İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü Lisans Bitirme Tezi TÜRKİYE’DE KÜMELENME POLİTİKALARI BURAK ZENGİ E-Posta : [email protected]
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi İşletme Bölümü Lisans Bitirme Tezi
TÜRKİYE’DE KÜMELENME POLİTİKALARI
BURAK ZENGİ
E-Posta : [email protected]
i
İÇİNDEKİLER
TABLO…………………………………………………………………………………..i
KISALTMALAR……………………………………………………………………….i
1.BÖLÜM
GİRİŞ……………………………………………………………………………………1
1. KÜMELENME VE KÜMELENME POLİTİKALARI………………………………4
1.1 KÜMELENME ve KÜME POLİTİKALARI…………………………………4
1.1.1 Ulusal Üstünlük Dörtgeni………………………………………………..5
1.1.2 Kümenin Ortak Uluslararası Rakipleri Ortak Rekabet Kaynakları…….12
1.1.3 Diğer Küme Tanımlamaları…………………………………………….14
2.TÜRKİYE’DE KÜMELENME POLİTİKASININ GELİŞTİRİLMESİ PROJESİ….17
2.BÖLÜM
1.TÜRKİYEDE KÜMELENME POLİTİKASININ GELİŞTİRİLMESİ YÖNERGESİ
ARKA PLANI………………………………………………………………………….21
1.1 Yararlanıcı Ülke……………………………………………………………...21
1.2 Sözleşme Makamı…………………………………………………………….21
1.3 İlgili Ülke Arka Planı………………………………………………………...21
1.4 İlgili Sektörde İşlerin Mevcut Durumu………………………………………23
1.4.1 Kümelenme Yaklaşımı…………………………………………………25
1.5 İlgili Programlar ve Diğer Donör Faaliyetleri………………………………..26
2.SÖZLEŞMENİN AMAÇLARI VE BEKLENEN SONUÇLARI……………………28
2.1 Genel Hedefler………………………………………………………………..28
2.2 Amaç………………………………………………………………………….28
ii
2.3 Danışman Tarafından Ulaşılan Sonuçlar……………………………………..28
3.VARSAYIMLAR VE RİSKLER…………………………………………………….29
3.1 Proje Müdahalesinin Altında yatan Varsayımlar……………………………..29
3.2 Riskler………………………………………………………………………...30
4.ÇALIŞMANIN KAPSAMI…………………………………………………………..30
4.1 Genel İlkeler………………………………………………………………….30
4.1.1 Proje Tanımı……………………………………………………………31
4.1.2 Kapsadığı Coğrafi Alan………………………………………………...32
4.1.3 Hedef Gruplar ve Paydaşlar…………………………………………….32
4.1.3.1 Hedef Gruplar…………………………………………………..32
4.1.3.2 Hak Sahibi Kurumlar ve Paydaşlar…………………………….32
4.2 Özel Etkinlikler……………………………………………………………….33
4.2.1.1 Başlangıç Aşaması……………………………………………………33
4.2.1.2 Bileşen 1:Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması ve
Uygulanması İçin Kapasite Geliştirilmesi……………………………………………...34
4.2.1.3 Bileşen 2: Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması
Danışman……………………………………………………………………..35
4.2.1.4 Bileşen 3: Küme Haritası ve Analizinin Yapılması…………………..36
4.3 Proje Yönetimi………………………………………………………………..37
4.3.1 Sorumluluk Tanımı…………………………………………………….37
4.3.1.1 Sözleşme Makamı (MFİB)…………………………………………...37
4.3.1.2 Türkiye Avrupa Komisyonu Delegasyonu…………………………...37
4.3.1.3 Hak Sahibi (DTM)……………………………………………………38
4.3.1.4 Danışman……………………………………………………………..39
4.3.2 Yönetim Yapısı…………………………………………………………39
4.3.2.1 Aylık Yönetim Kurulu (AYK)…………………………………40
4.3.2.2 Danışma Komitesi (DK)……………………………………….40
5. LOJİSTİK VE PAZARLAMA………………………………………………………41
5.1 Konum………………………………………………………………………..41
5.2 Başlangıç Tarihi & Yürütme Süresi………………………………………….41
6. İHTİYAÇLAR……………………………………………………………………….42
6.1 Personel………………………………………………………………………42
iii
6.1.1 Teknik Destek Ekip Profili……………………………………………..44
6.1.2 Key Expert……..……………………………………………………….45
6.1.2.1 Key Expert 1: Ekip Lideri- 440 gün……………………………45
6.1.2.2 Key Expert 2: (Küme Politikası Uzmanı- 440 gün)…………....47
6.1.2.3 Key Expert 3: (Küme Oluşumu Uzmanı- 440 gün)…………….48
6.1.3 Non-Key Experts…………………………………………………………49
6.1.3.1 Non-Key Expert 1 (Ekip Lideri Yardımcısı- 420 gün)…………50
6.1.3.2 Non-Key Expert 2 (Küme Analizi Uzmanı – 420 gün)………...51
6.1.3.3 Kısa Dönem Uzmanları – 3.500 Çalışma Günü………..………53
6.1.4 Destek Personeli & Destekleme………………………………………….55
6.1.4.1 Proje Müdürü…………………………………………………...55
6.1.4.2 Ofis Yöneticisi………………………………………………….55
6.2 Ofis Dairesi…………………………………………………………………...56
6.3 Danışman Tarafından Sağlanan Donanımlar…………………………………56
6.4 Donanım……………………………………………………………………...57
6.5 Dıştan Gelen Giderler………………………………………………………..58
6.6 Harcama Kontrolü……………………………………………………………59
7. RAPORLAR…………………………………………………………………………59
7.1 Rapor Gereksinimleri………………………………………………………...59
7.1.1 Başlangıç Raporu……………………………………………………….60
7.1.2 İlerleme Raporu………………………………………………………...60
7.1.3 Geçici (Ön, Muvakkat) Raporlar…………...…………………………..60
7.1.4 Final Raporu……………………………………………………………61
7.2 Teslimiyet & Raporların Onayı………………………………………………62
8. GÖZLEMLEME VE DEĞERLENDİRME…………………………………………63
8.1 Göstergelerin Tanımı…………………………………………………………63
8.2 Özel Gereksinimler…………………………………………………………...64
3.BÖLÜM
1.PROJE FAALİYETLERİ EL KİTABI……………………………………………….65
1.1 Proje Kapsamında Gerçekleştirilen Faaliyetler………………………………65
iv
1.1.1 Eğitim ve Farkındalık Yaratılması Yoluyla Kapasite Oluşturma……....65
1.1.2.Saha Çalışmaları Yoluyla Strateji Geliştirilmesi Sürecine……………..66
1.1.3. Küme Analizleri ve Yol Haritasının Geliştirilmesi……………………69
1.1.4 Küme Aktörlerinin Kümeye İlişkin Ortak/Paylaşım Vizyonu…………70
1.1.5.Kümelenme Politikasına Temel Teşkil Eden Teknik Dokümanın (White
Paper) Hazırlanması……………………………………………………………………71
2.KÜME GİRİŞİMLERİ……………………………………………………………….73
2.1. İzmir Organik Gıda İş Kümesi………………………………………………73
2.1.1 Kümeye Genel Bakış…………………………………………………...73
2.2. Ankara Yazılım Kümesi……………………………………………………..83
2.2.1Kümeye Genel Bakış……………………………………………………83
2.3. Konya Otomotiv Parça ve Aksamları Kümesi………………………………88
2.3.1Kümeye Genel Bakış……………………………………………………88
2.4. Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik İş Kümesi………………………………93
2.4.1 Kümeye Genel Bakış…………………………………………………...93
2.5. Muğla Yatçılık İş Kümesi………………………………………………….100
2.5.1 Kümeye Genel Bakış………………………………………………….100
2.6. Denizli, Uşak –Ev Tekstili İş Kümesi……………………………………...108
2.6.1.Kümeye Genel Bakış………………………………………………….108
2.7.Manisa Elektrik-Elektronik Ürünler Kümesi……………………………….113
2.7.1.Kümeye Genel Bakış………………………………………………….113
2.8. Ankara Makine Kümesi…………………………………………………….117
2.8.1. Kümeye Genel Bakış…………………………………………………117
2.9. Marmara Otomotiv İş Kümesi……………………………………………...126
2.9.1. Kümeye Genel Bakış126
2.10.Mersin Tarım ve İşlenmiş Gıda İş Kümesi………………………………...133
2.10.1.Kümeye Genel Bakış………………………………………………...133
SONUÇ ve DEĞERLENDİRME……………………………………………………..137
KAYNAKÇA…………………………………………………………………………139
v
TABLOLAR ve ŞEKİLLER
Şekil 1.Rekabet Elması………………………………………………………..…………4
Şekil 2.Küme Dinamiğinin Temel Özellikleri………………………………….………12
Tablo–1 Proje Bilgileri…………………………………………………………………18
Tablo–2 Personel………...……………………………………………………………..42
Tablo–3 Teslimat ve Raporların Onayı……………...…………………………………62
Tablo–4 Teknik Yaklaşıma Göre Seçilen İş Kümeleri…………………………………69
Tablo–5 Gereken Ana Başarı Unsurları ve Önerilen Faaliyetler………………………99
Tablo–6 Önerilen Faaliyetler………………………………………………………….105
Tablo–7 Gerekli Yetenekler ve Kabiliyetler………………………………….………112
Tablo–8 Avantajlar ve Dezavantajlar (Elmas Modeli)………………………………..115
Tablo–9 Kümelenme Faaliyetleri…………………………………………………..…117
Tablo–10 Küme Faaliyetleri…………………………………………………….…….126
Tablo–11 MOİK’in Türk-Otomotiv Sanayinin Merkezi…………..………………….128
Tablo–12 Avantajlar ve Dezavantajlar (Elmas Modeli)………………………………131
vi
KISALTMALAR
WEF: Dünya Ekonomi Formu
KOBİ: Küçük Orta Büyüklükteki İşletme
OECD: Ekonomik Kalkınma ve İşbirliği Örgütü
Europe INNOVA: Avrupa İnovasyon Platformu
DTM: T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı
MFİB: T.C. Başbakanlık Hazine Müsteşarlığı Merkezi Finans ve İhale Birimi
Euromed (BE): Avrupa-Akdeniz Ağı
Clusterland (AT): Yukarı Avusturya Kümelenmesi ve Ağ Politikası
CSIL (IT): Computer Science Instructional Labs/Bilgisayar Bilimi Öğretim Laboratuarı
(Simon Fraser University Computer Science)
Anteja-ECG (SI): Ekonomik Rekabet Grubu
AB: Avrupa Birliği
GSYİH: Gayri Safi Yurt İçi Hâsıla
ABİGEM: Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezi
TOBB: Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği
GAP-GİDEM: Güneydoğu Anadolu Bölgesi'nde Girişimci Destekleme Merkezi Projesi
İTKİB: İstanbul Tekstil ve Konfeksiyon İhracatçı Birliği
DPT: T.C. Başbakanlık Devlet Planlama Teşkilatı
STK: Sivil Toplum Kuruluşu
İGEME: İhracatı Geliştirme Etüt Merkezi
UIB: Uludağ İhracatçılar Birliği
IMMIB: İstanbul Maden ve Metaller İhracatçılar Birlikleri Genel Sekreterliği
TUSİAD: Türkiye Sanayiciler ve İşadamları Derneği
TGSD: Türkiye Giyim Sanayicileri Derneği
OSD: Otomotiv Sanayi Derneği
PKB: Proje Koordinasyon Birimi
PKBM: Proje Koordinasyon Birimi Müdürü
TDE: Teknik Destek Ekibi
vii
TAKD: Türkiye Avrupa Komisyonu Delegasyonu
AK: Avrupa Komisyonu
AYK: Aylık Yönetim Kurumu
STBT: Sanayi ve Ticaret Bakanlığı Temsilcileri
TİB: Türkiye İhracatçılar Birliği
KOSGEB: Küçük ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme Kuruluşu
ABGİM: AB Genel İşler Müsteşarlığı
KSU: Kısa Dönem Uzmanlık
KPG: Kıdemli Program Görevlisi
ABD: Amerika Birleşik Devletleri
BROP: Bölgesel Rekabet Edebilirlik Operasyonel Programı
MÜSİAD: Müstakil Sanayici ve İşadamları Derneği
TUBİTAK: Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu
EİB: Avrupa Yatırım Bankası
TÜİK: Türkiye İstatistik Kurumu
İZKA: İzmir Bölgesel Kalkınma Ajansı
KKB: Küme Koordinasyon Birimi
OEC: Orijinal Ekipman Üreticisi
ISO: Uluslar arası Standardizasyon Örgütü
SAM: Stratejik Araştırmalar Merkezi
TCDD: Türkiye Cumhuriyeti Devlet Demir Yolları
İK: İşbirliği Kurumları
OSTİM: Ostim Organize Sanayi Bölgesi
İŞİM: İş ve İnşaat Makineleri İş Kümesi
MOİK: Marmara Otomotiv İş Kümesi
OTAM: Otomotiv Teknolojileri Araştırma Geliştirme San. Ve Tic. A.Ş
1
Şekil 1.Rekabet Elması
1. KÜMELENME VE KÜMELENME POLİTİKALARI
1.1 KÜMELENME ve KÜME POLİTİKALARI
Küme kavramı ilk kez Michael Porter’ın 1990’da yayınlanan
“Ulusların Rekabet Üstünlüğü” adlı kitabında yer almıştır. Değişik
ülkelerden birçok örneği ele alan Porter, “ulusal üstünlük dörtgeni”
kavramını geliştirmiştir. Porter’ın ilgi odağı, sektörlerin/şirketlerin rekabet
gücü ve bunu yaratan faktörlerin analiziydi. Porter’a göre bir ülkenin
rekabet gücünün temelinde ana vasıf yatar. Bu vasıflar tek tek ve bir sistem
olarak ulusal üstünlük dörtgenini, bir başka deyişle her bir ülkenin kendi
sektörleri için kurduğu ve işlettiği oyun alanını oluşturur. 1
1 Porter, M.E. (1990). The Competitive Advantage of Nations. The MacMillan Press Ltd., London and
Basingstoke.
2
1.1.1 Ulusal Üstünlük Dörtgeni
Faktör Koşulları: Ülkenin vasıflı işçilik veya altyapı gibi, belli bir
sektörde rekabet edebilmesi için gereken üretim faktörlerindeki konumu.
Talep Koşulları: Sektörün ürettiği mamul veya hizmeti için talep
durumu.
İlgili ve Destekleyici Sektörler: Uluslararası rekabet gücünü haiz
yan sanayilerin ve ilgili sektörlerin varlığı veya yokluğu. Firma Stratejisi,
Yapı ve Rekabet: Şirketlerin nasıl yaratıldığını, örgütlendiğini ve
yönetildiğini belirleyen koşullar ile yurt içi rekabetin yapısı.
Dörtgenin her noktası ve sistem olarak bütünü, uluslararası rekabet
başarısına ulaşmak için gereken unsurları etkiler. Bu unsurlar, kaynaklar ve
beceriler, firmaların fırsatları görmesini sağlayan bilgi; firmaların
kaynaklarını ve becerilerini konuşlandırdığı yön; şirket sahiplerinin,
yöneticilerinin ve çalışanlarının hedefleri ve en önemlisi de firmaların
üzerindeki yatırım ve yenilik (inovasyon) yapma baskısıdır. Dörtgenin aynı
zamanda sistemik bir yapısı vardır; yani faktörler tek tek ve birbiriyle
ilişkisiz biçimde ele alınamaz. (Porter, M.E,1990)
Porter’ın kitabının adından da anlaşılacağı gibi, model ilk haliyle
“ulusal düzey”deydi: global piyasalarda rekabet eden uluslar, firmalar ve
sektörleri ele alıyordu.
Porter daha sonra coğrafi yakınlığın önemini vurgulamıştır. Yeni
tanımıyla kümeler “coğrafi açıdan birbirine yakın ve birbiriyle ilişkili
firmaların, yan sanayi ve hizmet tedarikçilerinin, komşu sektörlerin ve
kurumların (örneğin üniversiteler, kalkınma ajansları, odalar, sektör
dernekleri) rekabet içinde işbirliği yapmasıdır.
” Kümelerde ilişkiler yalnızca dikey değildir; ürünleri, teknolojileri,
becerileri veya girdileri dolayısıyla benzerlik taşıyan sektörlerdeki
3
imalatçılara da yatay olarak uzanır. Ayrıca, üretim şirketleri yanında
araştırma ve eğitim kurumları, devlet organları gibi diğer kuruluşları da
içerir.
Bölgesel bir ekonomide bir kümenin başarılı olup olamayacağının
ölçütleri şunlardır:
Coğrafi Kapsam: Kümeyi oluşturan firmaların, müşterilerin,
tedarikçilerin, destek hizmetlerinin ve kurumların yayılma
alanı.
Yoğunluk: Küme içindeki şirketlerin çıplak sayısı ve
ekonomik ağırlığı (yoğunluk seyreklik)
Genişlik Yatay ilişkili, yani ortak bir teknoloji paylaşan,
müşterisi aynı veya dağıtım kanalları ortak firmaların
çeşitlilik derecesi Bu ilişki “dar” (yalnızca birkaç sektör ve
tedarikçi) olabileceği gibi “geniş” (çok çeşitli ürünler
arasında) de olabilir.
Derinlik: Dikey ilişkili firmaların çeşitlilik derecesi.Komple
tedarik zincirinden oluşanlar “derin”; girdiler, malzemeler,
donanım ve teknoloji küme dışından tedarik ediliyorsa “sığ”
olarak nitelendirilirler.Faaliyetlerin Boyutu: Katma değer
zincirindeki faaliyetlerin sayısı ve yapısı. Strateji belirleme,
ürün/hizmet geliştirme, pazarlama gibi önemli etkinlikler
küme içinden yürütülüyorsa o küme “faaliyet zengin”idir.
Büyüme Potansiyeli: Kümenin ürettiği mamul veya hizmet
ürününe olan talep. Bu ürün yeni olabileceği gibi, olgun ve
modası geçmiş de olabilir.
Inovasyon Kapasitesi: Inovasyon (yenilik), ileri veya geri
teknolojiden farklı bir kavram olup “yüksek yenilikçi” –
4
“düşük yenilikçi” faaliyetler vardır.
Örgütlenme: Küme içi ilişkilerin yapısı ve gücün (iktidarın)
dağılımı.
Koordinasyon: Firmalar arası ilişkilerin hiyerarşik yapısı.
M. Emright “Bölgesel Kümeleşme Politikaları” adlı kitabında
kümeleşme aşamalarını şöyle tanımlamıştır:
İşleyen Kümeler: Kritik kitleye ulaşmış sayıda firmalar yerel
bilgi, uzmanlık, personel ve kaynakları kendi avantajlarına
uygun kullanarak küme dışı firmalarla rekabet ederler.
Gizli Kümeler: Firma sayısı kritik kitleye ulaşmıştır ancak
aralarında coğrafi yakınlıktan faydalanmayı sağlayan ilişki
ağı ve bilgi akışı yoktur.
Potansiyel Kümeler: Başarılı küme kurmak için gereken
niteliklerin bazılarına sahiptirler ancak yeterli değildir.
Zorlama Kümeler: Hükümet desteğine sahiptirler fakat
organik gelişme için gereken kritik kitle ve olumlu
koşullardan yoksundurlar. Hükümet programlarında yazılı
elektronik ve biyoteknoloji “Kümeleri”nin çoğu bu tanıma
girer.
Kümeleri “1+1=3” yapan, bir başka deyişle “parçaların toplamından
fazla” yapan özellik nedir? En önemli özellik “cevap verme yeteneği”dir.
Esas anlamıyla tepkime yeteneği, firmaların piyasalardaki değişime cevap
verme becerisidir.
5
Yeni bölgesel gelişim modelinde “yerel yenilikçi ortam” 2özellikle
bu tepkime yeteneğine odaklanmaktadır. Hızla değişen piyasalarda en
önemli iş, yenilikçi performansı geliştirmektir. Ana hedef grup
KOBİ’lerdir.
Yerel yenilikçi ortam, belli bir bölgedeki yeniliklerin ve yenilikçi
firmaların inkubatörü rolü oynar. Bu varsayıma göre girişimci ve yenilikçi
olan unsur firmalar değil, yerel ortamdır. Mekan yakınlığı, sinerji, kişisel
ilişkiler ve network’lar yerel yenilikçi ortamın vazgeçilmez özellikleridir.
Bu özellikleri yaratan unsurlar da şunlardır.
Oyuncular Topluluğu: Stratejik karar sürecinde yer alan
firmalar, üniversiteler kamusal veya diğer kurumlar nispeten
özerk olabilmelidir.
Fiziksel Elemanlar: Firmalar, altyapı
Know-how ve Kurumsal Elemanlar
İlişki Mantığı: Ortamın kilit oyuncuları, mevcut kaynakların
kullanımından azami yarar sağlayabilmek için birbirine
bağımlı hareket etmelidir.
Öğrenme Mantığı: Oyuncuların ekonomik ortamdaki
değişimlere göre davranışlarını adapte edebilme becerisi.
Yukarıda sözü geçen nitelikleri taşıyan yerel yenilikçi ortamlar şu
işlevleri yerine getirirler:
Arama İşlevi: Ortam, kolektif bilgi simsarıdır: sürekli
çevreyi inceleyip bilgi toplar.
2 Porter, M.E. (1998). Clusters and the New Economics of Competition. Harvard Business Review. November-
December,1998.
6
Seçme İşlevi: Bu işlevin esası, karar verme süreçleri ve
firmaların yönetim tarzlarıdır.
Sinyal İşlevi: Ortam, bir taraftan gelişmelerin ve ihtiyaçların
sinyallerini dış dünyaya gönderirken diğer taraftan da içerde
“farkındalık” yaratır.
Kodlama İşlevi: Dış çevrelerden edinilen bilgileri, yerel
firmaların anlayabileceği, işlevlerini geliştirmekte
kullanabilecekleri bilgilere dönüştürür.
Transformatör İşlevi: Ortam, dış enerjileri veya kaynakları
içselleştirir ve karmaşıklığı azaltacak örgütsel yapılar kurar.
Denetim İşlevi: Ortam, yönetim tarzlarını ve karar
süreçlerini belirler ve koordine eder.
Bu işlevleri yerel oyuncular ve kurumlar yerine getirebileceği gibi,
üniversiteler ve benzeri kamu kuruluşları da gerçekleştirebilir. Neticede
bütün bu işlevler bir kümeyi bir arada tutan “zamk”tır.
Bir kümenin kalbi, firmalardır. Ancak eğitim kurumları, araştırma
enstitüleri, kamu kuruluşları ve gibi diğer ekonomik kurumlar da çoğu
zaman kümeye dâhildir. Firmaların bu kurumlarla oluşturduğu iç ve dış
örgütsel yapılar kümenin tipini belirler.(Porter, M.E,1998)
1. Marshall tipi sanayi bölgeleri birçok küçük işletmeden oluşur ve
bunlar yatırım ve üretim kararlarını kendi içlerinde alırlar. Dış bağlantılar
asgari düzeydedir. Kümenin yönetim organı lider olarak bütün oyuncular
arasında güçlü bir eşgüdüm sağlar.
2. Göbek ve ok modelinde, merkezdeki firma veya firmaların
çevresinde tedarikçiler ve benzeri kurumlar yer alır; tıpkı tekerleğin göbeği
ve okları gibi. Buna örnek, Seattle’daki Boeing’dir.
7
3. Uydu sanayi bölgeleri, merkezi başka yerde olan büyük
şirketlerin montaj fabrikaları ve Ar-Ge merkezi gibi şubelerinden oluşur.
Bu kümelerin dinamiği dışarıdan kontrol edilir.
4. Devlet ağırlıklı bölgeler, kamu veya benzeri kar amacı gütmeyen
kuruluşların etrafında yerleşmiş diğer firmalar ve kurumlardan oluşur. Buna
örnek askeri üs ve üniversitenin etrafında toplanan yerel ekonomik
birimlerdir.
Küme politikası, taşlaşmış yapıları kırıp inovasyona yol açar. Ancak
bunun için tüm iddia sahiplerinin koalisyonu gerekir. Siyasi ve yerel
oyuncular zaten kıt olan kaynakların israfını önlemek için küme kavramını
doğru anlamalı ve uygulamalıdırlar.
Küme oluşturmanın farklı yaklaşımları vardır. OECD ülkelerinde
yürütülen bir araştırma küme politikasının dört ayrı modeli olduğunu ortaya
koymuştur. “Ulusal üstünlük” 3modelinde politika ulusal düzeydeki
kümeleri hedef alır. “KOBİ network” 4modelinde odak noktası yerel KOBİ
network’larıdır. “Bölgesel küme geliştirme” 5modelinde geniş tabanlı küme
gruplarını desteklemek için çeşitli politika araçlarından yararlanılır.
“Araştırma-Sanayi İlişkileri”6 modelinde politikanın odak noktası üniversite
sanayi işbirliğini geliştirmektir. Bu dört model birbiriyle uyumsuz
olmamakla birlikte her birinin hedefleri ve öncelikleri farklıdır fakat
sonuçta ortak politikaları paylaşırlar. Bu politikalar üç grupta toplanabilir:
Birincisi, küme politikaları tek tek firmaları değil, tüm network’u
desteklemeye yöneliktir. Bu network’lar sektör grupları yanında büyük
firmaları, KOBİ’leri, araştırma enstitülerini ve kamu kurumlarını birbirine
bağlayan sektör içi değer zincirleridir. Politikanın amacı her bir bileşkeni
ayrı ayrı değil, network’un tümünü geliştirmektir. Dolayısıyla da kamunun
katkısı küme içindeki belli firmaları sübvanse etmeyi değil, tüm kümenin
3 OECD SCIENCE, TECHNOLOGY AND INDUSTRY OUTLOOK 2008 4 OECD SCIENCE, TECHNOLOGY AND INDUSTRY OUTLOOK 2008 5 OECD SCIENCE, TECHNOLOGY AND INDUSTRY OUTLOOK 2008 6 OECD SCIENCE, TECHNOLOGY AND INDUSTRY OUTLOOK 2008
8
gelişme koşullarını büyütmeyi hedef alır. Özel altyapı kurmak, ihracat
pazarlaması/markalaşma programları geliştirmek, firmalar arası ve firmalar
üniversiteler arası işbirliğini teşvik gibi önlemler getirir.
İkincisi, küme politikası yalnızca seçilmiş kümelerle ilgilidir. Bu
yaklaşım, kaynakların bölgedeki o kaynaklardan en fazla yararlanabilecek
sektörlerde toplanmasını sağlar. Yerel ekonominin bütün ihtiyaçlarını
gidermeye çalışmaktansa birkaç sektörün gelişmesini hedef alır. Amaç, bu
sektörel değer zincirlerini bir omurga haline getirerek bir dizi çarpım
etkisiyle geliri, istihdamı, araştırma ve ürün performansını arttırıcı bir
ekonomik büyümeyi bu omurganın çevresinde geliştirmektir.
Küme politikaları genelde kamu sektörü tarafından başlatılsa da özel
sektörün de önemli rolü vardır. Küme elemanları başlangıçtaki strateji
belirme döneminde küme politikasının stratejik yönünü ve hedeflerini
belirlemeye katkıda bulunurlar, küme projelerini finanse ederler ve küme
politikalarının uygulanmasını sağlarlar.
Küme politikalarının üçüncü özelliği, küme içi öğrenmeyi ve
inovasyonu geliştirmeyi hedef almasıdır. Bunun geleneksel sistemden farkı,
tüm bölgenin inovasyon gücünü geliştirmekten ziyade belli sektörlerinkini
geliştirmeye yönelik olmasıdır. Zaten kümenin bir başka tanımı da,
ekonominin herhangi bir bölümüne nazaran bilgi akışının nitelik ve nicelik
olarak çok daha yoğun olduğu network’lardır.
İnovasyon için çok boyutlu destek küme politikasının özünü teşkil
eder. Sektörlerin rekabet üstünlüğünü sürdürmeleri için bilgi ve inovasyon
belli bir sektör/bölgede yayılmalı ve o sektörün rekabet gücünü artıracak
ürünlere ve hizmetlere dönüşmelidir. İnovasyon lineer bir süreç değil, firma
içi ve firmalar arası çeşitli N fonksiyonların (pazarlama, insan kaynakları
vs) karmaşık bir ilişki ağıdır.
9
1.1.2 Kümenin Ortak Uluslararası Rakipleri Ortak Rekabet
Kaynakları
Bu şekilde 1, kümenin esas elemanları (firmalar – araştırma
kurumları vs) arasındaki ilişkidir. 2, küme içindeki firmalara açık, dışarıya
kapalı ortak rekabet avantajları (sektöre ilişkin anahtar bilgiler, teknolojik
ve örgütsel altyapı, teknoloji transferi, küme ihtiyaçlarına göre tasarlanmış
işgücü eğitimi ve risk sermayesi temini) ifade eder. 3 ise kümenin kolektif
kimliği, elemanların kümeye aidiyetidir ki bu kimlik kümenin dış
Şekil 2.Küme Dinamiğinin Temel Özellikleri
10
tanıtımında ve pazarlamasında, kümeyi temsil eden kurumlar
oluşturulmasında ve kümenin ana rakipleriyle kıyaslanmasında
(benchmarking) yararlanılır.(Porter, M.E,1998)
Küme politikaları; sanayi politikası, bölgesel gelişim politikası ve
bilim/teknoloji politikasının birleşme sınırında yer alır. Hem yeni gelişen,
ileri teknoloji sektörlerine, hem de olgunlaşmış, inişe geçmiş sektörlere
yöneliktir, yeter ki o sektörün uluslararası rekabet gücü olsun.
Bütünüyle küme politikalarının amacı ulusal değil yerel rekabet
üstünlüğü sağlamaktır. Küme kavramı, yeni bölgesel ekonomik politikalarla
da uyum içindedir. Bölgesel ekonomiyi destekleme politikaları bölgesel
ortama yeni tanımlar ve etkileme yöntemleri getirmiştir. Politikalar git gide
bölgeyi “birbiriyle ilişkili varlıklar (assets) bütünü” olarak görmektedir.
Öyle ki, bölgesel politika her bir varlığı ayrı ayrı geliştirme yanında mevcut
varlıklar arasındaki etkileşmeyi de arttırmaya odaklanmalıdır. Geleneksel
teşvikler genelde belli bir varlığı cezp etme, geliştirme ve korumaya
yönelikti. Şimdi ise amaç yerel ekonomideki bu varlıkların sayısını ve bu
varlıklar ile daha geniş bir bölgesel ekonomik ortam arasındaki bağların
katma değerini arttırmaktır. Bu durum yeni yabancı sermaye yatırım
politikalarında açıkça görülmektedir. Yabancı sermaye yatırımlarının yerel
ekonomiye katkısını arttırmak için yatırımcılar ile yerel tedarikçiler
arasındaki bağlantıların geliştirilmesine ağırlık verilmektedir.
Bölgesel politika, bölgesel iş camiası için de yeni politikalar
getirmiştir. KOBİ’lere, istihdam yaratmaya, girişimciliğe, yeni firmaların
kurulmasına ve küçük girişimlerin büyütülmesine önem verilmektedir.
Bölgesel ekonomik gelişmede, güçlü bölgesel politika kurumlarının
önemi gitgide artmaktadır. Batı Avrupa’da bölgesel kalkınmadan sorumlu
kurumlar yerini bölgesel kalkınma ajanslarına bırakmıştır. Bölgesel
kalkınma politikalarının belirlenmesi de merkezden uzaklaşmaktadır.
11
Gerekli finansman merkezden karşılanmaya devam edilse de, “aşağıdan
yukarı” yaklaşım yaygınlaşmaktadır zira yerel kurumların yerel ekonomik
ihtiyaçları daha iyi saptayacağı anlaşılmıştır.
Küme politikası dahilindeki böyle bir entegre, “aşağıdan yukarı”
yaklaşım AB’nin yapısal reformları sayesinde ortaya çıkmıştır. Yapısal fon
stratejilerinde AB normlarına uyabilmek için bölgesel kamu kurumları
farklı kalkınma ajansları arasında ortaklıklardan yararlanmakta böylece
küme politikalarının temelini atmaktadır.
1.1.3 Diğer Küme Tanımlamaları
Küme benzer, ilişkili ve tamamlayıcı iş gruplarının coğrafi olarak
belirli bir alanda yoğunlaşması ile meydana gelen, uzmanlaşmış ortak
altyapıyı, iş gücü ve hizmetleri paylaşarak birbirleri ile ticari faaliyetlerde
bulunmaya, iletişime ve diyaloga açık, ortak fırsatlar ve tehditler ile karşı
karşıya olan bir oluşumdur. (Rosenfeld, 1997)
Küme, bir katma değer zinciri içerisinde yer alan bağımsız firmalar
(uzmanlaşmış tedarikçiler dâhil), bilgi üreten kurumlar (üniversiteler,
araştırma enstitüleri, mühendislik firmaları), aracı kuruluşlar (aracı kurum
ve danışmanlık firmaları) ve müşterilerden oluşan bir üretim ağı olarak
tanımlanabilir. Kümelenme yaklaşımı bu üretim ağı içerisinde yer alan
aktörlerin ürün ve servis üretiminde ve inovasyon yaratılmasında birbirleri
ile olan bağları ve bağımlılıklarına odaklanmaktadır.(OECD, 1999)
Küme bağımsız firmalar ve ilişkili kuruluşlar tarafından oluşturulan
aşağıdaki özelliklere sahip bir gruptur:(Avrupa Komisyonu İşletmeler ve
Sanayi Genel Müdürlüğü Kurumsal Kümeler ve Ağlar uzman grubu, 2004)
Birbirleri ile işbirliği ve rekabet içerisinde olan,
Coğrafi olarak bir veya birkaç bölgede yoğunlaşmış (küresel
boyutta uzantısı olan kümeler de olabilir),
12
Belirli bir alanda uzmanlaşmış,
Ortak teknolojiler ve kabiliyetler ile birbirine bağlı,
Bilimsel veya geleneksel temel de çalışan,
Kurumsallaşmış (resmi bir küme yöneticisine sahip) veya
kurumsallaşmamış olma.
Ulusal Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi Projesi kapsamında
geliştirilen yol haritalarında kullanılan genel kavramlar da aşağıdaki
tanımlar çerçevesinde değerlendirilmelidir.
a)İş Kümesi (veya Küme):
İş kümeleri birbiriyle ilişkili işletmelerin ve kurumların belirli bir
coğrafi alanda (yörede) yoğunlaşması ile oluşur ve yarattıkları iktisadi
değerin oluşumuna katkıda bulunan sektör, kurum ve kuruluşların tamamını
kapsar.
Örneğin; bir otomotiv iş kümesi, otomobil üreticilerine ek olarak
yedek parça, aksam tedarikçilerini, makine üreticilerini kapsayabileceği
gibi ihtiyaç duyulan altyapı hizmetlerini sunan kurumları da içine alır. İş
kümeleri dağıtım kanallarına, müşterilere, birbirini tamamlayan ürünlerin
üreticilerine kadar uzanır. Üniversiteler, standardizasyon kurumları,
düşünce kuruluşları, mesleki eğitim kurumları, ticaret ve sanayi odaları gibi
eğitim, bilgilendirme hizmetleri, araştırma ve teknik destek sağlayan kamu
kuruluşları ve özel kuruluşlar da iş kümelerinin aktörleri arasında yer alır.7
Dolayısıyla, iş kümesi bir olgudur ve herhangi bir müdahale, proje
ve organizasyondan bağımsız şekilde var olan bir sistemdir.
(Yukarıdaki açıklama Prof Michael E. Porter tarafından “Kümeler
7 Not: Bu raporda “İş Kümesi” ve “Küme” kavramları eş anlamlı bir şekilde kullanılmıştır.
Uluslararası literatürde “araştırma kümesi” gibi kavramlar da sıkça kullanılmaya başlanmıştır.
13
ve Rekabetin Yeni Ekonomisi (Clusters and New Economics of
Competition)” başlığı ile 1998 yılında Harvard Business Review’da
yayımlanan makalede ve Europe INNOVA tarafından yayımlanmış olan
“Avrupa’daki Otomotiv Kümeleri (Automotive Clustering in Europe)”
raporunda verilen tanım ve bilgilere dayanılarak yapılmıştır).
b)Kümelenme Girişimi:
“Kümelenme Girişimi, iş kümesinin gelişimini mevcut aktörler
arasındaki ilişkileri düzenleyerek ve/veya işbirliği potansiyelini
güçlendirerek arttırmayı hedefleyen organize bir çabadır.”8
(Ketels, Lindqvist, Sölvell, Cluster Initiatives in Developing and
Transition Economies, Stockholm, 2006.)
c)Kümelenme Politikası:
“Küme geliştirme politikaları iş kümelerini güçlendirmeyi
amaçlayan kamu icraatlarıdır”. (Ketels, Lindqvist, Sölvell, Cluster
Initiatives in Developing and Transition Economies, Stockholm, 2006).
d)Küme Yol Haritası:
Küme yol haritası kümelenme girişiminin vizyon ve stratejisini
ortaya koymak suretiyle ilgili faaliyet ve/veya faaliyet gruplarını belirleyen
stratejik bir rehber niteliği taşımaktadır. (Ulusal Kümelenme Politikasının
Geliştirilmesi Projesi)
e)Beyaz Kitap:
İngilizcede “White Paper” olarak geçen, “Beyaz Kitap”lar Avrupa
Komisyonu tarafından sıklıkla yayımlanan dokümanlardır. Beyaz kitaplar
belirli alanlarda AB direktifleri için önerileri içerir ve bazı durumlarda aynı
8 Not: Günlük kullanımında “küme” ve “kümelenme” (hatta bazen kümeleşme) terimleri eş anlamlı
olarak kullanılmaktadır.
14
konuda daha önce hazırlanmış olan bir yeşil kitabı takip eder. Avrupa
Komisyonu olumlu karşıladığı bir beyaz kitabı, eylem programına
dönüştürebilir. Ulusal Kümelenme Politikası’nın Geliştirilmesi Projesi
kapsamında bu kavram “strateji belgesi” olarak kullanılmıştır.
2.TÜRKİYE’DE KÜMELENME POLİTİKASININ
GELİŞTİRİLMESİ PROJESİ
Kümelenme;
Aynı bölgede ve aynı iş kolunda, aynı değer zincirinde
faaliyet gösteren,
Birbiriyle işbirliğinde bulunan ve aynı zamanda birbirine
rakip olan,
Birbiriyle ilişkili işletmelerin ve onları destekleyici
kurumların (üniversiteler, kamu kuruluşları, araştırma
kuruluşları, mesleki dernekler, teknoloji ve yenilikçilik
merkezleri, bankalar, sigorta şirketleri, lojistik firmaları vb)
Bir araya geldikleri örgütlenme modelleri
Kümelenmenin Faydaları
Yenilik (inovasyon) faaliyetini destekler ve yeniliğin
ticarileşmesini kolaylaştırır.
Verimlilik ve istihdamı arttırır.
“Rekabet ve işbirliği” olanağı sağlar
15
Program Adı Türkiye için 2005 yılı Katılım Öncesi Ulusal Mali Destek
Programı
Proje Adı Türkiye'de Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi Teknik
Destek -
Referans
Numarası
EuropeAid/122687D/SERTR
Sözleşme
Numarası
TR0502.07
Proje Süresi 24 Ay
Proje Bütçesi 6 Milyon Euro
Başlangıç Tarihi 26 Mart 2007
Bitiş Tarihi 26 Mart 2009 ( 4 ay uzatıldı)
Durumu İlk altı aylık dönem sonu
Yararlanıcı
Kuruluş
T.C. Başbakanlık Dış Ticaret Müsteşarlığı (DTM)
Sözleşme
Makamı
T.C. Başbakanlık Hazine Müsteşarlığı Merkezi Finans ve
İhale Birimi
Yüklenici
Kuruluş
Ada Mühendislik (TR) koordinatörlüğünde CSIL (IT),
Euromed (BE), Clusterland (AT), Anteja-ECG (SI)
konsorsiyumu9
Tablo-1 Proje Bilgileri
9http://www.clusterturkey.com/TR/Genel/BelgeGoster.aspx?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF828C9C
863A6BC10B,10.04.2009,18:00
16
Türkiye için Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi Projesi, Dış
Ticaret Müsteşarlığının (DTM) yararlanıcı kuruluş olduğu AB tarafından
finanse edilen bir proje olup amacı, ekonomik, sosyal ve çevre kalkındırma
boyutlarıyla sürdürülebilir kalkınmaya katkı sağlamak üzere kapsamlı bir
kümelenme politikasının oluşturulmasıdır. Proje faaliyetleri Mart 2007’de
başlatılarak Mart 2009 itibariyle tamamlanmış olup, projenin yürütücüsü
ADA Mühendislik (TR) liderliğinde Anteja –ECG (SI), Clusterland (AT),
CSIL (IT) ve Euromed (BE)’den oluşan uluslar arası bir konsorsiyumudur.
a)Genel Amaç
KPG Projesinin genel hedefi Türkiye’nin uluslar arası piyasalardaki
rekabet edebilirliğinin, Türkiye’de ve Avrupa’da bulunan kümeler
arasındaki sinerjilerden yararlanarak artırılması ve bu şekilde AB Lizbon
Stratejisine katkıda bulunulmasıdır. Projenin amacı “Türkiye’de
sürdürülebilir sosyal, çevresel ve ekonomik gelişime katkıda bulunan
kapsamlı ve öngörülü bir kümelenme politikası geliştirmektir”. Kümelenme
Politikasını Geliştirme projesi tarafından tespit edilen belli hedefler vardır:
Bütünleşik bir kümelenme politikasının geliştirilmesi ve
uygulanması için Dış Ticaret Müsteşarlığı ve ilgili diğer kurumların
kurumsal kapasitelerinin iyileştirilmesi ve Ulusal Kümelenme Politikasının
geliştirilmesi için bir strateji hazırlanmasıdır.
Proje kapsamında gerçekleştirilecek faaliyetler üç bileşen altında
toplanmıştır, bunlar;
"Ulusal Kümelenme Politikasının geliştirilmesi ve
uygulanması amacıyla kapasite artırma ";
"Ulusal Kümelenme Politikasının geliştirilmesi"
"Kümelenme Haritalaması ve Analizi"
17
b)Hedef
Kümelenme konusunda kendi içerisinde önemli bir mesafe
kaydetmiş olan Avrupa Birliği’nin kendisine aday ülkelerdeki KOBİ’lerin
de uluslararası rekabet güçlerini artırmak üzere bu ülkelerde kümelenme
modelini yaygınlaştırma yönünde bir politikası olduğunu söylemek
mümkündür. Bu çerçevede, AB’ye aday statüdeki ülkemizde AB
fonlarından yararlandırılarak başlatılan ve başlatılması planlanan birtakım
kümelenme projeleri bulunmaktadır.
Ülkemiz dış ticaret politikasının oluşturulmasından sorumlu Dış
Ticaret Müsteşarlığının (DTM), kümelenme konusunda politika geliştirecek
kapasiteye ulaşması uzun vadede büyük önem arz etmektedir. Bu
bağlamda, Dış Ticaret Müsteşarlığınca hazırlanarak, Avrupa Birliği Katılım
Öncesi Mali Yardım 2005 yılı programlaması kapsamında Nisan 2005
itibariyle Avrupa Komisyonu’nun onayına sunulan “Türkiye’de bir
Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi” adlı projeyle, ülkemizde
sürdürülebilir sosyal, çevresel ve ekonomik büyümeye katkı sağlamak
üzere kapsamlı bir kümelenme politikası oluşturulmaya çalışılıyor. Toplam
bütçesi 36 Milyon Euro ve süresi 3 yıl olarak belirlenen söz konusu proje
ile “kümelenme” modeli temel alınarak ve ilgili diğer kurum ve kuruluşlar
ile muhtelif işbirlikleri geliştirilerek, uluslararası düzeyde rekabet
potansiyeli bulunan sektörlerimizin rekabet gücünü artırmak üzere
çalışmalar yapılması da planlanmaktadır. Ayrıca 9. Kalkınma ve Planı’nda
ve Katılım Öncesi Programda da bu yönde güçlü vurgular vardır.
18
2.BÖLÜM
1.TÜRKİYEDE KÜMELENME POLİTİKASININ
GELİŞTİRİLMESİ YÖNERGESİ ARKA PLANI
1.1 Yararlanıcı Ülke
Türkiye Cumhuriyeti
1.2 Sözleşme Makamı
T.C Başbakanlık Hazine Müsteşarlığı Merkezi Finans ve İhale
Birimi
1.3 İlgili Ülke Arka Planı:
10–11 Aralık 1999 tarihleri arasında gerçekleşen Helsinki
Zirvesi’nde Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne aday ülke olduğu onaylanmıştır.
Zirve’den sonra, tıpkı Gümrük Birliği’ne adım attığımız dönemde olduğu
gibi Türkiye’nin Avrupa Birliği’ne hemen tam üye olacağı havası
yaratılmaya çalışılmıştır.
Türkiye ile ilgili olarak eğer, Aralık 2004’deki Avrupa Birliği
Konseyi, Komisyon raporu ve tavsiyesi üzerine Türkiye’nin Kopenhag
siyasi kriterlerini karşıladığına karar verirse, Avrupa Birliği, Türkiye ile
katılım müzakerelerini geciktirmeksizin başlatacaktır. Geçmişte yayımlanan
altı İlerleme Raporu’nda ve Zirve Sonuç Bildirileri’nde de ifade edildiği
gibi Türkiye, Avrupa Birliği’ne aday bir ülkedir ve katılım yönünde hızla
ilerlemektedir. İlişkilerimizin geldiği bu noktada Türkiye ile AB arasında
üyelik müzakereleri mutlaka başlamalıdır (Karluk, R.2008)
Türkiye de hala devam eden makro ekonomik dengesizlikler piyasa
ekonomisinin işleyişini önemli ölçüde artırmıştır. 2005 yılında keskin bir
şekilde büyüyen Türkiye ekonomisi için doğrudan yabancı sermaye
19
yetersizdir. 1999 yılından 2004 yılının ortalarına doğru çift haneli olan
enflasyonun %65’lerden tek haneli oranlara düşmesi önemli bir olumlu
gelişmedir. 2006 Şubat sonu tüketici fiyat endeksinde yıllık değişim %8.15
olarak kayıtlara geçti. 2004 yılında ve 2005 yılında %9,9 ile %7,6 gibi bir
oranlarla sağlıklı bir şekilde büyüyen gayri safi hâsılası ile gayri safi yurt içi
hâsılası Türkiye’yi yakın zamanda mutlu etmiştir. Özellikle bu ekonomik
politikaların olumlu oluşu 2001 yılı ekonomik kriz sonrasını takip
etmesinden kaynaklanmaktadır.
Türkiye de GSYİH brüt %6 olmasına rağmen, bütçe fazlasından
dolayı cari işlemler açığı ve yüksek kamu borcu vardır (GSYİH 2005 yılı
sonunda %68’dir).
Buna rağmen şeffaflık ve kamu yönetiminin etkinliğini önemli
ölçüde artırmasını sağlamıştır. 2004 yılının son çeyreğinde istihdam %2
oranında artmasına rağmen resmi işsizlik oranı %10 onlarda kalmıştır.
Ancak, 2005 yılı sonundan itibaren, işsizlik oranı % 11,2 oranında artış
göstermiştir. 2000 yılından bu yana ekonomik iyileşme hem özel hem de
kamu sektörü ücretlerinin arttırılması ile ekonomik bir büyümeye yol
açmıştır. (gerçek verilere göre %3’tür.)
Ekonomide devlet girişimleri son yıllarda azalma olmuştur. Bu
azalmaların sonucunda önemli sayılabilecek elektrik, telekomünikasyon,
şeker, tütün ve petrol gibi sektörler özelleştirilmiştir. Bunun yanında kamu
bankaları politik baskılardan dolayı özelleştirmeyi reddetmişlerdir.
Türkiye 1995 yılında Gümrük Birliği’ne üye olmasıyla Avrupa
Birliği ile olan ticari ilişkilerinin ekonomik hacmi önemli seviyede
artmıştır. Fakat bu ticari ilişkiler Türkiye’nin dış ticaret açığının daha da
açılmasını sağlamıştır. Türkiye AB ülkeleri ile büyük ticari ilişkileri
olmasına rağmen Gümrük Birliği’nin getirdiği bütün hükümleri Türkiye
tam anlamıyla yerine getirememiştir. Gümrük Birliği’nin çerçevesi 1963
yılında yürürlüğe giren Ankara Anlaşması ile çizilmiş, detayları ise Katma
20
Protokol ile belirlenmiştir. 6 Mart 1995 tarihli Ortaklık Konseyi Kararı ile
22 yıl süren geçiş dönemi tamamlanmış, taraflar Gümrük Birliği’nin tesis
edilmesi için gerekli koşulların oluştuğuna karar vermişler ve böylece 1
Ocak 1996 tarihi itibariyle Türkiye-Avrupa Birliği arasındaki Gümrük
Birliği tamamlanmıştır. Gümrük Birliği sadece sanayi ürünlerini ve
işlenmiş tarım ürünlerini kapsamakta, geleneksel tarım ürünleri Gümrük
Birliği’nin kapsamı dışında bulunmaktadır. Gümrük Birliği ile Türkiye,
Avrupa Birliğinden gelen sanayi ürünlerine uyguladığı tüm gümrük
vergileri ve eş etkili tedbirleri ortadan kaldırmış, uygulamakta olduğu
miktar kısıtlamalarına da son vermiştir. Üçüncü ülkelerden ithal edilen
ürünler için ise, birliğin ortalama gümrük tarifesi kabul edilmiştir. Türkiye-
Avrupa Birliği Ortaklık Konseyi’nin almış olduğu Gümrük Birliği kararı,
Türkiye ekonomisinin 1980’li yıllardaki liberalizasyonundan sonra,
ekonominin tamamını etkileyen en önemli gelişme olmuştur. Türkiye ile
Avrupa Birliği arasında 1 Ocak 1996 tarihinde yürürlüğe giren Gümrük
Birliği, Türk ticaret ve rekabet mevzuatı ile politikalarında çeşitli
değişikliklere yol açmış Türk ekonomisi için yeni fırsatlar yarattığı gibi
çaba gerektiren unsurlar da doğurmuştur.
1.4 İlgili Sektörde İşlerin Mevcut Durumu
2001 krizi, ekonominin küçülmesine enflasyonun sert bir şekilde
artmasına yol açmıştır. Son 2 yıl içinde gayri safi yurt içi hâsıla gerçek
verilere göre %18,25 çıkmıştır. İşsizlik oranı 2005 yılı sonralarına kadar
aynı seviyelerde kalmıştır bu süre zarfından sonra %11,2 seviyelerine
çıkmıştır. Gayretli ekonomik büyüme, düşük enflasyon, kuvvetli lira, düşük
faiz oranları 2005 yılı sonunda Türkiye’nin ithalatını 116,5 dolara
yükseltmiştir. Türkiye’nin ihracatı 1994 yılından 2005 yılına gelindiğinde
18,1 milyar dolardan 73,4 milyar dolara çıkmıştır. Bu da sayısal anlamda
önemli bir gelişmedir. Fakat bu gelişmeler beklentileri karşılamamış, daha
çok Türkiye ekonomisi için tehdit unsuru olmuştur. Bunun sebebi de
Türkiye’nin sınırlı sayıda ki sektörlere(Tekstil, Giyim, Otomotiv, vb) ve
21
pazarlara (AB ve Kuzey Amerika, vb.) odaklanmasından
kaynaklanmaktadır. Bu da Türkiye’nin ihracatının ekonomik krize karşı
hassas olmasına ve bu pazarlarda ekonomik anlamda daralmasına yol
açmaktadır. Bu yüzden Türkiye’nin ihracatta çok çeşitli sektörlere ve
pazarlara ihtiyacı vardır. Diğer tehdit ise Türk KOBİ’lerinin ihracat
performanslarıdır. İhracattaki girişimlerin toplam olarak %99,9 KOBİ’lerin
oluşturması gerekirken, sadece bu oran ihracat hacminin %9,5
oluşturmaktadır. Bu nedenden dolayı KOBİ’ler arasındaki rekabet
Türkiye’nin ihracat performansına olumlu etki edecektir.
Türkiye’de yoğunlaşacak birçok yeni endüstriyel alan
bulunmaktadır. Denizli ve İstanbul’da ki giyim ve tekstil sektörü, Bursa’da
ki otomotiv montaj ve yedek parça üretimleri, Afyon ve Diyarbakır’da ki
mermer üretimleri Türkiye de odaklanması gereken birkaç endüstriden
biridir.
1997 yılında, Dış Ticaret Müsteşarlığının geliştirdiği, sivil toplum
örgütlerinin ve diğer ilgili kuruluşları içeren iştirak süreçli uygulaması,
1998- 2002 yılları içerisinde ilk bütünleşmiş ihracat stratejisini ve
Türkiye’nin ihracatının artan bir şekilde sürdürülebilmesinin ölçülmesini
içermektedir. Dış Ticaret Müsteşarlığı, teknik dayanağı ’’Mantıksal
Çerçeve Yaklaşımı’’ olan ’’Hedefe Yönelik Proje Planını’’ kullanarak, ilk
defa 2004 2006 yıllarında ’’İhracat Stratejisi Planını’’ hazırlamışlardır. Bu
strateji aynı zamanda iştirakçi yaklaşım tanımlanmasının gelişmesini
sağlamıştır.
Türkiye’nin Avrupa Birliğine tam üyeliği sürecinde, Türkiye,
Avrupa Birliğine olan ihracat stratejisini Lizbon Stratejisi çerçevesinde
iyileştirmesi son derece önemlidir. Türkiye için kümelenme politikasının
geliştirilmesinin temelinde Dış Ticaret Müsteşarlığının öneri anlayışlı
yaklaşımı vardır. Avrupa Komisyonu çeşitli iletişim yoluyla küme
politikalarının önemli derecede gelişmesinin ve bu politikalarının
uygulanmasında aday ülkelerin teşvik edici olmasının altının çiziyor. Bu
22
amaçla Dış Ticaret Müsteşarlığı birçok yıllık planını buna göre formüle
etmiştir.
Hükümetin sektör stratejisinde, KOBİ stratejileri ve eylem planları
doğrudan ulusal kalkınma planları ile bağlı olduğu belirtilmiştir.
1.4.1 Kümelenme Yaklaşımı
Kümelenme fikrinde, ulusal ekonomik başarı endüstriyel
uzmanlıkların yerelleşmeye yoğunlaşmasına bağlıdır. Bu fikir 19. yy’ın
sonlarına geri dönülerek görülebilir. Alfred Marshal Britanya’nın 19. yy
boyunca gelişmekte olan yerel endüstri kollarında “Stoke bölgesindeki
çömlekçilik, Sheffield’ da ki çatal bıçak kaşık üretimi, High Wycombe da
ki mobilya üretimi ve West Midlands da ki makine üretimi” bulunan birçok
örnekte olduğu gibi Britanya’nın ekonomik büyümesi ve liderliği için
tartışmalar da bulundu. Marshall’a göre belirli bir yerde ki endüstriyel
uzmanlık, üretim faktörlerinin varlığını kökleştirebilir (doğal kaynaklar).
Rosenberg tarafından yazılan büyük pazarlara yakınlaşmak için veya
basitçe bir “ tarihin kazası” eserinde ’’Olayların tesadüfî dizisi” diye
tanımlanır. Yaklaşık Alfred Marshall’dan 1 yüzyıl sonra, Harvard Business
School’dan Michael Porter dünya etrafındaki kümelenme politikalarının
popülerliğine önemli bir katkıda bulundu. Kümeleri anlama şekli ilerleme
gösterdi. Bu kümeler ulusal ve bölgesel ekonomik gelişmelerin bir bileşeni
haline geldi. Yüzlerce kümelenme girişimleri dünyanın hemen hemen ilgili
tüm bölgelerinde başlatıldı. Devletlerin kümelenme girişimleri gelişiminde
ki rolü çok önemlidir Bu rolü de Avrupa Komisyonu tarafından da
tanınıyor.
Bu açıdan, kurumsal kümeler ve ağlar giderek kamuoyunun ve
ulusal politika yapıcıların dikkatini üzerine çekmektedir. Çünkü onlar
teşvik ve rekabet için etkin bir yapıya sahiptir ve verimlilik ve küçük
girişimlerin yeniliğini gösterir.
23
Kümelenmeleri ve ağları desteklemek için, Avrupa Komisyonu
Genel Direktörlük politikaları çerçevesinde bilgi, deneyim, yeterlilik ve iyi
olayı kavrama gibi uygulamaları hayata geçirmek için bir platform
hazırlamıştır.
1.5 İlgili Programlar ve Diğer Donör Faaliyetleri
Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezleri Projesi (ABİGEM):
Türkiye'deki KOBİ'lerin rekabet seviyelerinin ve uluslararası piyasalarda
aktivitelerinin arttırılması konusunda Avrupa Birliği Komisyonu ve TOBB,
Türkiye'de üç İş Geliştirme Merkezi kurulması projesini finanse etmektedir.
Proje kapsamında İş Geliştirme Merkezleri Gaziantep, İzmir ve
Kocaeli bölgelerinde kurulmuştur. Bölgelerde projenin Türk ortağı Türkiye
Odalar ve Borsalar Birliğini temsilen Gaziantep Ticaret Odası, Ege Bölgesi
Sanayi Odası ve Kocaeli Sanayi Odası projeye destek vermektedir.
Avrupa Birliği İş Geliştirme Merkezleri projesi KOBİ'lere yönetim
danışmanlığı, bilgilendirme ve eğitim hizmetleri sunmak üzere tasarlanmış
ve 2002 Mart ayında resmen başlamıştır. Bu projenin bitim tarihide 2006
yılının ikinci yarısı olarak ön görülmektedir.
a)Güneydoğu Anadolu Bölgesi'nde Girişimci Destekleme Merkezi
Projesi (GAP-GİDEM):
GAP-GİDEM projesinde, Avrupa Birliği Güney Anadolu Bölgesel
kalkınma projesinin temel bileşeni KOBİ’lerin gelişimidir. Adıyaman,
Diyarbakır ve Şanlıurfa’da ki GAP-GİDEM ofisleri son zamanlarda küçük
ölçekli küme geliştirme girişimleri başlattılar. (Adıyaman da tekstil ve
kümelenme, Şanlıurfa da organik tarım ve Diyarbakır da mermer). Bu
projedeki yararlanıcı kurum Güney Anadolu Bölgesel Kalkınma
birlikleridir. Bu projenin toplam bütçesi 7,59 milyon avrodur.
24
b)Moda ve Tekstil Kümelenme Projesi:
Bu proje 2005 yılının ocak ayı sonunda resmen başlamıştır. Projenin
temel amacı İstanbul da moda ve tekstil iş kümesinin kurulmasıdır. Bu
projenin yararlanıcıları, İstanbul Tekstil ve Konfeksiyon İhracatçı
Birlikleridir (İTKİB). Bu bileşen, programın ikinci fazı (yatırım desteği)
için girdi sağlayacaktır. Bu kapsamda, programın yatırım destek bileşeni
(küme için ortak kullanım ekipmanları) için detaylı ihtiyaç analizi
yapılacak. Analiz sonuçlarına paralel olarak, yatırım destek modeli
önerilecek ve ortak kullanım ekipmanı için teknik özellikleri ile birlikte
gerekli tedarik ihale dosyasının hazırlanması neticelendirilecek.
c)KOBİ Finans Tesisinin Türkiye’ye Uzantısı
Türk bankalarının finansal operasyonlarındaki genel hedefi
KOBİ’leri teşvik etmek ve uzun vadede korumaktır. Bu projenin genel
amacı, KOBİ’ler için finansal hizmet teşvikini sağlamak ve yeterli
finansmanı seçilen bankalar doğrultusunda Pazar durumuna göre KOBİ’lere
sağlamak ve bu doğrultuda bankalar finansal operasyonlarını KOBİ’lere
göre ayarlamaktadır.
d)Küçük İşletme Kredi Programı
Bu programın temel amacı, Ticaret bankalarının hedefinde olan,
Türkiye de ki küçük girişimcilere, Pazar durumlarına göre kredi tahsisinin
kalıcı olmasını sağlamaktadır.
Bölgesel kalkınma programlarından, en çok yararlanıcı kuruluş
Devlet Planlama Teşkilatıdır ve bu süreç hala devam etmektedir. Tüm
bölgesel kalkınma programları, KOBİ bileşeni ile Türkiye deki az gelişmiş
bölgelerdeki KOBİ’leri desteklemeye yöneliktir.
25
2.SÖZLEŞMENİN AMAÇLARI VE BEKLENEN SONUÇLARI
2.1 Genel Hedefler
KPG Projesinin genel hedefi Türkiye’nin uluslar arası piyasalardaki
rekabet edebilirliğinin, Türkiye’de ve Avrupa’da bulunan kümeler
arasındaki sinerjilerden yararlanarak artırılması ve bu şekilde AB Lizbon
Stratejisine katkıda bulunulmasıdır.
2.2 Amaç
Türkiye’nin ekonomik, çevresel ve sosyal gelişimine katkı sağlamak
üzere kapsamlı bir küme politikasını hazırlamaktır.
2.3 Danışman Tarafından Ulaşılan Sonuçlar:
Proje şu sonuçları ve çıktıları elde etmeyi beklenir;
Beklenen sonuç 1: DTM’nin kurumsal kapasitesinin ve diğer ilgili
organizasyonların, ilerlemiş bütünleştirilmiş (ya da birleşmiş) bir araya
toplanan bir politika geliştirmesi ve uygulaması.
Çıktı 1,1: DTM’nin kurumsal ihtiyaçlar analizi için kurulan,
desteklenen, uygulanan ulusal kümelenme politikası analizi.
Çıktı 1,2: Kurumsal işbirliği stratejisi ve öneri detayları.
Çıktı 1,3: Eğitim ihtiyaçları analizi ve 2 yılda 100 kamu personeli ve
Sivil Toplum Kuruluşu üyelerine sağlanan kümelenme üzerine eğitim
programları.
Çıktı 1,4: Kümelenme analizi ve küme gelişimi araç kutusu.
Çıktı 1,5: AB organizesinde başarılı kümelenme uygulamaları için
10 uluslar arası çalışma turları.
26
Beklenen sonuç 2: Önerilen uluslararası kümelenme politikası
gelişimi için bir strateji.
Çıktı 2,1: Tanımlanan ulusal kümelenme politikası gelişimi için
stratejik ve ekonomik öncelikler.
Çıktı 2,2: 20 küme haritası ve ihtiyaçlar analizi.
Çıktı 2.3: Projenin hizmet süresince öncelik verilen 10 küme için
geliştirilmiş kümelenme gelişim yol haritaları.(öncelik verme işlemi gelişim
açısından kümelenmenin hızlılığı ve DTM’nin kapsayıcı politika amaçları
üzerine dayandırılacaktır)
Çıktı 2,4: Küme oyuncuları ile yapılan en az 3,000 görüşme.
Çıktı 2,5: İlgili kamu organları, üniversiteler, STK’ların vb.
katılımıyla organize edilmiş işyerleri.
Çıktı 2,6: Önerilen ulusal kümelenme politikası gelişimi için strateji
belgesi.
3.Varsayım ve Riskler
3.1 Proje Müdahalesinin Altında yatan Varsayımlar
Türkiye hükümeti modern market ekonomisi gelişimine bağlı
kalacak ve Türkiye’deki kapsamlı politik ve sosyal denge sürdürülecek.
Proje Türkiye’deki ilgili iş organizasyonları ve kurumlar ile
yeterli personel ( sayı ve donanım olarak) elde edileceğini ve teknik yardım
ile desteklenen bütün düzeylerdeki aktivitelerde işbirliği yapılacağını
varsayıyor.
27
Proje, Türkiye’deki farklı uygulama yönlerini içeren DTM
(atanmış hak sahibi) ve diğer organ ve kurumlar arasındaki etkili işbirliği
olacağını varsayıyor.
Hak sahibi(DTM) projeye ve sonuçlarına bağlı kalacak:
- DTM tarafından sağlanacak yerel proje çalışanlarının
uygunluğu ve tam zamanlı katılımları
- DTM’nin yerel proje çalışanları ve Teknik Destek Eğitimi
(TDE) arasındaki uyumlu işbirliği.
3.2 Riskler
Yetersiz siyasi mülkiyet
4.Çalışmanın Kapsamı
4.1 Genel İlkeler
Proje (Türkiye’de Ulusal Kümelenme Politikasının Gelişimine
Destek), 3 aşamalı çok yıllık Türkiye’de Kümelenme Programının
Geliştirilmesi projesinin ilk aşamasıdır. Program öncelikle ulusal kümelenme
politikası geliştirilmesi ve uygulanması için ulusal kapasitenin kurulum ve
gelişimini destekleyecek. Bu yönergenin gösterdiği doğrultuda proje yoluyla
yapılacak. Çok yıllık Programın ikinci ve üçüncü aşaması, hem teknik destek
hem de ilk aşamada süresince belirlenen 20 kümelenmenin rekabetçiliğini
geliştirmek için yatırım desteğini içerecektir.
28
4.1.1 Proje Tanımı
Proje 3 bileşenden oluşur: (a)Ulusal Kümeleme Politikasının
Oluşturulması ve Uygulanması için Kapasite Geliştirilmesi (b)Ulusal
Kümeleme Politikasının Oluşturulması ve (c)Küme Haritası ve Analizinin
Yapılması
Bileşen 1: Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması ve
Uygulanması için Kapasite Geliştirilmesi:
Ulusal kümeleme politikasının oluşturulması ve uygulanması,
kümeleme yaklaşımı anlayışı ve birkaç değişik kamu kuruluşları ve sivil
toplum kuruluşları arasında artan bir işbirliği gerektirir. İlk bileşen
Türkiye’de kümeleme politikası oluşturulması ve uygulanması için ulusal
kapasite gelişimini amaçlar. Danışmanın, ulusal kümeleme politikasının
oluşturulması için kritik olabilecek önemli konu ve kapasiteleri belirlemeye
ve analiz etmeye odaklanması beklenir.
Bileşen 2: Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması
Ulusal kümeleme politikası özünde değişik kamu kuruluşları ve sivil
toplum kuruluşlarının politika düzeyinde müdahalelerini içeren çok disiplini
yaklaşımı gerektirir. Değişik stratejilerin benimsenmesi ve oluşumunu
gerektirir. Belli bir ana fikir altında gruplanan aktivitelerin amacı Türkiye’de
ilk ulusal kümeleme politikasını oluşturmak ve kabul edilmesi için stratejiler
önermektir. Bu tarz bir politikanın oluşumu onun gerçekleştirilmesini garanti
etmez, bundan dolayı, oldukça büyük miktarda enerji, DTM’nin politikasını
destekleyici ve ulusal mülkiyet oluşturmasına imkân veren araçlar ve
stratejilerin oluşumuna tahsis edilmelidir.
29
Bileşen 3: Küme Haritası ve Analizinin Yapılması
Küme haritası ve analizinin yapılması esnasında, danışman
Türkiye’deki kümelerin makro seviyedeki bir haritasını çıkaracaktır, daha
ilerde analiz edilecek 20 küme belirlenecek ve küme oluşum yol haritaları
hazırlamak için 10 tanesi öncelendirilecek. Bu 10 küme programın 2. ve 3.
aşaması süresince desteklenen 20 küme arasından olacaktır.
4.1.2 Kapsadığı Coğrafi Alan
İlk analiz Türkiye’deki bütün alanları kapsayacaktır.
4.1.3 Hedef Gruplar ve Paydaşlar
4.1.3.1 Hedef Gruplar
Küçük ve Orta Büyüklüklü İşletmeler, olarak AB tarafından
tanımlanmış.
Kamu kuruluşları ve sivil toplum kuruluşları çalışanları
4.1.3.2 Hak Sahibi Kurumlar ve Paydaşlar
Teknik Destek Sözleşmesinin hak sahibi kurumları:
Çoğunlukla Dış Ticaret Müsteşarlığı ve Dış Ticaret
Müsteşarlığındaki belirli genel müdürlükler
Bu sözleşmeye diğer paydaşları dâhil ancak onlarla sınırlı değildir:
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı
30
Türkiye İhracatçılar Birliği
KOSGEB
İhracatı Geliştirme Etüt Merkezi (IGEME)
Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB)
Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı
Hazine Müsteşarlığı (özellikle DG ve DG FDI)
Sektörel ve Bölgesel İhracat Birlikleri (örneğin, IMMIB,
ITKIB, UIB vb.)
İş Odalarını kapsayan ancak sınırlandırmayan iş kuruluşları (
Ticaret Odası ya da Kuruluşu, Ticaret Borsası, Tarım Odası),
iş dünyasını temsil eden STK’lar (örneğin, TUSIAD; TGSD,
OSD vb.)
Üniversiteler ve araştırma enstitüleri
4.2 Özel Etkinlikler
4.2.1.1 Başlangıç Aşaması
Anlaşmanın imzalanmasıyla birlikte 8 hafta içinde, T.C. Başbakanlık
Hazine Müsteşarlığı Merkezi Finans ve İhale Birimi (Sözleşme Makamı
olarak) Avrupa Komisyonu Delegasyonuna olan bir kopyası da dâhil olmak
üzere danışman DTM için bir Başlangıç Raporu hazırlayacak ve onay için
gönderecek.
Başlangıç Aşamasının temel amacı projenin müdahale yönteminin
masa başı araştırma ve paydaş konsültasyonlar yoluyla gözden geçirilmesidir.
Başlangıç aşamasının sonunda, danışmanın Türkiye endüstrisindeki işlerin
durumuyla ilgili anlayışı geliştirmiş olması gerekir.
31
Teklif sahiplerinin, bahsedilen inceleme için kendi özgün
yöntemlerini önermeleri beklenir. Aşağıdaki raporlar/analizler minimum
gereksinimler olarak kabul edilebilir.
İnce ayarlı küme haritalama stratejisi
İnce ayarlı küme geliştirme yol haritaları
Projenin uygulanması için zaman revize planının tam olarak
haklı nedenleri
Projenin uygulanması için revize kaynak programının tam
olarak haklı nedenleri
4.2.1.2 Bileşen 1:Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması ve
Uygulanması için Kapasite Geliştirilmesi
“Bileşen 1” kapsamında, yerine getirilmesi için öngörülen faaliyetler
aşağıda listelenmiştir:
Danışman;
Paydaş analizini yönetecek
Ulusal kümeleme politikası oluşturması, savunması ve
uygulaması için DTM’nin kurumsal ihtiyaçlarını analiz
edecek.
UFT için kurumsal uyum önerisi ve stratejisi oluşturacak
Önemli ulusal kurumlardaki eğitim ihtiyacını analiz edecek
Eğitim programları, zaman çizelgesi ve materyaller
hazırlayacak. Eğitim programlarının sonunda 40 kişinin
eğitilmesi beklenir. DTM, kursiyerleri davet edecek.
Danışman (Türkçe) eğitim materyallerini oluşturacak,
bastıracak ve (Türkçe) eğitim sunacak. En az iki eğitim
programı sunulacak.
32
Hak sahibi ve PKB’den (aşağıda tanımlandığı üzere Proje
Koordinasyon Birliği) olmak üzere toplamda 25 katılımcı
için 5 tane uluslararası çalışma turları düzenleyecek.
Uluslararası çalışma turlarının raporları danışman tarafından
birleştirilecek ve Türkçeye çevrilecek ve DTM tarafından
ilgili paydaşçılara dağıtılacak.
Proje bittikten sonra, kümeleri analiz, kurma ve
desteklemede DTM’ye yardımcı olacak küme gelişimi araç
kutusu oluşturacak.
Kümeleme takımı hakkında DTM çalışanlarını eğitecek.
Kendi teknik teklifinde, danışmanın stratejileri ile ilgili aşağıdakileri
önermesi beklenir:
UFT kurumsal ihtiyaç analizi
Kurumsal uyum önerisinin geliştirilmesi
Eğitim programları teslimi
Uluslararası çalışma turlarının hedeflerini belirlemesi
Araç kutusunun içeriği ve know-how transferi
Yukarıda belirtilen çıktıları iletim sırasında, ayrı özel raporlar
hazırlanır, bu raporun onayında, ToR’un (Terms of Reference) 7,2.
bölümünde tanımlanan işlemler takip edilir.
4.2.3.1 Bileşen 2: Ulusal Kümeleme Politikasının Oluşturulması
Danışman;
DTM ile işbirliği içinde ve katılımcı bir yaklaşımla ulusal
kümeleme politikası oluşturacak
Ulusal kümeleme politikası ile iletişim sağlaması için,
DTM’ye iletişim stratejisi oluşturacak ve sunacak. Bu
33
strateji DTM tarafından görevlendirilen özel politika
savunulması önlemlerini de içerir.
Ağırlıklı olarak bilinç arttırma ve politika savunulması
amaçlı 1 uluslararası konferans organize edecek.
Kendi teknik teklifinde, danışmanın stratejileri ile ilgili aşağıdakileri
önermesi beklenir
Kümeleme politikası oluşumu
İletişim stratejileri oluşumu
Yukarıda belirtilen çıktıları iletim sırasında, ayrı özel raporlar
hazırlanır, bu raporun onayında, ToR’un 7,2. bölümünde tanımlanan işlemler
takip edilir.
4.2.1.4 Bileşen 3: Küme Haritası ve Analizinin Yapılması
Danışman;
Türkiye’deki kümelerin makro seviyedeki haritasını
çıkaracak. Bu harita, politika yapıcılarının Türkiye’deki
kümelerin yanı sıra sektörel yoğunlukları görmelerini
sağlayacak.
Masa başı araştırmaları ve paydaş istiarelerine dayandırılan
20 kümelemeyi tanımlayacak ve 10 tanesini önceleyecek.
Anketler yapacak ve öncelenen 10 kümeyi ayrıntılı bir
şekilde analiz edecek ve küme gelişim eylem planları
hazırlayacak ve 10 kümenin her biri için oluşum stratejileri
önerecektir.
İkinci dizedeki 10 kümeyi analiz edecek ancak bu analizin
birincideki gibi detaylı ve kapsamlı olması beklenmez.
PKB üyelerinin ve yerel kümeleme temsilcilerinin katılımı
için 5 uluslararası çalışma turları düzenleyecek(toplamda 20
kümeleme temsilcileri ve 5 PKB üyeleri)
34
Programın 2. ve 3. aşaması için proje mikrofilmi ve yönerge
(servis)/ihale dosyaları (bütçe) planlanacaktır.
Türk Kümelerin online portalını oluşturacaktır.
Kendi teknik teklifinde, danışmanın stratejileri ile ilgili aşağıdakileri
önermesi beklenir:
Makro seviyede kümeleme haritaları oluşumu (haritanın
içeriğini kapsayan)
Tanımlanan kümelerin analizi
Eylem planları ve stratejileri oluşumu kümesi
Online portal
Yukarıda belirtilen çıktıları iletim sırasında, ayrı özel raporlar
hazırlanır, bu raporun onayında, ToR’un 7.2. bölümünde tanımlanan işlemler
takip edilir.
4.3 Proje Yönetimi
4.3.1 Sorumluluk Tanımı
4.3.1.1 Sözleşme Makamı (MFİB)
Merkezi Finans ve İhale Birimi (MFİB) bu projenin Sözleşme
Makamı olacaktır. MFİB projenin teklif, sözleşme, idare, muhasebe ve ödeme
sorumluluklarını üstlenecektir. MFİB, başarılı teklif sahipleriyle servis
anlaşması imzalayacaktır.
4.3.1.2 Türkiye Avrupa Komisyonu Delegasyonu
35
Türkiye Avrupa Komisyonu Delegasyonu (TAKD);
Sözleşme Makamı’na danışmanlık sağlayacak
Sözleşmedeki harcamalar üzerine tahminlere dayalı
kontroller yapacak
ToR’un uygulama zamanında organize edilen değişik
toplantılarda gözlemleyici olarak yer alacak.
4.3.1.3 Hak Sahibi (DTM)
Dış Ticaret Müsteşarlığı projenin hak sahibidir ve projenin yönetimi
ve performansından sorumludur. Bunun için, DTM, Üst Düzey Program
Memuru (Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı) ve Proje Koordinasyon
Birimi Müdürü (PKBM) gibi üst düzey personelleri atayacaktır.
Üst Düzey Program Memuru (DPT) DTM’nin üst düzey personeli
olacak ve projenin resmi temsilcisi olarak görev yapacaktır. Sözleşme
raporları ve dıştan gelen harcamaların kullanımı hakkındaki danışmanın
önerilerini resmi olarak onaylayacaktır. (bölüm 7 prosedür onaylamaya
bakınız). DPT, Danışma Kurulu (aşağıda tanımlandığı üzere AK) proje
süresince yönetilen işleri ve AC toplantıları çağrısı ve organizelerinin
sorumluluğunu üstlenecek. Teknik Destek Ekibi (TDE) ise lojistik destek
sağlayacaktır.
Proje Koordinasyon Birimi Müdürü (PKBM) de DTM’nin
personellerindendir. PKBM, kısa vadeli uzman isteği, zaman cetveli ve tüm
uzmanların çıktılarını onaylayacaktır (bölüm 7 prosedür onayına bakınız).
DTM, PKB müdürüne ek olarak en az 3 DTM personelinden oluşan
bir Proje Koordinasyon Birimi kuracaktır. PKBM tarafından başkanlık
edilecek olan PKB’nin, Teknik Yardım Ekibinin direk muadili olması
36
planlanır. PKBM, DTM tarafından atanacaktır ve PKB’nin kararlarını
uygulamaya geçirecek yetki seviyesine sahip olacaktır.
Eğer ihtiyaç olursa, projenin teknik uygulamasına rehberlik etmesi
için DTM’nin yanında Teknik Danışmanlık Grupları ve /ya da ulusal düzeyde
gruplar kurulabilir. Teknik danışmanlık/çalışma gruplarının kurulumunu
kolaylaştırmak ve ihtiyaçları önceden görmek TDE’nin sorumluluğudur.
PKBM bu tarz çalışma gruplarının etkinlikleri ve kurulumu için gerekli
işlemleri yapacaktır.
4.3.1.4 Danışman
Yönergenin bu bölümü teknik yönetim açısından danışmanın
sorumlulukları üzerine kuruludur. Danışman ayrıca sözleşmenin genel ve özel
şartları olan ve bu görev tanımının değişik yerlerinde belirtilen sözleşmeye
dayalı ve lojistikten sorumlu olacaktır. Bu bağlamda danışman:
Danışmanın önermeleri ve yönerge gereğince ve görev tanımı
doğrultusunda TDE kurumundan teknik yardım sağlayacak
Proje faaliyetlerini zamanında ve doğru uygulanmasını ve
raporların ve yönergede tanımlanmış diğer ilgili çıktıları
iletimini sağlayacak
Projenin uygulanmasında, zamanında tanımlama ve
uluslararası seferberlik, yerel uzun ve kısa dönem uzmanlık.
Danışmandan hak sahibi ve paydaşçıya uzman transferi
sağlayacak mekanizmaların oluşturulması ve
uygulanmasından sorumlu olacaktır.
4.3.2 Yönetim Yapısı
37
Sözleşme Makamı genel proje denetimi, raporların gözden geçirilmesi
ve mali onaydan sorumlu olacaktır.
4.3.2.1 Aylık Yönetim Kurulu (AYK)
Genel yönetim toplantıları temel programın ilerlemesini
değerlendirmek için aylık olarak yapılacaktır. Aylık yönetim kurulu
toplantılarına hak sahibi başkanlık edecektir. Hak sahibi bu toplantının
duyurulması ve süresinden sorumlu olacaktır. Bu toplantıya belirli rollerle
aşağıdaki taraflar katılacak:
MFİB temsilci(leri)
Avrupa Komisyon Heyeti temsilcisi
Programın hak sahibi temsilcileri olarak PKB üyeleri
Hak sahibi kurumlara teknik yardım sağlayan danışmanın
temsilci(leri)
4.3.2.2 Danışma Komitesi (DK)
DPT, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı temsilcileri (STBT), Türkiye
İhracatçılar Birliği (TİB), Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği (TOBB), Küçük
ve Orta Ölçekli Sanayi Geliştirme Kuruluşları (KOSGEB), Devlet Planlama
Teşkilatı (DPT), Hazine Müsteşarlığı ve AB Genel İşler Müsteşarlığı
(ABGİM), MFİB ve AKTD’ dan (ikisi de gözlemci olacak) oluşan temel
Danışma Komitesi kurulmasına öncülük edecektir.
Son AK bileşimi, projenin başlangıç aşamasının sonunda
belirlenecektir. Danışma Komitesi 6 ayda bir toplanacak ve ilgili kamu ve
özel sektör kuruluşları arasında koordinasyon platformu olarak hizmet
verecektir. Danışma Komitesi Türkiye’deki entegre kümelenme politikası
gelişiminin en önemli güvencesi olacaktır.
38
Danışma Komitesi, ilgili sektörel ve bölgesel ihracatçıların birliği,
yerel ticaret ve endüstri odaları ve üniversitelerden oluşan ana küme
tanımlamasından sonra genişletilecektir. Bunu çoğunlukla, yerel aktörler
ulusal kümeleme politikası lokalizasyonu ve yerel mülkiyet ve sorumluluk ile
sağlayacaklardır.
AK toplantı gündemi PKB tarafından hazırlanacak ve ayrıca AK
toplantılarının süresi tutulacaktır. AK üyelerine toplantı tutanakları
bildirimleri DPT’nin sorumluluğundadır. AK toplantıları DTM’de
yapılacaktır.
5. Lojistik ve Pazarlama
5.1 Konum
Projenin faaliyet merkezi Ankara’dır, bundan dolayı TDE’nin görev
istasyonu Ankara olacaktır. Yine de beklenildiği gibi TDE çalışanları ihtiyaç
duyulduğunda ya da ihtiyaç duyulursa AB üyesi ülkeleri ve / ya da katılım
ülkelerini dolaşacak. Çoğu kısa dönem uzmanların görev istasyonlarının
Ankara’da olması beklenir. Yine de bazı durumlarda kısa dönem uzmanların
görev istasyonları farklı vilayetler olabilir.
5.2 Başlangıç Tarihi & Yürütme Süresi
Başlangıç tarihi iki tarafın anlaşmayı imzası ile birlikte 1 ay içinde
olmalıdır (örneğin, MFİB ve müsteşar) ve bu tarih MFİB’daki proje
yöneticisinin idari emri ile belirlenmelidir.
İstenilen başlangıç tarihi Şubat 2007 ve anlaşmanın yürütme süresi bu
tarihten itibaren en fazla 20 ay olacaktır.
6. İhtiyaçlar
39
6.1 Personel
Personel ihtiyacı ve proje için öngörülen girişler aşağıdaki tabloda
özetlenmiştir (Tablo1). 10
Teklif sahibi, Tablo 1’de her uzmanlık kategorisi
için belirtilen çalışma günlerinden daha düşük bir rakam önermemelidir.
11
Tablo-2 Personel
Tüm uzmanlar için ücret oranları, yeniden yerleştirme, kendi
memleketine geri dönme (uzmanların harekete geçiş ve hizmet dışı
bırakılması sırasında hak sahibi ülkeden ve ülkeye uçuşlar dâhil olmak üzere)
konaklama, vatandaşlık ödenekleri, izin, sağlık sigortası ve donanım,
telekomünikasyon fiyatları, arabaların yanı sıra danışman tarafından sağlanan
diğer istihdam faydaları gibi ilgili bütün ücretler uzmanlık alımları idari
fiyatlarını içermelidir.
10
Personel Girişleri (Bildirilen)
11
Terms of Reference, Development of a National Clustering Policy,2006,Sayfa 13
40
Daha anlaşılır olması adına, teklif sahipleri ayrıca tekliflerinin hazırlık
aşamasında ve finansal raporlar sunarken aşağıdaki bilgileri dikkate
almalıdırlar:
Çalışma günleri:
Uzun zamanlı uzmanlar için, ülkeden (yâda Türkiye’de
ikamet eden uzun dönem uzmanların memleketten) harekât
üssüne (çalışma istasyonuna) ya da harekât üssünden
(çalışma istasyonundan) ülkeye (ya da Türkiye’de ikamet
eden uzun dönem uzmanların memleketine) ikamet
sırasındaki seyahat günleri çalışma günleri olarak sayılmaz.
Kısa zamanlı uzmanlar için, ülkeye/ülkeden (ya da
Türkiye’de ikamet eden kısa dönem uzmanların memlekete)
seyahati ancak toplantılar/çalışmalar ile aynı gün ise çalışma
günü olarak sayılır.
Misyonlar için (bu görev bölümü, diğer bir ülke veya
vilayetteki proje ile ilgili etkinliklere katılmak için
bulunduğu yerden ayrılmasını gerektiren kısa ya da uzun
dönemli uzmanlar) bütün uzmanlar için çalışma günü olarak
sayılır.
Belli başlı hafta sonu günleri ve ülkedeki resmi/dini tatiller
uzun dönem uzmanlar için çalışma günü olarak sayılmaz.
Yinede bazı istisna durumlarda ve PCUD’nin önceden
açıklaması ile ( e-mail yoluyla) uzun dönem uzmanlar hafta
sonları ve resmi/dini tatiller süresince çalışabilir.
Türkiye’deki misyonlar için, bütün uzmanların seyahat
günleri çalışma günü olarak sayılır.
Uluslararası Deneyim:
41
Yönergenin amaçları kapsamında (ve sözleşme), uluslararası
deneyim, uluslararası alan/düzende profesyonel/akademik deneyim olarak
tanımlanır.
6.1.1 Teknik Destek Ekip Profili
Teknik destek ekibi 5 uzun dönem uzmanlardan (3 tanesi key uzman,
2 tanesi non-key uzman) oluşacak ve her biri bütün proje süresince
çalışacaktır. Uzun dönem non-key uzmanlar başlangıç aşamasının sonunda
DTM, MFİB ve AKTD ile sıkı bir işbirliği içinde çalıştırılacak ve harekete
geçirilecektir. Uzun dönem non-key uzmanların seçimi süreci açık olmalıdır
ve yönergede tanımlanan kriterlere dayanmalıdır. Teklif sahiplerinin, uzun
dönem uzmanlarının tanımı, çalışması, hareketi için yöntemlerini
açıklamaları beklenir.
Farklı geçmişe sahip kısa dönem uzmanların bazı özel etkinliklerin
uygulanması için DTE’ ne yardım etme sözleşmeleri olacaktır. DTE, ağırlıklı
olarak, teknik uzmanlık ve sözleşmenin hedeflerine ulaşmak için destek
sağlamadan sorumludur.
TDE, detaylı yıllık iş plan/bütçe hazırlığı, raporlar ve aşağıda 7.
maddede verilen teslim edilebilir liste hazırlanması ve Aylık Yönetim
Kurulu(4.3.2.1) toplantısına desteği de içeren, 4,2 de bahsedilen bütün
görevler için günden güne yönetme faaliyetlerinden sorumlu olacaktır. Teklif
sahiplerinin, ToR ve önerilerine uygun olarak TDE üyeleri arasında net bir iş
bölümü sağlamaları beklenir.
Proje çıktıları tesliminin son sorumluluğunun danışman tarafından
üstlenilmesine rağmen, TDE, çıktıların zamanında teslimi ve projenin
planlandığı gibi ilerlemesini sağlayacak olan fiili bir kuruluş olacaktır. TDE
ayrıca birçok etkinliğin düzenlenmesi için DTM’ye lojistik destek
sağlayacaktır (örneğin, eğitim programları, toplantılar, işyerleri).
42
6.1.2 Anahtar Uzmanları
Sözleşmenin uygulamasında önemli bir rol oynayan bütün uzmanlar
“key uzmanları” olarak adlandırılır.
6.1.2.1 Key Uzmanı 1: Ekip Lideri- 440 gün
İş Tanımı
Ekip lideri öncelikle projenin genel yönetiminden sorumludur. Bu
sorumluluk, AB prosedürleri gereğince iş planlarının oluşumu ve
programların uygulaması, proje faaliyetlerinin incelenmesi, tartışmalar
üzerinde kolaylaştırma için birlikte hareket edilmesi, ToR’da tanımlandığı
gibi sözleşme raporlarının oluşum ve sonuçlandırılmasını kapsayacaktır. TDE
adına, ekip lideri PKBM’nin doğrudan muadili olacaktır.
Teknik alanda, ekip liderlerinin girdileri kural seviyesinde olacaktır.
Bunun için, ekip lideri kamu kuruluşları ve sivil toplum kuruluşlarının
yöneticileri ile sıkı bir çalışma halinde olacaktır.
Key Uzman 1;
Teknik konularda hak sahibi ve Sözleşme Makamı ile
bağlantıyı içeren proje yönetimi ve uygulamasını
düzenleyecek
TDE’yi yönetecek ve takımın çalışma planları ve aktivite
programını çizecek
Proje çıktılarının ToR ve iş planına göre olduğunu garanti
edecek
43
Ölçülebilir göstergeler tanımlayacak ve değerlendirmenin
prosedürlerini kontrol edecek
Proje boyunca Türkiye’de tam zamanlı bulunma
sağlayacaktır.
Nitelikler ve Yetenekleri
Politik ve idari bilimlerde (örneğin, yönetim, ekonomi,
uluslar arası ilişkiler, kamu idareleri) ya da mühendislikte
lisans ya da tercihen Yüksek lisans derecesi
Sözlü ve yazılı mükemmel İngilizce
Tam donanımlı bilgisayar bilgisi
Genel Mesleki Deneyim
En az 15 yıllık profesyonel deneyim
En az 5 yıllık uluslararası deneyim, eldeki proje alanında
olması tercihen
Büyük ölçekli teknik yardım projesinde uzun zamanlı ekip
lideri olarak en az 3 yıllık uluslararası deneyim
Özel Mesleki Deneyim
44
KOBİ/ Özel Sektör Geliştirme ya da politika geliştirme
konusunda güçlü bir vurgu ile uluslararası alanda en az 10
yıllık deneyim
Üye ya da aday ülkelerde AB’nin kurumsal politikası
uygulamasında en az 2 yıllık mesleki deneyim
Uluslararası bağış ile en az 2 yıllık proje yönetim deneyimi
(AB destekli TD Projeleri bilgisi ve Proje Döngüsü
Yönetimi (PKB) )
6.1.2.2 Key Uzman 2: (Küme Politikası Uzmanı- 440 gün)
Key Uzman 2, kümeleme politikası oluşumunda önemli girdi ve
UFT’de kurumsal oluşum sağlayacaktır.
Key Uzman 2;
Projenin ilk ve ikinci bileşenlerini yönetecek
Bileşen 1 ve Bileşen 2 altındaki faaliyetlerin yerine
getirilmesi için ayrıntılı programlar oluşturacak
Bileşen 1 ve 2 altında oluşturulan çıktıların kalitesinden
sorumlu olacak
Proje boyunca Türkiye’de tam zamanlı bulunma
sağlayacaktır.
Nitelikler ve Yetenekler
Politik ve idari bilimlerde (örneğin, yönetim, ekonomi, uluslar
arası ilişkiler, kamu idareleri) ya da mühendislik, bölgesel
planlamada lisans ya da tercihen Yüksek lisans derecesi
45
Sözlü ve yazılı mükemmel İngilizce
Tam donanımlı bilgisayar bilgisi
Genel Mesleki Deneyim
En az 10 yıllık profesyonel deneyim
En az 3 yıllık uluslararası deneyim, eldeki proje alanında
olması tercihen
Büyük ölçekli teknik yardım projesinde uzun zamanlı ekip
lideri olarak en az 3 yıllık uluslararası deneyim
Özel Mesleki Deneyim
Küme politikası oluşumunda en az 3 yıllık deneyim, tercihen
uluslararası ya da bölgesel düzeyde
Organizasyon ve kurumsal yapı programlarının yönetiminde
en az 3 yıllık deneyim, tercihen KOBİ yardım kuruluşlarında
yâda kuruluşları için.
6.1.2.3 Key Uzman 3: (Küme Oluşumu Uzmanı- 440 gün)
Key Uzman 3, kümeleme haritası ve analizi ve küme oluşumu için yol
haritaları hazırlık aşamasında önemli bir girdi sağlayacaktır.
Key Uzman 3;
46
Projenin 3. bileşenini yönetecek
Bileşen 3 altındaki faaliyetlerin yerine getirilmesi için
ayrıntılı programlar oluşturacak
Tanımlanan kümelerdeki alan çalışmalarını düzenleyecek
Bileşen 3 altında, kısa dönem görevleri üstlenen, yeterli
bilgiye sahip ve gerekli becerilerle donanmış kısa dönem
uzmanları tanımlayacak ve önerecek
Bileşen 3 altında oluşturulan çıktıların kalitesinden sorumlu
olacak
Proje boyunca Türkiye’de tam zamanlı bulunma
sağlayacaktır.
Nitelikler ve Yetenekler
Politik ve idari bilimlerde (örneğin, yönetim, ekonomi,
uluslar arası ilişkiler, kamu idareleri) ya da mühendislik,
bölgesel planlamada lisans ya da tercihen Yüksek lisans
derecesi
Sözlü ve yazılı mükemmel İngilizce
Tam donanımlı bilgisayar bilgisi
Genel Mesleki Deneyim
En az 10 yıllık profesyonel deneyim
En az 3 yıllık uluslararası deneyim, eldeki proje alanında
olması tercihen
Büyük ölçekli teknik yardım projesinde uzun zamanlı ekip
lideri olarak en az 3 yıllık uluslararası deneyim
47
Özel Mesleki Deneyim
Küme oluşumu ve/ya da analizi alanında en az 3 yıllık
deneyim, tercihen otomotiv, tekstil ve giyecek, işlenmiş
gıdalar, turizm, doğal taşlar, mobilya, lojistik, elektronik ya
da Bilgi ve İletişim sektörlerinde
Uluslararasılaştırma, ihracat teşviki, iş danışmanlığı, eğitim
ve ağ oluşturma gibi rekabetçiliği arttırtmayı amaçlayan
SME oluşum mekanizma alanlarında en az 3 yıllık deneyim
6.3.1 Non-Key Uzmanları
Non-key uzman 1 ve non-key uzman 2, başlangıç aşaması süresince
DTM, MFİB ve AKTD ile yakın bir işbirliği ile danışman tarafından
seçilecektir. Non-key uzman 1 ve non-key uzman 2 ayrıca harekete
geçirildikleri tarihten projenin sonuna gelinceye kadar tam zamanlı çalışacak
uzun dönem uzmanlarıdır.
Sözleşme imzalanmasından önce, uzmanların özgeçmişleri
incelenmeyecektir. Bu yüzden, onlar ihaleye dâhil edilmemelidir.
6.1.3.1 Non-Key Uzman 1 (Ekip Lideri Yardımcısı- 420 gün)
Non-Key uzman 1‘in rolü, ekip liderinin rolünü tamamlamaktır. Ekip
lideri yardımcısı ayrıca projeye politika düzeyinde teknik girişi sağlayacak ve
katkısı, uluslararası en iyi uygulamaların lokalizasyonuna yardımcı olacaktır.
Non-Key Uzman 1;
48
Proje yönetim ve uygulaması koordinasyonunda Ekip Liderine
vekâlet edecek
TDE’ın ulusal paydaşçılarla ilişkilerini düzenleyecek
TDE’ı yönetim ve ekibin aktivite ve iş planları zaman
çizelgesi çiziminde Ekip Liderine yardım edecek
Ekip Lideri tarafından tanımlanan ölçülebilir göstergeleri
izleyecek ve proje gözlem ve oluşumu için kontrol
prosedürleri uygulayacak
Proje boyunca Türkiye’de tam zamanlı bulunma sağlayacaktır.
Nitelikler ve Yetenekler
Politik ve idari bilimlerde (örneğin, yönetim, ekonomi, uluslar
arası ilişkiler, kamu idareleri), mühendislik, bölgesel
planlamada lisans ya da tercihen Yüksek lisans derecesi
Tam donanımlı bilgisayar bilgisi
Sözlü ve yazılı akıcı İngilizce ve Türkçe
Genel Mesleki Deneyim
En az 15 yıllık profesyonel deneyim
En az yıllık uluslararası deneyim, tercihen üst düzey yönetici
konumunda
Büyük ölçekli teknik yardım projesinde uzun zamanlı ekip
lideri olarak en az 3 yıllık uluslararası deneyim, tercihen
KOBİ gelişiminde
49
Özel Mesleki Deneyim
Türkiye’deki KOBİ gelişimde en az 3 yıllık deneyim, tercihen
hem politika geliştirme hem uygulama
Uluslararası bağış ile birlikte en az 2 yıllık proje yönetim
deneyimi
6.1.3.2 Non-Key Uzman 2 (Küme Analizi Uzmanı – 420 gün)
Non-Key uzman 2‘in rolü, Non-Key Uzman 1’in rolünü
tamamlamaktır. Non-Key Uzman 2, öncelikle tanımlanması için küme
oluşumu ve haritalamayı düzenleyecektir.
Non-Key Uzman 2;
Bileşen 3 adı altındaki faaliyetlerin yerine getirilmesinde key
Uzman 3’e yardım edecek
TDE’ın ulusal paydaşçılarla ilişkilerini düzenleyecek
Bölgesel işyerleri, çalışma alanları, anketler ve görüşmeler
düzenleyecek
İlgili sektörel deneyimler ile birlikte kısa dönem uzmanları
belirleyecek
Proje boyunca Türkiye’de tam zamanlı bulunma sağlayacaktır.
Nitelikler ve Yetenekler
50
Politik ve idari bilimlerde (örneğin, yönetim, ekonomi, uluslar
arası ilişkiler, kamu idareleri), mühendislikte lisans ya da
tercihen Yüksek lisans derecesi
Tam donanımlı bilgisayar bilgisi
Sözlü ve yazılı akıcı İngilizce ve Türkçe
Genel Mesleki Deneyim
En az 10 yıllık profesyonel deneyim
En az 5 yıllık uluslararası deneyim, tercihen ulus ya da bölge
genelinde TA projelerinde
Özel Mesleki Deneyim
Türkiye’deki bileşen 3 ile ilgili bölgelerde en az 5 yıllık deneyim
6.1.3.3 Kısa Dönem Uzmanları – 3.500 çalışma günü
Danışman, özel görevler için Organizasyon & Metodoloji’de
tanımlanan profillere göre gerekli kısa dönem uzmanları sağlayacaktır. Bunu
yaparken, uygun yerlerdeki yerel mesleki yeteneklerin aktif katılımı ve proje
ekibindeki uluslararası ve yerel çalışanların uygun karışımını sağlama
ihtiyacına dikkat etmelidir. Kısa dönem girdilerinin yaklaşık %60’nın önemli
uluslararası deneyim gerektireceği öngörülür. Bütün uzmanlar, onlara verilen
sorumluluklardaki çıkar çatışmalarından bağımsız ve özgür olmalıdır. Proje
süresince işe alınan kısa dönem uzmanların özgeçmişleri, işe başlamalarından
en az 1 ay önce, onay için Hak sahipleri ve Sözleşme Makamına
51
gönderilmelidir. Bu onay istekleri, görevin tam bir açıklaması,
çıktıları/dağılımı ile birlikte olmalıdır.
Üniversiteler hariç, hak sahibi ülkedeki ve diğer yerlerdeki kamu
yönetimi çalışanlarının uzman olarak işe alınamayacağına dikkat ediniz.
Üniversite personelinin işe alındığı yerde, danışman bu personellerin sadece
proje için geçerli olduklarını girişlerini teslim ettiği dönemde göstermek
zorunda kalacaktır.
Proje etkinliklerini tamamlamak ve sonuç elde etmek için en az 350 iş
gününe ihtiyaç olduğu hesaplanmıştır. Bu bakımdan, bütün teklif sahipleri,
projenin uygulanması için STE seferberlik planı sunmalı, bu plan aşağıdaki
detayları içerir ancak bunlarla sınırlandırılmaz;
Uluslararası ve yerel uzman göstergeleri ile birlikte Kısa
Dönem Uzmanların uzmanlık alanları ( örneğin kümeleme,
sektörel uzmanlık ve KOBİ desteği)
KSU uzmanlık alanları arasında işgünü dağıtımı belirtme ve
belirli bir kategoriye göre ayırma (yerel ve ulusal)
Önerilen faaliyetler arasında STE işgünü dağıtımı belirtme
KDU seferberliği (günler ve uzmanlık) için zaman planlama
(Gantt çizelgesi)
KDU’ların seçim prosedürü açık olmalı ve mesleki nitelikler, dil
yetenekleri ve çalışma deneyimini kapsayan aşağıdaki kriterlere
dayanmalıdır.
Nitelikler/ Yetenekler/Deneyim
KDU’ların sahip olacakları;
52
Teknik disiplinleri, iş idaresi, ekonomi’de üniversite derecesi
ya da buna eşdeğer akademik derece
En az 10 yıllık mesleki ve/ya da akademik deneyim (bu
deneyimlerin yarısının uluslar arası KDU’lar için uluslar arası
alanda kazılmış olması)
Sunulan görevle ilgili en az 5yıllık deneyim
Ekiple çalışma deneyimi
Tam donanımlı bilgisayar bilgisi
İyi bir yazılı ve sözlü İngilizce hâkimiyeti
Türkçe bilgisi önemli bir nitelik olacak
İş tanımı
KDU'lar kurulu planlar ve bütçelere göre projeyi oluşturacak ve
uygulayacak. Projenin bütün oluşum ve uygulama aşamalarında KDU yer
alır. İlgili uzmanlık alanlarına önemli bir katkı sağlayabilmelidirler.
Danışman, uzmanlar arasında akıcı iletişim olması ve bütün uzman
dağıtımlarının İngilizce olması gerektiğini aklında tutmalıdır. Bu nedenle,
İngilizcede akıcılık olmaması durumunda danışman kendi maliyetiyle
çeviri/açıklama sağlamalıdır.
6.1.4 Destek Personeli & Destekleme
Destek personeli ve destekleme ücretinin, uzmanların ücret oranlarına
dâhil olduğu düşünülür.
Kendi teknik teklifinde, danışmanın destekleme ve destek personeli
için kendi stratejilerini önermesi beklenir. En azından aşağıdaki kişiler
destekleme kapsamında olmalıdır.
6.1.4.1 Proje Müdürü
53
Danışman bir proje müdürü atayacak. Proje müdürü, bütün
sözleşmeyle ilgili durumlarda danışmanı temsil edecek ve projenin etkili
yönetim ve uygulaması için teknik yardım ekibini destekleyecek. Bunu
yaparken, yeterli ve gerekli desteği danışman merkez ofisinden sağlayacak.
Proje müdürünün ücreti bütün uzman ücretleri içine dâhil edilmelidir.
Proje Müdürü projenin Kıdemli Program Görevlisi (KPG)’nın muadili
olacaktır. Bir de, sözleşmeye ait durumlarda AK Delegasyonu ve MFİB ile
iletişimlerin ana bağlantısı olacak.
Proje müdürünün proje için tam zamanlı bulunumu beklemez; yine
de, ihtiyaç olduğunda, Proje Müdürü, Hak sahibi, Sözleşme Makamı ve AKD
için hazır olmalıdır. Proje Müdürü AYK toplantılarında danışmanı temsil
eder.
6.1.4.2 Ofis Yöneticisi
Ofis Yöneticisi, yönetim ve operasyon vazife ve görevlerinde, Ekip
Liderini destekleyecek. Ofis Yöneticisinin, önemli teknik girişi sağlaması
beklenmez ancak proje yönetimi açısından gerekli desteği ekip liderine
sağlamak için yeterince nitelikli olması gerekecektir. Teklif sahiplerinin, proje
ortağının özgeçmişini dâhil etmesi beklenmez, ancak işe alınacak ofis
yöneticisinin profilini temin etmesi şiddetle tavsiye edilir.
6.2 Ofis Dairesi
Danışman, sözleşme üzerinde çalışan her key ve non-key uzman için
en az 10 metrekarelik, yeterli standartlarda ofis dairesi temin etmelidir. Ofis
dairesinin masrafı bütün uzmanların ücret oranlarını kapsayacaktır.
Ofis ayrıca toplantı düzenlemek için yeterli odalara sahip olmalıdır ve
kısa dönem uzmanlar için de uygun çalışma ortamı sağlamalıdır.
6.3 Danışman tarafından Sağlanan Donanımlar
54
Danışman, uzmanların yeterince destek ve donanıma sahip olduğunu
garanti etmelidir. Özellikle, yönetim uzmanların başlıca sorumluluklarına
konsantrasyon olmalarını sağlayan yeterli sekreterlik, yönetim ve tercümanlık
olduğunu garanti etmelidir(bölüm 6.1.4’e bakınız). Ayrıca sözleşme altındaki
faaliyetleri desteklemek için gerekli kaynakları transfer etmeli ve çalışanların
paralarının zamanında ve düzenli ödenmesini garanti etmelidir.
Proje ofisinin bütün kurulum ve çalışma masrafları, kira, ofis
mobilyaları, elektrik, su ve havagazı hizmetleri, yüksek hızlı internet
bağlantısı ve telefon faturaları ve ofis malzemeleri ve ekipmanları (ofis
tüketim malzemeleri, bilgisayarlar, yazıcılar, masalar, dosya dolabı vb. ile
dâhil ancak sınırlı değildir) kapsayan ancak bunlarla sınırlandırılmayan
uzmanların ücret oranlarını kapsar.
Danışman ayrıca kısa dönem uzmanları ve TDE tarafından
kullanılacak bir proje arabası sağlamalıdır. Arabanın çalışma masrafları ücret
oranları kapsamındadır ve dıştan gelen giderler altında ayrı bir karşılık
yapılmamalıdır.
Aşağıdaki masraflar ücret oranları kapsamında olmalıdır ve yan
giderler altında ayrı bir hüküm yapılamamalıdır:
Anket yapmak için çalışma ve etkinlik masrafları (örneğin, 20
kümenin haritalaması süresince STK’lar, girişimciler gibi
küme oyuncularıyla yaklaşık 3.000 alan görüşmesi)
Gerekli yazılım lisansı ihalesi ve yazılım oluşumunu içeren
küme portal oluşum masrafı
Halkı bilinçlendirmeyi arttırmak için internet sitesi oluşturma
projesi masrafı
55
En başarılı hikâye ve çıktıları özetleyen (proje kapsamında)
proje başarı broşürü masrafı (yaklaşık 2.000 kopyadan oluşan
20 sayfalık)
Görünen belgeler (8 sayfadan oluşan 20 broşürden yaklaşık
1000 kopya) ve görünen aktivitelerin masrafı ( yüksek profil
mekanında yaklaşık 3 basın toplantısı)
6.4 Donanım
Servis anlaşmasının parçası olarak Sözleşme Makamı/ Hak sahibi
ülke adına hiçbir donanım satın alınamaz ya da bu sözleşme sonunda
donanımı Sözleşme Makamı/ Hak sahibi ülkeye transfer edemez. Hak sahibi
ülke tarafından sağlanan sözleşmeyle ilgili herhangi bir donanım ayrı ihale
politikası tedariki yoluyla satın alınmalıdır.
6.5 Dıştan Gelen Giderler
Sözleşme için dıştan gelen giderler provizyonu 450.000 EUR’ dır. Bu
miktar, bütçe dökümünde değiştirilmeden yer almalıdır.
Dıştan gelen giderler provizyonu yukarıda tanımlandığı gibi bu
sözleşmeden kaynaklanan yeterli dıştan gelen giderleri kapsar. Ücret oranının
bir parçası olarak danışman tarafından oluşturulan ücretler için kullanılamaz.
Kullanımı yönergenin hükümleri ve sözleşmenin 5. maddesindeki notlar
tarafından yönetilir.
Dıştan gelen giderler aşağıdakileri içerir ancak bunlarla
sınırlandırılmaz:
1. Sözleşmenin parçası olarak üstelenilen görevler için ve görevler
süresince key ve non-key uzmanların seyahat ve geçim ödenekleri. Harekat
üssünden çok, projeyle ilgili etkinliklerin yer aldığı ülke ve vilayetlerdeki
56
sözleşme gerektiren bir görev anlaşmanın parçası olarak tanımlanır. Hak
sahibi ülkedeki harekât üssünden sözleşmenin bir parçası olarak üstlenilen
görevler için ödenen günlük geçim gider ödenekleri, her görev başlangıcında
Avrupa’nın resmi internet sitesinde ilan edilen günlük kur oranlarını
aşmamalıdır.
2. Bu yönergede bahsedilen uluslar arası çalışma turlarının ikincil
masrafı ve yerel site ziyaretleri, seyahat ve istihdam masrafları
3. Uluslararası konferans, işyerleri, seminerler ve eğitim programları
ikincil masrafları
Hak sahibi ülkedeki harekât üssünden sözleşmenin parçası olarak
üstelenilen görevler için ödenen geçim yardımları http://
europe.eu.int/comm/europeaid/index_en.htm sitesinde her görev
başlangıcında yayınlanan gündelik oranları aşmamalıdır.
6.6 Harcama Kontrolü
Harcama incelemesi provizyonu, eğer herhangi bir ara hak ediş varsa
finans öncesi taksitlerle ilerlemesi için bu sözleşmenin harcama kontrolü
görevinden sorumlu olan denetçinin ücreti ile ilişkilendirilir.
Bu sözleşmenin harcama kontrol hükmü 40.000 EUR’ dır. Bu miktar
bütçe dökümündeki değişiklikleri kapsamaz. Ve bu karşılık düşürülemez
ancak arttırılabilir.
7. RAPORLAR
7.1 Rapor Gereksinimleri
57
Yönergenin 26. maddesine bakınız. Hak ediş raporları sözleşmenin
uygulama süresince her 6 ayda hazırlanmalıdır. Bu raporlar yönergenin 28.
maddesi uyarınca, ilgili fatura, finansal rapor ve harcama inceleme raporu ile
birlikte sağlanmalıdır. Uygulama sürecinin sonuç döneminde, harcama
incelemesi raporu eşliğinde bir final raporu, final faturası ve finansal rapor
olmalıdır. Taslak sonuç raporu, sözleşmenin uygulama sürecinin sonundan en
az 1 ay önce teslim edilmelidir. Bu ara hak ediş ve final raporlarının aşağıdaki
listeye eklendiğine dikkat ediniz.
Her rapor, anlatı bölümü ve finansal bölümden oluşur. Finansal
bölüm, uzmanların zaman girdilerinin detaylarından oluşmalıdır-harcama
kontrol hükmü ve ek harcamalar. Final raporu, son fatura, finansal rapor ve
harcama kontrol raporu eşliğinde olmalıdır.
Bu sözleşme altında hazırlanan bütün raporlar AB görünebilirlik
ilkelerinde belirtilen prosedürleri göz önünde bulundurmalıdır, bu prosedürler
aşağıdaki sitelerden indirilebilir:
http://www.deltur.cec.ev.int/english/e-mali-ext.html
http://ec.europa.eu/comm/europeaid/visibility/index_en.htm
Ve AB Proje Döngüsü Yönetimi Elkitabı aşağıdaki Avrupa web
sitesinden indirilebilir:
http://ec.europa.eu/comm/europeaid/gsm/documents/pcm_manual200
4.en.pdf
7.1.1 Başlangıç Raporu
Danışman sözleşmenin başlangıcından 8 hafta içinde başlangıç
raporunu teslim edecektir. Proje özet raporu, durum analizi, projenin tüm
58
süresini boyunca hazırlanan proje planları, giriş çerçevesi, düzenlemeler ve
uygulama çevresi, (eğer gerekiyorsa) yönergeden sapmalar riskler ve
varsayımlar ve sıradaki rapor süreci için planlanan aktivitelerin detaylı
açıklamalarından oluşmalıdır.
7.1.2 İlerleme Raporu
Danışman 6 aylık aralıklarla ilerleme raporları hazırlamalıdır. İlerleme
raporları bir önceki rapor sürecinde kaydedilen ilerlemeler ile
sınırlandırılmamalıdır. Önerilen çözümler, karşılaşılan kısıtlamalar, bir
sonraki rapor süreci için planlanan etkinlikler ve kaydedilen toplu
ilerlemelerden oluşmalıdır. Raporlar, rapor ihtiyaç değerlendirmesi ve
etkinlik planı gibi dönemlerle ilişkilendirilir. Bütün raporlar ve çıktılar ekte
verilmelidir.
7.1.3 Geçici (ön, Muvakkat) Raporlar
Geçici raporlar sözleşme esnasında ortaya çıkan özel durumlarda
Sözleşme Makamı tarafından talep edilebilir.
7.1.4 Final Raporu
Danışman, sözleşme uygulamasının sonuç sürecinden 1 ay önce taslak
nihai raporu teslim etmelidir. Final rapor sadece projenin etkinlik ve
kazançlarını anlatmaz, ayrıca öğrenilen dersler ve tavsiyeler üzerine, bir
bölüm sağlayıp, sürdürülebilirlik ihtimallerini açıklar. Rapor, MFİB, AKD ve
DTM’den gelen herhangi bir yorum birliğinden sonra sonuçlandırılacaktır.
59
Final raporu, projenin tamamlanmasından 1 ay sonra oluşturulacak ve
MFİB, Hak sahibi Kurumlar ve AK heyetinden alınan yorumlar ile
birleştirilecektir.
AK Avrupa Yardım Ofisi tarafından ilgili el kitabı ile proje raporları
için geliştirilen standart taslak formatı aşağıdaki internet sitesinden
indirilebilir:
http://
ec.europa.eu/comm/europeaid/evaluation/methods/PCM_Train_Handbook_E
N-March2002.pdf
Final raporu, son fatura ve denetim belgesi ile sözleşmenin sertifika
değerini doğrulayan denetim belgesi ile olmalıdır (Genel Şartların 30.
maddesindeki tanım ve Ek 6 gereğince) .
Bu ara hak ediş ve final ilerleme raporlarının, yönergenin 4,2
bölümüne eklendiğini dikkate ediniz.
Periyodik Yönetim Toplantılarının (PYT) zamanları katılan partilere
bildirilmelidir.
7.2 Teslimiyet & Raporların Onayı
12
12
EC:Avrupa Komisyonu,UFT:Dış Ticaret Müsteşarlığı,CFCU:Merkezi Finans ve İhale Birimi,
Consultant: Danışman, TAT:Teknik Destek Ekibi. Kaynak:Terms of Reference,Development of a Clustering Policy in Turkey,2006, Sayfa 23
60
Tablo-3 Teslimat ve Raporların Onayı
Her rapor sürecinin sonunu takip eden 15 gün içinde AKD’ye
kopyasını içeren bütün taslak raporlar ve teslim edilebilir listeler DTM(Hak
sahibi) ve MFİB ‘ya (Sözleşme Makamı olarak) teslim edilmelidir.
Üst Düzey Program Memuru, raporların alınmasından itibaren 10 iş
günü içinde sözleşme raporları (örneğin, başlangıç, ilerleme ve final
raporları) ile ilgili bütün önerileri kapsayan kararı Danışman/ DTE’ ne
bildirmelidir. ÜDPM, düzenlemelerin reddi ve / ya da önerisinin haklı
nedenlerini sağlamalıdır.
PKBM, raporların alınmasından itibaren 10 iş günü içinde, kısa
dönem uzman önerileri, zaman cetvelleri ve bütün uzmanların çıktıları ile
ilgili bütün önerileri kapsayan kararı Danışman/ TDE’ ne bildirmelidir.
PKBM, düzenlemelerin reddi ve / ya da önerisinin haklı nedenlerini
sağlamalıdır.
DTM’nin sonraki onayı olan taslak raporları Son Onay için Sözleşme
Makamına(MFİB) teslim edilecektir. Sözleşme Makamı söz konusu rapor
onayının son mektubunu hazırlamalıdır. Bütün raporlar (taslaklar ve son
versiyonları) CD-Rom’daki elektronik versiyonları ile birlikte 6 kopya (3ü
İngilizce, 3’ü Türkçe) halinde Hak sahibi, MFİB ve AKD’na teslim
edilmelidir.
8. GÖZLEMLEME VE DEĞERLENDİRME
61
Göstergelerin Tanımı
İşlem Göstergeleri
Kümeleme yaklaşımında eğitilmiş paydaşların temsilcileri ve
kamu çalışanlarının sayısı
Tanımlanan kümelerin sayısı
Bilinci arttırmaya yönelik ve savunma politikası için açılan
işyerlerinin sayısı
Uluslararası çalışma turlarının sayısı
Yapılan görüşmelerin sayısı
Sonuç Göstergeleri
Uluslararası kümeleme politikası oluşumu
Haritalanan ve analiz edilen kümelerin sayısı
8.2 Özel Gereksinimler
Dış finansal ve idari yönetim denetimi projenin devamı süresince
yerine getirilir. Yılda bir kez ortaya çıkabilirler. Danışman, projenin
uygulaması ile ilgili bütün belgeleri denetçilere sağlayacaktır.
Buna ek olarak, Hazine Müsteşarlığı, Türk kanunlarına göre kendi
denetimini gerektiren proje hesabını denetleyebilir.
MFİB, dış hesap denetim ve oluşum raporlarının kopyasını Hak
sahibine ve Danışmana teslim edecektir.
62
3.BÖLÜM
1.PROJE FAALİYETLERİ EL KİTABI
Türkiye için Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi Projesi, Dış
Ticaret Müsteşarlığının (DTM) yararlanıcı kuruluş olduğu AB tarafından
finanse edilen bir proje olup amacı, ekonomik, sosyal ve çevre kalkındırma
boyutlarıyla sürdürülebilir kalkınmaya katkı sağlamak üzere kapsamlı bir
kümelenme politikasının oluşturulmasıdır. Proje faaliyetleri Mart 2007’de
başlatılarak Mart 2009 itibariyle tamamlanmış olup, projenin yürütücüsü
ADA Mühendislik (TR) liderliğinde Anteja –ECG (SI), Clusterland (AT),
CSIL (IT) ve Euromed (BE)’den oluşan uluslar arası bir konsorsiyumudur. 13
1.1 Proje Kapsamında Gerçekleştirilen Faaliyetler:
1.1.1 Eğitim ve Farkındalık Yaratılması Yoluyla Kapasite Oluşturma
13
Türkiye’de Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi El Kitabı,2009,Sayfa 2
63
Eğitim ve farkındalık oluşturulması, KPG Projesi’ndeki başlıca
önceliklerden birisi olmuştur. Bu doğrultuda, ülkemizde kümelenme
politikasının geliştirilmesinde öncü kuruluşlardan birisi olarak Dış Ticaret
Müsteşarlığı uluslar arası deneyimlerin paylaşılması ve bunların Türkiye’ye
yasıtılması yönünde eğitim ve farkındalık ortamı oluşturulmuştur.
Küme eğitim ihtiyaçlarının tespit edilmesi ve temel paydaşlara
yönelik eğitimlerin düzenlenmesi ve gerçekleştirilmesi için bir Eğitim
İhtiyaçları Analizi Çalışma Grubu kurulmuş ve grubun ileriye yönelik
gelişmeler içinde ağ ilişkilerini güçlendiren bir zemin oluşturulması
sağlanmıştır.
2008 yılı Nisan ayı içersinde gerek Ankara, gerek İstanbul’da üç
günlük eğitim programları düzenlenmiştir. Devlet Planlama Teşkilatı, Sanayi
ve Ticaret Bakanlığı, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği Başkanlığı, Türkiye
Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu, Türkiye İhracatçılar Meclisi gibi
kurum ve kuruluşların da aralarında yer aldığı kamu kurumları, sanayi ve
/veya ticaret odaları ile sivil toplum kuruluşlarından temsilciler eğitimlerde
aktif olarak yer almışlardır. Seksenin üzerinde uzman 40 adet üst düzey
yetkili eğitim programlarına katılarak uluslar arası uzman tarafından verilen
derslerden, vaka çalışmalarından ve uygulamaya yönelik interaktif
oturumlardan faydalanmıştır.
Eğitim içeriği, hedef kitleye yönelik olarak, teorik bir çerçeve ve
somut uluslar arası örneklerin sunulması amacıyla profesyonel olarak
düzenlenmiştir. Katılımcılar, sorularıyla politika tasarımından uygulamasına
tüm oturumlarda doğrudan yer almış, kendi tercihleri çerçevesinde küme
temaları belirleyerek farklı küme grupları oluşturmuş ve yer aldıkları küme
grubunda, vizyon ve eylem planları geliştirerek çalışmalarını takdim
etmişlerdir. Bu faaliyetler, uygulayıcılar ve politika yapıcılar arasında diyalog
ve işbirliği ortamını da geliştirmiştir.
64
Her bir eğitim programı sonunda alınan geri bildirim, farklı hedef
gruplarına yönelik farkındalık yaratılması seminerlerine ve ’’talep odaklı’’,
ihtiyaca göre düzenlenmiş küme eğitimlerine artan bir ihtiyaç duyulduğu
ortaya çıkarmıştır.
1.1.2.Saha Çalışmaları Yoluyla Strateji Geliştirilmesi Sürecine Katkı
Saha çalışmaları strateji geliştirilmesi sürecinde gerçek saha
deneyimlerinin yansıtılmasını hedeflemektedir. Hangi iş kümeleri ile
çalışılacağının belirlenmesi ve yol haritasının hazırlanması için üç aşamalı bir
plan öngörülmüştür. Bu çerçevede; öncelikle Türkiye’deki iş kümelerinin
belirlenebilmesi için istatistiksel bir haritalama çalışması yapılması,
çalışmada belirlenecek iş kümeleri arasından bir önceliklendirme yapılması
ve bu iş kümeleri için yol haritalarının geliştirilmesi planlanmıştır.
III. Bileşen çerçevesindeki faaliyetler ulusal çapta yapılan bir
istatistiksel haritalama çalışması ile başlatılmıştır. AB ve ABD’de yürütülen
haritalama çalışmalarından faydalanılarak ’’3 yıldızlı’’ bir derecelendirme
14sistemini temel alan haritalama çalışması 32 ’’küme kategorisi’’
15belirlemiştir.
14
Derecelendirme sistemi 3 parametreye dayanmaktadır: büyüklük, başatlık ve uzmanlaşma. Büyüklük: İş
kümesinde istihdam belirli bir seviyeyi aşarsa, iş kümesinin olumlu ekonomik etkilerinin oluşturma ihtimali artar.
Büyüklük bir ilde belirli bir küme kategorisindeki istihdamın o küme kategorisindeki ulusal istihdama oranı
olarak ifade edilebilir. Anılan oranın %7 üzerinde olduğu durumlarda ilgili ildeki küme kategorisi büyüklük
parametresinden bir yıldız almaktadır. Başatlık: İş Kümesindeki istihdam bölgenin genel istihdamı içinde belirli
bir ağırlığa sahipse iş kümesinin yarattığı etkileşim, bağlantılar ve yayılma etkisi ile oluşan değer diğer
bölgelerden daha fazla hissedilir. Başatlık, bir ildeki belirli küme kategorisindeki istihdamın o ildeki toplam
istihdama oranı olarak ifade edilir. Anılan oranın %7’nin üzerinde olduğu durumlarda ilgili ildeki küme kategorisi
başatlık parametresinden bir yıldız almaktadır. Uzmanlaşma: İş kümesindeki istihdam belirli bir kategoride ulusal
bazda bir ağırlığa sahipse iş kümesi kendi bölgesinde ilgili yatırımları çekmekte başarılı olmuştur; yayılma ve
bağların etkisi daha güçlüdür. Uzmanlaşma parametresi bir ilde belirli küme kategorisinde istihdamın o ildeki
toplam istihdama oranının, aynı küme kategorisindeki ulusal istihdamın toplam ulusal istihdama oranından büyük
olup olmadığını tespit eder. Bir küme kategorisinin bir ildeki ’’Başatlık’’ oranı, eğer aynı küme kategorisindeki
ulusal istihdamın toplam ulusal istihdama oranından büyük ise, ilgili ildeki küme kategorisi uzmanlaşma
parametresinden bir yıldız almaktadır. 15
’’Ampirik olarak bir arada faaliyet gösterdiği tespit edilen iktisadi faaliyet kolları küme kategorilerini
oluşturur’’ EC Cluster Observatory.
65
İstatistiksel haritalama çalışmasını takiben ’’Önceliklendirme’’
yaklaşımının geliştirilebilmesi için yerelde dört vaka çalışması yapılmıştır.
Hem istatistiksel çalışmasının sonuçları, küme seçimi (veya
önceliklendirmesi ) için en makul ve verimli yaklaşımın Proje’nin bir
’’öğrenme deneyimi’’ olarak kullanılması olduğu gerçeğini ortaya koymuştur.
Bu sayede Proje’nin ana paydaşlarının (farklı kamu kurumları) iş kümelerinin
seçimi ve desteklenmesi ile ilgili konularda Proje kapsamındaki faaliyet ve
deneyimlerden yararlanması hedeflenmiştir.
Buna bağlı olarak ana paydaşlarla iletişimin sağlanabilmesi amacıyla
Küme Haritalandırma Çalışma Grubu (HÇG) kurulmuştur. Küme
Haritalandırma Çalışma Grubu’nda Dış Ticaret Müsteşarlığı’na ek olarak
Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Tarım ve Köyişleri Bakanlığı, Kültür ve Turizm
Bakanlığı, Devlet Planlama Teşkilatı Müsteşarlığı, KOSGEB, TOBB,
TUBİTAK ve TİM temsil edilmiştir. Çalışma grubu üyeleri küme seçim
sürecinde aktif rol alarak, seçim yaklaşımının ortak bir şekilde belirlenmesi
üzerinde karara varmış ve hazırlanan küme seçim anketini yanıtlamıştır.
Ana paydaşlara iletilen küme seçim formu ile paydaşlardan öncelikle
küme analizi ve yol haritası geliştirilmesi sürecinden kurumsal beklentilerini
belirtmeleri istenmiş ve her tema için iki iş kümesi seçerek önerilerini
gerekçelendirmeleri talep edilmiştir. Küme seçim formu ile birlikte
seçilebilecek iş kümleri için uzun bir listede paydaşlara iletilmiştir. Ancak ana
paydaşların önerilerini yaparken bu liste ile kısıtlı kalmamaları ve yeni
öneriler getirebilecekleri açıkça ifade edilmiştir. Ana paydaşların küme seçim
formunu rahatlıkla doldurabilmelerini sağlamak üzere Proje Koordinasyon
Birimi (PKB) üyeleri ile Teknik Destek Ekibi (TDE) üyeleri tüm paydaşları
13 Haziran ve 26 Haziran 2008 tarihleri arasında ziyaret etmişlerdir. Ana
paydaşlardan gelen cevaplar DTM tarafından toplanarak analiz için Teknik
Destek Ekibine iletilmiştir. TDE gelen yanıtları inceleyerek gerekli ek
araştırmaların yapılmasını sağlamıştır. Son olarak HÇG üyelerinin nihai
66
yorumlarını almak üzere düzenlenen toplantıda yol haritası hazırlanacak iş
kümeleri listesi üzerinde fikir birliği varılmıştır.
Seçim sürecinin temelini oluşturan tematik yaklaşım, küme analizi ve
küme geliştirme konusundaki ulusal ve uluslar arası kaynakça taranarak
geliştirilmiştir. Tematik yaklaşım ile sadece istatistiksel yöntemler
kullanılarak yapılacak bir seçimin taşıdığı risklerin azaltılması amaçlamıştır.
Tematik yaklaşımın bir diğer faydası politika geliştirme sürecine
sağlayabileceği doğrudan katkıdır. Burada bir kez daha belirtilmesi gereken
önemli bir husus, bu sürecin ana amacının süreç içinde ortaya çıkan temel
bulguların politika geliştirmesi sürecine doğru şekilde yansıtılmasıdır. Bu
çalışma Türkiye’de farklı tiplerdeki iş kümelerinin nasıl harekete
geçirilebileceği ve nasıl desteklenebileceği hususunda Proje paydaşlarının
beklenti ve rollerinin tanımlanmasına katkı sağlamayı hedeflemektedir.
Dolayısıyla bu tematik çalışmalar benzer karakterdeki iş kümeleri tarafından
da yararlanabilecek bir rehber niteliği taşımaktadır. Tematik yaklaşıma göre
seçilen iş kümeleri aşağıda belirtilmektedir.
Tema Küme/ Yol Haritası
İnovasyon ve Girişimcilik Ankara Yazılım
Mersin Tarım ve Gıda
Aktörler arasında İş Ağlarını
Geliştirme
Ankara Makine
Denizli-Uşak Ev Tekstili
Küme Oluşturma Konya Otomotiv Yan Sanayi
Bodrum Yat Üretimi
Faktör Koşulları Manisa Elektrik Elektronik Ürünler
Marmara Otomotiv
67
Küme Tabanı Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik
İzmir Organik Gıda16
Tablo-4 Teknik Yaklaşıma Göre Seçilen İş Kümeleri
1.1.3. Küme Analizleri ve Yol Haritasının Geliştirilmesi
On kümeye ait yol haritası ve diğer 10 kümeye ilişkin genel analizler
tamamlanmıştır. Proje tarafından, ilk 10 iş kümesi DTM ve temel paydaşların
öğrenme deneyimlerini en yüksek düzeye ulaştırabilmek tematik yaklaşım
çerçevesinde yerel paydaşlarla birlikte belirlenmiştir. Böylece bu yol
haritaları, gelecekteki kümelere ilişkin olarak yürütülecek çalışmalar için de
kullanabilecektir. Sadece analizleri yapan diğer 10 iş kümesi ise Bölgesel
Rekabet Edebilirlik Operasyonel Programı kapsamında belirlenen illerde
gerçekleştirilmiştir.
Önceki bölümde yer alan tabloda belirtilen on kümeye ilişkin ayrı yol
haritaları hazırlanmıştır. Bir Küme Yol Haritası, genel anlamıyla, ’’bir
kümenin nasıl daha rekabet edebilir hala gelebileceğini gösteren bir
rehberdir’’. Diğer bir değişle, detaylı bir iş planı olmaktan çok stratejik bir
plandır. Özellikle şu unsurları açıklamaktadır:
1.1.4 Küme Aktörlerinin Kümeye İlişkin Ortak/Paylaşım Vizyonu.
Kümenin vizyonuna ulaşması ve daha rekabet edebilir hale
gelebilmesi için izlemesi gereken Strateji.
Ana Başarı Unsurları (ABU)-mevcut olmamaları durumunda küme
stratejisinin uygulamayacağı ve dolayısıyla vizyona ulaşılamayacağı belirli
unsurlar
16
Türkiye’de Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi El Kitabı,2009,10
68
Gereken Beceri ve Yetenekler-ana başarı unsurlarını ele almak için bir
kümenin geliştirmesi gereken beceriler ve yeteneklerin listesi.
Aktive Planı-kümeye ilişkin stratejik hedeflerin yerine getirilmesi için
üstlenilmesi gereken faaliyetler listesi.
Her bir Yol Haritasının detaylarını içeren ayrı broşürler hazırlanmıştır.
Bölgesel Rekabet Edebilirlik Operasyonel Programı (BROP) analiz
çalışmaları 2008 yılı Ağustos ayında bir günlük iki seminerle başlamıştır. Bu
seminerler, 12 BROP ilinden 100 katılımcıya Ankara’da ev sahipliği
yapmıştır. Seminerler kapsamında, TDE tarafından yapılan sunuşlarda Proje
tanıtımı yapılmış, kümelenme ile ilgili örnek olaylar anlatılmış ve
katılımcılarla birlikte bölgelerinin ihtiyaçlarına yönelik değerlendirmeler
yapılmıştır. Süreç, saha çalışması ziyaretleri ile devam etmiş ve bazı illerde
bilgilendirme günleri düzenlenmiştir.
Saha Çalışmaları: Ağustos içerisinde gerçekleştirilen seminerleri
takiben, BROP illerinde saha çalışmaları başlatılmıştır. Yerel iş çevresi ve
kümelenmeler analiz edilmiştir. Bu çalışma kapsamında, odak grup
toplantıları ve şirket görüşmeleri de gerçekleştirilmiştir.
Bilgilendirme Seminerleri: 2008 yılı Aralık ve 2009 yılı Ocak
döneminde BROP illerinde yedi adet bilgilendirme günlerinin de hedefleri
yine kümeler ve kümelenme konusunda farkındalık yaratılması ve Bölgesel
Rekabet Edebilirlik Programı kapsamında desteklenebilecek bölgesel
önceliklerin tespit edilmesini hedeflemiştir.
Bu çalışmanın detaylarını içeren 12 sayfalık iki broşür hazırlamıştır.
1.1.5.Kümelenme Politikasına Temel Teşkil Eden Teknik Dokümanın
(White Paper) Hazırlanması
Türkiye’de kümelenme politikasına temel teşkil etmek üzere
hazırlanması planlanan teknik doküman (White Paper), bu doküman
kapsamında Kümelenme Strateji Belgesi olarak anılmaktadır.
69
Kümelenme Strateji Belgesinin hazırlanması sürecinde, Proje
kapsamında başlatılan geçmişteki çalışmalardan elde edilen önemli bilgiler
kullanılmıştır. Kümelenme Kavram Belgesi, Projenin en kapsamlı
sonuçlarından biri olup 16’dan fazla ülke ve bölgeye ilişkin vaka
çalışmalarını ve ilgili paydaşlara yapılan yaklaşık 24 görüşme sonrası elde
edilen bulguları sunmaktadır. Kavram Belgesi, Strateji Belgesi için,
Türkiye’deki kapsama ilişkin önemli bilgileri sağlayarak uluslar arası
uzmanlara kümelenme politikasının özel ihtiyaçları çerçevesinde stratejik
hedefin nasıl düzenleneceği konusunda önemli ipuçları sunmaktadır.
Ortaklık prensibini yansıtan katılımcı yaklaşımın, Strateji Belgesi’nin
oluşturulmasında en etkili yol olduğu ortaya çıkmıştır. Bu ortaklık prensibinin
sağlamlığını sağlamak için, temel paydaşları temsil eden bir ’’Kümelenme
Strateji Çalışma Grubu’’ oluşturulmuştur. Strateji Belgesi’nin geliştirilmesi
çalışmalarına, teknik hazırlıkların oldukça erken bir aşamasından itibaren,
bütünleyici ve uzun vadeli bir kurumsal yapının kurulması amacıyla DTM
öncülük etmiştir.
Geliştirme süreci, on altı paydaşın doğrudan ve aktif katılımıyla
başlatılmıştır. Bu paydaşlar arasında, Sanayi ve Ticaret Bakanlığı, Devlet
Planlama Teşkilatı, Türkiye Bilimsel ve Teknolojik Araştırma Kurumu
(TUBİTAK), Orta Doğu Teknik Üniversitesi, Bilkent Üniversitesi, Maliye
Bakanlığı, Tarım Bakanlığı, Kültür ve Turizm Bakanlığı, Çalışma ve Sosyal
Güvenlik Bakanlığı, Milli Eğitim Bakanlığı, Hazine Müsteşarlığı, Türk
Sanayicileri ve İşadamları Derneği(TÜSİAD), Müstakil Sanayici ve
İşadamları Derneği(MÜSİAD), Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği(TOBB),
Türkiye İhracatçılar Meclisi(TİM) ve Küçük ve Orta Ölçekli Sanayileri
Geliştirme ve Destekleme İdaresi Başkanlığı(KOSGEB) yer almaktadır. Her
bir paydaşın Daire Başkanlığı seviyesinde temsil edildiği her biri belirli
konuya odaklı dört çalıştay ve nihai istişare toplantısı gerçekleştirilmiştir. Bu
konular, Strateji Belgesi’nin içeriğini oluşturmuş ve bölümler çalışma
belgeleri ile zenginleştirilmiştir. Bu çalışma belgeleri, Türkiye’deki küme
70
deneyimleri ile birlikte dört farklı ülkeye ilişkin vaka çalışmalarını,
kümelenme kavramlarını, kümelenme politikası prensiplerini ve Türkiye’de
kümelenme konusu içermiştir. Son olarak, deneyimler ve mevcut bakış
açıları, SWOT çalışması ve vizyonu, politika öncelikleri ve politika uygulama
şartları incelenmiş ve paydaşlarla detaylı olarak görüş alışverişinde
bulunulmuştur.
Strateji Belgesi oluşturulması süreci, çekirdek paydaşların
beklentilerini yansıtan ikili toplantılar ile daha da güçlendirilmiştir. Paydaşlar,
yirmi defadan fazla ziyaret edilmiş, çalıştaylarda otuzdan fazla katılımcı yer
almıştır. Ortak çalışmalar, Türkiye’nin ulusal, bölgesel ve küme seviyelerinde
gereken ’’ivme’’ye sahip olmak avantajına sahip olduğunu ortaya çıkarmıştır.
Kümelenme alanında Türkiye için politika ve strateji perspektiflerinin
tanımlanması süreci, aynı zamanda kümelenme politikasının kapsadığı
konular hususunda farkındalık yaratılması süreci olmasının yanı sıra bu tür
bir politikaya ilişkin olarak yapılacak tercihler konusunda fikir birliği
oluşturulması sürecidir.
Strateji Belgesi’nin ilk sonuçları, İstanbul’daki Üçüncü Uluslar arası
Kümelenme Konferansı’nda sunulmuştur. Ayrıca, TÜSİAD gibi paydaşlar, ilk
taslağı bazı üyelerine dağıtarak görüş istemişlerdir. Strateji Belgesi, uzun ve
kapsamlı geliştirilme süreci boyunca paydaşlar tarafından güçlü bir biçimde
sahiplenmiş ve böylece hedefleri arasında bulunan gelecekteki politika
kararları için gereken işbirlikçi ortamın oluşturulması gerçekleşmiştir.
Çerçevenin politika seviyesinde ana hatlarını belirleyen Strateji
Belgesi’nin yanı sıra, proje tarafından politikanın geliştirilmesinden sonraki
ilerlemeler konusunu ele alan ayrı bir Tavsiye Belgesi de sunulmuştur. Bu
çalışma, ilgili taraflar ile düzenlenen çeşitli toplantılar yoluyla yayılmıştır.
2.KÜME GİRİŞİMLERİ
71
2.1. İzmir Organik Gıda İş Kümesi 17
2.1.1 Kümeye Bir Bakış
a)Küme Tabanı (İzmir Organik Gıda İş Kümesi)
Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve
10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol
haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel
önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin
nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması
hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi
sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç
içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan
çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı
sağlamıştır.
İzmir Organik Gıda İş Kümesi için geliştirilen yol haritası işletmeler,
kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik kurumlar, araştırma
kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve katkıları ile
geliştirilmiştir.
a)İzmir Organik Gıda İş Kümesi
Bir iş kümesinin yol haritasının geliştirilebilmesi için iş kümesinin
faaliyet gösterdiği çevrenin (iş ortamı ve yerel/bölgesel ekonomi) ve iş
kümesinin iç dinamiklerinin anlaşılması gerekmektedir. Bu bölümde, söz
17
http://organikgida.clusterturkey.com/TR/organikgida , (Çevrimiçi),20.04.2009,17:00
72
konusu gereksinimi karşılamak için, İzmir ekonomisi ve Organik Gıda
Kümesi, analizlere ilişkin gözlem ve sonuçlar ile birlikte değerlendirilecek,
bahsi geçen iş kümesi ile ilgili piyasa başarısızlıkları ve sistemik hatalar, yol
haritası sürecinde kullanılmak üzere gözden geçirilecektir.
İş kümesi analizi sonucunda, organik gıda sektörünün, 29,4 milyon
ABD Doları değerindeki 9.347 ton (2007, EİB) ihracat hacmi ile birlikte,
İzmir’in tarım sektörünün ve genel olarak ekonomik yapısının önemli bir
parçası olduğunu saptanmıştır.
İzmir Organik Gıda İş Kümesi, M. Porter’ın rekabet elması modeli
kullanılarak analiz edilmiştir. Bu yaklaşım 4 belirleyici unsur kullanmaktadır.
Bu unsurlar;
Faktör–Girdi Şartları: Yüksek kalitede ve ihtisaslaşmış girdi, hizmet
ve avantajların bulunması ve bu unsurların sektörün kullanımına açık olması;
Firma Stratejileri ve Rekabet: Yerel/bölgesel rakipler arasında güçlü
rekabetin yanı sıra yatırımları teşvik eden yerel veya bölgesel çevre ve
avantajların bulunması;
Talep Koşulları: İş kümesinin çıktılarına ihtiyacı olan, yüksek
beklentili ve gelişkin tüketim eğilimine sahip yerel bir müşteri kitlesinin
bulunması;
İlgili ve destek sektörler: Yerel/bölgesel iş kümelerine, ilişkili
sektörlerin yanı sıra teknik, ticari ve yönetsel konulardaki yardımlara ulaşma
ve faydalanma imkânı sağlaması.
İş kümesi analizinde, aynı zamanda, Organik Gıda İş Kümesi ile ilgili
piyasa başarısızlıkları ve sistemik hatalar da incelenmiştir. Piyasa başarısızlığı
ve sistemik hataya ilişkin üç durum aşağıda gösterilmiştir;
73
İç pazardaki organik ürün tedarik zincirinin ve organik gıda dağıtım
kanalının yetersizliği, organik gıdaların yerel pazarda gelişimine izin
vermemektedir. Türkiye’deki organik tarımsal ürün (hammadde) ve organik
gıda pazarına yeterince güven duyulmamaktadır. Bu durum, kısmen,
gerçeklerden, algılardan, beklentilerden ve Türkiye’de organik gıda
ürünlerinin onaylanacağı ve kontrol edileceği bir altyapının olmamasından
kaynaklanmaktadır.
Organik tarımsal ürün sektörünün analiz çalışmalarının yürütülmesi
sürecinde; Türkiye genelinde ve İzmir’de üretilen organik ürünlere ilişkin
mali değerlerin yanı sıra üretim miktar ve tutarları, özellikleri ve çeşitleri ile
ilgili bilgi ve istatistiklerin yetersiz oluşundan kaynaklanan zorluklarla
karşılaşılmıştır. Benzer bir argüman, KOBİ’ler ve iş kümesi içindeki
firmalara ilişkin istatistik ve bilgi eksikleri hakkında ileri sürülmektedir. Etkin
bir müdahalede bulunmak için ise, iş kümelerinin dinamikleri ile
bulundukları çevreyi anlamak ve iş kümesi üyeleri/ortakları hakkında bilgi
sahibi olmak gerekmektedir.
Araştırma ve onu takip eden analizlerin yanı sıra, İş Kümesi Çalışma
Grubu üyeleri tarafından, yaptığı analiz ve yorumlarda, İzmir Organik Gıda İş
Kümesi’nin verimli ve başarılı olabilmesi için, aşağıda belirtilen hususların
dikkate alınması gerektiğini vurgulanmaktadır;
İzmir, organik tarım ürünü ihracatına devam etmelidir. Bir diğer
deyişle, mevcut pazarlara hizmet etmeyi sürdürmelidir;
Yenilikçilik ve rekabet gücü ölçütleri üzerinden organik tarımsal
ürünlere katma değer eklenmesine çalışılmalıdır. Organik tarımsal ürünlere ek
olarak organik gıda ürünleri geliştirilmelidir.
İzmir’de, organik tarım ürünleri ve organik gıdalar için bir piyasa
oluşturulmaya çalışılmalıdır. Bu sadece katma değer yaratmak amacıyla
74
değil, aynı zamanda organik ürün üreticilerine ikinci bir piyasa oluşturmak
için yapılmalıdır.
Bu kabul, iş kümesinin dört konu üzerine eğilmesi gerekliliğini ortaya
koymaktadır. Bu konular;
Organik gıdalar için etkin bir tedarik zinciri ile dağıtım kanalı
tesis etmek,
İzmir organik sektörüne, İzmir menşeli organik tarımsal
ürünler ile organik gıda ürünlerine güven duyulmasını
sağlamak,
Üretilen organik tarım ürünlerinin yeterli miktar ve çeşitte
olmalarını sağlamak,
İzmir’de organik gıdalara yönelik talep yaratmak
Şeklinde sıralanabilir.
İş Kümesi Yol Haritası, İzmir ekonomisinin ve İzmir organik üretim
sektörünün gelişiminin gözden geçirilmesi ve takip eden analizler ile elde
edilen sonuçlara dayanarak İzmir organik gıda kümesine kapsamlı stratejik
yön sağlayan stratejik yol haritasından oluşmaktadır. İş Kümesi Yol Haritası
kapsamında altı başarı faktörü değerlendirilmektedir. Bu faktörlerden her
birisi iş kümesi çalışma grubunun katılımı ve istişareleri yolu ile
geliştirilmiştir.
Çalışma Grubu Toplantıları sonucunda, İzmir’in mevcut Avrupa
pazarlarına organik ürün sağlamaya devam ederken iç pazarda da organik
üretimden (hammaddeler) organik gıda (ürünler) üretimine geçişe öncelik
tanınması gerektiği sonucuna varılmıştır. Bu geçiş, kümeyi etkileyen öncelikli
dört konuya dikkat edilmesini gerektirmektedir: Organik ürünler (rekabetçi)
için etkin tedarik ve dağıtım zincirinin sağlanması gerekliliği; İzmir organik
75
sektörünün saygınlığının (güvenilirliğinin) sağlanması; yeterli miktar ve
çeşitte organik hammadde üretiminin sağlanması ve organik gıdalar için iç
talebin arttırılmasıdır. Oluşturulan küme vizyonu bu geçişi yansıtmaktadır:
İzmir saygın ve rekabetçi bir organik hammadde ve gıda
tedarikçisidir.
İzmir Organik Gıda İş Kümesi’nin stratejisi katma değerin ya da karın
organik üretimden ziyade organik gıda ürünlerinde olduğu gerçeğine
odaklanmıştır. Zira İzmir hali hazırda organik hammadde üreterek hammadde
ihraç etmektedir ve ihracat pazarı olan Avrupa organik gıda ürünleri
tüketmektedir.
İş kümesi stratejisi, hammadde ihracatı talebini karşılamaya devam
ederken, organik gıdalar için iç pazarı geliştirerek uzun vadede Avrupa
pazarlarına katma değeri yüksek organik gıda sağlayabilmek için ihtiyaç
duyulan değişimi (geçişi) hedef almaktadır:
Temel tarımsal ürün üretiminden, iç pazardaki gelişkin tüketim
eğilimine sahip tüketiciler için markalı organik gıda ürünleri tedarikine geçişi
hammaddeden ürüne sağlamak.
İzmir Organik Gıda İş Kümesi’nin dört ana başarı unsuru, üçüncü
çalışma grubu toplantısında oluşturulmuştur. Bu dört faktör, iş kümesinin
vizyonuna ve stratejisine ulaşmak için işaret edilmesi gereken konu ve
sorunların tartışılması sonucu ortaya çıkmıştır. Dört ana başarı unsuru, küme
stratejisinde tanımlanan dört sorunu göz önüne almıştır; İzmir Organik Gıda
İş Kümesi’nin dört ana başarı unsuru aşağıda gösterilmiştir:
Üretim ve tedarik zinciri: İzmir’deki organik tarım sektörü bilinen
veya iyi organize edilmiş bir tedarik zincirine ya da toptancı pazarına sahip
değildir. Mevcut modelde organik çiftçiler/üreticiler Türkiye ya da Avrupa
76
Birliği’ndeki organik toptancılarla (genelde Avrupa’daki süpermarket
zincirlerinin temsilcileri) satış sözleşmelerine sahiptir ve doğrudan tedarik
söz konusudur. Sonuç olarak, İzmir’de organik üretim talebini karşılayacak
etkin bir tedarik zinciri ve toptan pazar yapısı mevcut değildir. Doğru
mahsulün doğru zamanda doğru miktar ve kalitede üretilmesinin sağlanması,
bu ürünlerin organik sertifikasyon ve teknik özelliklerini karşılaması kadar
önem taşımaktadır.
Dağıtım sistemi yönetimi: Organik üretimin etkili bir biçimde
tedarikini sağlamaya ihtiyaç olduğu gibi, Türkiye’deki organik gıdaların
dağıtımına yönelik en uygun model veya yaklaşımı anlamaya ve aynı
zamanda İzmir/Türkiye’de etkili ve verimli dağıtım yapısını kurmaya da
ihtiyaç vardır. Söz konusu dağıtım sistemi, mevcut bir gıda dağıtım
sisteminin bir parçası olabileceği gibi başlı başına organik gıda ürünleri için
de kurulabilir.
Pazarlama iletişimi: Küme stratejisinin başarılı olması için
Türkiye’nin, organik hammadde ve gıdalar konusunda eğitilip
bilgilendirilmesi gereği vardır. İş kümesi analizinde belirtildiği gibi “organik”
kavramının ne olduğu, yararları, organik gıdaları alma ya da almama
nedenleri konusunda oldukça fazla karmaşa söz konusudur. Etkin bir
pazarlama iletişimi organik gıda pazarını ve talep edilen ürünleri anlamanın
yanı sıra organik gıdaların imajı konusundaki karmaşayı da anlamayı
gerektirmektedir. Pazarlama iletişimi, organik üretimin gerçek ya da algılanan
değerini; sağlık sektörü, otel ve yemek hizmet sağlayıcıları, medya ve
tüketiciler gibi Türk toplumunun çeşitli katmanlarına iletme ihtiyacını
gerektirmektedir. Pazarlama iletişimi sadece organik pazarını kurmaya
çalışmamakta, aynı zamanda organik konusunda güven ve itibar
oluşturulmasına da çalışmaktadır.
Küme koordinasyon biriminin kurulması: İzmir Organik Gıda İş
Kümesi’nin başarılı olması etkili sevk, idare ve yönetişim gerektirmektedir.
77
Kümenin ana başarı unsurlarına erişebilmesi için gerekli kabul edilen
beceri ve yetenekler, çalışma grubu tarafından beş başlık altında
tanımlanmıştır: Finans, fiziksel kaynaklar, insan kaynakları, bilgi ve ağ
ilişkileri (sosyal sermaye). Gerekli beceri ve yeteneklerin belirlenmesi iş
kümesi için faaliyetlerin geliştirilmesi için kullanılmıştır.
Çalışma Grubu dört temel başarı faktörü ve gerekli beceri ve
yeteneklere dayanarak, ileride kümenin gelişimini, etkili yönetimini ve küme
stratejisinin amaçlarına ulaşılmasını sağlayacak dört genel küme faaliyeti
belirlemiştir. Söz konusu bu faaliyetler;
İzmir Organik Gıda Derneği’nin kurulması: Kümenin
koordinasyonunun ve iş planlarının gerçekleştirilmesini sağlamanın yanı sıra
iş kümesini yönetmek,
Organik üretim ve tedarik zinciri: İzmir’de etkili bir organik
gıda tedarik zincirinin mevcudiyetini sağlamak için gerekli
altyapıyı tesis edip yönetmek,
Organik dağıtım kanalı: Yerel organik gıda pazarına hizmet
etmek için, bir organik hammadde/gıda dağıtım kanalı kurmak
ve faaliyetlerini idare etmek,
Organik gıdalar için pazarlama iletişimi: Uluslararası ve ulusal
pazarda, Türkiye’nin organik ürünlerinin bilinen, saygın,
güvenilen ve tüketilen ürünler olması için gerekli pazarlama
iletişimi girişimlerini yerine getirmektir.
İş kümelerinin büyük bir çoğunluğu, bir “iş kümesi koordinasyon
ajansı” tarafından sevk ve idare edilmektedir. Bu birimin rolü küme
ortaklarını uygun durumlarda rekabet etmeleri, işbirliği yapmaları, koordineli
78
çalışmaları için cesaretlendirmek, yenilik ve teknolojinin farkına varmalarını
ve bu teknolojiyi uygulamalarını sağlayarak rekabetçi performanslarını,
büyüme ve gelişme isteklerini arttırmak ve ilgili iş kümesi faaliyetlerini
yönetmektir.
Her ne kadar İzmir Organik Gıda İş Kümesi bu işlevleri yerine
getirecek olsa da, iş kümesini yönetmek ve faaliyetleri şekillendirmek için
uygun iş kümesi yönetsel ve idari yapısını geliştirmek gerekmektedir.
Çalışma Grubu üyeleri, bu görevi yerine getirecek uygun bir yapı üzerinde
uzlaşmıştır.
Yol haritası sürecinin amacı, Ulusal Kümelenme Politikası’na temel
oluşturması planlanan strateji belgesinde değerlendirilmek üzere bir dizi
politika tavsiyeleri geliştirmek için çeşitli iş kümesi temalarını test etmek ve
“öğrenme deneyimi” oluşturmaktır. Yol haritası sürecinde, iş kümesi,
kurumsal ve politika seviyelerinde üç grup tavsiye geliştirilmiştir. Bunlar;
İş Kümesi için tavsiyeler; İş kümesi önerilerinin birçoğu küme
faaliyetleri kapsamında yansıtılmış olsa da işaret edilmesi gereken üç
kapsamlı konu daha bulunmaktadır:
Hâlihazırda, İzmir’de iş geliştirme hizmeti sağlayan kurum ve
kuruluşlar arasındaki işbirliği yetersizdir ve bu durum söz konusu hizmetlerin
etkin bir şekilde kullanılmasına engel teşkil etmektedir. Dolayısıyla ilgili
kurumlar arasında (ticaret odaları, birlikler ve sivil toplum kuruluşları) bu
ilişkilerin geliştirilmesi ve işbirliğinin sağlanması gerekmektedir.
İzmir organik ürünlerinin satışını etkin bir ticari çatı altında hızla
gerçekleştirmesine olanak sağlayacak bir yapının (organik gıda franchising
altyapısı) kurulması gerekmektedir.
79
Organik gıda laboratuarının, test numunelerinin hacmi laboratuarın
operasyonel maliyetlerini karşılayacak düzeye gelene kadar kısa dönemde
küme aktörleri tarafından sübvanse edilmesi tavsiye edilmektedir.
Kurumsal Tavsiyeler: İzmir Organik Gıda İş Kümesi’nin hızlı ve
sorunsuz şekilde gelişmesinin önünde farklı kuruluşlar tarafından ele alınması
gereken bir dizi konu bulunmaktadır 18
Bunlar;
TÜİK (Türkiye İstatistik Kurumu): Küme analizi sırasında bölgesel ve
sektöre özgü verilerin ve istatistiklerin toplanması konusunda tekrar eden
sıkıntılar yaşanmıştır. Mevcut veri seçim yönteminin yanı sıra bölgesel ve
sektöre özgü veriler ile istatistiklerin doğru bir şekilde seçilmesi ve güncel
olarak incelenmesi konularının tekrar gözden geçirilmesi gerekmektedir.
EİB/Tarım ve Köyişleri Bakanlığı: Genel istatistik verilerin yetersiz
oluşunun yanı sıra organik ürün üretimi ve ihracatına yönelik, zaman serili
veri ve istatistikler de yetersizdir. İhracat verileri kayıt yönteminin gözden
geçirilmesi konusu da ele alınmalıdır.
DTM/Tarım ve Köyişleri Bakanlığı: Türkiye ihracatı içerisinde,
organik ürünler için ayrı bir kimlik ve yapı oluşturulması gerekmektedir. Bu
şekilde, organik ürün ihracatına odaklanılarak bir kimlik kazandırılabilir.
Sektöre, yapı ve kimlik sağlanabilmesi için, Ege İhracatçı Birlikleri
bünyesinde, bir Organik Tarım Ürünleri İhracatçı Birliği kurulması tavsiye
edilmektedir.
İzmir Bölgesel Kalkınma Ajansı: İş kümelerinin İzmir’in bölgesel
kalkınma sürecine sosyal ve ekonomik katkı sağlaması beklenmektedir.
Dolayısıyla İZKA’ nın organik gıda iş kümesi ve diğer iş kümelerine de
sürekli destek ve yardım sağlaması önerilmektedir.
18 Kurumsal tavsiyeler süreç içerisinde çalışma grubu üyeleri tarafından belirlenmiştir. Çalışmanın kapsamı içinde
söz konusu kurumlarla bu konuda ayrıca görüşmeler yapılmamıştır. Tavsiyeler eleştiri niteliği taşımamaktadır.
Ayrıca bu tavsiyeler söz konusu kurumların bu sorun ve engellerin varlığından haberdar olmadığı anlamını
taşımamaktadır.
80
Tarım ve Köyişleri Bakanlığı/ETO: Tarımsal organik ürün/organik
gıda üretimi ve satışı ile ilgili revize edilmesi gerekli oldukça fazla teknik,
mevzuata bağlı ve yasal doküman bulunmaktadır. Organik ürünlere ilişkin
mevzuatın etkili biçimde tartışılmasını ve kontrol edilmesini sağlayacak bir
yapının yanı sıra bu mevzuat hakkında bilgi ve kanaatleri duyuracak bir
yapının tesis edilmesi yararlı olacaktır.
İş kümesine ve kurumlara yönelik tavsiyelere ek olarak süreç
içerisinde politika tavsiyeleri de geliştirilmiştir:
Küme koordinasyon birimlerinin finansmanı - Türkiye’deki iş kümesi
politika ve stratejisinin başarısının büyük bir kısmı hangi kurumsal yapıda
olursa olsun küme koordinasyon birimleri tarafından üstlenilen
koordinasyona ve yönetim faaliyetlerine bağlı olacaktır. Üstlenilen işlerin
büyük bir kısmı gelir getirmeyen faaliyetler olacaktır. Bu birim bütçelerinin
hangi seviyede ve hangi oranda finanse edileceği konusu değerlendirilmesi
gereken bir husustur.19
Küme koordinasyon birimlerine yasal zemin hazırlanmasının önemi:
Küme koordinasyon birimlerinin etkin programlar yürütebilmesi için
Türkiye’deki hukuki yapıda bazı değişiklikler yapılması gerekmektedir. Zira
pek çok Avrupa ülkesinde faaliyet gösterebilen ve çeşitli vergi avantajlarına
sahip olan sosyal şirket statüsü Türk Ticaret Kanunu kapsamında tanınan bir
yapı değildir20
. Dolayısıyla KKB’lerin yasal kimlik ve rollerinin netleşmesi
açısından, kümelenme politikasının, yasal ve idari zemine ilişkin öneriler
getirmesi beklenmektedir.
Bölgesel kalkınma araçları olarak iş kümeleri: Bölgesel kalkınma
ajansları ve KKB’lerin çalışma alanlarının bir kısmı kesişecektir. Bölgesel
19
Bu rapor hazırlanırken strateji dokümanı üzerinde yapılan çalışmalar sırasında da kümelenme girişimleri için
başlangıç sermayesi sağlayabilecek herhangi bir aracın bulunmadığına dikkat çekilmektedir. 20
Türkiye’de “Kamu Yararı güden Dernek” statüsü sosyal şirkete en yakın tüzel kişiliktir. Dernekler bu statüyü
kazanabilmek için bir yıl faaliyet göstermelidir ve bu hak ancak Hükümet tarafından onanarak derneğe verilebilir.
81
kalkınma ajanslarının ve iş kümesi koordinasyon birimlerinin birlikte
çalışmasına olanak sağlayan bir çalışma stratejisi ve politikasının tesis
edilmesi gerekmektedir.21
2.2. Ankara Yazılım Kümesi22
2.2.1Kümeye Genel Bakış
a)Ankara Yazılım İş Kümesi (İnovasyon ve Girişimcilik için
Kümelenme)
Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve
10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol
haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel
önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin
nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması
hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi
sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç
içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan
21
İZKA, İzmir Kalkınma Ajansı Türkiye’de kurulan ilk kalkınma ajanslarından biridir ve kuruluş ve personel
yapılanmasını tamamlamıştır. Türkiye’de 26 NUTS-II bölgesi bulunmaktadır ve kalkınma ajanslarının bu
bölgelerde kurulması planlanmaktadır. Ancak bu rapor hazırlanırken sadece bir kaç tane ajansın aktif olarak
çalıştığı ve İZKA’nın bunlardan biri olduğu belirtilmelidir. İZKA ilk olmanın getirdiği deneyim ve yüksek
kapasiteli personeli ile İzmir Organik Gıda İş Kümesi’ni destekleyici bir rol üstlenebilir 22
http://yazilim.clusterturkey.com/TR/yazilim/ , (Çevrimiçi),20.04.2009,18:00
82
çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı
sağlamıştır.
Ankara Yazılım İş Kümesi için geliştirilen yol haritası işletmeler,
kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik kurumlar, araştırma
kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve katkıları ile
geliştirilmiştir.
a) Ankara Yazılım İş Kümesi
Ankara Yazılım İş Kümesi küme yaşam döngüsünde henüz kuluçka
döneminde olarak değerlendirilebilir. Her ne kadar Ankara önemli sayıda
yazılım firması, bu firmalarla ilişkili endüstriler, üniversiteler ve destekleyici
altyapılar barındırsa da küme aktörleri arasında henüz bir kümenin parçası
olduklarına dair farkındalık bulunmamaktadır.
Ayrıca iş kümesinde özellikle firmalar arasında kümelenme
yaklaşımının yerel sanayiler ve bölgenin rekabet gücü için kazandıracakları
konusundaki farkındalık da düşük bir seviyededir. Bu firmalar ve kurumlar
arasından öne çıkanlar mevcut olsa da küme geliştirme aktiviteleri konusunda
doğal lider pozisyonunu üstlenecek bir kurum (ihracatçılar birliği vs.) veya
firma bulunmamaktadır.
İş kümesinin yüksek katma değerli yeni ürün geliştirme ve bilgi
üretimi mekanizmalarını tetikleyerek kümenin inovasyon düzeyi ve
yoğunluğunu geliştirilmesi gerekmektedir. Bu sayede küme içerisindeki
firmalar farklı yazılım uzmanlık alanlarına yönelebilen ve uluslararası
yazılım değer zincirleri ile entegre olabilen bir konuma gelebilecektir.
Yazılım firmaları, genellikle KOBİ düzeyinde olanlar, Ar-Ge
faaliyetlerine ve inovasyona ayıracak kaynak bulma konusunda sıkıntı
83
çekmektedirler. Bu firmalar dünyadaki yeni teknolojilerin uyarlanması ve Ar-
Ge faaliyetleri için önemli desteklere ihtiyaç duymaktadırlar.. Firmalardan
alınan bilgilere göre üniversitelerde gerçekleştirilen Ar-Ge faaliyetleri ile
sektörün ihtiyaçları birbiri ile örtüşmemektedir. Bu bağlamda, küme
içerisinde bilgi akışının sağlanması ve bilginin ticarileştirilebilmesi için
firmalar ile üniversiteler arasındaki işbirliğinin geliştirilmesi gerekmektedir.
İş kümesinin uluslararası alanda rekabetçiliğini arttırabilmek için
firmaların uluslararası pazarlar, teknolojiler ve iş imkânları konusunda
stratejik bilgiye erişim imkânlarının sağlanması gerekmektedir. Mevcut
durumda küme içerisinde bu tür bilgiye erişim için bir oluşum (portal vs.)
veya gelişmekte olan pazarlardaki fırsat ve tehditler ile ilgili stratejik
analizler ve küme kıyaslamaları sunabilecek bir kurum yer almamaktadır.
İş kümesi uluslararası pazarlar ile uzun süredir birlikte çalışan büyük
organizasyonların varlığı sayesinde ürün farklılaşması yaratabilme ve
uluslararasılaşma anlamında önemli bir potansiyele sahiptir.
Ancak iş kümesi içerisinde yapısal ve sistematik bir şekilde uluslar
arası aştırma fırsatlarını takip eden firma çok az sayıdadır. Bu anlamda
kümenin uluslararasılaşmasını teşvik edecek şekilde düzenlemelerin ortaya
konması, dil, kültürel unsurlar ve diğer engellerin ortadan kaldırılması
gerekmektedir.
Yapılan analizler aynı zamanda piyasa, politika ve sistemik hatalar
sebebi ile kümenin rekabet gücünün engellendiğini de ortaya koymaktadır.
Ankara Yazılım İş Kümesi firmaları stratejik, teknolojik bilgilere ve
piyasa bilgilerine ulaşmakta sıkıntı yaşadıklarını ifade etmişlerdir. Bu durum
firmaların global pazarlardaki rekabetçi fırsatları yakalama açısından hızlı ve
doğru stratejik kararlar alabilme yeteneklerini kısıtlamaktadır.
84
Genellikle küme tabanlı yaklaşımlar ile yürütülen arabuluculuk
aktiviteleri küme aktörleri arasında işbirliği ve uzlaşmayı teşvik etmektedir.
Kamunun işbirliği ve ortak çalışmayı teşvik eden politikalar uygulamadığı
durumlarda piyasa mekanizması firmalar arası işbirliğini sağlamayı her
zaman başaramamaktadır. Yazılım firmaları da fikri sınaî mülkiyet hakları ile
ilgili konuların da etkisiyle da işbirliği veya bilgi paylaşımından
sakınmaktadır.
Kamu tarafından desteklenen bazı girişimler olsa da piyasa kendi
dinamikleri içerisinde firmaların Ar-Ge faaliyetlerini ticarileştirmelerine
yardımcı olacak “İş Melekleri”, özel sermaye fonları ve risk sermayesi gibi
alternatif finansal kaynakları oluşturmakta başarılı olamamıştır.
Türkiye’de yazılım sektörü için bir ihracatçılar birliği
bulunmamaktadır. Bu durum yazılım ürünlerinin sınıflandırılması ve tescil
edilmesi ile ilgili belirsizliklerinin giderilememiş olmasından
kaynaklanmaktadır. Bu sebeple yazılım ihracatı yapan firmalar mevcut kamu
desteklerinden faydalanabilme anlamında diğer ihracatçı sektörlere göre
önemli bir dezavantaj yaşamaktadır.
Mevcut politika uygulamaları daha çok yeni kurulacak firmalara
fiziksel altyapı hazırlama konularında destek sağlamaktadır. Ancak yeni
kurulan firmaların özellikle ihtiyaç duyduğu teknik destek hizmetleri göz ardı
edilmektedir.
Yazılım firmaları sıklıkla üniversitelerde gerçekleştirilen Ar-Ge
faaliyetleri ile kendi ihtiyaçlarının örtüşmediğini ifade etmektedir. Bu durum
hem gerçekleştirilen Ar-Ge faaliyetlerinin firmaların ticari aktiviteleri ile
uyumlu sonuçlar doğurmamasına hem de hem de üniversitelerde ihtiyaç
duyulandan daha farklı nitelikte insan gücü yetiştirilmesine bağlıdır (örneğin
temel programlama dilini kullanabilen üniversite mezunu sayısının yetersiz
olması).
85
İnovasyon ve teknoloji transferi hizmetleri konusunda var olan yoğun
talebe rağmen teknoparklar bu talebi yeterince karşılayamamaktadır.
Teknopark yönetimlerinin bu tür destek hizmetleri yerine teknopark
yönetimlerine daha fazla odaklandıkları firmalar tarafından dile
getirilmektedir.
Mevcut mevzuatlar üniversitelerde çalışan akademisyenleri daha çok
akademik çalışmalar yapmaya ve bu çalışmaları uluslararası dergilerde
akademik makale olarak yayınlatmaya yönlendirmektedir. Üniversiteler yayın
sayısı oranında devlet desteğine sahip olabilmekte ve akademisyenler de
kariyer gelişimi sağlamaktadır. Sistemin kendisi bu anlamda akademisyenleri
iş hayatının problemlerine kanalize etmek konusunda bir engel teşkil
etmektedir.
Şirketler genelde üniversite-sanayi ilişkisi içerisinde kendilerini hep
destek alan tarafta konumlandırmaktadır. Özelikle büyük ölçekli firmalar
proaktif davranarak üniversitelerdeki doktora ve akademik çalışmalara
finansal destek sağlama ve üniversite-sanayi işbirliğinde karşılıklı bir tutum
sergileme anlamında isteksiz davranmaktadır.
Küme çalışma grubu tarafından Ankara Yazılım Kümesi için ilham
verici, iddialı ama gerçekçi bir vizyon konusunda anlaşmaya varmıştır.
“2020 yılında Ankara Yazılım İş Kümesi inovatif yazılımlarda,
uluslararası bağlantıları olan ve tanınmış bir uzmanlık merkezi olacaktır.”
Küme stratejisi ise oluşturulan vizyon paralelinde;
“Yüksek katma değerli pazarlarda çalışan, inovatif firma oranını
arttırmak”
86
Olarak belirlenmiştir. Ankara Yazılım İş Kümesi için ana başarı
unsurları, strateji için önceliği olan konularda aşağıdaki unsurları
içermektedir.
Liderlik, küme faaliyetlerinin etkili koordinasyonu ve
yönetilmesi,
Yoğun inovasyon ve uzmanlık,
Sıkı işbirliği ve bilginin etkili yayılması,
Kümenin uluslararasılaştırılması ve promosyonu,
Girişimcilik kültürü ve yüksek yeni işletme kurulma oranı,
Dünya standartlarında uzmanlaşmış iş gücü,
İletişim ve bilgi platformu.
2.3. Konya Otomotiv Parça ve Aksamları Kümesi23
2.3.1Kümeye Bir Bakış
a)Küme Oluşumu(Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi)
Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve
10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol
haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel
önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin
nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması
hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi
sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç
içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan
çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
23
http://otomotivparca.clusterturkey.com/TR/otomotivparca , (Çevrimiçi), 21.04.2009,18:20
87
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı
sağlamıştır.
Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi için geliştirilen yol
haritası işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve
katkıları ile geliştirilmiştir.
a)Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi
Analiz çalışmaları Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş
Kümesi’nin birçok rekabet avantajı olduğunu göstermektedir. Konya’nın her
geçen gün büyüyen bir ulaştırma ağının merkezinde olması küme
oyuncularının pazar ve kaynaklara ulaşmasını kolaylaştırmaktadır. Sanayi
altyapısı güçlü ve geniş bir iş gücü havuzuna sahiptir. Türkiye’nin en büyük
üniversitelerinden biri olan Selçuk Üniversitesi Konya’dadır. Ancak, küme
ortaklarının inovasyon, teknoloji transferinin (ve daha uzun vadede
ARGE’nin) gerçekleştirilmesini teşvik eden ve özendiren mekanizmalar ve
kurumlar dâhil olmak üzere daha gelişmiş faktör şartlarına erişimi
bulunmamaktadır. Orijinal olmayan (taklit) oto parçaları üretimi ve
beraberinde gelen yönetim uygulamaları (geleneksel tedarikçi uygulamaları)
ile bağlantılı olumsuz imajı (gerçek ya da algılanan) ortadan kaldırmak
isteyen bir küme için faktör şartlarına erişimin sağlanması önemlidir.
Küme ortakları dinamiktir ve işbirliği projelerinde çalışabilme
becerisi sergilemektedirler. Ayrıca yenilikçilik ve ARGE’yi benimsemeye
isteklidirler. Ancak küme oyuncuları arasında var olan yaygın rekabet şekli bu
durumu pekiştirici nitelikte değildir. Şirketlerin çoğu kaliteden taviz vererek,
maliyet üzerinden rekabet etmektedir. Bu rekabet şekli küme ürünlerinin
“zayıf” olan imajının geliştirilmesine yardımcı olmayacağı gibi,
sürdürülebilir de değildir.
88
Konya Bölge’de bir OEM’inin olmamasının, OEM’in Bölge’ye
sağlayacağı ikincil pek çok imkâna -kıyaslama, pazar bilgisi, insan
kaynaklarının geliştirilmesi (mesleki eğitim ve öğretim vb.) fırsatları
sağlayabilecek geniş bir otomotiv üretim ve hizmet şirketleri yelpazesinin
bölgeye çekilmesi- sahip olamadıkları anlamına gelmektedir.
Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi bazı önemli zorluklar
ile karşı karşıyadır ve ele alınması gereken belirli konular söz konusudur. Bu
konular Küme’nin ürünlerine ilişkin olumsuz imajı, etkin bir inovasyon ve
teknoloji transferi altyapısının (ARGE altyapısı ile birlikte) olmayışı, ISO
16949 sahibi şirketlerin sayısının düşük olması ve bunların yanı sıra
KOBİ’lerde yönetim uzmanlığı seviyesinin düşük olması ile ilgilidir. Konya
Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi bu zayıf yönlerin farkındadır ve bu
hususları ele almak istemektedir.
Konya Otomotiv Parça ve Aksamları sanayi sektörü otomotiv
OEM’leri arasında olumlu bir imaja sahip değildir. Bu gerçek ya da algılanan
olumsuz imaj, orijinal olmayan after market oto parçaları (taklit) ürün üretimi
ve söz konusu parçaları üretme olasılığı en yüksek görülen geleneksel
tedarikçilerinin çalışma uygulamalarından kaynaklanmaktadır. Bu
değiştirilmesi zor bir imajdır; benzer olumsuz algıların ele alınması Küme’nin
Ana Başarı Unsurları ve Küme Faaliyetleri kapsamındadır.
Kümenin olumsuz imajının değiştirilmesi gerekmektedir; benzer
olumsuz algıların ele alınması kümelerin Ana Başarı Unsurları ve Küme
Faaliyetleri kapsamındadır.
Küme ortakları “fırsatların ve kazanç kaynaklarının modern bir
otomotiv yan sanayi tedarikçisi olmakta yattığını” fark etmişlerdir.
Geleneksel after market pazarının rekabetçi bir yapısı olduğu, Çin, Hindistan
ve fiyat konusunda rekabet eden diğer ülkelerden gelen agresif tedarikçiler
nedeniyle bu durumun artarak devam edeceği düşünülmektedir.
89
Türkiye’nin otomotiv OEM’leri, artan araç üretimi ve “yerel kaynak
kullanımının” artması ile fırsatlar sunmaktadır. Türkiye’de Kurulu OEM’ler
tarafından sunulan fırsatların güçlendirilmesi için Konya Otomotiv Parça ve
Aksamları İş Kümesi OEM’ler tarafından talep edilen üretim ve yönetim
yapılarını, özellikle ISO 16949, etkin maliyetlendirme ve fiyatlandırma
uygulamalarını benimsemelidir.
Bu prosedür ve süreçlerin anlaşılmasının ve kabul edilmesinin
sağlanması, inovasyona giden hamle olması nedeniyle Küme Girişiminin
ayrılmaz bir parçasıdır. Küme ortakları ve paydaşları bu ihtiyacın farkındadır.
Bu nedenle, OEM taleplerini ele alan gerekli süreç ve prosedürler, özellikle
ARGE ve inovasyon çalışmalarının başlaması, ISO16949 kalite güvence
belgesinin alınması, etkin maliyetlendirme ve fiyatlandırma yapılarının
geliştirilmesi ve tedarik zincirinin üretkenliği Konya Otomotiv Parça ve
Aksamları İş Kümesi için önerilen kümelenme faaliyetleri arasındadır.
Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi açısından
bakıldığında; bir yıldan daha kısa süre geçmiş olmasına rağmen Küme
kurulmuştur ve “Avrupa’da Otomotiv Kümelenmesi” çalışmasının dört
unsurunu (kritik kitle, temsil, sektör üzerindeki etki ve kaynaklar) farklı
başarı dereceleri ile taşımaktadır.
Potansiyel üç yüz elli firma arasından on yedi üyesi ile Küme Girişimi
şu an için kritik kitleyi oluşturmamıştır; ancak bu bir dezavantaj olarak
görülmemektedir. Küme Girişimi, üyelikleri Konya’daki diğer yan sanayi
şirketlerini içerecek şekilde genişletmeden önce, Konya’da kümelenmeye
ilişkin kavramların yerleştirilmesine ve kümelenmenin faydalarının
anlaşılmasının sağlanmasına çalışmaktadır. Küme Girişiminin hâlihazırda,
yapılmış olan çalışmalar ve gerçekleştirilen faaliyetler sayesinde Konya
Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi üzerinde önemli bir etkiye sahip
olduğu kabul edilmektedir. Girişim ayrıca, Sanayi Odası ve Ticaret Odası
dâhil olmak üzere on paydaş kurum, küme ve genel anlamda kümelenme
faaliyetlerini değerli bulan küme ortakları tarafından kabul ve destek
görmektedir.
90
Küme Girişimi şu an için projelerin operasyonu ve yönetiminden elde
edilen fonlar ve Konya Sanayi Odasının sağladığı aynî yardımlarla (geçici
olarak görevlendirilen personel ve ofis imkânları) sürdürülmektedir.
Küme analizi çalışmaları ile elde edilen sonuçlar ve gerçekleştirilen
Çalışma Grubu Toplantıları ışığında Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş
Kümesi için vizyon “Firmaların kurumsallaşmasını tamamladığı, inovasyon
ve ARGE’de öncü, ana sanayi/OEM’lerle çalışma oranı yüksek seviyelere
ulaşmış ve projeler üreten bir küme olmak” olarak belirlenmiştir. Hedeflenen
vizyona ulaşmak için Çalışma Grubu tarafından belirlenen strateji ise “After
market pazarını göz ardı etmeden OEM / Ana Sanayi için öncü ve yenilikçi
bir tedarikçi olmak” şeklindedir.
Çalışma Grubu tarafından Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş
Kümesi için belirlenen ana başarı unsurları ise;
Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi Geliştirmek: Konya
Otomotiv Parça ve Aksamları İş Kümesi gelişme aşamasındadır ve mevcut
küme yapılanmasının gelişmekte olan bir kümeden olgun bir kümeye
dönüşümü sağlayacak şekilde sürdürülmesi sağlanmalıdır.
İnovasyonun başlatılmasının teşvik edilmesi: Küme iş modeli için
gereken inovasyon yaklaşımı beraberinde, küme ortaklarının ürün ya da süreç
inovasyonu içinde yer almalarını sağlamak (teknoloji transferini dâhil etmek);
ARGE’nin başlatılmasının teşvik edilmesi: İnovasyonun
başlatılmasında olduğu gibi, ARGE gerçekleştirme becerisinin elde edilmesi,
kümenin rekabetçi hale gelmesi ve bu konumunu koruması, aynı zamanda
otomotiv OEM’lerine malzeme tedarik etmek için pazarda lider olabilmesi
için gerekli olarak görülmektedir;
91
Kalite güvence standartlarının elde edilmesi: Küme ortaklarının
ISO16949 gibi otomotiv kalite güvence standartlarına ulaşabilmesinin temin
edilmesi;
Maliyet verimliliğinin temin edilmesi: OEM talepleri doğrultusunda
otomotiv yan sanayi tedarikçilerinin OEM’lere sunulan oto parçaları, alt
gruplar ya da hizmetler için “maliyetlendirme modelleri” sağlaması;
Tedarik zincirinin üretkenliği: Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş
Kümesinin otomotiv OEM’leri ile başarıyla pazarlık edebilecek konumda
olmasının sağlanması.
Bu altı ana başarı unsuru, Konya Otomotiv Parça ve Aksamları İş
Kümesinin beş Kümelenme Faaliyetinin- (1) Küme Gelişimi (2) İnovasyon
ve ARGE (3) Kalite Güvence Standartları (4) Maliyet Etkililik Programları
(5) Tedarik Zinciri Verimliliği- temelini oluşturur. (İnovasyonun ve
ARGE’nin başlatılmasının desteklenmesi ile ilgili olan unsurlar
birleştirilmiştir.)
2.4. Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik İş Kümesi24
2.4.1 Kümeye Genel Bakış
a)Küme Tabanı (Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik İş Kümesi)
Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve
10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol
haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel
önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin
24
http://seramik.clusterturkey.com/TR/seramik , (Çevrimiçi),22.04.2009,19:00
92
nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması
hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi
sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç
içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan
çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı
sağlamıştır.
Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik İş Kümesi için geliştirilen yol
haritası işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve
katkıları ile geliştirilmiştir.
b)Eskişehir Bilecik Kütahya Seramik İş Kümesi
Türkiye küresel seramik sektörünün önemli oyuncularından birisidir.
İtalyan ve İspanyol üreticilerin ciddi bir söz sahibi olduğu seramik sektöründe
uluslararası rekabet oldukça yoğundur. Seramik malzemeleri üretimi bilinen
en eski üretim alanlarından birisidir. Bu nedenler seramik sektörü
kamuoyunda genellikle geleneksel bir üretim dalı olarak kabul edilmektedir.
Seramik üretiminin binlerce yıllık bir geçmişe sahip olsa dahi,
seramik sektörünün geleneksel bir sektör olduğunu iddia etmek yanlış
olacaktır. Zira seramik sektöründe rekabetçi olabilmek için ciddi bir
inovasyon ve Ar-Ge altyapısını gerektirmektedir. Uluslararası piyasalarda
kabul görecek ürün tasarlayabilmek ve geliştirebilmek rekabetçiliğin sadece
bir boyutudur. Nano-teknolojilerin hızlı bir şekilde geliştiği günümüzde
seramik ürünlerinden beklenen işlevsellikler de artmıştır.
93
Seramik sektörü, yarattığı katma değer, istihdam ve ihracat ile
Türkiye’nin en önemli sektörlerinden biri haline gelmiştir. Türk seramik
üreticileri dış pazarlara da açılarak dünyadaki önemli imalatçılar ve
ihracatçıların arasına girmişlerdir. Seramik sektörünün en önemli
üreticilerinden ve destekleyici kuruluşlarından bazılarını barındıran EBK
Seramik İş Kümesi, ulusal üretim kapasitesinin ciddi bir kısmını
oluşturmaktadır.
EBK Seramik İş Kümesi’nde “Kritik Kütle”nin bulunduğu açıktır.
Diğer bir ifadeyle, Bölge’de kümelenme yaklaşımının faydalı sonuçlar
verebilmesini sağlayacak sayıda firma, kurum ve kuruluş bulunmaktadır.
Ancak, anılan kritik kütleyi oluşturan aktörlerin bir “iş ağı” olarak faaliyet
gösterdiklerini veya Bölge’de kurumsallaşmış bir iş ağı olduğunu iddia etmek
güçtür. Proje kapsamında çalışılan diğer iş kümelerine benzer bir şekilde,
EBK Seramik İş Kümesi aktörleri arasında kümelenme yaklaşımının, rekabet
edebilirliğin gelişimine sağlayabileceği faydalar hakkında yeterli farkındalık
bulunmamaktadır.
EBK Seramik İş Kümesi’ndeki firmalar ve önemli paydaşlar
(Üniversiteler, Odalar, SAM vb.) yol haritası hazırlama sürecinin başından bu
yana çalışmalara etkin bir şekilde dâhil olmuş ve sürece katkı sağlamışlardır.
Özellikle Eskişehir Sanayi Odası ve Eczacıbaşı Holding kümelenme
kavramını sahiplenmiş ve süreçte liderlik rolünü üstlenmek istediklerini ifade
etmişlerdir. Kümelerin gelişimi için en önemli unsurlardan birisi olan
sorumluluk üstlenebilecek lider kişi ve kuruluşların bulunması EBK Seramik
İş Kümesi’nin gelişimi için önemli bir avantajdır.
Faktör şartları açısından incelendiğinde İş Kümesi’nin birçok açıdan
avantajlı bir durumda olduğunu söylemek mümkündür. Küme aktörlerinin
gelişmiş bir işgücü piyasasına ve bilgi kaynaklarına (SAM, ABİGEM vb.)
erişimleri bulunmaktadır. Ancak, özellikle stratejik bilgiye erişim ve bu tür
94
bilginin kullanımı konusunda ilerleme sağlanması gerekmektedir. İş
Kümesi’nin ulaşım altyapısı konusunda da bazı avantajları bulunmakla
birlikte, özellikle demiryolu altyapısının iyileştirilmesi gerektiği açıktır.
Hammaddeye erişim de ana avantajlar arasında yer almaktadır. Bölge
sunduğu hayat standartları, yaşam kalitesi ve iş imkânları ile göç vermeyen
bir konuma gelmiştir. Son olarak, Bölge’deki organize sanayi bölgelerinin
sağladığı fiziki altyapı ve hizmetler de ciddi bir avantaj olarak addedilebilir.
Seramik üretimi için gereken önemli hammaddeler bölgeden temin
edilmektedir. Ancak artan üretim miktarları, değişen ürün özellikleri ve yeni
ürünler ve üreticiler sebebiyle kümenin hammadde de dışa bağımlılığı (bölge
dışı ve ülke dışı) her geçen gün artmaktadır.
Faktör şartları açısından nihai bir değerlendirme yapmadan önce EBK
Seramik İş Kümesi’nin rakipleri ile kıyaslamak yerinde olacaktır. Ulusal
ölçekte bu tür bir kıyaslama yapıldığında EBK Seramik İş Kümesi’nin
rakiplerine nazaran avantajlı bir konumda olduğu söylenebilir. Uluslararası
bir kıyas yapıldığında ise “temel” faktör şartları açısından EBK Seramik İş
Kümesi’nin bazı avantajlara sahip olduğu görülse de, “ileri” faktör şartları
göz önünde bulundurulduğunda İş Kümesi’nin dezavantajlı bir konumda
olduğu görülecektir.
EBK Seramik İş Kümesi’ndeki “firma stratejileri ve rekabet ortamı”
değerlendirildiğinde, İş Kümesi’nin en bariz avantajının “kritik kütle” olduğu
görülmektedir. Ancak kritik kütleyi oluşturan aktörler arasındaki iş ağlarının
yeterince güçlü bir seviyede olmaması, kritik kütlenin sağlayabileceği
avantajların oluşmasını engellemektedir. Seramik Araştırmaları Merkezi’nin
yapısı küme aktörleri arasında belirli bir düzeyde de olsa işbirliği olduğuna
işaret etmekle beraber, saha çalışmaları firmalar arasında ciddi bir “güven”
sıkıntısı bulunduğunu da göstermiştir.
95
Girişimcilik ortamı konusunda sağlıklı bir değerlendirme yapmak
oldukça güçtür. Sermaye yoğun üretim kabiliyeti gerektiren seramik
malzemeleri üretimine girebilmek için doğal olarak ciddi bir sermaye
birikimine sahip olmak gerekir. Bu yüzden sektördeki yeni firma sayısı azdır.
İş Kümesi’ndeki firmalar tarafından izlenen yatırım stratejilerinin kapasite
artırmaya ve dikey bütünleşmeye yönelik gerçekleşmiş olması da sektöre yeni
firma girişini zorlaştırmaktadır.
Ancak; girişimcilik “fırsatları tespit ederek, bu fırsatlardan
faydalanabilmek için eyleme geçmek” şeklinde geniş bir kapsam
çerçevesinde değerlendirildiğinde, İş Kümesi’nde kurulan birkaç ileri seramik
üreticisinin İş Kümesi’nin girişimcilik adına bazı fırsatları sunduğunu
göstermektedir.
Yerel talep koşulları incelendiğinde, ulusal pazarın ciddi bir
potansiyel olduğu görülmektedir. Zira kişi başına düşen seramik kaplama
malzemeleri ve seramik sağlık gereçleri tüketimi diğer Akdeniz ülkelerine
nazaran oldukça düşüktür. Yerel pazarda düşük kaliteli ürün yönündeki güçlü
tercih ise küme firmalarının kalite, inovasyon ve Ar-Ge konusundaki
müşevviğini azaltmaktadır. Yerel talebin 2009 ve 2010 yıllarında düşmesi
beklenmektedir. Geleneksel ürünlerdeki talep sabit veya durgun olsa dahi
EBK Seramik İş Kümesi açısından yeni ürün pazarlarının oluştuğu da bir
gerçektir. Seramik malzemelerinin kullanıldığı ürün ve sektör sayısı
artmaktadır. Ancak bu yeni pazarlara (sağlık, enerji, otomotiv vb.) ürün
sunabilmek için EBK Seramik İş Kümesi’nin yeni yetenek ve kabiliyetler
kazanması gerektiği de açıktır.
EBK İş Kümesi’nin “ilgili ve destek sektörler” açısından rekabetçi bir
avantajının bulunduğunu söylemek güç olacaktır. Zira İş Kümesi’nde makine
ve donanım üreticileri bulunmamaktadır. İş Kümesi’nin bu yöndeki ihtiyacı
neredeyse tamamen yurtdışından (İtalya ve İspanya) sağlanmaktadır. Ar-Ge
ve inovasyon hizmetleri sunan “mühendislik firmaları”, tasarım hizmetleri
96
sunan “tasarım büroları” da değer zincirinin eksik halkaları arasında yer
almaktadır. Lojistik hizmetleri açısından ise karayolu ulaşımı noktasında
hizmet sağlayıcı firmalar bulunmakla birlikte, demiryolu ulaşımı açısından
TCDD tarafından sunulan hizmetlerin iyileştirilmesi gerekmektedir.
Yüksek enerji maliyetleri sektörün varlığını tehdit eden bir sorun
haline gelmiştir. Seramik üretiminde ana enerji girdisi olan doğal gazda
Türkiye en pahalı ülkelerden birisidir. Seramik sektöründe lider olan İtalya ve
İspanya’nın seramik üreticilerine sağladığı vergi iadeleri gibi mekanizmalar
dikkate alındığında Türkiye’deki enerji fiyatları diğer ülkelerin üzerindedir.
Ancak yüksek enerji maliyetlerine rağmen kümedeki firmaların alternatif
enerji kaynaklarının üretimde kullanılmasına yönelik yeterli çalışma
yapılmamaktadır.
Sektör üzerinde birleştirici bir etkisi olan Seramik Araştırma
Merkezi’nin (SAM), Eskişehir’de küme aktörlerinin liderliğinde kurulmuş
olması, Bölge’ye çok büyük avantaj sağlamaktadır. SAM liderliğinde
sektörün ihtiyaçlarına paralel operasyonel verimliliğe yönelik ortak fayda ve
Ar-Ge projeleri başarılı sonuçlar üretmektedir. Ancak bu projelerin
sonuçlarından her firma aynı düzeyde yararlanamamaktadır. SAM’ın
çabalarına rağmen firmalarda Ar-Ge ve inovasyona yönelik yeterli kapasite
oluşmamıştır. Firma düzeyinde Ar-Ge ve inovasyon çalışmasına yönelik
kapasite eksikliği hemen her küme aktörü tarafından da ifade edilmiştir.
Küme genelinde inovasyon, Ar-Ge ve ürün geliştirmenin önemine yönelik
farkındalık yaratma eğitimlerine ve kapasite gelişimine ihtiyaç vardır. Firma
düzeyinde inovasyon kapasitesinin gelişimi kümenin kendini
farklılaştırmasına ve rekabet gücünün gelişmesine katkı sağlayacaktır.
Küme çalışma grubu geniş kapsamlı ancak gerçekçi bir vizyon
üzerinde mutabakata varmıştır: “Küme, (2023 yılı itibarı ile) çevre ile dost,
enerji tasarruflu ve yenilikçi olan bir dünyanın önde gelen müşteri odaklı
seramik kümesi olacaktır”. Bu vizyonun başarılmasına doğru ilerlemek amacı
ile tanımlanan küme stratejisi ise “Kümenin rekabet edebilirliğinin müşteri
97
odaklı araştırma ve inovasyon, enerji verimliliği, akıllı lojistik ile yeni
teknolojilerin ticari olarak uygulanması aracılığı ile geliştirilmesidir”.
Bu stratejinin yerine getirilmesi için gerçekleştirilmesi gereken ana
başarı unsurları ve önerilen faaliyetler aşağıdaki gibidir.
Ana Başarı Unsurları Faaliyetler
Liderlik, Yönetim, İletişim,
Koordinasyon;
(F01) Küme Yönetimi, Koordinasyon
Ve Kurumsallaşma;
(F02) Küme İletişim ve Promosyon
Portalı
Tanıtım ve Promosyon (F03) Kümenin tanıtımı, Marka
Geliştirme, Yatırım Promosyon
Tedarik Zincirinde İyileştirmeler (F07) Enerji Verimliliğine Yönelik
Projeler
(F09) Yerel Seramik Makine ve Yan
98
Sanayinin Oluşturulması
İşbirlikleri ve Ortak Faaliyetler
Geliştirilmesi
(F05) Ortak Satın alma; (F06) Ortak
Lojistik Projesi
(F08) Ortak Üretim İmkânlarının Tespiti
Bilgi Tabanı (F10) Seramik İnovasyon Farkındalık
Programı
(F04) Teknoloji Aracıları Programı25
5. Muğla Yatcılık İş Kümesi 26
5.1 Kümeye Genel Bakış
a)IKüme Oluşumu (Bodrum Yat İmalatı İş Kümesi)
Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve
10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol
haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel
önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin
nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması
hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi
25
http://seramik.clusterturkey.com/TR/seramik/BelgeGoster.aspx?F6E10F8892433CFFAAF6AA849816B2EF733
DA067126C4D8F , (Çevrimiçi),22.05.2009,19:00 26
http://yatcilik.clusterturkey.com/TR/yatcilik .(Çevrimiçi),25.04.2009,18:00
99
sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç
içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan
çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı
sağlamıştır.
Bodrum Yat İmalatı İş Kümesi için geliştirilen yol haritası işletmeler,
kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik kurumlar, araştırma
kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve katkıları ile
geliştirilmiştir.
a)Bodrum Yat İmalatı İş Kümesi
Proje kapsamında kümelenme yol haritası hazırlanacak iş kümeleri
katılımcı bir yaklaşım ile belirlenmiş olup, seçilen 10 adet iş kümesi arasında
“Muğla Yat İmalatı ve Yat Turizmi İş Kümesi” de yer almıştır. Ancak yerel
paydaşların da katılımı ile yapılan saha çalışmaları sonucunda, Muğla’da
yapılacak analiz ve çalışmaların kapsamında bazı değişiklikler yapılması
gerektiği yönünde bir görüş hâsıl ve hâkim olmuştur.
Muğla’da üretimi yapılan yatların %80’e yakın büyük bir kısmı
Bodrum’da imal edilmektedir. Dolayısıyla yerel paydaşlar tarafından Proje
kapsamında yapılacak çalışmaların Muğla’nın genelinden ziyade Bodrum’a
odaklanmasının daha faydalı olacağı ifade edilmiştir. Bu karar esasen oldukça
önemlidir. Zira “Ulusal Kümelenme Politikasının Geliştirilmesi” Projesi
kapsamında üzerinde çalışılan iş kümelerinde analiz birimi çoğunlukla il
olarak belirlenmiştir (örneğin, İzmir Organik Gıda İş Kümesi). Analizin
birkaç ili kapsadığı iş kümeleri de bulunmaktadır (Örneğin, Marmara
Otomotiv İş Kümesi, Eskişehir, Bilecik, Kütahya Seramik İş Kümesi).
Yukarıda açıklandığı şekilde analiz biriminin ilk kez ilçe seviyesine indirilmiş
olması Proje açısından ayrı bir önem arz etmektedir.
100
Dolayısıyla kapsamda yapılan birinci değişiklik Küme’nin coğrafi
sınırları ile ilgilidir. İkinci değişiklik ise sektörel kapsama yöneliktir. Saha
çalışmaları sırasında yapılan görüşmelerde, İş Kümesi Yol Haritası’nın sadece
yat imalatına odaklanması; yat turizminin ise Yat İmalatı İş Kümesi açısından
“destekleyici ve ilgili sektör” olarak analiz edilmesinin daha etkili olacağı
ifade edilmiştir. Saha çalışmaları esnasında yapılan bu önerinin yerinde bir
öneri olduğu Çalışma Grubu Toplantıları sırasında da doğrulanmıştır.
Bodrum’da Yat İmalatı İş Kümesinin oluşması yetmişli yıllara
dayanmaktadır. Yat İmalatı İş Kümesi Bodrum’da turizmin gelişmesine
paralel olarak gelişmiş ve “Mavi Yolculuk” trendinin popülaritesinin olumlu
etkilerinden faydalanmıştır. Kümenin diğer güçlü yanlarından biri de
“Bodrum Guleti” ile markalaşmış olmasıdır. Bodrum Ticaret Odasından
alınan bilgiye göre Bodrum guleti ve tirhandil için coğrafi işaretleme almak
üzere çalışmalara başlanmış olup bu çalışmaların Ocak 2009’da sonuçlanması
öngörülmektedir. TÜBİTAK tarafından desteklenen çalışmada İstanbul
Teknik Üniversitesinde ‘’guletlerin formunun optimizasyonu’’ konusunda
kurulan komisyonun hedefi ‘’Bodrum Guleti’nin tescilidir.
Küme içi ilişkilerin zayıf, Küme genelinde kümelenmenin sağlayacağı
yararlar konusunda farkındalık seviyesinin düşük olmasına rağmen, Bodrum
Guleti tescili için ortak bir girişimde bulunulması, kooperatif ve imalat
derneklerinin kurulmuş olması Küme içindeki ilişkilerin güçlenmekte
olduğunu göstermektedir.
Küme, Bodrum’da yerleşmiş olan yüksek nitelikte “mavi yakalı” iş
gücünün yanı sıra eğitimleri olmamasına rağmen çok yetenekli ustaların
(özellikle Gulet yapımında faydalanılan örtük bilgiye (tacit knowledge)
sahip) varlığından yararlanmaktadır. Ahşap yat üretiminde kalifiye işgücüne
sahip olunması önemli bir husus olsada ara eleman sayısının arttırılması,
değişik tip ve boylarda yat imalatında da yetkinlik kazanılması
gerekmektedir. İşgücü maliyetinin uluslararası rakiplere göre düşük olması
101
rekabet avantajı sağlamaktadır. İstanbul ve Antalya ile karşılaştırıldığında,
Bodrum’un iklimsel özelliği nem oranının sabit ve düşük seviyede olması ile
yine önemli bir avantaj olarak belirtilmiştir.
Bu avantajlı faktör koşullarına rağmen, Küme zayıf altyapı
olanaklarından muzdariptir. Çekek yerleri yetersizdir ve hasar görmüştür ve
imalatta gecikmelere ve yat imalatçıları için ek masraflara neden olmaktadır.
Dahası, altyapıya ilişkin genel sorunlar (arıtma sistemleri gibi) yatlar aynı
alanda üretildiği, satıldığı ve sergilendiği için başka bir dezavantajdır.
İlgili ve destekleyici sektörler bağlamında, Bodrum’daki turizm
sektörü Küme için büyük bir avantajdır fakat Bodrum’un kitle turizm
merkezlerinden biri haline gelmesiyle buraya gelen turistlerin profili de
değişmiştir. Daha önceleri Bodrum daha yüksek gelir sınıfından turistleri
çekerken, bu bağlamda son birkaç yıl içerisinde en önemli avantajlarından
birini kaybetmiştir.
Yat imalatı sanayisi için uygun yanaşma yeri, karada ve denizde
bağlama yerleri ve çekek yerleri olan marinalar en önemli bağlantılı
sanayilerdir. 1216 bağlama yeri ve 250 adet çekek yeri ile Bodrum’daki üç
marine Küme’nin ihtiyaçlarını karşılamaktan uzaktır. Yakın bölgelerde (ör.
Fethiye, Göcek, Marmaris) 16 adet marina daha mevcuttur, bunlardan yedisi
ise Mavi Bayrağa sahiptir. Dahası, yatların daha yüksek katma değerli
parçaları ve aksamları ya ithal edilmekte ya da Türkiye’nin diğer illerinden
tedarik edilmektedir.
Küme’deki rekabet ağırlıklı olarak fiyata dayalıdır, fakat taleplerin
giderek daha sofistike olması ile hız ve kalite rekabetin diğer önemli
parametreleri haline dönüşmektedir.
102
Küme’deki şirketler önümüzdeki yıllarda uluslararası talepte bir artış
beklemektedir27
. Ayrıca Gemi Kaptancılığı Lisansı almak için eğitim
kurumlarına ve lisans veren kuruluşlara yapılan başvuruların sayısındaki artış,
yerel talebe ilişkin potansiyel artışın bir işaretidir.
Maalesef İşbirliği Kurumları (İK) kapsamında, kamu kurumları
Bodrum Yat İmalatı İş Kümesi için yeterli desteği sunmamaktadır. Değişik
kamu kurumları tarafından yayınlanan yönetmelikler, Bodrum’da yat imalatı
için yatırım yapmayı oldukça zorlaştırmış, hatta neredeyse imkansız
kılmıştır.
Devlet politikaları, bürokrasi ve yetersiz altyapı ise küme aktörleri
tarafından en büyük sorunlar olarak ifade edilmiştir. Özellikle turizm sektörü
ile saha konusunda yaşanan rekabetin ve on iki ayrı kurumdan izin
alınmasının Küme’yi olumsuz yönde etkilediği belirtilmiştir. Devlet
politikalarının düzeltilmesi için devletin bilgilendirilmesi gerekliliği ortaya
çıkmıştır.
Yerel üniversite ile işbirliği yapılmamaktadır; üniversitenin de bu
alandaki yetkinliğinin geliştirilmesi gerekmektedir.
Kümedeki firmalar –özellikle imalatçılar- pazarlama ve finansman
kaynaklarına ilişkin bilgiye ulaşmakta sıkıntı çekmektedir. Bu durum
pazarlama faaliyetlerinin zayıf kalmasına neden olmaktadır.
Kümede yer alan çeşitli aktörlerin katıldığı çalıştaylarda kümenin
vizyonu, stratejisi, ana başarı unsurları belirlenmiştir.
27
Talebe ilişkin beklentiler küresel finansal kriz öncesinde belirtilmiştir, Küme aktörlerinin bugün itibarı ile
farklı beklentileri olabilir.
103
b)Kümenin Vizyonu:
“Akdeniz yat imalatı ve deniz turizminde cazibe merkezi olmak”
Vizyona ulaşmayı sağlayacak strateji:
“Üstün nitelikli müşteri ihtiyacına göre düzenlenmiş yat, yat
hizmetleri ve turistik teknelerde Akdeniz’de lider olmak”
Kümenin Ana Başarı Unsurları:
Uygun İş ve Tersane Ortamı
Dünya Klasmanında Denizcilik Altyapısı
Bodrum’da Yetişmiş Yetenekli Zanaatkâr ve Tekniker (Orta
Seviye) Havuzuna Erişim
Bodrum Kümesinin Mükemmel Bir Tersane Ününe Sahip
Olması
Kıyı Şeridinin Çevre Açısından Korunması
Etkili Küme Liderliği ve Yönetim
Olarak belirlenmiştir.
104
28
Tablo-5 Önerilen Faaliyetler
Bu doğrultuda önerilen faaliyetler aşağıda belirtilmektedir.
Yukarıda yer alan ana başarı unsurlarının belirlenmesinden sonra
Çalışma Grubu Üyeleri ve KPG Projesi uzmanları tarafından gerekli yetenek
ve kabiliyetler ve küme faaliyetleri belirlenmiştir.
Küme, küme dâhilindeki temel kurumlardan ve liderlerden teşkil
edilen bir Danışma Kurulu tarafından yönetilebilir. Danışma Kurulu Küme’ye
stratejik yön verecektir ve Küme Yönetim Komitesi, Danışma Kuruluna karşı
sorumlu olacaktır.
Danışma Kurulu, üyelerinden beşini Küme’nin yönetim sistemini
yürütme organı olan Küme Yönetim Komitesini (KYK) oluşturmaları için
seçebilir. Kuruldaki pozisyonlara (hem danışma hem de yönetim kurulları)
28
http://yatcilik.clusterturkey.com/TR/yatcilik/BelgeGoster.aspx, (Çevrimiçi), 26.04.2009,19:00
105
herhangi bir ücret ödenmeyecektir. KYK başlıca küme faaliyetlerinin
uygulanmasından (ya da bir kez geliştirildikten sonra Küme İş Planı’nın
uygulanmasından) sorumlu olacak profesyonel bir küme yöneticisini (ücret
verilen bir pozisyon) istihdam edecektir.
Yapılan saha çalışması ve takip eden çalıştaylar sonucunda Küme’nin
başlangıç aşamasında ve gelişmekte olan bir küme olduğu tespit edilmiştir.
Küme’nin en önemli gereksinimlerinden biri kümelenmeyi
hızlandıracak doğal bir liderdir. Çalıştaylara katılım ve ilgi seviyesi yüksek
olmasına rağmen yol haritası hazırlanırken lider olmamasının sıkıntıları
yaşanmıştır. Yönetişim bağlamında, Çalışma Grubu Üyeleri Küme’nin Küme
dâhilindeki temel kuruluşlardan ve lider konumundaki bireylerden ve
yönetimin üyeleri; imalatçı dernekleri, ticaret odası, meslek komitesi ve
kooperatif temsilcilerinden oluşan bir Danışma Kurulu tarafından teşkil
edilebileceği konusunda mutabık kalmışlardır. Danışma Kurulu Küme’ye
stratejik yön verecektir ve Küme Yönetim Komitesi, Danışma Kuruluna karşı
sorumlu olacaktır. Zaman içerisinde, bu kuruluş, örneğin; politikaya,
yönetime ve insan kaynakları gelişimine odaklanan uzmanlaşmış personeli ile
tam bir Küme Gelişim Ajansı’na dönüşebilir.
Çalışmalar süresince birçok küme girişimi/faaliyeti belirlenmiş; ancak
bunların nasıl hayata geçirileceği ve koordine edileceği konusunda fikir
birliğine varılamamıştır. Küme içinden bu işlerin yürütülmesi için
profesyonel bir yöneticinin istihdam edilmesi fikri ortaya atılmış; ancak bu
kişinin giderleri için finansal kaynak ayrılamayacağı yönünde, yine küme
içinden itiraz gelmiştir.
Küme içinde rekabetin özellikle fiyat odaklı olması ve sadece nakit
girişi sağlamak amacıyla maliyetin altında satış fiyatı verilmesi, Küme’de yer
alan firmaların pazarlama ve finansman konusunda yetkinliklerini
106
geliştirmeleri gerekliliğini göstermektedir. Bu alanlarda eğitim alınması bir
öneri olarak sunulmuştur.
Markalaşma için ilk adım atılmış ve ‘’Bodrum Guleti’’ için coğrafi
işaretleme alınması için girişimde bulunulmuştur. Ancak tanıtım için küme
olarak dünyaca tanınmış medya kanallarının kullanılması gerektiği, fuarlara
küme olarak katılım sağlanmasıyla maliyetin düşürülebileceği belirtilmiştir.
Yurt dışındaki başarılı örnekleri incelemek fikrine sıcak bakılmaktadır.
Yat turizmi ve yat imalatının gelişmesi, turizmin gelişmesi ile
doğrudan ilişkilidir. Dolayısıyla, Küme Bodrum’da turizmin daha da
gelişmesini istemektedir; ancak mevcut durumda, turizm sektörünün lehine
alınan bazı kararlar, yat imalatı ve yat turizmi kümesini olumsuz
etkilemektedir.
Bodrum’da yat turizminin gelişimi için deniz turizminin geliştirilmesi,
bağlama ve çekek yerleri kapasitesinin arttırılması ve bürokratik engellerin
kaldırılması gereklidir. Diğer önemli faktörler ise kıyıların korunması, çarpık
yapılaşmaya izin verilmemesi, denizin kirletilmemesi, doğanın korunmasıdır.
Yerli yatlara uygulanan yüksek vergi oranlarının düşürülmesi, yat
imalat talebinin artmasına ve kümenin gelişmesine katkıda bulunacaktır.
Firmaların; kamu kurumlarının görev ve sorumlulukları dâhilinde,
firma ihtiyaçlarına karşı gösterdiği duyarlılık konusunda genel olarak
olumsuz görüşlere sahip oldukları gözlenmiştir. İlgili kamu kurumlarının
Küme’nin sorunları ve dinamikleri konusunda bilgilendirilmesi bu sorunun
çözülmesine katkıda bulunacaktır.
Yat tipleri, kullanılan malzeme ve boyları değiştikçe, alınan siparişler
arttıkça, ara eleman ihtiyacı da artış göstermektedir. Açılacak olan Meslek
Yüksekokulunda yat ve tekne imalatına yönelik ara eleman yetiştirilmelidir.
107
Bu bölümlerin Bodrum’da eğitim vermesi, iş yerinde eğitim ve staj imkânı
sağlayacak ve eğitim kalitesini yükseltecektir.
Devlet politikaları, bürokrasi ve yetersiz altyapı küme aktörleri
tarafından en büyük sorunlar olarak ifade edilmiştir. Özellikle turizm sektörü
ile yer konusunda yaşanan rekabetin ve yat imalatı ruhsatı almak için on iki
ayrı kurumdan izin alınmasının kümeyi olumsuz yönde etkilediğini
belirtilmiştir. Gerekli düzenlemeler için ilgili kamu kurumlarının
bilgilendirilmesi gerekliliği ortaya çıkmıştır.
Firmaların çoğu DTM, İGEME ve KOSGEB destekleri gibi pek çok
teşvikten faydalanmadıklarını, üniversite ile ortak projeler yapmadıklarını
belirtmişlerdir. Ayrıca, Küme ve ilgili endüstriler hakkında istatistiksel
bilginin sınırlı olduğu göz önünde bulundurulursa, Muğla Üniversitesinin bu
yönde Küme ile ortaklaşa çalışmalar yapması iyi bir başlangıç olacaktır.
6.Denizli, Uşak –Ev Tekstili İş Kümesi 29
6.1Kümeye Genel Bakış
29
http://evtekstili.clusterturkey.com/TR/evtekstili .(Çevrimiçi),28.04.2009,20:00
108
a)Aktörler Arasında iş Ağlarını Geliştirme (Denizli, Uşak – Ev
Tekstili İş Kümesi )
Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve
10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol
haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel
önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin
nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması
hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi
sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç
içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan
çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı
sağlamıştır.
Denizli - Uşak Ev Tekstili İş Kümesi için geliştirilen yol haritası
işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik kurumlar,
araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve katkıları ile
geliştirilmiştir.
b)Denizli, Uşak – Ev Tekstili İş Kümesi
Proje kapsamında yapılan Yol Haritası çalışmaları bir öğrenme
deneyimi olarak tasarlanmıştır. Süreci bu şekilde tasarlamanın temel nedeni iş
kümeleri ve kümelenme ile ilgili sıkça sorulan bazı sorulara yanıt aramak
olarak ifade edilebilir. “Bir iş kümesinin coğrafi sınırları nasıl belirlenir?” de
sıkça sorulan sorular arasında yer almaktadır. Proje kapsamında yapılan
istatistiksel çalışmalar, Denizli ve Uşak illerinde tekstil işletmeleri açısından
ciddi bir yoğunlaşma olduğunu tespit etmiş olup, bu bulgu da iki ili birden
kapsayacak bir ev tekstili iş kümesinin bulunabileceği kanısını yaratmıştır.
109
Ancak Eylül 2008’de başlayan saha çalışmalarında bu iki ilin ev
tekstilinin farklı alanlarında ihtisaslaşmış olduklarını ve aralarındaki iş
birliğinin (tamamlayıcılığın) göz ardı edilebilecek seviyede düşük olduğunu
göstermiştir. Hâlihazırda Denizli ve Uşak arasında ev tekstili konusundaki
işbirliği oldukça düşüktür. Yerel paydaşlar tarafından verilen bilgiye göre
Denizli’de imal edilen ev tekstili ürünlerinin sadece çok küçük bir miktarı
baskı ve boyama gibi işlemler için Uşak’a gitmektedir. Denizli havlu ve
bornoz konusunda ihtisaslaşmışken, Uşak battaniye üretiminde
uzmanlaşmıştır. Dolayısıyla da bu iki ili birden kapsayan bir ev tekstili iş
kümesi bulunduğunu iddia etmek oldukça güç hale gelmiştir.
Değerlendirmeler göstermektedir ki Denizli Ev Tekstil Kümesi belirli
rekabetçi avantajlardan faydalanmaktadır, ancak aynı zamanda önemli
zorluklarla da karşı karşıyadır. Kelimenin tam anlamıyla yüzlerce yıllık
deneyimin de desteğiyle, küme 80’ler ve 90’larda genişlemiştir; ancak yine
de kendisini günümüz küresel rekabet ortamına hazırlayacak yerel
mekanizmaların kurulmasında başarısız olmuştur. Denizli Ev Tekstili
Kümesi’nin temel faktör koşulları ile fazlasıyla donatıldığı çok açıktır; ancak
ileri faktör koşulları incelendiğinde aynı derecede güçlü değildir. Son derece
güçlü olarak hissedilen bölgesel koruma, bilgi ve iş anlayışı, işadamlarının
girişimci karakteri, küme aktörlerinin yoğunluğu ve işbirliği kültürü ise
vurgulamaya değerdir.
Denizli Ev Tekstili Küme’sindeki firmalar işbirliğine açık olmakla
birlikte, bu paylaşım bilgi ve bilgi birikiminin yayılması ve/veya bilgi
transferi düzeyinde olmamıştır. Her ne kadar Ar-Ge’de, yenilikte ve teknoloji
transferinde işbirliği olmasa da küme firmaları üretim işlemlerinde birlikte
oldukça iyi çalışmaktadırlar.
Denizli’de Küme Geliştirme Projesi çalışmaları, aynı zamanda
Denizli’deki şirketlerin kurumsal yapısının aile şirketleri ağırlıklı olduğunu
110
göstermiştir. Bu kurumsal yapının kapasitesi; bilgi, altyapı ve pazar
ihtiyaçlarına uygun olmaktan son derece uzaktır.
Denizli – Uşak Ev Tekstili Kümesi’nin vizyonu 9 Ekim, 10 Ekim ve
12 Kasım 2008 tarihlerinde gerçekleştirilen çalıştaylara katılan çalışma grubu
üyelerinin görüş ve katkıları ile “Gelenek ve tarih ifade eden son teknoloji ev
tekstili ürünleri ile uluslararası alanda tanınmış bir bölge markası haline
gelmek” olarak belirlenmiştir. Vizyonu gerçekleştirmek için uygulanması
gereken kapsayıcı strateji; “Geleneksel ev tekstilleri üreten bir bölgeden,
alanındaki “en iyi uygulama kümesi” ne dönüşme sürecindeki her aşamada
müşteriler (alıcılar) ve nihai tüketiciler için sürekli değer yaratarak Denizli’de
üretilen ürün ve hizmetleri farklılaştırmak” olarak tanımlanmıştır.
Yukarıda belirtilen stratejiyi uygulayarak vizyonun başarılması, bazı
faktörlerinin varlığına doğrudan olarak bağlı bulunmaktadır. “Olmazsa
olmaz” başarı faktörleri olarak ifade edilebilecek bu faktörler aşağıda
sıralanmaktadır:
Lider dünya perakendecileri ve diğer müşteriler ile onların misyon/
vizyonlarını gerçekleştirmeleri yolunda işbirlikçi ve proaktif bir ilişki
geliştirmek,
Pazar ve endüstri eğilimlerini anlamak,
Uluslararası alanda son teknoloji standartlara uygunluk konusunda
lider olarak tanınmak,
Uluslararası tanınmış bir markaya sahip olmak,
Yoğun ve yaygın inovasyon,
111
Küme liderliği ve küme aktiviteleri için süreçler boyunca sürekli
sahiplenmektir.
Yukarıda belirtilen Denizli – Uşak Ev Tekstili Kümesi’nin başarı
faktörleri için önce “gerekli yetenek ve kabiliyetler” ve ardından altı
Kümelenme faaliyeti belirlenmiştir.
30
Tablo-6 Gerekli Yetenekler ve Kabiliyetler
Ev Tekstili kümesi ile ilgili yapılan çalışmalar şirketlerinin
sürdürülebilirliği için ortak bazı faaliyetler yapmaları gerekliliğine ve ortak
bir acili yet hissine sahip olduklarını göstermektedir. Kümede faaliyet
gösteren şirketler arasındaki kurumsal işbirliğinden daha önde gelen bir
faktör kişiler arasındaki sosyal sermaye ve Denizli’ye duyulan bağlılıktır
Küme’nin güçlü yanları arasında yetişmiş iş gücü, değer zincirinin
neredeyse eksiksiz olarak bölgede bulunuyor olması, geçmişten gelen
gelenekler ve tarih, bölgeye bağlılık, girişimci ruhu, gelişmiş altyapı,
hammadde, üretimde esneklik ve üretim kapasitesi sayılabilir. Zayıf yanlar
arasında ise tekstil teknolojisinin ithal olması, bilgi sistemlerinin etkin
30
http://evtekstili.clusterturkey.com/TR/evtekstili/BelgeGoster.aspx, (Çevrimiçi).28.04.2009,20:30
112
kullanılamaması, inovasyon, Ar-Ge ve katma değerli ürün üretimi eksikliği
başta gelmektedir.
Küme içinde odalar ve ihracatçı birlikleri gibi Türkiye’deki diğer
sanayi ve coğrafyalarda da faaliyet gösteren kurumların dışında kümeye özel
bilgi üreten çeşitli işbirliği kurumları bulunmamaktadır. Bununla birlikte
kümede var olan sosyal sermaye, küme geliştirme çalışmaları kapsamında bu
kurumların faaliyete geçmesi durumunda küme oyuncularının bu kurumların
etkin çalışması için destek vermesin
7.Manisa Elektrik-Elektronik Ürünler Kümesi 31
7.1Kümeye Genel Bakış
a)Faktör Koşullarının Geliştirilmesi (Manisa Elektrik-Elektronik
Ürünler Kümesi)
Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve
10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol
haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel
önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin
nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması
hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi
sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç
içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan
çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı
sağlamıştır.
31
http://elektronik.clusterturkey.com/TR/elektronik, (Çevrimiçi),29.04.2009,18:00
113
Manisa Elektrik-Elektronik Ürünler İş Kümesi için geliştirilen yol
haritası işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve
katkıları ile geliştirilmiştir.
b)Manisa Elektrik-Elektronik Ürünler İş Kümesi
Manisa EEÜ Kümesi son 15 yıl içinde hızla büyüyerek kritik kütleyi
oluşturan firmaları ve doğrudan yabancı sermayeyi bölgeye çekmiştir. İzmir’e
coğrafi yakınlık ve Organize Sanayi Bölgesinin üstün altyapısı kümenin hızlı
gelişiminde rol alan önemli etkenlerdir. Genişleyen lojistik altyapısı kümenin
rekabetçi özelliğini daha da geliştirecektir. İzmir’e yakın olması, küme
firmalarının aynı zamanda üst düzey insan kaynaklarını kümeye çekmelerini
sağlamaktadır. Yine de küme firmaları kalifiye beyaz ve mavi yaka işgücüne
erişim konusunda zorluk çektiklerini belirtmişlerdir. Aslında bilgi
altyapısında halen geliştirilmesi gereken unsurlar olmakla birlikte, kümenin
olumlu faktör (girdi) koşullarıyla donatılmış durumda olduğu söylenebilir.
Diğer taraftan firma stratejisi ve rekabet açısından bakıldığında nihai
bir yargıya varmak oldukça zordur. Ar-Ge ve yenilikçiliği ön planda tutan
küresel firmalara ev sahipliği yapmanın avantajı doğal olarak kümeye
yansımaktadır. Ancak OEM’lerin, Ar-Ge ve yenilikçiliğe olan bağlılığının
küme geneline yayıldığını söylemek zordur. Tedarikçilerin çoğu, bu raporda
ayrıntılı olarak belirtilen sebeplerle Ar-Ge ve yenilikçiliği ana strateji olarak
benimsememektedir.
İlgili ve destekleyici sanayi kolları güçlü ve rekabetçi niteliktedir.
Bununla birlikte küme firmaları, tasarım, inovasyon ve teknoloji transferi vb
alanlarda hizmet veren firmalara ihtiyaç olduğunu belirtmişlerdir. Bu sanayi
koluna özel hizmetler sunan aracı finans kurumlarının yokluğu da, küme
firmaları tarafından bir eksiklik olarak belirtilmiştir.
114
Küme firmaları (özellikle OEM’ler) ağırlıklı olarak ihracat pazarlarına
odaklanmakla birlikte iç pazardaki talebe de önem vermektedirler.
Türkiye’nin genç ve artan nüfusu, değişen sosyal alışkanlıklar, yeni
teknolojilerin nispeten hızlı benimsenmesi, küme için iç pazarı önemli kılan
unsurlar arasında yer almaktadır.
32
Tablo-7 Avantajlar ve Dezavantajlar (Elmas Modeli)
Bu Proje kapsamında çalışma yapılan diğer kümelerde bazen ciddi bir
münazara konusu olan “sivil” sahiplenmenin bu kümede hissedilen eksikliği,
ne yazık ki gerek saha çalışmalarını, gerekse çalışma grubu toplantılarını
etkilenmiştir. Bununla birlikte, Manisa OSB’nin Türkiye’nin en aktif ve en
“varlıklı” OSB’lerinden biri olduğunun da bilinmesi gerekir. Daha önce de
belirtildiği gibi akademik kurumlar ile iş dünyası arasında olması gereken
32
7tp://elektronik.clusterturkey.com/TR/elektronik/BelgeGoster.aspx , (Çevrimiçi),29.04.2009,19:00
115
etkin çalışma ortamının yokluğu, Türkiye’de sıklıkla karşılaşılan bir
sorundur. Bu durum Manisa’da da söz konusudur ve kümenin başarısı için
sanayi ile üniversite arasında aktif çalışma platformları yaratılmalıdır.
Manisa EEÜ Kümesi’nin vizyonu “Manisa’nın, kaliteli, yüksek katma
değerli ve çevre dostu ev aletlerinde uygulamalı araştırma ve yenilik merkezi
olarak dünyaca tanınan bir üretim üssü haline gelmesidir.”
Mevcut çok uluslu OEM’ler (Vestel ve Indesit) Ar-Ge faaliyetlerini
farklı yerlerde yürütmekte, bir kısmını Manisa’daki tesislerinde
gerçekleştirmektedirler. Bu üreticilerin Manisa’da gerçekleştirdikleri Ar-Ge
faaliyetlerinin oranının artması küme için önemlidir. Ayrıca bölgeye başka
çok uluslu oyuncuların çekilmesi de önemlidir, zira bu firmalar zamanla Ar-
Ge faaliyetlerini de (kısmen veya tamamen) bölgeye taşıyarak kümenin Ar-
Ge kapasitesini artıracaklardır. Üçüncü olarak, rekabetçi avantaj yaratmak ve
sürdürmek için Manisa EEÜ kümesinde yer alan tedarikçiler ve destek
sektörlerdeki yenilikçi KOBİ’lerin kritik kütleye ulaşması gerekmektedir.
Buna doğrultuda küme girişiminin stratejisi “Elektrik - Elektronik Ev
Aletlerinde Ar-Ge odaklı bir sanayi kümesi için gereken ortamı yaratarak
dünyanın önde gelen ürün ve hizmet tedarikçilerini bölgeye çekmek; böylece,
küme üyeleri için küresel değer zincirinde rekabetçi avantaj yaratmak”
olmalıdır.
Bu stratejinin uygulanması için (a) güçlü bir küme liderliği, (b)
Küme’de uygulamalı Ar-Ge’nin yaratılması ve genişletilmesi, (c) farklı
hizmetlerde uzmanlaşmış küme üyeleri portföyü, (d) girişimcilik ve
KOBİ’leri destekleyen ve teşvik eden bir ortam, (e) çevre politikalarıyla
farklılaşma ve (f) dünya standartlarında lojistik ve taşıma altyapısı
gerekmektedir (Ana Başarı Unsurları).
Manisa EEÜ Kümesi’nin yol haritası, yukarıda bahsedilen altı başarı
unsuruna uygun altı kümelenme faaliyetinden oluşmaktadır. Her biri diğerini
116
tamamlar nitelikte olup, ana amaç olan bölgeye daha fazla Ar-Ge çekme
hedefine odaklanmaktadır.
33
Tablo-8 Kümelenme Faaliyetleri
8. Ankara Makine Kümesi 34
8.1 Kümeye Genel Bakış
33
http://elektronik.clusterturkey.com/TR/elektronik/BelgeGoster.aspx, (Çevrimiçi). 29.05.2009,21:00
34
http://makine.clusterturkey.com/TR/makine (Çevrimiçi),30.04.2009,18:00
117
a)Aktörler Arası İş Ağlarının Geliştirilmesi (Organize Sanayi
Bölgeleri’nde Kümelenme Yaklaşımı – OSTİM Modeli ve İş ve İnşaat
Makineleri İş Kümesi)
Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve
10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol
haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel
önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin
nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması
hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi
sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç
içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan
çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı
sağlamıştır.
Organize Sanayi Bölgeleri’nde Kümelenme Yaklaşımı – OSTİM
Modeli ve İş ve İnşaat Makineleri İş Kümesi için geliştirilen yol haritası
işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik kurumlar,
araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve katkıları ile
geliştirilmiştir.
b)Organize Sanayi Bölgeleri’nde Kümelenme Yaklaşımı – OSTİM
Modeli ve İş ve İnşaat Makineleri İş Kümesi
Proje kapsamında “küme yol haritası” hazırlanacak iş kümelerinin
belirlenmesi de katılımcı bir süreç çerçevesinde gerçekleştirilmiştir. Bu süreç
sonucunda “Ankara Makine İş Kümesi” için bir yol haritası hazırlanmasına
karar verilmiş ve saha çalışmalarına başlanmıştır. Ancak saha çalışmalarının
ilerleyen kısımlarında yerel paydaşlardan gelen talep doğrultusunda yol
118
haritasının kapsamını etkileyecek bazı değişikliklerin yapılmasına ihtiyaç
duyulmuştur. Bu çerçevede saha çalışmalarında ilk olarak “Ankara Makine İş
Kümesi”ne yönelik analizler yapılmış, daha sonra da “OSTİM OSB” ve “İş
ve İnşaat Makineleri İş Kümesi” özeline inilmiştir. Bu değişikliğin iki temel
nedeni bulunmaktadır.
OSTİM OSB bir süredir kümelenme yaklaşımını aktif olarak
uygulamakta ve gerçekleştirdiği diğer faaliyetler ile de örnek bir kalkınma
modeli oluşturmaktadır. Dolayısıyla, OSTİM OSB’de uygulanmakta olan
kümelenme çalışmalarının bir model olarak analiz edilmesi ve ulusal
kümelenme politikasının oluşturulmasında dikkate alınması gerektiği tespit
edilmiştir.
Makine İmalat Sanayi oldukça büyük bir sektör olup, birçok alt
sektörden oluşmaktadır. Dünya’da Makine İmalat Sanayi’nin geneline
müteallik kümelenme girişimleri yürütülüyor olmakla beraber; yerel
paydaşlar arasında, Türkiye ve Ankara şartlarında daha odaklı bir çalışmanın
yürütülmesinin cari şartlar altında daha etkili sonuçlar verebileceği kanısı
hâsıl ve hâkim olmuştur. Daha odaklı bir şekilde başlatılacak bir çalışmanın
daha sonra Makine İmalat Sanayi’nin genelini kapsayacak edecek şekilde
genişletilmesi de mümkündür. Bu çerçevede, özellikle küme yol haritasının
hazırlanması aşamasında “İş ve İnşaat Makineleri İş Kümesi” özeline
inilmiştir.
Çalışma kapsamının bu şekilde genişletilmesi, aksi takdirde ulaşılması
zor olacak değerli bulgulara erişilmesini mümkün kılmıştır.
Proje kapsamında, iş kümeleri özelinde yapılan çalışmaları özetleyen
tüm raporlarda aşağıda yapıyı görmek mümkündür.
İlk bölümünde; çalışmaların arka planı ile ilgili açıklamalar
yapılmakta ve çalışmalarda kullanılan yöntem ana hatları ile özetlenerek yol
119
haritası süreci 35
ile ilgili bilgi vermektedir. Yol haritasının temel ve ikincil
temalarının tanıtımı ve açıklaması da yine bu bölümde yapılmaktadır.
İkinci bölüm’de iş kümesine yönelik analizler sunulmaktadır. Rekabet
gücü (rekabetçilik) analizinde Prof. Michael E. Porter’ın “Rekabet Elması”
modeli kullanılmış ve modelin altı ana parametresi detaylı bir şekilde
incelenmiştir.36
Üçüncü bölümde ise yol haritası sunulmaktadır. Yol haritası, küme
geliştirme için hazırlanan stratejik bir rehber niteliğindedir. İş kümesinin
vizyonu ve stratejisinin sunumu ile başlayan bölüm, daha sonra ana başarı
unsurları ve gerekli yetenek ve kabiliyetlerini tanımlamakta, son olarak da
küme yönetişimi ve eylem planını sunmaktadır.
Dördüncü bölüm genel sonuçları ve yapılan çalışma çerçevesinde
belirlenen bazı kurumsal önerileri içer
Ancak, “Ankara Makine İş Kümesi”ne yönelik başlayan analizlerin
daha sonra “OSTİM OSB” ve “İş ve İnşaat Makineleri (İŞİM) İş Kümesi”
özeline indirilmesi yukarıda özetlenen raporlama sistematiğine de etkileri
olmuştur. Bu çerçevede, raporun ikinci bölümünde küme ile ilgili analizlere
başlamadan önce Makine İmalatı Sanayi hakkında genel bilgiler ve küresel
bazı veriler sunulmaktadır. Küresel bilgileri takiben, Türkiye’de makine
imalat sanayinin gelişimi tartışılmakta ve bu şekilde küme analizine bir arka
plan oluşturulmaktadır. İş Kümesi’nin Analizi kısmında sunulacak analiz ve
değerlendirmeler ise üç katmanlıdır: (1) Ankara, (2) OSTİM ve (3) İş ve
İnşaat Makineleri (İŞİM) İş Kümesi. Her katman için ayrı bir analiz
yapılmıyor olmakla beraber, anılan üç katmanın birbirinde farklı özellikler
arz ettiği ve/veya özel bir durumu haiz olduğu durumlarda ek açıklamalar
yapılmaktadır. Raporun üçüncü bölümünde ise öncelikle OSTİM OSB için
35
Raporda sıkça “yol haritası süreci” olarak atıfta bulunulan süreç Proje kapsamında yapılan saha çalışmalarını
ve çalışma grubu toplantılarını ifade etmektedir. 36
(1) faktör (girdi) şartları, (2) talep koşulları, (3) ilgili ve destekleyici sektörler, (4) şirket stratejisi ve rekabet,
(5) kamu ve (6) işbirliği kurumları
120
bir vizyon önerilmekte, daha sonra OSTİM OSB’deki üç iş kümesi için küme
stratejileri tartışılmakta daha sonra ise İŞİM İş Kümesi özeline inilmektedir.
c)Analiz
Makine imalat sanayinin üretimdeki payının, başta ileri sanayi ülkeleri
olmak üzere tüm ülkeler genelinde artış gösterdiği görülmektedir. Avrupa
Birliği (AB) dünya üzerindeki önde gelen makine ve makine ekipmanı
üreticileri ve ihracatçıları arasındadır. AB’yi ABD, Çin ve Japonya
izlemektedir. Çin Halk Cumhuriyeti makine imalat ticaretinde pazar payını
her geçen gün daha da hızlanan bir şekilde arttırmaktadır.
Makine İmalatı Sanayi için söylenebilecek ilk şey bu sanayinin hemen
her ülke ekonomisi için hayati bir öneme sahip olduğudur. Zira Makine
İmalatı Sanayi’nin rekabet gücü diğer birçok sektörün rekabet gücünü de
yakından ilgilendirmektedir. İkinci olarak dikkat çeken bir gelişme Makine
İmalat Sanayi’nde ihtisaslaşmaya verilen önemdir. Üçüncü bir gözlem ise
Türkiye’de Makine İmalatı Sanayi olarak bilinen sektörün uluslararası
arenada mühendislik sanayi olarak adlandırılmış olmasıdır. Mühendislik,
özellikle de makine mühendisliği, sektörün can damarıdır.
Türkiye’de makine imalat sanayinin gelişimi 1950’li yıllardan itibaren
kamu yatırımları ile başlamıştır.
Başlangıçta daha çok kamu fabrikalarının makinelerinin bakımı ve
yenileştirilmesi maksadı ile kurulan tesislerin zaman içinde bu tür makineleri,
basitlerinden başlayarak imal etmeye yöneldikleri ve komple tesis imal eder
konuma geldikleri görülmektedir. 1950’li yılların sonlarına doğru özel sektör
de makine imalatına ilgi duymaya başlamış ve ilk imalat girişimleri
gerçekleştirilmiştir (Kaynak: DPT, Makine ve Metal Eşya Sanayi, Özel
İhtisas Komisyonu Raporu, 2007).
121
Makime imalatçısı işletme sayısının 11.000 civarında olduğu tahmin
edilmekle birlikte, bunların birçoğunun atölye niteliğinde işletmeler olduğu
da bilinmektedir. “Atölye niteliğindeki kuruluşlar hariç 3.000 civarında
imalatçı firma olduğu tahmin edilmektedir. Makine İmalat Sanayi alt
sektörlerinin üretim kapasiteleri incelendiğinde de “İnşaat ve Maden
Makineleri ve Takım Tezgâhları” ile “Endüstriyel Soğutma, Havalandırma,
İklimlendirme Makineleri” sektörleri öne çıkmaktadır.
Türk İş Kurumu’nun 2005 yılı kayıtlarına göre Makine İmalat
Sanayi’nde 172.370 kişi çalışmaktadır. Çalışanların sadece %1,5’i
mühendistir. Sektörde istidam edilenlerin %11,4’ü meslek yüksek okulu,
%19,2’si ise meslek lisesi mezunudur. Dolayısıyla sektördeki istihdamın
%67,9 gibi ezici bir oranda kalifiye olmayan işçiler oluşturmaktadır (MMO,
2008). Araştırma – Geliştirme (Ar-Ge) faaliyetlerinin rekabet gücü açısından
temel belirleyici olduğu Makine İmalat Sanayi’nde Ar-Ge harcamalarının
toplam cironun %1’i gibi oldukça düşük bir seviyede seyrettiği tahmin
edilmektedir. MMO tarafından 2008 yılında yayımlanmış olan Makine İmalat
Sanayi Sektör Araştırması’nda “sektörde patenti alınmış ürün sayısının 446
olduğu” saptanmıştır. Bu patent sayısı oldukça düşük düzeyde olup, sektörün
küresel rekabet gücü açısından da manidardır.
Ankara’da 10 ve daha fazla işçi çalıştıran işyeri sayısı göz önüne
alındığında en fazla işyeri olan sektörün metal eşya, makine ve teçhizat
sanayi olduğu görülmektedir.
Ankara’da 10 ve daha fazla işçi çalıştıran işyeri sayısı göz önüne
alındığında en fazla işyeri olan sektörün metal eşya, makine ve teçhizat
sanayi olduğu görülmektedir. Ankara liman bağlantısının olmaması ve önemli
hammadde kaynaklarının bulunmamasına rağmen, Cumhuriyetin
kuruluşundan buyana önemli miktarda göç almış ve birçok sektör için büyük
bir pazar haline gelmiştir. Başkent olmasının da avantajıyla altyapısı düzenli
olarak iyileştirilen şehir, sanayinin gelişmesi için uygun imkânları
sunabilmiştir. Kamu ihalelerinin Ankara’dan merkezi olarak düzenlenmesi,
122
bölgedeki firmalara ilave iş imkânları yaratmıştır. Ülkenin merkezinde olması
sebebiyle savunma sanayi ve havacılık gibi stratejik öneme sahip sektörlerin
Ankara ve çevresinde gelişimi arzulanmış ve bu yönde çalışmalar yapılmıştır.
Üniversiteler şehri olan Ankara, sadece Bölge’nin değil, tüm ülkenin ihtiyaç
duyduğu insan kaynaklarını yetiştirmekte ve firmalara sunabilmektedir.
Faktör koşulları açısından birçok bölgeden daha iyi koşullar sunan
Ankara, sadece makine imalatı değil, imalata dayalı birçok sektörün de
bölgede gelişmesine olanak sağlamıştır.
Faktör koşulları açısından birçok bölgeden daha iyi koşullar sunan
Ankara, sadece makine imalatı değil, imalata dayalı birçok sektörün de
bölgede gelişmesine olanak sağlamıştır. Hammaddeye yakınlık ve liman
bağlantısının nispeten daha az öneme sahip olduğu sektörlerin Ankara
çevresinde gelişmesinin en önemli sebeplerinden biri de budur.
Makine İmalat Sanayi’nin Ankara’da gelişmesine etki eden bir diğer
faktör ise Bölge’nin sosyal sermayesinin gelişmiş olmasıdır. Kamu
kuruluşları ile yakın ilişki içinde olan önemli yerel aktörler, beceri ve
kapasitelerini geliştirme şansını bulmuş ve bölgesel kalkınma adına önemli
girişimleri başlatabilmişlerdir. Ankara Sanayi Odası, Orta Anadolu İhracatçı
Birlikleri, OSB’ler ve Üniversiteler bölge gelişimine katkı yapmaya çalışan
önemli aktörlerden bazılarıdır. OSTİM bu anlamda öne çıkan önemli bir
kuruluştur. Ankara kökenli sanayi firmalarının büyük bir kısmının temelleri
OSTİM’ de atılmıştır. Bugün dünyanın birçok farklı bölgesine modelini ihraç
eden OSTİM, Ankara’nın gelişmesinde önemli bir rol üstlenmiştir. OSTİM,
kuruluşundan bu yana KOBİ’lere uygun altyapı sunan ve işletmeler arasında
işbirliklerinin gelişmesini arzulayan ileri görüşlü yöneticilere sahip olmuştur.
Bu düşünce paralelinde yıllar içinde işbirliklerinin oluşmasına ve firmaların
rekabet güçlerinin gelişmesine katkı yapabilecek ara yüzler oluşturulmuştur.
Ankara Makine İmalat Sanayi’nin önemli avantajı OSTİM gibi kuruluşlara
sahip olmasıdır.
123
İş ve İnşaat Makineleri üreticileri Ankara Makine İmalat Sanayi ve
OSTİM içerisinde önemli bir yere sahiptir. Kamu tarafından finanse edilen
büyük inşaat projelerinin Ankara’da ihale edilmesi, Ankara’da taahhüt
sektörünün hızlı bir şekilde gelişmesine ve birçok inşaat firmasının
kurulmasına katkı sağlamıştır. Bu firmaların üstlendikleri inşaat projelerinde
kullandıkları insan gücü, malzeme ve makine ihtiyacını Ankara’dan temin
etmeleri, iş ve inşaat makineleri sektörünün gelişimini de tetiklemiştir.
Ankaralı firmalar sundukları hizmet ve ürün kalitesi ile Türkiye ve dünyada
tanınır hale gelmişlerdir.
Avrupa ölçeğinde küçük sayılabilecek işletmelerin ağırlıklı olduğu
sektörün rekabet gücünün arttırması için uzun dönemde işbirlikleri ve
inovasyon kapasitesinin yaratılması gerekmektedir. Bunun için öncelikle
işletme düzeyinde iyileştirmelere ihtiyaç duyulmaktadır. Firmaların teknik
beceri ve kabiliyetlerinin geliştirilmesi, operasyonel verimliliğin arttırılması,
AR-GE ve inovasyon yapabilecek insan kaynaklarının geliştirilmesi,
işletmeler arası güvenin artırılması sektörün öncelikli gelişim alanları olarak
tanımlanmıştır.
d)Yol Haritası
Makine imalat sanayi gibi büyük hacme sahip ve çok sayıda firmanın
bulunduğu alt sektörleri içeren bir sanayinin bir bütün olarak değerlendirip
aynı küme altında tanımlanmasının bir takım avantajları yanında sakıncaları
da tespit edilmiştir. Kümelenme kültürünün bulunmadığı bölgelerde
başlangıcın geniş bir hedef kitle ile yapılması çalışmaları başarısızlıkla
sonuçlandırabilir. Küme ve işbirliği kültürünün oluşmasıyla birlikte makine
imalat sanayinin alt sektörlerindeki kümeler arasında iletişimin artması ve
kümelerin birbirlerine yaklaşmaları mümkün hale gelecektir. Böylelikle alt
kümelerin gelişimi, tüm makine imalat sanayine hizmet edecek büyük bir
kümeye doğru sürecektir.
124
Bu değerlendirmelerin ışığında, Makine İmalat Sanayi’nde birçok alt
sektöre hizmet veren ve halen üç küme gelişimine liderlik eden OSTİM
düzeyinde ortak bir vizyon tanımlanmasına karar verilmiştir. Çalışmalar
sonucunda yukarıdaki hususları içeren ve çalışma grubu üyelerinin fikir
birliğine vardığı vizyon aşağıdaki şekilde tanımlanmıştır;
“2023 yılına kadar güncel yüksek teknolojiler ile yüksek katma
değerli ürünler üreten, hızla gelişen piyasalara uyum sağlayabilen kümeler
grubu olmak
OSTİM’de başlatılan kümelenme girişimlerinin gelişmişlik
düzeylerindeki farklılıkların yanında, tanımlanan öncelikler ve sorunları
arasında da farklılıklar bulunmaktadır. Bu sebeple her kümenin gelişimi için
farklı stratejiler ve yol haritaları izlemeleri gereklidir. Strateji düzeyinde ise
kümelerin farklılıkları ve gelişmişlikleri dikkate alınacak şekilde küme
özelinde stratejilerin belirlenmesine çalışılacaktır.
Raporun yol haritası kısmının ana odağı İş ve İnşaat Makineleri
Kümesi olması kararlaştırılmıştır. İş ve İnşaat Makineleri Kümelenmesi’nde
stratejinin yanında kümenin ana başarı faktörleri, küme haritası ve küme
faaliyetleri tanımlanmaya çalışılmıştır.
İş ve İnşaat Makineleri sektörünün sorunları ve gelişim alanları
dikkate alınacak şekilde aşağıdaki strateji belirlenmiştir.
“İşletmelerin teknik beceri ve kabiliyetlerini geliştirerek yaratılacak
işbirlikleri sayesinde yüksek teknolojilere dayalı ticari uygulamalar
yaratılması ve Küme’nin rekabet edebilirliğinin güçlendirilmesi”
İŞİM İş Kümesi için belirlenen ana başarı unsurları aşağıdaki gibidir:
Liderlik, yönetim, iletişim, koordinasyon;
125
İşletmelerin beceri ve kabiliyetlerinin geliştirilmesi
İnsan kaynaklarının gelişimi
Tedarik zincirlerinin geliştirilmesi
Piyasalar ve yeni teknolojilerin takip edilmesi
Ar-Ge ve inovasyon kapasitesinin gelişimi
Her bir ana başarı unsuruna yönelik olarak belirlenmiş olan küme
faaliyetleri de aşağıdaki tabloda sunulmaktadır.
37
Tablo-9 Küme Faaliyetleri
9. Marmara Otomotiv İş Kümesi 38
9.1 Kümeye Genel Bakış
a)Faktör Şartları (Marmara Otomotiv İş Kümesi için “Kümelenme Yol
Haritalarına Hazırlık”)
Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve
10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol
37
http://makine.clusterturkey.com/TR/makine/BelgeGoster.aspx (Çevrimiçi),01.05.2009,17:00 38
http://otomotiv.clusterturkey.com/TR/otomotiv (Çevrimiçi),1.05.2009,18:00
126
haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel
önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin
nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması
hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi
sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç
içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan
çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı
sağlamıştır.
Marmara Otomotiv İş Kümesi için geliştirilen yol haritası işletmeler,
kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik kurumlar, araştırma
kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve katkıları ile
geliştirilmiştir.
b)Marmara Otomotiv İş Kümesi
Marmara Otomotiv İş Kümesi üzerinde çalışmak kümenin kendine
özgü yapısı dolayısı ile oldukça zor olmuştur. Marmara bölgesi (Bursa,
Kocaeli ve Sakarya) 11 büyük üreticiye (OEM) evsahipliği yapmaktadır.
Coğrafi olarak bu kadar yoğun bir yapıya sahip benzer bir bölgeye başka bir
yerde rastlamak oldukça zordur. Bu üreticiler yüzlerce tedarikçi ile bağlantıya
sahiptir ve otomotiv sektörü içerisinde oldukça yoğun ve karmaşık
sayılabilecek bir tedarik zinciri söz konusudur.
MOİK’ın bu kendine özgü yapısı nedeniyle, çalışma grubu farklı bir
yöntem benimseyerek farklı tipteki kümelenme çalışmalarına ışık tutacak
nitelikte “Kümelenme Yol Haritalarına Hazırlık” olarak nitelendirilebilecek
bir yapı oluşturmuştur. Bunu gerçekleştirebilmek için proje ekibi başlangıçta
5 farklı tipoloji geliştirmiştir: (1) Bölgesel kümelenmeler, (2) Alt bölge
kümelenmeleri, (3) Büyük üreticiler (OEM) tarafından yönlendirilen
127
kümelenmeler, (4) Ürün/süreç temelli kümelenmeler ve (5) yatay
kümelenmeler. Aşağıdaki şema, kapsam ile ilgili MOİK’nin yapısının ortaya
koyduğu durumu ifade etmek için geliştirilmiştir.
Türkiye’de üretilen 1,1 milyon aracın yaklaşık %98’inin Marmara
bölgesinde üretildiği göz önüne alındığında MOİK’in Türk otomotiv
sanayinin merkezi olduğu ortadadır. Bölge 11 büyük otomotiv üreticisine ev
sahipliği yapmanın yanı sıra önemli sayıda 1. kademe, 2. kademe ve 3.
kademe üreticileri de bünyesinde barındırmaktadır. Son zamanlarda yaşanan
üretim düşüşüne rağmen, MOİK büyüyen bir yapıya sahiptir. Honda ve
Renault firmalarının üretim kapasitelerini arttırmaları, bu bölgenin cezp edici
bir yapıya sahip olduğunun en büyük kanıtıdır.
39
39
http://otomotiv.clusterturkey.com/TR/otomotiv/BelgeGoster.aspx (Çevrimiçi), 20.05.2009,23:00
128
Tablo-9 MOİK’in Türk-Otomotiv Sanayinin Merkezi
Marmara bölgesi sahip olduğu elverişli koşullar nedeniyle otomotiv
endüstrisinde küresel alanda üretim yapan oyuncular için oldukça cezp edici
bir yapıya sahiptir. Küme, coğrafik olarak Avrupa pazarına oldukça yakındır
ve Türkiye’deki en büyük tüketici kitlesinin bulunduğu bölgededir. Bu
yüzden, Küme’nin coğrafi konumu çok büyük bir avantaja sahiptir. Ancak, bu
avantaj oldukça dikkatli bir şekilde değerlendirilmeli ve otomotiv
sektöründeki uzun dönemli eğilimlere cevap verecek şekilde ele alınmalıdır.
Birincisi, AB içerisindeki yeni üye ülkelerde otomotiv üreticilerinin üretim
kapasiteleri son on yılda artmıştır. İkincisi, pek çok uzman otomotiv
üretimindeki kapasitenin Asya ülkelerine (Çin ve Hindistan) kayacağına
inanmaktadır. Son yıllarda yapılan bir KPMG araştırmasına göre, otomotiv
yöneticilerinin %92’si otomotiv üretiminin gelecek 5 yılda en fazla Asya’da
yapılacağına inanmaktadır. Üçüncüsü, MOİK‘in hedef pazarı olan AB
ülkelerindeki nüfusun yaş oranı yükselmektedir.
Bölgedeki araç ve oto yan sanayi üretimindeki sürekli artış
beraberinde fiziksel ve sosyal altyapı ile ilgili birtakım sorunları da
beraberinde getirmektedir. Marmara Bölgesi, Serbest Bölgeler, Organize
Sanayi Bölgeleri ve Teknoparklar konusunda oldukça iyi bir konumda
olmasına rağmen, bölgenin yol, demiryolu ve liman altyapı yetersizlikleri
konusunda birtakım dezavantajları vardır. Her ne kadar Marmara bölgesinin
fiziksel altyapısı diğer bölgelerin alt yapısından daha iyi bir durumda olsa da,
MOİK’in rekabetçiliğini koruyabilmesi için daha iyi bir fiziksel altyapıya
ihtiyacı vardır. Demiryolu, yol ve liman ağı, bölgedeki büyümeye paralel bir
büyüme gerçekleştirememiştir. Bölgedeki endüstri aktörleri, Marmara
Bölgesi’ni lojistik üsse çevirme girişimlerini 2008 yılında İstanbul’da
düzenlenen Otomotiv Lojistik Konferansı’nda dile getirmişlerdir. Ancak, bu
amacı gerçekleştirmek için ciddi oranda yatırıma ihtiyaç vardır.
129
Marmara Bölgesi’nde çok sayıda bilgi kaynakları ve deha sağlayıcılar
(talent providers) yer almaktadır. Ancak, şu aşamada Marmara Bölgesi’nin
sosyal altyapısının bir rekabet avantajı getireceğini belirtmek için çok
erkendir. Çeşitli raporlara göre, küme içerisinde yer alan firmalarda sınırlı
sayıda yüksek lisans ve üstü dereceye sahip çalışan ve kalifiye iş gücü
bulunmaktadır.
Sosyal altyapıdaki bu zayıflığın küme aktörleri tarafından farkına
varılmış olması ve bu durumu iyileştirmek için projeler ortaya konuluyor
olması ise sevindiricidir. TÜBİTAK-MAM ve OTAM gibi aktörler iş
kümesinin AR-GE altyapılarını göçlendirmek için çeşitli projeler
geliştirmektedir.
Faktör şartları ile ilgili olarak, “temel” olarak nitelendirilen faktörler
açısından MOİK güçlü ve gelecek vaat eden bir yapıya sahiptir ki bu durum
Türk Otomotiv Sanayini dünyadaki en büyük otomotiv endüstrilerinden birisi
haline getirmiştir. MOİK’in orta ve uzun vadede kendini diğer otomotiv
kümelerinden ayrıştırmak için sahip olduğu faktör şartları üzerine değer
katacak çalışmalara odaklanması gerekmektedir. Bu da, küme aktörlerinin
planlı ve yoğun çalışmaları ile mümkün olacaktır.
Bütün bunlara ek olarak, küme analizi çalışmaları sırasında
karşılaşılan problemler ve diğer konular otomotiv sektörünün son 25 yıldaki
hızlı büyümesine paralel olarak ortaya çıkmıştır. MOİK’in altyapısı, yüzlerce
yıllık üretim ve mühendislik tecrübesine ve bununla birlikte, güçlü bir sosyal
altyapıya sahip olan İngiltere’deki West Midlands ya da Almanya’daki Rhein
Mein ve Stuttgart Bölgeleri’ndeki “köklü” küme yapılarından farklı bir yapı
sergilemektedir. Bu yüzden MOİK, hızlı büyüme ile ilişkili olarak karşılaştığı
problemlerin üzerine eğilmek durumundadır.
Marmara Bölgesi, 11 büyük firma ve yüzlerce T1, T2 ve T3
tedarikçisine ev sahipliği yapmaktadır. Küme yapısı tartışmasız bir şekilde
130
ihtiyaç duyduğu “kritik kütle”ye sahiptir. Her ne kadar, kritik yoğunluktaki
firma sayısı Küme için bir avantaj gibi gözükse de bir takım dezavantajlar
sebebi ile bu durum Küme’nin rekabetçiliğine pozitif yansımamaktadır. En
belirgin olan dezavantaj, büyük OEM firmalarının karar merkezlerinin (head
quarter) küme içerisinde yerleşik olmamasıdır. OEM’ler ile ilgili kritik öneme
sahip stratejik kararlar Almanya, İtalya, Fransa, Japonya, Güney Kore ve
Amerika’da bulunan genel merkezlerden alınmaktadır. Yerel OEM
yöneticilerinin bu kararlara katılma ve görüş bildirme hakları sınırlıyken,
temel olarak alınan kararlara uymakla yükümlüdürler. Bu durum, üretimde
yerli tedarik miktarlarının artırılması için büyük bir engel teşkil etmektedir.
Firma stratejileri ve rekabetteki genel durumu ifade edebilmek için 2
farklı argüman kullanılmaktadır. Birinci argüman, üretim aşamasındaki tüm
üreticileri ve farklı büyüklükteki tedarikçileri etkileyen iş ortamı ile ilgilidir.
İkinci argüman ise, tedarikçilere özgüdür. Genel iş ortamına bakıldığında,
koşulların elverişli olduğu ve gelişmiş ekonomiler ile eş değer olduğu
gözlemlenmektedir. Bu konudaki tek istisnai durum, araç satışlarındaki
yüksek vergi, işçilik ve enerji maliyetleridir ki, yüksek vergi yerel pazarın
gelişimindeki en büyük engeldir. Tedarikçilere özgü argümanlar ele
alındığında, OEM’ler ve T1, T2 ve T3 tedarikçiler arasında bir ayrım
yaratmak gerekmektedir. OEM’ler uluslararası alanda rekabet edip iş birliği
yapmaktadır. Benzer bir durum, çoğu uluslararası arenada faaliyet gösteren
T1 tedarikçileri için de geçerlidir. Bu firmalar oldukça kurumsal bir yapıya
sahip olan ve profesyonel olarak yönetilen firmalardır. T2 ve T3
konumundaki firmalar düşünüldüğünde ise rekabet yoğun olarak fiyat
odaklıdır. Bütün T2 ve T3 konumundaki terarikçiler, alıcılar (OEM ve T1
tedarikçileri) tarafından belirlenen standartlara ve fiyat kotalarına uymak
zorundadır. Birkaç istisna hariç T2 ve T3 firmalarının çoğu aile şirketleridir.
131
40
Tablo-10 Avantajlar ve Dezavantajlar (Elmas Modeli)
MOİK’in vizyonu: “2020 yılı itibarıyla, Marmara Otomotiv İş
Kümesi, çevre dostu teknoloji ve sistem entegrasyonunu teşvik ederek üretim
yapan bir mükemmeliyet merkezi” olmaktır. Bu vizyonun gerçekleşmesine
katkıda bulunacak Küme stratejisi “OEM ve T1 tedarikçiler ile bölgedeki
üniversite ve sanayi kuruluşları arasındaki ilişkileri geliştirerek küme yapısını
güçlendirmek“ olarak belirlenmiştir.
40
http://otomotiv.clusterturkey.com/TR/otomotiv/BelgeGoster.aspx (Çevrimiçi),2.05.2009,20:00
132
Küme vizyonuna erişmek ve küme stratejisini gerçekleşmek hedefi ile
MOİK’in üzerine eğilmesi gereken konular ve problemler ile ilgili yapılan
görüşmeler sırasında, 3 ana başarı unsuru belirlenmiştir. (1) Güçlü bir küme
girişiminin varlığı, (2) Rekabetçi insan kaynakları (İK) yapısı (3) Verimli
işleyen tedarik zinciri. Raporun farklı kısımlarında işlenen sebepler dolayısı
ile MOİK’in yönetişim yapısı önemli, önemli oluğu ölçüde de karmaşık bir
husustur. Bu bağlamda önerilen yönetişim modeli, MOİK’in dinamikleri ve
mevcut olan en iyi yönetişim modelleri dikkate alınarak geliştirilmiştir.
MOİK’in yönetimi için 3 katmanlı bir yapıya ihtiyaç duyulmaktadır.
Bu yapının en üstünde, bütün kilit oyunculara ev sahipliği yapacak olan
Küme Konsorsiyumu yer almaktadır. Küme Konsorsiyumu’nun yönetici
kanadını, Küme Yönetim Kurulu (7 – 9 üye) oluşturmaktadır. Son katmanda
ise, Küme Yönetim Kurulu tarafından atanan, profesyonel bir küme yöneticisi
idaresindeki Küme Yönetim Birimi yer almaktadır.
Mevcut yol haritası, her biri kendi içerisinde farklı bileşenlere sahip 4
kümelenme faaliyeti üzerinde yoğunlaşmaktadır. Birinci küme faaliyeti olan
Küme Aktivasyonu ve Koordinasyonu, küme girişiminin kapsamından
bağımsız olarak mutlaka tamamlanması gerekli bir aktivitedir. Diğer küme
faaliyetleri ise, yapı olarak jenerik olmakla ile birlikte, küme girişiminin
kapsamından bağımsız olarak uygulanabilir durumdadır.
10.Mersin Tarım ve İşlenmiş Gıda İş Kümesi41
10.1Kümeye Genel Bakış
41
http://islenmisgida.clusterturkey.com/TR/islenmisgida (Çevrimiçi) 5.05.2009,18:00
133
a)İnovasyon ve Girişimcilik için Kümelenme (Mersin Tarım ve
İşlenmiş Gıda İş Kümesi)
Proje kapsamında 10 adet iş kümesi için yol haritası hazırlanması ve
10 adet iş kümesi için de temel analizlerin yapılması planlanmıştır. Yol
haritalarının hazırlanmasında benimsenen yöntem Proje’nin temel
önceliklerini yansıtmaktadır. Dolayısıyla, bir taraftan ilgili iş kümelerinin
nasıl daha rekabetçi olabileceklerini gösteren yol haritalarının oluşturulması
hedeflenirken, diğer taraftan da kümelenme politikasının geliştirilmesi
sürecine katkı sağlamak amacı ile politik ve kurumsal önerilerin süreç
içerisinde oluşturulması amaçlanmıştır. Proje çerçevesinde yapılan
çalışmalara işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik
kurumlar, araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörleri katılım ve katkı
sağlamıştır.
Mersin Tarım ve İşlenmiş Gıda İş Kümesi için geliştirilen yol haritası
işletmeler, kamu kurumları, sivil toplum kuruluşları, akademik kurumlar,
araştırma kuruluşları ve diğer ilgili küme aktörlerinin katılımı ve katkıları ile
geliştirilmiştir.
b)Mersin Tarım ve İşlenmiş Gıda İş Kümesi
Mersin Tarım ve Gıda (MTG) İş Kümesi’nin “faktör şartları”
açısından belirli üstünlükleri bulunmasına rağmen, bazı konularda gelişme
sağlaması gereği de açıkça görülmektedir. “Miras alınan” faktör şartları
açısından MTG İş Kümesi’nin ciddi avantajları bulunmaktadır. Mersin
Limanı gibi sadece MTG İş Kümesi’ni değil İl’deki tüm iktisadi faaliyetleri
etkileyen faktör şartlarının da bir avantaj sağladığı açıktır. Son olarak, MTG
İŞ Kümesi’ne yönelik Bölge’deki aktörler tarafından yürütülmekte olan
“faktör yaratma çabaları” hem İl’deki sosyal sermayenin kalitesini
göstermekte, hem de Küme’nin rekabetçi potansiyeli konusunda umut vaat
etmektedir.
134
Firma stratejileri ve rekabet ortamı açısından en önemli avantajlar,
MTG İş Kümesi’nde “Kritik Kütle” olarak ifade edilebilecek sayıda ve tipte
firmanın bulunmasıdır. Firmalar arasındaki rekabetin yoğun olması hem bir
avantaj hem bir dezavantaj olarak görülmektedir. Zira rekabet genellikle fiyat
üzerinde yapılmaktadır. Küme’de firmalar arasında bir güven ortamı
oluştuğunu iddia etmek henüz mümkün değildir. Firmaların ölçeklerinin ve
mali güçlerinin Ar-Ge ve inovasyon ile ilgili kurumsallaşmayı sağlayacak bir
düzeyde olmadığı da saha çalışmalarında tespit edilen zayıflıklardan birisidir.
Yerel talep konusunda genellemeler yapmak zor olsa da 70 milyonu
aşan bir iç pazarın, MTG İş Kümesi için her zaman bir avantaj teşkil
edeceğini söylemek yanlış olmayacaktır. Yerel talebin MTG İş Kümesi
üzerindeki etkisini tam olarak analiz edebilmek için ürün bazında çalışılması
gerekmektedir. Bu şekilde bir çalışma yapılmamış olmakla beraber,
Türkiye’de kentleşme oranlarının ve kadınların (özellikle kentte) işgücüne
katılım oranlarında görülen artışların İş Kümesi için belirli fırsatlar yarattığı
düşünülebilir.
İlgili ve destek sektörler arasında MTG İş Kümesi için en büyük
avantajı güçlü yerel lojistik firmaları oluşturmaktadır. Tedarik zincirinin
neredeyse tüm halkaları etkin bir şekilde çalışıyor olmakla birlikte, değer
zincirinin bazı halkalarında önemli eksiklikler bulunmaktadır. Örneğin,
halihazırda MTG İş Kümesi’ne ileri teknolojili makine ve ekipman
sağlayacak yerel imalat kapasitesi oluşmamıştır. Temel kimyasallar kolaylıkla
temin edilebiliyor olmakla beraber, özellikli kimyasallarda ithal ürünlere
bağımlılık devam etmektedir.
Kamu kurumları açısından MTG İş Kümesi’nin en büyük avantajı
neredeyse tüm yerel kurumların İş Kümesi’ne açık bir şekilde destek
vermesidir. Bu kurumlar arasında Mersin Valiliği, AKİB ve Çukurova
Kalkınma Ajansı’nın özel bir yeri bulunmaktadır. Benzer bir gözlem İşbirliği
135
Kurumları açısından da yapılabilir. Burada da MTSO ve MTSOB gibi
oyuncular ön plana çıkmaktadır. İşbirliği kurumları arasında gelişmiş bir
eşgüdümün bulunduğundan bahsedilebilir. Mersin Bölgesel İnovasyon
Stratejisi Projesi bu noktada önemli bir rol oynamıştır. Mersin ve civarındaki
üniversite ve bilgi kaynağı kuruluşlar da MTG İş Kümesi için bir avantajdır,
ancak bu kurumlar ile firmalar arasındaki ilişkilerin henüz arzulanan seviyeye
erişmediği de bilinmektedir.
Saha çalışmalarında, gündeme sıkça gelen bir konu da “Küme’nin
sahip olduğu avantajları tam olarak değerlendirilemediği halde, gelişime açık
bir altyapı oluşturulabilmiş ve önemli ihracat rakamlarına ulaşılabilmiş”
olduğudur.
Kümelenme Çalışma Grubu küme vizyonunun kurgusunu 2023 yılını
hedef alarak oluşturmuştur. “Tercih Edilen Gelecek” tanımı; sektörün
ihtiyaçları, dünyadaki eğilimler ve Mersin'in rekabetçi avantajları göz önünde
bulundurularak yapılmıştır. Vizyon oluşturulurken dört ana unsur göz önünde
bulundurulmuştur: (1) Lojistik konum ve altyapı; (2) İnovasyon ve
girişimcilik; (3) Uluslararası tanınırlık ve pazarlama ve (4) Sürdürülebilirlik
ve gıda güvenliği:
Grup, vizyona ulaşılması için Cumhuriyetin 100. yılı olan 2023 yılını
hedef olarak belirlemiştir:
2023 yılına gelindiğinde MTG İş Kümesi, yenilikçi ve yüksek kaliteli
tarım ve gıda üretimi yapan, en son teknolojilerle bunları işleyen ve geniş bir
coğrafyaya pazarlayan, üstün lojistik hizmetleri ile üretici ve tüketiciyi
buluşturan uluslararası bir üs olacaktır
Vizyon iddialı bir hedef içermekle birlikte, tarım ve gıda sektöründeki
paydaşlar; hâlihazırda çeşitli seviyelerde bu hedefe ulaşmak için gerekli
birikimlere sahiptirler. Küme çalışmaları ortak strateji ve projelerle, mevcut
136
potansiyeli daha verimli bir şekilde kullanmayı sağlayacaktır. Kaliteli gıda
üretimi, lojistik mükemmeliyet ve teknoloji kullanımı gibi konular iyileştirme
ve örgütlenmeyi gerektirirken, yenilikçilik ve Ar-Ge kültürünün yerleşmesi
tamamen yeni bir dizi değişim faaliyetlerini içermektedir.
Çalışma Grubu, Küme’nin ortak vizyonunu ulaşmak için
geliştirdikleri küme stratejisini, yenilikçilik, gıda güvenliği ve lojistik
hizmetleri üzerine inşa etmiştir:
“Kapsamlı inovasyon, yüksek seviyede işbirliği, kaliteli ve güvenli
ürünler, sürdürülebilir üretim ve modern lojistik hizmetleri aracılığı ile
rekabet edebilirliğin geliştirilmesi”
MTG İş Kümesi için 9 ana başarı unsuru belirlenmiş ve ana başarı
unsularına yönelik 6 küme faaliyetleri geliştirilmiştir.