terhadap perubahan kondisi pasar, inisiatif
perusahaan untuk meningkatkan posisi pasar, dan keunggulan kompetitif lain
yang diharapkan dapat tercapai. Ada dua hal yang dapat membedakan antara
satu strategi kompetitif dengan yang lain, yaitu apakah target pasar
perusahaan adalah target yang luas ataukah sempit, dan apakah perusahaan
mengejar keunggulan kompetitif dengan harga yang rendah atau diferensiasi
produk. Dari dua hal di atas, dapat diambil lima strategi kompetitif untuk
merebut posisi pasar, operasi bisnis, dan menyampaikan nilai kepada
konsumen, yaitu:
11
a. A low-cost provider strategy, yaitu berusaha untuk mencapai biaya
keseluruhan yang lebih rendah dari pesaing dengan produk yang menarik
pembeli secara luas.
b. A broad differentiation strategy, yaitu berusaha untuk membedakan
penawaran produk perusahaan dari pesaing dengan atribut yang akan
menarik bagi pembeli secara luas.
c. A focused low-cost strategy, yaitu berkonsentrasi pada segmen pembeli
yang sempit dan mengalahkan pesaing dengan biaya rendah, sehingga
mampu memenangi hati pembeli karena menawarkan produk dengan
harga murah.
d. A focused differentiation strategy, yaitu berkonsentrasi pada segmen
pembeli yang sempit dan mengalahkan pesaing dengan menawarkan
produk yang memenuhi selera tertentu untuk konsumen tertentu yang
lebih baik dibandingkan dengan produk yang ditawarkan oleh pesaing.
e. A best cost provider strategy, yaitu memberikan konsumen lebih banyak
nilai untuk sejumlah uang yang mereka keluarkan dengan menawarkan
produk kelas atas dengan harga yang lebih rendah jika dibandingkan
dengan pesaing.
7. Ethical Strategy
Ada dua alasan kenapa suatu strategi harus etis, yaitu: karena strategi
yang tidak etis secara moral adalah salah dan akan berakibat buruk terhadap
karakter dari karyawan perusahaan, dan karena strategi yang etis dapat
menjadi usaha yang bagus dan dapat melayani kepentingan setiap pemegang
saham. Strategi yang etis dimulai dengan manajer yang memiliki karakter
moral yang kuat. Manajer dengan prinsip etika yang tinggi biasanya
mendukung kode etik perusahaan dan memiliki kepatuhan etika yang kuat,
dan mereka benar-benar berkomitmen untuk menjunjung tinggi nilai-nilai
perusahaan dan prinsip-prinsip bisnis yang etis. Jika suatu perusahaan
bertindak tidak etis dalam menjalankan strategi mereka dan membiarkan
12
adanya tindakan yang tidak etis, hal tersebut tidak saja dapat menyebabkan
rusaknya reputasi perusahaan di mata konsumen, tetapi juga dapat
menyebabkan konsekuensi biaya yang harus ditanggung oleh perusahaan.
Biaya-biaya tersebut dapat berupa biaya yang jelas, seperti denda dari
pemerintah, biaya administratif seperti biaya pemeriksaan dan hukum, atau
biaya yang tidak berwujud, seperti hilangnya reputasi perusahaan. Bahkan,
perlakuan yang tidak etis dari perusahaan akan menimbulkan risiko kerusakan
yang besar untuk pemegang saham dalam bentuk kehilangan pendapatan,
biaya yang lebih tinggi, keuntungan yang lebih rendah, harga saham lebih
rendah, dan mengurangi reputasi perusahaan. Untuk itu, strategi dan
perbuatan yang etis dalam perusahaan akan menghasilkan usaha yang baik
bagi perusahaan yang bersangkutan.
8. Corporate Social Responsibility (CSR) Strategy
CSR merujuk kepada kewajiban perusahaan untuk menjalankan
usahanya dengan perbuatan yang terhormat, menyediakan kondisi kerja yang
baik untuk karyawan, mendorong keragaman di tempat kerja, menjadi pelayan
yang baik bagi lingkungan, dan secara aktif bekerja untuk memperbaiki
kualitas hidup masyarakat sekitar dimana perusahaan itu menjalankan
usahanya dan masyarakat lain secara luas. Strategi CSR perusahaan
didefinisikan sebagai kombinasi khusus kegiatan yang menguntungkan secara
sosial yang perusahaan dukung dengan kontribusi waktu, uang dan sumber
daya lainnya. Strategi CSR perusahaan seharusnya mengandung beberapa hal
sebagai berikut:
a. Membuat usaha untuk menghasilkan strategi yang etis dan mengamati
prinsip-prinsip etis dalam menjalankan usaha.
b. Membuat kontribusi yang dapat diamalkan, mendukung upaya pelayanan
masyarakat, terlibat dalam inisiatif menyumbang secara lebih luas, dan
menjangkau untuk membuat perbedaan dalam kehidupan yang kurang
beruntung.
13
c. Mengambil tindakan untuk melindungi lingkungan dan meminimalisasi
atau menghilangkan adanya dampak buruk terhadap lingkungan dari
kegiatan usaha perusahaan itu sendiri.
d. Mengambil tindakan untuk menciptakan lingkungan kerja yang dapat
menambah kualitas hidup untuk pegawainya.
e. Mengambil tindakan untuk membangun tenaga kerja yang beragam dalam
hal jenis kelamin, ras, suku, dan aspek-aspek lain yang dibawa masing-
masing karyawan ke tempat kerja.
Jadi, pada intinya CSR harus dilakukan perusahaan dengan
mempertimbangkan tiga hal, yaitu: ekonomi (profit = keuntungan), sosial
(people = masyarakat, karyawan), dan lingkungan (planet).
C. PEMBAHASAN
1. Profil Perusahaan
Ajinomoto Co., Inc. adalah sebuah perusahaan Jepang yang
memproduksi bumbu masak, minyak masak, makanan dan farmasi melalui
Britannia Pharmaceuticals Ltd, anak perusahaan yang bermarkas di UK.
Secara harfiah, Aji No Moto berarti cita rasa (essence of taste). Aji No Moto
kemudian digunakan sebagai merk dagang perusahaan Monosodium Glutamat
(MSG). Ajinomoto sekarang ini memproduksi sekitar 33% MSG dunia.
MSG Ajinomoto pertama kali ditemukan dan dipatenkan oleh
Kikunae Ikeda. Menurut Ikeda, MSG adalah penyumbang rasa umami untuk
makanan yang penting bagi asupan nutrisi. Pendapatnya ini dibuktikan lewat
berbagai penelitian yang berkredibilitas baik dan diakui oleh badan-badan
kesehatan dunia. Komponen Ajinomoto adalah 78% glutamat, yang
merupakan salah satu asam amino pembentuk protein tubuh dan makanan.
Ikeda kemudian mendekati Saburosuke Suzuki, yang bertanggung jawab atas
produksi iodine, dengan ide menciptakan bisnis agar Ikeda menjadi rekan
usaha dalam mengkomersialkan idenya. Pada tahun 1909, setahun setelah
14
memperoleh paten, AJI-NO-MOTO® dijual sebagai bumbu umami untuk
pertama kalinya di dunia.
Umami adalah satu bagian dari rasa dasar. Ikeda meneliti rasa dari
kombu dashi (kaldu rumput laut), dan menemukan komponen rasa utamanya
adalah glutamat. Ikeda menamakan rasa tersebut sebagai “umami”. Ada tiga
bahan-bahan umami yang utama, yaitu glutamat, inosinat dan guanilat.
Glutamat adalah salah satu asam amino yang umum terdapat di alam.
Nukleotida penyumbang umami yang utama adalah inosinat dan guanilat.
Bahan-bahan umami yang utama ini ditemukan oleh ilmuwan-ilmuwan
Jepang, namun umami sekarang secara universal merupakan rasa yang
terdapat pada berbagai makanan di dunia. Meskipun sudah ditemukan sejak
awal tahun 1900-an, tapi umami mulai diakui secara internasional baru pada
akhir 1900-an, tepatnya pada tahun 1985.
Saburo Suzuki merasa tidak puas dengan metode pemasaran yang
tradisional seperti menggunakan iklan di surat kabar, sehingga dia mencoba
berbagai strategi pemasaran. Strategi pemasaran yang dilakukan Saburo
Suzuki adalah dengan menggunakan iklan di kereta kuda, menjual produk
dalam botol kecil melalui mesin vending, meningkatkan penjualan dengan
meminta bantuan dari farmasi keliling ke seluruh Jepang dan melalui promosi
nasional. Selain itu, dia juga pergi ke sebuah kampanye sekeliling negeri
dengan marching band untuk menjual produk ke toko-toko eceran, dan
menjadi pencipta “papan iklan di jalan” yang ditulis dengan kapur sehingga
menarik perhatian masyarakat.
Satu tahun setelah penjualan perdana produk, Saburosuke Suzuki
memulai penjualan AJI-NO-MOTO® di Taiwan dan Korea untuk
membuktikan pernyataannya bahwa AJI-NO-MOTO® adalah benar-benar
penemuan internasional. Penjualan produk ternyata melebihi perkiraan.
Produknya menyebar dengan cepat di kios makanan, restoran, dan bahkan
rumah tangga biasa. Hal tersebut membuat Saburo Suzuki pergi ke China da
15
melakukan aktivitas penjualan perdana. Pada tahun 1916, kantor cabang
didirikan di Shanghai. Tahun berikutnya, produknya telah meluas melebihi
Asia dan sebuah kantor didirikan di New York. Usaha untuk mengembangkan
makanan di dunia melalui umami terus berlanjut hingga saat ini.
Penguasaan teknologi fermentasi dalam memproduksi Ajinomoto
menjadi pendorong bagi perusahaan ini untuk mengembangkan bisnisnya
dengan memproduksi asam-asam amino lainnya. Dewasa ini, perusahaan
Ajinomoto merupakan suplier utama di dunia untuk berbagai asam amino
yang diperlukan oleh industri kesehatan dan makanan. Selain memproduksi
Ajinomoto, perusahaan juga memperluas produk-produknya untuk konsumen
langsung.
Ajinomoto aktif di lebih dari 26 negara dan daerah di dunia selama
lebih dari 100 tahun, dengan jumlah sebanyak 27.500-an karyawan, dan
1.700-an karyawan di bagian Penelitian dan Pengembangan. Ajinomoto
memiliki 105 pabrik yang tersebar di 17 negara. Penjualan Ajinomoto pada
tahun 2012 mencapai 1.172 miliar Yen, dengan komposisi 740 miliar Yen di
Jepang, 210 miliar Yen di Asia, 123 miliar Yen di Amerika, dan 94 miliar
Yen di Eropa.
Salah satu negara yang menjadi produsen bumbu masak merek
Ajinomoto adalah PT Ajinomoto Indonesia. Di Indonesia, AJI-NO-MOTO®
telah dijual sebelum proklamasi kemerdekaan, dan sudah diproduksi selama
lebih dari 40 tahun, tepatnya mulai tahun 1970. Dari tahun ke tahun,
perkembangan dan inovasi produk terus dilakukan, terbukti dengan
munculnya beragam produk bumbu mulai dari bumbu kaldu penyedap
“MASAKO®”, bumbu praktis saji “SAJIKU®”, dan bumbu masakan Asia
“SAORI®”. Sedangkan jaringan Ajinomoto yang semula hanya di Mojokerto,
sekarang sudah tersebar di beberapa tempat seperti Karawang, Surabaya,
Jakarta, dan Medan, baik jaringan berupa pabrik, maupun jaringan lainnya.
Adapun sejarah Ajinomoto di Indonesia adalah sebagai berikut:
16
1969:PT Ajinomoto Indonesia didirikan
1970:Pabrik Mojokerto mulai beroperasi
1970:Mulai menjual AJI-NO-MOTO®
1982:Mulai menjual L-LYSINE®
1986:Mulai menjual AJI-PLUS®
1987:PT Ajinex International didirikan
1989:PT Ajinex International mulai beroperasi
1989:Mulai menjual MASAKO® untuk eceran
1989:Mulai menjual TENCHO® dan Aspartame
1993:PT Ajinomoto Sales Indonesia (ASI) mulai beroperasi
1999:Mulai menjual SAJIKU®
2005:Mulai menjual SAORI®
Perusahaan Ajinomoto di Indonesia terus berusaha untuk memenuhi
komitmen dalam memberikan kontribusi yang berarti dalam bidang makanan
dan kesehatan secara global guna mewujudkan kehidupan yang lebih baik.
Hal ini dibuktikan dengan produk yang berkualitas tinggi dan memenuhi
standar internasional sehingga konsumen Indonesia tetap setia menggunakan
produk-produk Ajinomoto. Kepercayaan dan kesetiaan konsumen dalam
menggunakan produk-produk Ajinomoto sangat penting untuk terus dibangun
dan merupakan sebuah upaya panjang yang berkelanjutan. Eksistensi
Ajinomoto selama lebih dari 100 tahun di dunia dan lebih dari 40 tahun di
Indonesia telah membuktikan bahwa Ajinomoto adalah perusahaan yang
pantas dipercaya.
2. Filosofi Perusahaan
Filosofi perusahaan adalah menciptakan kehidupan yang lebih baik
secara global dengan memberikan kontribusi bagi kemajuan yang berarti
dalam bidang makanan dan kesehatan serta berkarya bagi kehidupan.
Sedangkan visi dan misi perusahaan adalah ingin menjadi basis
kekuatan Grup Ajinomoto untuk memanfaatkan kesempatan bisnis di pasar
17
Islam dengan menciptakan produk-produk/bisnis yang unik dalam bidang
makanan (utamanya difokuskan pada segmen bumbu masak) yang dapat
merealisasikan filosofi “Eat Well Live Well”, sehingga bisnis perusahaan akan
membuat lingkungan di bumi lebih terpelihara.
Nilai-nilai perusahaan adalah sebagai berikut:
a. Mematuhi peraturan pemerintah dan memperhatikan nilai-nilai yang
berlaku di masyarakat,
b. Memperhatikan dan memenuhi kebutuhan konsumen,
c. Komunikasi dua arah yang terbuka dan jujur,
d. Disiplin dan bertanggung jawab,
e. Perbaikan dan kemajuan dimulai dari kegiatan sehari-hari, sehingga setiap
individu serta organisasi perusahaan dapat tumbuh dan berkembang
bersama-sama.
Dan nilai-nilai Sumber Daya Manusia di perusahaan adalah sebagai
berikut:
a. Penciptaan nilai melalui ”value chain”
Poin-poin evaluasi:
- Selalu melakukan komunikasi aktif dengan organisasi atau orang
terkait,
- Melakukan aktivitas berdasarkan pola pikir bahwa proses selanjutnya
adalah pelanggan.
b. “Genba shugi”
Poin-poin evaluasi:
- Melakukan aktivitas dengan menyadari STPDCA {See (lihat), Think
(Pikir), Plan (Rencana), Do (Laksanakan), Check (Periksa), Action
(Tindakan)} dan selalu bertanya Kenapa? Kenapa? Kenapa?
c. Inisiatif
Poin-poin evaluasi:
- Menciptakan tantangan dan kesempatan untuk pengembangan diri,
18
- Melakukan aktivitas dengan memiliki komitmen yang kuat untuk
mencapai hasil sesuai dengan tujuan.
3. Produk-produk Perusahaan
Produk-produk PT Ajinomoto Indonesia dibagi menjadi beberapa
bagian, yaitu:
a. Seasoning
Pada bagian ini terdapat beberapa produk, yaitu: AJI-NO-MOTO®,
MASAKO®, SAJIKU®, SAORI®, dan MAYUMI.
b. Industry
Pada bagian ini produk-produk PT Ajinomoto Indonesia adalah AJI-NO-
MOTO®, MASAKO® Ayam dan Sapi, AJI PLUS®, TENCHO® yang terdiri
dari AJIMATE DAN AJI-AROMA, AJITIDE® (I+G), Aspartame, Asam
Amino, L-Lysine HCL, dan EBIPLUS.
c. Horeka
Horeka adalah kependekan dari Hotel, Restoran dan Katering. Untuk
memberi sentuhan rasa istimewa bagi usaha-usaha tersebut, PT Ajinomoto
Indonesia menyediakan beberapa produk seperti: AJI-NO-MOTO®,
MASAKO®, SAJIKU®, HONDASHI®, dan SAORI®.
d. Co-Products
Co-products dari PT Ajinomoto Indonesia merupakan produk-produk
pupuk dan makanan ternak seperti: AJIFOL®, AJITEINTM, TRITAN, FML
dan AMINA®.
4. Five Competitive Forces Industri Bumbu Masak
a. Ancaman dari pesaing baru
Ancaman dari pesaing baru relatif rendah. AJI-NO-MOTO® bisa dibilang
sudah dikenal oleh masyarakat luas, bahkan di beberapa daerah, orang
menyebut bumbu masak dengan sebutan ajinomoto, sehingga pesaing baru
yang akan memasuki industri ini akan cukup kesulitan untuk bersaing
merebut pangsa pasar yang ada.
19
b. Intensitas persaingan di antara sesama pesaing
Intensitas persaingan di antara sesama pesaing relatif tinggi. Meskipun
AJI-NO-MOTO® merupakan produk bumbu masak pertama di Indonesia,
dengan nama yang sudah mengakar, tetapi pesaing seperti Sasa atau
Miwon mampu untuk merebut pangsa pasar AJI-NO-MOTO®. Bahkan
Sasa kini menjadi pesaing teratas di industri bumbu masak.
c. Tekanan dari produk pengganti
Tekanan dari produk pengganti relatif menengah. Beberapa isu mengenai
bahaya MSG bagi kesehatan membuat beberapa masyarakat yang peduli
dengan kesehatan mereka mulai membatasi tingkat konsumsi MSG dan
memilih produk pengganti MSG seperti misalnya kaldu non MSG Al
Sultan.
d. Daya tawar dari pembeli
Daya tawar dari pembeli relatif rendah. Meskipun terdapat beberapa
pemain dalam industri bumbu masak, tetapi harga bumbu masak di pasar
relatif rendah, sehingga pembeli tidak perlu memiliki daya tawar untuk
dapat menurunkan harga, apalagi masyarakat Indonesia yang kebanyakan
memang menyukai bumbu masak.
e. Daya tawar dari pemasok
Daya tawar dari pemasok cenderung tinggi. MSG dibuat dari tetes tebu,
sehingga di sini pemasok dapat menentukan harga dari tebu yang
dijadikan bahan dasar pembuatan MSG. Bahkan untuk mengurangi biaya
produksi, ada pemain yang menggunakan katalisator yang dianggap lebih
murah meskipun memiliki dampak yang justru kurang menguntungkan.
5. Key Success Factor Perusahaan
Dari analisis yang penulis dapatkan, ada beberapa KSF dari PT
Ajinomoto, di antaranya adalah:
a. Ajinomoto merupakan produk bumbu masak pertama di Indonesia,
sehingga lebih dikenal oleh masyarakat.
20
b. Inovasi terhadap produk-produk PT Ajinomoto Indonesia, yaitu dengan
melakukan diferensiasi produk.
c. Pemasaran yang baik dengan menggunakan tagline yang mudah diingat
oleh konsumen.
d. Kebutuhan konsumen di Indonesia untuk tetap menggunakan bumbu
masak dalam masakan mereka.
6. Generic Competitive Strategy Perusahaan
Dalam usahanya bersaing dengan para pesaingnya, PT Ajinomoto
Indonesia menggunakan strategi low-cost provider strategy. PT Ajinomoto
Indonesia memproduksi beberapa produk yang cukup variatif, dengan harga
yang relatif murah. Beberapa produk bahkan masih dihargai sebesar Rp50,00
per sachet, sehingga masyarakat kelas bawah sekalipun masih dapat membeli
produk tersebut dengan mudah. Strategi diferensiasi produk digunakan oleh
perusahaan karena produk utama mereka, AJI-NO-MOTO®, bisa dikalahkan
oleh pesaing utama mereka yaitu Sasa, sehingga perusahaan harus mampu
untuk mengambil pangsa pasar yang lain untuk mendapatkan marjin laba yang
diharapkan.
7. Kontroversi Produk
Pada akhir awal tahun 2001, terjadi skandal masalah halal dan haram
produk AJI-NO-MOTO® karena ditengarai terdapat kandungan enzim babi
dalam produk tersebut. Masalah tersebut berawal dari akan berakhirnya
sertifikat halal dari MUI untuk AJI-NO-MOTO® pada bulan September 2000,
sehingga PT Ajinomoto Indonesia mengajukan perpanjangan sertifikat
halalnya pada awal Juli 2000. Berikut kronologi peristiwa tersebut:
30 September 1998 Sertifikat halal diberikan untuk pertama kali oleh Komisi
Fatwa MUI kepada PT Ajinomoto Indonesia.
7 Juli 2000 Produsen AJI-NO-MOTO® mengajukan permohonan
sertifikat halal untuk tahun kedua (pendaftaran ulang).
21
7 Agustus 2000 LPPOM MUI mulai mempelajari berkas yang ada dan
mulai melakukan audit, termasuk peninjauan ke pabrik
oleh LPPOM MUI Pusat, LPPOM MUI Jatim, BPOM,
Balai POM Surabaya dan dari Depag. Bactosoytone
ditemukan.
9 September 2000 Hasil audit LPPOM MUI, termasuk temuan adanya
bactosoytone dilaporkan ke Komisi Fatwa MUI.
7 Oktober 2000 Komisi Fatwa MUI memutuskan bahwa bactosoytone
tidak dapat digunakan sebagai bahan dalam media
pembiakan mikroba untuk menghasilkan MSG.
13 Oktober 2000 LPPOM MUI menulis surat ke PT Ajinomoto Indonesia
agar mencari alternatif pengganti karena ada
kemungkinan bactosoytone tidak halal.
23 November 2000 PT Ajinomoto Indonesia mengganti bactosoytone dengan
mameno.
4 Desember 2000 Tim LPPOM MUI dan Komisi Fatwa MUI mengaudit
pabrik PT Ajinomoto Indonesia sehubungan dengan
penggantian bactosoytone dengan mameno. Mereka
memutuskan mameno dapat digunakan dalam proses
pembiakan mikroba untuk menghasilkan MSG.
16 Desember 2000 Rapat Komisi Fatwa MUI menyatakan bahwa MSG AJI-
NO-MOTO® yang menggunakan bactosoytone,
dinyatakan haram.
19 Desember 2000 MUI mengirim surat kepada PT Ajinomoto Indonesia
untuk menarik semua produk Ajinomoto yang diproduksi
dan diedarkan sebelum tanggal 23 November 2000
(produk yang dihasilkan setelah tanggal 23 November
2000 sudah menggunakan mameno). Namun, pada
tanggal tersebut perusahaan sudah memasuki libur Natal.
22
24 Desember 2000 Sekretaris Umum MUI mengumumkan di media massa
bahwa produk AJI-NO-MOTO® mengandung babi dan
masyarakat diminta untuk tidak mengonsumsi bumbu
masak AJI-NO-MOTO® yang diproduksi pada periode 13
Oktober – 16 November 2000.
2 Januari 2001 Berlangsung pertemuan bersama Depag, Depkes, dan
Kesos RI cq Ditjen POM, Wakil MUI dan LPPOM MUI.
3 Januari 2001 Ditjen POM, Depkes, dan Kesos RI, Sampurno,
mengeluarkan pernyataan pers. Ditjen POM mengambil
langkah:
a. Memerintahkan kepada PT Ajinomoto Indonesia
untuk menarik seluruh produk MSG AJI-NO-MOTO®
yang beredar di Indonesia dalam waktu tiga minggu,
terhitung mulai 3 Januari 2001. Dalam hal ini, direksi
PT Ajinomoto Indonesia telah menyatakan
kesanggupannya dan telah mengganti bactosoytone
dengan mameno.
b. Ditjen POM menegaskan bahwa produk baru yang
menggunakan mameno baru dapat diedarkan dengan
label halal setelah memperoleh sertifikat halal dari
MUI.
Akibat kasus di atas, PT Ajinomoto Indonesia mengalami beberapa
akibat, di antaranya adalah sebagai berikut:
a. Kerugian karena penarikan produk secara massal dan mengganti kerugian
distributor. PT Ajinomoto Indonesia menderita kerugian total Rp55 miliar
karena harus mengeluarkan biaya sebagai usaha proaktif mendatangi
pedagang dan pengecer untuk menarik produknya yang diperkirakan
mencapai 3.500 ton dan menggantinya sesuai dengan harga pasar. Tidak
hanya di Indonesia, Singapura sebagai negara pengimpor bumbu masak
23
AJI-NO-MOTO® dari Indonesia juga harus menarik produk ini dari
pertokoan di negeri tersebut.
b. Saham Ajinomoto Co., Inc. di bursa Jepang turun saat terseiar kabar ini
sebesar 30 poin.
c. Gudang PT Ajinomoto Indonesia disegel dan pabriknya ditutup untuk
sementara, meskipun begitu, beberapa karyawan tetap masuk kerja untuk
menarik produk dari pasar dan mengatur penerimaan barang di pabrik agar
tidak beredar lagi di pasar, sementara beberapa karyawan yang lain tidak
masuk kerja, sehingga mengurangi penghasilan yang diterima karyawan
tersebut untuk kehidupan mereka sehari-hari.
d. Enam petinggi perusahaan PT Ajinomoto Indonesia diperiksa dan
sebagian ditahan oleh Polda Jatim, yaitu: Manajer Kontrol Kualitas
Haryono, Manajer Teknik Yoshiko Kagama, Manajer Produksi Sutiono,
Manajer Perusahaan Hari Suseno, Kepala Departemen Manajer Cokorda
Bagus Sudarta, dan Manajer Umum Yosi R. Purba.
Kasus di atas juga menimbulkan banyak opini publik, di antaranya
adalah:
a. Mulai dari penjaja bakso hingga warung nasi harus memberi penjelasan
bahkan memasang papan pengumuman bahwa makanan yang mereka jual
tidak menggunakan AJI-NO-MOTO® agar para pengunjungnya yakin.
b. Di propinsi Sulawesi Selatan produk AJI-NO-MOTO® terjual 30% dari
produksi nasional, dan pemberitaan media tidak banyak berpengaruh.
Beberapa penjual di berbagai tempat mengakui bahwa AJI-NO-MOTO®
yang selama ini merupakan merek penyedap rasa terlaris masih banyak
ditanyakan khususnya bagi kalangan non-Muslim.
c. Mandra sebagai tokoh yang muncul di iklan AJI-NO-MOTO® dan
Paramitha Rusady sebagai tokoh yang muncul di iklan MASAKO®
mengaku kesal dan ingin mengakhiri kontrak apabila tuduhan enzim babi
terbukti benar.
24
d. Razia produk AJI-NO-MOTO® dilakukan secara beramai-ramai dan
secara nasional.
e. Di Mojokerto sebagai daerah produksi AJI-NO-MOTO®, masyarakat ada
yang merasa bingung dengan perbedaan pendapat antara MUI dengan
pemerintah, sedangkan sebagian masyarakat yang lain yang bekerja di PT
Ajinomoto Indonesia masih merasa yakin akan kehalalan produk AJI-NO-
MOTO® karena mereka tahu bagaimana proses pembuatannya dari awal
sampai akhir.
f. Keresahan warga di daerah Mojokerto jika PT Ajinomoto Indonesia
ditutup, sehingga dapat menimbulkan pengangguran baru bagi sekitar
1.800 karyawan PT Ajinomoto Indonesia.
Untuk meredam gejolak yang terjadi dalam masyarakat, maka pihak
PT Ajinomoto Indonesia berusaha untuk memberikan pernyataan, tindak
lanjut dan juga opini dari pakar, yaitu sebagai berikut:
a. Dalam siaran pers yang dipublikasikan oleh Departemen Manajer PT
Ajinomoto Indonesia Cokorda Bagus Sudarta, PT Ajinomoto Indonesia
mengakui bahwa mereka menggunakan bactosoytone yang diekstraksi dari
daging babi untuk menggantikan polypeptone yang biasa diekstraksi dari
daging sapi karena lebih ekonomis. Ekstraksi ini hanya medium dan tidak
berhubungan dengan produk akhir. Sehingga tidak benar bahwa produk
akhir MSG AJI-NO-MOTO® mengandung unsur enzim babi yang dikenal
sebagai “porcine”. Namun untuk menghilangkan keresahan dan menjaga
ketenangan masyarakat dalam mengonsumsi produk AJI-NO-MOTO®
maka pihaknya akan menarik secara serentak di seluruh Indonesia produk
MSG AJI-NO-MOTO® dan meminta maaf akan kejadian ini. Sebagai
tindak lanjut dari masalah ini PT. Ajinomoto akan kembali berproduksi
menggunakan bahan mameno sesuai anjuran Ditjen POM. mameno ini
merupakan resep lama, sedangkan produk AJI-NO-MOTO® yang
dipermasalahkan MUI memakai bactosoytone merupakan resep baru.
25
b. PT Ajinomoto Indonesia akan mendatangkan ahli fermentasi dari Jepang,
Mr. Koyama untuk meneliti produk vetsin yang dinyatakan MUI
mengandung lemak babi tersebut dan akan diadakan pengujian dengan
disaksikan unsur MUI Mojokerto dan Muspida di kantor Bupati
Mojokerto.
c. Prof. Dr. H. Umar Anggoro Jenie guru besar fakultas farmasi Universitas
Gajah Mada dan mantan Ketua ICMI Yogyakarta menyatakan bahwa
sebenarnya produk MSG AJI-NO-MOTO® tidaklah tergolong haram
karena bactosoytone bukan termasuk bahan aktif dalam produksinya,
melainkan hanya sebagai katalis pembuatan MSG. Sebagai analogi lele
dumbo yang banyak dikembangbiakkan sehari-harinya diberi makan
bangkai yang haram, namun ulama tidak mengharamkan lele. Pada contoh
lain pada tumbuhan yang diberi pupuk dari kotoran manusia atau binatang
dimana pada dua contoh ini unsur “haram” malah termasuk dalam proses
produksi namun produk akhirnya tidak dinyatakan haram. Sementara
untuk kasus enzim, tidak masuk dalam proses produksi melainkan hanya
sebagai katalis.
d. Ketua MUI Haji Drs. H. Amidhan berpendapat bahwa fatwa MUI haram
perlu untuk melindungi konsumen. Meskipun begitu, ia mengakui bahwa
produk akhir AJI-NO-MOTO® tidak mengandung unsur “porcine” (enzim
yang diambil dari pankreas babi), namun karena proses pembuatannya
tetap memanfaatkan enzim tersebut maka produksi itu tetap dinyatakan
haram. Bagi yang mengerti tentang fiqih makanan halal dan haram,
tentunya memahami bahwa tidak semua madzhab sejalan dengan fatwa
ini. Ketua umum PB NU, Hasyim Muzadi, menyatakan
ketidakyakinannya terhadap keshahihan fatwa MUI tersebut. Fatwa haram
yang dikeluarkan MUI dipublikasi beberapa waktu setelah AJI-NO-
MOTO® dinyatakan produknya tidak halal. Namun demikian, MUI
mengeluarkan kembali sertifikat halal untuk AJI-NO-MOTO® pada 19
26
Februari 2001, sehingga AJI-NO-MOTO® bisa berproduksi dan
memasarkan produknya kembali di seluruh Indonesia. Setiap 2 tahun
sekali sertifikat halal ini selalu diperpanjang hingga kini.
e. Untuk menjaga kesinambungan proses produksi halal sesuai dengan
ketentuan LPPOM MUI, AJI-NO-MOTO® menerapkan Sistem Jaminan
Halal (SJH) yang mulai diberlakukan sejak 2005. Komite Halal yang
dibentuk oleh perusahaan ini, baik di kantor pusat Jakarta maupun di
pabrik Mojokerto, memastikan terjaganya pelaksanaan SJH ini.
8. Corporate Social Responsibility Perusahaan
a. Misi
Misi CSR Grup Ajinomoto Indonesia sejalan dengan Ajinomoto Group's
Corporate Citizenship, yaitu menyadari peran dan tanggung jawab
perusahaan di masyarakat dan berusaha mewujudkan masyarakat yang
sehat dan dinamis melalui aktivitas sosial dengan fokus kepada aspek
pangan dan kesehatan.
b. Kebijakan Dasar
- Fokus pada aktifitas : pangan, kesehatan dan nutrisi.
- Penggunaan sumber daya efektif : sumber daya grup manajemen.
- Evaluasi & penyebaran informasi : internal dan eksternal.
- Partisipasi karyawan : terbuka dan suka rela.
- Kerjasama eksternal : Lembaga PBB, LSM maupun Lembaga
Pendidikan (AIN Symposium, September 2008).
c. Strategi
- Pangan & Kesehatan
Untuk memproduksi produk-produk yang terpercaya, aman dan
berkualitas tinggi. Produk yang sesuai dan terjangkau oleh
konsumen Indonesia.
Untuk mempromosikan penyajian makanan yang sesuai dengan
kaidah ramah lingkungan.
27
- Sumber Pangan & Lingkungan
Untuk menjamin komitmen lingkungan AJI-NO-MOTO® yang
menggunakan bahan-bahan baku dari sumber-sumber alami dan
sesuai dengan praktek pertanian yang berkesinambungan.
Untuk mengikuti aturan-aturan yang menghargai dan menjaga
lingkungan hidup/kelestarian alam.
- Pengembangan SDM
Untuk menciptakan tempat kerja yang aman dan mendukung
aktifitas kerja para karyawan.
Untuk melakukan usaha terus menerus dalam meningkatkan
keahlian dan pengetahuan karyawan.
Untuk menghormati hak-hak dasar karyawan.
- Kerjasama
Untuk terlibat dalam dinamika masyarakat dengan memanfaatkan
kelebihan AJI-NO-MOTO® (di bidang pangan & kesehatan) dalam
memberikan kontribusi bagi masyarakat setempat.
Untuk menciptakan kerjasama dengan masyarakat pertanian di
Indonesia dalam pengembangan pertanian yang berkesinambungan
(rencana).
Beberapa CSR yang sudah dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia
adalah sebagai berikut:
a. Memberikan sumbangan/bantuan bagi komunitas masyarakat terdekat di
tempat lokasi kantor/pabrik berada. Khususnya kepada Panti Asuhan anak
yatim/jompo, Masjid, Sekolah serta Kantor Desa/Kelurahan dll. Waktu
pemberian sumbangan disesuaikan dengan hari besar keagamaan atau
ulang tahun PT Ajinomoto Indonesia.
b. Memberikan beasiswa kepada para pelajar dan mahasiswa khususnya pada
lembaga-lembaga pendidikan yang berhubungan dengan pangan,
28
kesehatan dan nutrisi (Sekolah Tinggi Pariwisata dan Akademi Gizi). Juga
beasiswa lainnya bekerja sama dengan Yayasan Aji Dharma Bakti.
c. Melakukan usaha Penelitian & Pengembangan secara terus menerus untuk
menyediakan produk yang berkualitas tinggi, aman dan terjangkau serta
dipercaya dan diterima dengan baik oleh konsumen Indonesia.
d. Memberikan kesempatan yang adil bagi para karyawan tanpa memandang
latar belakang etnis, agama, jenis kelamin dan budaya mereka.
e. Memperbaiki kemampuan manajerial dan teknik para karyawan dengan
menyelenggarakan pelatihan atau mengirimkan mereka mengikuti
seminar/pelatihan/rapat kerja secara reguler.
f. Mengadakan seleksi untuk memilih satu mahasiswa Indonesia dalam
mendapatkan beasiswa program Master di University of Tokyo, Jepang.
g. Mendorong praktek "green office" (kantor hijau) dengan cara:
menjalankan 3R (reduce-reuse-recycle = mengurangi-memakai kembali-
mendaur ulang)
h. Menanam pohon/tanaman di kantor-kantor cabang, depo dan sub-depo,
penghematan air dan listrik, bijaksana menggunakan kertas,
mengoptimalkan dokumentasi digital, mematikan lampu & AC jika
ruangan tidak digunakan, melakukan uji emisi kendaraan secara teratur.
i. Mensponsori penyuluhan/seminar tentang "Makanan sehat untuk anak"
dan "Penyajian makanan yg Ramah Lingkungan"
j. Eco-shopping: belanja dengan tas yg bisa dipakai ulang.
k. Eco-cooking: masak dgn memanfaatkan hampir semua bagian dari bahan
baku pangan.
l. Eco-eating: untuk menyajikan makanan dengan porsi yang tepat untuk
menghindari kelebihan / sisa-sisa makanan yang mubazir terbuang.
m. Mentaati praktek-praktek ketenagakerjaan dan lingkungan yang baik
(dengan tidak mempekerjakan tenaga di bawah umur, mengurangi emisi
29
CO2 dan mengelola limbah pabrik/kantor dengan baik sesuai aturan yang
berlaku).
n. Memperbaiki kondisi ruang kerja agar menjadi lebih aman dan sehat bagi
para karyawan.
o. Melakukan usaha terus menerus untuk meminimalkan barang retur baik
produk bumbu maupun minuman.
9. Analisis Strategi PT Ajinomoto Indonesia
Dari paparan di atas, strategi yang dilakukan oleh PT Ajinomoto
Indonesia dalam usahanya melakukan penetrasi pasar di Indonesia bisa
dibilang bagus. AJI-NO-MOTO® merupakan bumbu masak pertama yang ada
di Indonesia, sehingga menjadikan AJI-NO-MOTO® dapat mengambil tempat
di hati konsumen, sebagaimana beberapa produk yang masuk pertama lainnya,
masyarakat cenderung menyebut bumbu masak dengan sebutan merek
tersebut. Penggunaan tagline yang tepat dan mudah diingat oleh konsumen
menjadikan AJI-NO-MOTO® dan produk-produk lain dari PT Ajinomoto
Indonesia menjadi semakin kokoh dalam merebut pasar Indonesia.
Untuk dapat memenuhi marjin laba perusahaan, diferensiasi produk
dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia, sehingga jika satu produk tidak
menghasilkan marjin laba tertentu, maka produk lain diharapkan dapat
menutupi hal tersebut dengan memperoleh marjin laba tertentu. Diferensiasi
produk tersebut tidak hanya dilakukan pada produk yang sejenis (bumbu
untuk makanan), tetapi juga menyediakan diferensiasi produk yang berupa
makanan ternak dan pupuk.
Filosofi PT Ajinomoto Indonesia sudah cukup lengkap, meskipun
begitu, untuk visi dan misi perusahaan, PT Ajinomoto Indonesia masih belum
memisahkan antara visi dan misi perusahaan. Hal ini akan menjadi kendala
ketika perusahaan akan menetapkan tujuan jangka panjang perusahaan, dan
bagaimana perusahaan itu mencapai tujuan jangka panjang tersebut sesuai
dengan visi perusahaan, dan melakukan kegiatan-kegiatan untuk waktu
30
sekarang dalam rangka mewujudkan misi perusahaan. Lebih baik PT
Ajinomoto Indonesia menetapkan visi yang bertujuan untuk tujuan jangka
panjang perusahaan dan misi untuk mengetahui keadaan perusahaan di masa
sekarang.
Permasalahan menjalankan bisnis secara etis adalah suatu hal yang
sangat perlu, sehingga perusahaan tidak akan kehilangan reputasi mereka di
mata konsumen, atau bahkan pemegang saham. Hal tersebut yang mungkin
sempat menjadi batu sandungan bagi PT Ajinomoto Indonesia ketika
menetapkan strategi mengurangi kos produksi dengan mengganti katalisator
enzim sapi menjadi enzim babi. Meskipun secara ilmiah dapat dibuktikan
bahwa apa yang dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia sebenarnya tidak ada
unsur menaruh enzim babi pada bumbu masak AJI-NO-MOTO®, dan hanya
sebagai katalisator, tetapi konsumen Indonesia, terutama yang Muslim, sangat
sensitif terhadap hal tersebut. Kejadian tersebut menyebabkan AJI-NO-
MOTO® dihakimi oleh konsumen, dan menempatkan AJI-NO-MOTO® pada
peringkat ketiga dalam perebutan pasar industri bumbu masak di Indonesia
setelah Sasa dan Miwon. PT Ajinomoto Indonesia melakukan beberapa usaha
untuk mengklarifikasi hal tersebut, bahkan presiden Abdurahman Wahid
sendiri ikut campur tangan dalam skandal kehalalan AJI-NO-MOTO®.
Strategi pengiklanan AJI-NO-MOTO® dengan mengganti tokoh dalam iklan
dengan Deddy Mizwar yang lebih religius juga menjadi hal yang penting
untuk dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia dalam upayanya mengambil
hati masyarakat kembali. Dan kepercayaan konsumen Indonesia sedikit demi
sedikit pulih untuk akhirnya mau mengonsumsi AJI-NO-MOTO® kembali.
Hal tersebut bisa dilihat dengan dibukanya pabrik dan kantor perwakilan baru
di beberapa tempat di Indonesia, dan juga lini produk yang baru.
CSR yang dilakukan oleh PT Ajinomoto Indonesia sudah cukup
bagus, yaitu mencakup semua aspek 3P dalam CSR (people, profit, planet).
Dalam aspek people, PT Ajinomoto Indonesia tidak hanya memberikan
31
bantuan kepada masyarakat di sekitar, tetapi juga mengembangkan kinerja
dan keahlian karyawan mereka. Strategi CSR diharapkan bukan saja
dilakukan sebagai sarana pemasaran untuk dapat merebut kembali hati
konsumen Indonesia terutama setelah kejadian kasus kehalalan AJI-NO-
MOTO® sebelumnya, tetapi juga sebagai wujud kewajiban yang harus
dipenuhi perusahaan.
D. SIMPULAN DAN SARAN
1. Simpulan
PT Ajinomoto Indonesia telah melakukan strategi yang cukup bagus,
baik dalam usahanya melakukan penetrasi pasar di Indonesia yaitu dengan
menetapkan harga yang murah dan diferensiasi produk, maupun usahanya
untuk terus mewujudkan usaha yang berkelanjutan, yaitu dengan melakukan
kinerja yang sesuai dengan nilai-nilai keetisan dan melakukan kegiatan CSR
dalam semua aspek. Meskipun sempat tersandung kerikil dalam usaha
tersebut, tetapi PT Ajinomoto Indonesia mampu bangkit dan berusaha
kembali untuk ‘membumbui’ pasar industri bumbu masak di Indonesia.
2. Saran
PT Ajinomoto Indonesia sebaiknya tetap harus mengingat bahwa
usaha yang tidak etis tidak hanya berakibat pada masalah moral perusahaan,
tetapi dapat mengakibatkan rusaknya reputasi perusahaan di mata konsumen.
Untuk itu, sebaiknya sertifikasi halal tidak hanya dijadikan sebagai sarana
untuk menarik simpati masyarakat, tetapi juga merupakan kewajiban
perusahaan yang melakukan usahanya di masyarakat yang sebagian besar
beragama Islam. Ke depan, sebaiknya PT Ajinomoto Indonesia tetap terus
menjalankan usahanya secara etis.
E. DAFTAR PUSTAKA
32
1. Majalah Tempo No. 46/XXIX/15-21 Januari 2001. 2001. Ajinomoto: Halal
atau Haram?. Jakarta: PT Dian Rakyat.
2. Porter, Michael E. 1987. From Competitive Advantage to Corporate Strategy.
Harvard Business Review May-June 1987.
3. _______. 1998. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors: with a New Introduction. New York: The Free Press.
4. Silih Agung Wasesa. 2006. Strategi Public Relations: Bagaimana Strategi
Public Relations dari 36 Merek Global dan Lokal Membangun Citra,
Mengendalikan Krisis, dan Merebut Hati Konsumen. Jakarta: PT Gramedia
Pustaka Utama.
5. Thompson, Arthur A., et.al. 2012. Crafting and Executing Strategy: Concepts
and Cases: Global Edition, 18th ed. New York: McGraw-Hill Companies,
Inc.
6. http://id.wikipedia.org
7. http://www.ajinomoto.com
8. http://www.ajinomoto.co.id
9. http://www.gatra.com
10. http://www.swa.co.id
33