This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
ΜΕΤΑΠΤΥΧΙΑΚΟ ΔΙΠΛΩΜΑ ΕΙΔΙΚΕΥΣΗΣ ΣΤΗ ΔΙΟΙΚΗΣΗ ΥΠΗΡΕΣΙΩΝ ΥΓΕΙΑΣ
οι σχέσεις μεταξύ των διαφόρων τμημάτων του οργανισμού δεν
είναι πάντα ιδανικές.
η υπερβολική εμπιστοσύνη σε αυτή μπορεί να οδηγήσει σε
αποσυντονισμό, ενώ
68
η απαξίωσή της δημιουργεί προβλήματα στις σχέσεις των
εργαζομένων ή στην
αντιμετώπιση κοινών προβλημάτων επικοινωνίας σε οργανισμούς
υγείας
6.5. Ανεπίσημη-Διαγώνια επικοινωνία
E μεταξύ ατόμων και τμημάτων που δεν βρίσκονται στο ίδιο επίπεδο
ιεραρχίας
E οι εργαζόμενοι σε έναν οργανισμό μαθαίνουν με αυτό τον τρόπο
όσα δεν μαθαίνουν με το επίσημο δίκτυο επικοινωνίας
E οι πληροφορίες μεταδίδονται πολύ γρήγορα και είναι σχετικά
ακριβείς (~ 70%)
E αποφυγή φαινομένου του φιλτραρίσματος (καλύτερη αποτύπωση
στάσεων εργαζομένων)
E μέσο εκτόνωσης των εργαζομένων
E Δεν ελέγχεται εύκολα και συνεπώς υπάρχει πάντα ο κίνδυνος
διάδοσης αναληθών φημών, πληροφοριών
Με κριτήριο τη ροή
(κατεύθυνση)
(α) επικοινωνία προς τα κάτω: από τις ανώτερες βαθμίδες προς τις κατώτερες, (β) επικοινωνία προς τα πάνω: από τις κατώτερες βαθμίδες προς τις ανώτερες, (γ) οριζόντια επικοινωνία: ανταλλαγή μηνυμάτων μεταξύ τμημάτων ήατόμων που βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο, (δ) διαγώνια επικοινωνία: ροή μηνυμάτων και πληροφοριών μεταξύ «κέντρων απόφαση», τα οποία δεν βρίσκονται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο, ούτε στην ίδια κάθετη γραμμή εξουσίας.
Με κριτήριο τον
αποδέκτη
(α) εσωτερική επικοινωνία: μεταξύ εργαζομένων και μεταξύ οργανωσιακών μονάδων του οργανισμού, (β) εξωτερική επικοινωνία: ανταλλαγή πληροφοριών μεταξύ οργανισμούκαι διαφόρων κοινών με τα οποία συνδιαλέγεται.
Ανάλογα με την (α) τυπική επικοινωνία: βάσει της οργανωτικής
69
ύπαρξη ή όχιτυπικής διαδικασίας
δομής, (β) άτυπη /διαπροσωπική επικοινωνία: αποτέλεσμα των άτυπων σχέσεων που δημιουργούνται στο πλαίσιο της εργασίας.
Ανάλογα με τα συμμετέχοντα πρόσωπα
(α) δυαδική, (β) Ανάλογα με τα συμμετέχοντα
ομαδική, (γ) μαζική
Με κριτήριο τοχρησιμοποιούμενο
μέσο
(α) λεκτική επικοινωνία: προφορική ή γραπτή, (β) μη λεκτική επικοινωνία
ΚΑΤΕΥΘΥΝΣΕΙΣ ΑΠΟΤΕΛΕΣΜΑΤΙΚΗΣ ΕΠΙΚΟΙΝΩΝΙΑΣ
Ανατροφοδότηση Διευκολύνει την αμφίδρομη
επικοινωνία
Αποσαφήνιση σκέψεων Όσο πιο σαφείς και κατανοητές είναι οι
σκέψεις και οι ιδέες, που μεταδίδονται
τόσο πιο αποτελεσματική είναι η
επικοινωνία που επιτυγχάνεται.
Καθαρό, απλό, περιεκτικό
μήνυμα
Η χρήση απλών και εύκολα
κατανοητών λέξεων, περιορίζει τις
παρερμηνείες.
Συνέπεια μηνυμάτων Η αποτελεσματικότητα της
επικοινωνίας αυξάνεται όταν
συνοδεύεται από ανάλογες πράξεις.
Μη βιαστική επικοινωνία Ο χρόνος είναι σημαντικός για την
επιτυχή επικοινωνία.
Ανάπτυξη χαρακτηριστικών
του καλού ακροατή
Επικοινωνία δεν σημαίνει μόνο
μετάδοση αλλά και λήψη πληροφοριών,
γεγονός που προϋποθέτει να μπορεί
κανείς να ακούει και να λαμβάνει
υπόψη τις αντιδράσεις των άλλων.
70
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 7 Ο
ΕΠΙΛΟΓΗ ΥΠΑΛΛΗΛΩΝ
7.1. ΕΙΣΑΓΩΓΗ
Σε αυτό το κεφάλαιο έχει εξεταστεί το θέμα της επιλογής υπαλλήλων από
το εξωτερικό περιβάλλον του οργανισμού απασχόλησης. Όμως θα πρέπει
να τονιστεί το γεγονός ότι η συστηματική διαδικασία επιλογής
υπαλλήλων μπορεί να εφαρμοσθεί σε άτομα που ήδη έχουν εργασθεί
μέσα στον οργανισμό. Και ενώ ταυτόχρονα θα υπάρχουν αναπόφευκτα
προβλήματα όσον αφορά στην πρόβλεψη της μελλοντικής συμπεριφοράς
σε μια νέα εργασία, οι εργοδότες έχουν σαφώς σημαντικά
πλεονεκτήματα όταν έχουν να κάνουν με άτομα που είχαν ήδη εργασθεί
κοντά τους στο παρελθόν. Οι εργοδότες ήδη γνωρίζουν τις γνώσεις και
τα προσόντα των υπαλλήλων αυτών. Ακόμη πιο σημαντικό είναι το
γεγονός ότι γνωρίζουν ακόμη και τις συνήθειες και προσωπικές
συμπεριφορές που χαρακτηρίζουν αυτούς τους υπαλλήλους κατά η
διάρκεια εξάσκησης της εργασίας τους. Δύο βασικά ερωτήματα
παρέχουν τη βάση για ένα αποτελεσματικό σύστημα:
1.Ποιά είναι τα κριτήρια για μία αποτελεσματική απόδοση για τα οποία
οι επιλογείς θα πρέπει να κρίνουν όσον αφορά στην καταλληλότητα των
υποψηφίων.
2.Ποιές είναι οι καταλληλότερες μέθοδοι επιλογής και κρίσης όσον
αφορά στο θέμα επιλογής των κατάλληλων υποψηφίων. Είναι φανερό
πλέον, ότι η επιλογή των ατόμων που διαθέτουν όλα εκείνα τα στοιχεία
που απαιτούνται για την εκτέλεση μιας εργασίας, που πρόκειται να τους
ανατεθεί, είναι πολύ σημαντική. Είναι επίσης φανερό το γεγονός ότι η
εσφαλμένη επιλογή στην διαλογή αυτών των ατόμων θα επιφέρει πολύ
σοβαρές συνέπειες όσον αφορά στην εργασιακή αποτελεσματικότητα.
Τέτοιου είδους λάθη μπορούν να επηρεάσουν αρνητικά τόσο τους
συναδέλφους, τους υπαλλήλους όσο και τους πελάτες. Η
71
ακαταλληλότητα των υπαλλήλων μπορεί να οδηγήσει σε σοβαρά λάθη,
στην απώλεια πολύτιμων πηγών, σε ατυχήματα, καθώς και στο
αναπόφευκτο κόστος εκπαίδευσης κ.λπ. Οι επιλογείς υπαλλήλων
έρχονται αντιμέτωποι με ένα δίλημμα. Έχουν να φέρουν εις πέρας ένα
ζωτικής σημασίας έργο, που ταυτόχρονα αυτό είναι γεμάτο με
προβλήματα, στα οποία είτε υπάρχουν απαντήσεις είτε αυτές δεν είναι
εύκολες. Το μόνιμο πρόβλημα είναι η εξάρτηση όσον αφορά στην
υποκειμενική ανθρώπινη κρίση. Ας μην ξεχνάμε το γεγονός ότι αυτές οι
υποκειμενικές λίστες έχουν δημιουργηθεί από ανθρώπους οι οποίοι
υπόκεινται σε σφάλματα . Το ερώτημα είναι πώς οι επιλογείς των ατόμων
για εργασία μπορούν, κατά τη διάρκεια μιας σύντομης συνέντευξης, να
γνωρίζουν αν αυτά τα άτομα διαθέτουν τα αναγκαία στοιχεία που
απαιτούνται για τη διεκπεραίωση μιας εργασίας; (Wayne F., 1995) Οι
εργοδότες κατά την επιλογή των ατόμων πρέπει να λαμβάνουν σοβαρά
υπόψη τη σημασία και τις δυσκολίες ενός έργου. Θα πρέπει να γίνει
επαρκής επένδυση στον τομέα αυτό, καθώς μπορεί να αποβεί πολύ
αποτελεσματικό και να αποφευχθούν πολλές και υπέρογκες δαπάνες
εξαιτίας της εσφαλμένης επιλογής εργατικού δυναμικού.
Σε γενικές γραμμές η αποτελεσματικότητα στην επιλογή υπαλλήλων
απαιτεί:
• Γνώση της σημασίας της εργασιακής φύσης και των προβλημάτων
αυτής.
• Καθαρούς και κατανοητούς ορισμούς των κριτηρίων για την
αποτελεσματική διεκπεραίωση μέσω εργασιακής ανάλυσης.
• Κατανόηση των εφαρμογών της θεωρίας της αξιοπιστίας και της
εγκυρότητας για την επιλογή των υπαλλήλων.
• Γνώση για το εύρος πιθανών μεθόδων επιλογής, τη δυναμική τους αξία
και τις προβλέψιμες δυνατότητες τους.
72
• Σκληρή και επαρκή εκπαίδευση των επιλογέων, που θα τους καθιστά
ενήμερους για τα προβλήματα , καθώς θα τους αναπτύσσει τα
απαραίτητα στοιχεία για αποτελεσματική πρακτική, όπως για παράδειγμα
εκπαίδευση στη συνέντευξη.
• Ένα σύστημα παρακολούθησης για τον έλεγχο του κατά πόσο αυτές οι
προβλέψεις που έγιναν κατά τη διαδικασία επιλογής βγήκαν αληθινές
κατά την πρακτική. Το έργο επιλογής, όπως ήδη είδαμε, είναι αρκετά
δύσκολο μαζί με όλα τα αναπόφευκτα και φυσικά όρια που έχει. Αν δεν
υπάρχει μια συστηματική διαδικαστική επιλογή, όπως περιγράφηκε
παραπάνω, η επιλογή γίνεται σαφώς με βάση την τύχη. Υπάρχει ακόμη
ένα σημαντικό σημείο που χρειάζεται να συζητηθεί όσον αφορά στο έργο
των επιλογέων. Οι ορισμοί μιας αποτελεσματικής αποδοτικότητας που
περιλαμβάνονται στην περιγραφή της εργασίας και του κατάλληλου
υποψηφίου γι’ αυτήν, αποτελούν σημαντικά στοιχεία για την ολική
αποτελεσματικότητα της εκτέλεσής της. Υπάρχει το ενδεχόμενο, αρχικά
ο υποψήφιος να διαθέτει τις ικανότητες να εκτελέσει λίγες εργασίες,
όμως οι ικανότητες θα αποκτηθούν μέσα από την εργασιακή εμπειρία και
την εκπαίδευση. Με τον τρόπο αυτό, το έργο των επιλογέων θα είναι να
εκτιμήσουν τις δυνατότητες των υποψηφίων στο να ανταποκριθούν σε
μία συγκεκριμένη εργασία (Wayne F., 1995, Herriot P., 1989).
7.2 Μέθοδοι επιλογής υπαλλήλων
7.2.1 Αξιοπιστία και εγκυρότητα
Για την επιλογή μεθόδων όσον αφορά στην επιλογή των υπαλλήλων, οι
επιλογείς θα πρέπει να βρουν μεθόδους που θα είναι αρκετά πρακτικές
ώστε να χρησιμοποιηθούν στη μικρής διάρκειας και περιορισμένης
έκτασης διαδικαστική επιλογή, καθώς αυτοί θα παρέχουν την
κοντινότερη δυνατή διασύνδεση μεταξύ του επιλογέα και των κριτηρίων
για αποτελεσματική εργασιακή αποδοτικότητα. Πριν εξετάσουμε το
εύρος των πιθανών μεθόδων λεπτομερώς, υπάρχουν βασικές απαιτήσεις
73
μέσω των οποίων θα πρέπει να κριθεί η αποτελεσματικότητα όλων των
μεθόδων επιλογής. Αυτές είναι γνωστές στη λογοτεχνία του ψυχολογικού
ελέγχου ως αξιοπιστία και εγκυρότητα (Brewster C., Hegewisch A.,
1994)
7.2.2 Αξιοπιστία
Με τον όρο αξιοπιστία στη συγκεκριμένη περίπτωση εννοούμε ότι οι
μέθοδοι επιλογής, οι έλεγχοι και τα επακόλουθα αποτελέσματα αυτών
είναι σταθερά και δεν μεταβάλλονται ανάλογα με το χρόνο, τον τόπο ή
με διάφορα αντικείμενα – αυτό είναι η αξιοπιστία του ελέγχου και του
επανελέγχου. Έτσι λοιπόν ένας κανόνας είναι αξιόπιστος ως ένα όργανο
για τη μέτρηση των διαστάσεων, ανεξάρτητα από το αν το αντικείμενο
είναι από ξύλο ή τυρί, ανεξαρτήτως από το αν η μέτρηση γίνεται το
καλοκαίρι ή το χειμώνα, στη Ρωσία ή στην Αφρική. Με αυτό το
κριτήριο, οι επιλογείς των υπαλλήλων δεν μπορεί να είναι αξιόπιστοι,
καθώς οι σταθερές μπορεί να μεταβάλλονται μεταξύ επιλογέων και ενός
επιλογέα κατά τη διάρκεια μιας χρονικής περιόδου. Το θέμα αφορά στο
βαθμό αναξιοπιστίας. Αυτός μπορεί να μειωθεί μέσω της χρήσης μιας
ποικιλίας συντελεστών μέτρησης (ελέγχων, συνεντεύξεων), καθώς και
την εκπαίδευση των ατόμων επιλογής χρησιμοποιώντας πάνω από ένα
άτομο (Brewster C., Hegewisch A., 1994).
7.2.3 Εγκυρότητα
Μια έγκυρη μέθοδος ή έλεγχος είναι αυτή που πραγματικά μετρά αυτό το
οποίο είναι προκαθορισμένη να μετρήσει. Για παράδειγμα, το να
ζητήσεις από ένα υποψήφιο το να ορίσει τις απαιτήσεις για μία
αποτελεσματική διαχείριση μπορεί να είναι μία έγκυρη μέτρηση γνώσης.
Όμως σίγουρα δεν αποτελεί μία έγκυρη μέτρηση της απόδοσης
δυναμικού του υποψηφίου. Η απάντηση δεν θα μπορούσε με κανέναν
τρόπο να φανεί χρήσιμη στην πρόβλεψη στο κατά πόσο ο υποψήφιος θα
ήταν επιτυχής ως μάνατζερ στην πρακτική. Εγκυρότητα συνδεδεμένη με
74
τα κριτήρια είναι ο βαθμός στον οποίο ένας έλεγχος μπορεί να μετρήσει
αυτό το οποίο είχε σκοπό να μετρήσει, για παράδειγμα αν τα
αποτελέσματα του ελέγχου μπορούν να προβλέψουν την εργασιακή
απόδοση ή την απαιτούμενη ικανότητα. Αυτό απαιτεί επικύρωση της
αποδοτικότητας μέσω ορισμένων ανεξάρτητων μέσων, καθώς και μια
στατιστικά σημαντική σχέση μεταξύ αποδοτικότητας και αποτελεσμάτων
των ελέγχων για το συμπεριλαμβανόμενο πληθυσμό. Εγκυρότητα
συνδεδεμένη με το περιεχόμενο και την κατασκευή είναι θέματα περί της
τεχνικής κατασκευής του ελέγχου. Η εγκυρότητα περιεχομένου είναι ο
βαθμός, στον οποίο ο τομέας του περιεχομένου ελέγχεται από την
επιλεχθείσα μέθοδο. Η εγκυρότητα κατά σκευής ερευνά την ανεξαρτησία
και την παρουσία της ψυχολογικής κατασκευής ή χαρακτηριστικού,
καθώς και την εγκυρότητα του ελέγχου στο να την ανακαλύψει (Brewster
C., Hegewisch A., 1994, Wayne F., 1995).
Υπάρχουν τρεις πλευρές εγκυρότητας που οι επιλογείς οφείλουν να
κατανοήσουν:
1. Ποιά είναι τα κριτήρια για την επιτυχή αποδοτικότητα και αν έχουν
αυτά εκτιμηθεί κατά την διαδικασία επιλογής; (το πρόβλημα του
κριτηρίου)
2. Χρησιμοποιούν τα κριτήρια αξιόπιστες και έγκυρες μετρήσεις
συμπεριφοράς, εμπειρίας, προσωπικότητας ή οτιδήποτε άλλο που να
προβλέπει την αποδοτικότητα των υποψηφίων;
3. Τα τεστ που χρησιμοποιούνται μπορούν να προβλέψουν αυτά για τα
οποία έχουν σχεδιαστεί;
Οι απαντήσεις σε αυτά τα ερωτήματα είναι οι παρακάτω:
1. Η συμφωνία εκ των προτέρων στο τι αποτελεί μια επιθυμητή κλίμακα
προσόντων ή ικανοτήτων, τα οποία απαιτούνται για μια επιτυχή
εργασιακή αποδοτικότητα.
2. Η επιχειρηματοποίηση αυτών έτσι ώστε να μπορούν να ελέγχονται.
75
3. Η επιλογή κατόπιν έρευνας των τεστ και μεθόδων που με ακρίβεια θα
προβλέψουν την κατοχή αυτών των ικανοτήτων ή στοιχείων
καταλληλότητας.
Η έρευνα για μεθόδους που μπορούν να παρέχουν την απαιτούμενη
απόδειξη για αποφάσεις είχε ως αποτέλεσμα την παραγωγή μιας ευρείας
ποικιλίας από τεστ. Αυτά τα τεστ μπορούν να κατηγοριοποιηθούν με
διάφορους τρόπους, όμως γενικότερα μπορούν να χωριστούν σε δύο
κύριους τύπους ανάλογα με το σκοπό που αυτά εξυπηρετούν. Είναι
σχεδιασμένα να εκτιμούν το δυναμικό των υποψηφίων στο να
εκπληρώνουν τις απαιτήσεις της εργασίας:
• Γνώση, προσόντα και συμπεριφορές που ήδη υπάρχουν
• Γνώση, προσόντα και συμπεριφορές που μπορούν να αναπτυχθούν μετά
από εκπαίδευση και εργασιακή εμπειρία.
Με άλλα λόγια σε σύγκριση μεταξύ των καταστάσεων των τεστ και
αυτών που πραγματικά λαμβάνουν χώρα στον εργασιακό χώρο, η
πρόβλεψη μπορεί να βασίζεται πάνω σε αποδείξεις προερχόμενες από
πραγματική παρελθοντική συμπεριφορά ή από εκτίμηση μελλοντικής
συμπεριφοράς δυναμικού. Για να δούμε τη διαφορά με ένα απλό
παράδειγμα ας υποθέσουμε ότι για μια εργασία είναι απαραίτητη η πολύ
καλή γνώση της ιαπωνικής γλώσσας. Έχοντας αρχικά προκαθορίσει το τι
εννοούμε όταν λέμε να μιλούν καλά ιαπωνικά, καθώς και τα κριτήρια με
τα οποία αυτό θα εκτιμηθεί, μπορούμε να κάνουμε ένα άμεσο τεστ σε
όλους τους υποψήφιους που ισχυρίζονται ότι μιλούν την ιαπωνική
γλώσσα και κατόπιν να εκτιμήσουμε τις ικανότητές τους σύμφωνα με τις
προκαθορισμένες σταθερές. Στην περίπτωση όμως που υπήρχε έλλειψη
ατόμων που μιλούν καλά γιαπωνέζικα, ίσως τότε να αποφασίζαμε να
επενδύσουμε στην εκπαίδευση κατάλληλων υποψηφίων για την
εκμάθηση της ιαπωνικής με βάση τα απαιτούμενα κριτήρια. Τότε, θα
οφείλαμε να σχεδιάσουμε ορισμένα τεστ, τα οποία θα μπορούσαν να
76
εκτιμήσουν το ποιοι υποψήφιοι χωρίς γνώση της ιαπωνικής γλώσσας θα
είχαν τη δυνατότητα να μάθουν να μιλούν τη γλώσσα αυτή πολύ καλά
εντός μιας δεδομένης χρονικής περιόδου. Αυτού του είδους τα τεστ δεν
μπορεί να ήταν αποκλειστικά τεστ της ιαπωνικής αλλά τεστ κάποιου
είδους ικανότητας γενικά για την εκμάθηση ξένων γλωσσών. Μπορεί για
παράδειγμα να αποφασίζαμε ότι η αποδεδειγμένη ικανότητα στις άλλες
γλώσσες θα ήταν επαρκής δείκτης των απαιτούμενων προσόντων, όμως
το να υποθέσουμε μια σχέση μεταξύ της ικανότητας του να μιλά κάποιος
άπταιστα τη γαλλική γλώσσα και τη δυναμική ικανότητα του να μιλά
άπταιστα τα γιαπωνέζικα θα ήταν κάτι χωρίς εγγύηση. Αυτό είναι επίσης
παράδειγμα για την ανάγκη για ειδική καθοδήγηση, καθώς το
οποιοδήποτε τεστ θα έπρεπε να βασίζεται πάνω σε μια καλομελετημένη
και προσεκτική ανάλυση των παραγόντων, που φαίνονται να είναι πολύ
σημαντικοί στην άπταιστη ομιλία της ιαπωνικής γλώσσας. Περαιτέρω, η
αξιοπιστία και εγκυρότητα των τεστ πρέπει να αποδεικνύεται μέσω
επιβεβαίωσης ότι ένας αποδεκτός αριθμός επιλεγμένων ατόμων μέσω της
μεθόδου αυτής, έγιναν όντως πολύ καλοί ομιλητές της ιαπωνικής
γλώσσας. Αυτού του είδους η απόδειξη παίρνει χρόνο, καθώς και τα
αυθεντικά αρχικά τεστ μπορεί να χρειασθούν φυσιολογικές μετατροπές
πριν η εργασιακή κοινότητα ικανοποιηθεί με τις προβλεπόμενες ιδιότητές
τους. Είναι ενδιαφέρον να σημειωθεί η ανάλυση της γραφολογίας στη
Γαλλία. Δεν υπάρχει κανένα αποδεικτικό στοιχείο που να επιβεβαιώνει
την εγκυρότητα αυτής της μεθόδου (Wayne F., 1995).
7.2.4 Τεστ ικανότητας της επίτευξης στόχου:
Τα τεστ αυτού του είδους είναι σχεδιασμένα ώστε να ελέγχουν τι
γνωρίζει και τι μπορεί να κάνει ο υποψήφιος σχετικά με τις απαιτήσεις
της εργασίας (π.χ. προσόντα οδήγησης, δακτυλογράφησης, ξένες
γλώσσες, γνώση δικαίου, κ.λπ.)
77
7.2.5 Τεστ ικανοτήτων:
Αυτού του είδους τα τεστ έχουν σχεδιαστεί για να προβλέπουν
δυνατότητες που δε φαίνονται. Τα τεστ δεξιοτήτων μπορεί να
περιλαμβάνουν τεστ νοημοσύνης σχεδιασμένα ώστε να ερευνήσουν πιο
ευρείας κλίμακας ικανότητες ή πιο εξειδικευμένα τεστ που να ανιχνεύουν
ειδικές ικανότητες π.χ. μηχανικά προσόντα. Τα τεστ ικανοτήτων αυτού
του είδους είναι πολυάριθμα γιατί ποικίλουν σε σκοπό και στόχο. Οι
επιλογείς επειδή έρχονται αντιμέτωποι με το κύριο πρόβλημα της
πρόβλεψης της μελλοντικής επιτυχίας, χρειάζονται προβλέψιμα τεστ που
να είναι όσο το δυνατόν αξιόπιστα και έγκυρα και τα στοιχεία των τεστ
να έχουν την υψηλότερη δυνατή σχέση με τα κριτήρια απόδοσης στην
εργασία. Για αρκετά χρόνια, ένας αριθμός από τεστ ικανοτήτων
αναπτύχθηκε και αξιολογήθηκε στην πράξη, καθώς από ότι φαίνεται
μπορούν να προβλέψουν θεαματικά το ποσοστό επιτυχίας της
εκπαίδευση για συγκεκριμένες ικανότητες.
7.2.6 Τεστ προσωπικότητας:
Δεν υπάρχει καμία αμφιβολία ότι τα χαρακτηριστικά της
προσωπικότητας παίζουν σπουδαίο ρόλο στην εφαρμογή και επίδοση
μιας εργασίας κυρίως όταν πρόκειται για διευθυντική θέση, καθώς σε
αυτό το είδος εργασίας απαραίτητα στοιχεία είναι η κρίση και η επιρροή
και σχέση με άλλα άτομα. Ένας αριθμός από τεστ είχαν αναπτυχθεί και
χρησιμοποιηθεί από ψυχολόγους για πολλά χρόνια σε μια προσπάθεια να
καθοριστούν τα χαρακτηριστικά της προσωπικότητας ως μια βάση για
την πρόβλεψη της μελλοντικής εργασιακής συμπεριφοράς. Διάφορες
μέθοδοι σχεδιάστηκαν όπως για παράδειγμα:
• Τα τεστ προβολής: που αποτελούν μια μέθοδο κατά την οποία το
άτομο οφείλει να αντιδρά ελεύθερα και άμεσα, συνήθως σε οπτικά
ερεθίσματα. Τότε οι αντιδράσεις του ερμηνεύονται από τους
εμπειρογνώμονες ως χαρακτηριστικά προσωπικότητας , ενδιαφερόντων
78
κ.λπ. Το πιο γνωστό τεστ αυτής της κατηγορίας, είναι το τεστ που
ερμηνεύει τις αντιδράσεις των ατόμων σε μια σειρά από θέματα. Η
ερμηνεία των αποτελεσμάτων αυτών των τεστ είναι έργο των ειδικών.
• Κατάλογοι απογραφής: μέσω αυτής της μεθόδου τα άτομα οφείλουν
να απαντούν σε ερωτηματολόγια που αφορούν στο πως αισθάνονται για
ορισμένα αντικείμενα και καταστάσεις
• Τα καταστατικά τεστ: σε αυτού του είδους τα τεστ οι υποψήφιοι
παρατηρούνται από επιλογείς κατά τη διάρκεια μιας χρονικής περιόδου
πάνω σε μια ποικιλία εργασιών ως ομάδα, με ή χωρίς αρχηγό. Τα τεστ
αυτού του είδους είχαν γίνει αρχικά γνωστά κατά τη διάρκεια του
δευτέρου παγκοσμίου πολέμου. Ξεκίνησαν από το Ηνωμένο Βασίλειο
και τώρα χρησιμοποιούνται ευρέως στις στρατιωτικές δυνάμεις, ιδιωτικές
και κυβερνητικές οργανώσεις για την επιλογή δυναμικών αρχηγών. Αυτά
τα τεστ σχεδιάστηκαν για να αποκαλύπτουν στοιχεία που αφορούν στα
χαρακτηριστικά της προσωπικότητας και στην ανάπτυξη διαπροσωπικών
σχέσεων, που είναι τόσο αναγκαία στη διοίκηση ή στη συνεργασία με
άλλα άτομα για την εφαρμογή συγκεκριμένων εργασιών. Χωρίς
αμφιβολία τα τεστ αυτά παρέχουν χρήσιμα στοιχεία για τη συμπεριφορά
των υποψηφίων ως μελών μιας ομάδας κατά τέτοιον τρόπο που καμιά
άλλη ατομική μέθοδο επιλογής δεν μπορεί να το κάνει. Παρόλα αυτά,
αντιπροσωπεύουν συμπεριφορές που έχουν εκτιμηθεί μέσω
υποκειμενικών ερμηνειών ανθρώπινων παρατηρητών σε τεχνικές
καταστάσεις και για το λόγο αυτό μπορούν να αμφισβητηθούν για την
αξιοπιστία και την εγκυρότητά τους.
• Συνεντεύξεις: η διαδικασία επιλογής συμπεριλαμβάνει και τη
συνέντευξη. Πολύ συχνά είναι και η μοναδική μέθοδος που
χρησιμοποιείται κατά διάφορους τρόπους. Μπορεί να υπάρχουν
ορισμένες συνεντεύξεις που να καλύπτουν τα γενικά και συγκεκριμένα
στοιχεία μιας εργασίας, καθώς οι συνεντεύξεις μπορούν να γίνονται από
79
μεμονωμένα άτομα ή από μια ομάδα ατόμων. Εκτός από την
αποκτηθείσα πληροφόρηση τα άτομα που παίρνουν τη συνέντευξη
χρησιμοποιούν στοιχεία που παρέχονται από τους ίδιους τους
υποψηφίους σε μια ολοκληρωμένη αίτηση, σε βιογραφικά κλπ., καθώς
και από άλλους σε εμπιστευτικές αναφορές. Η συνέντευξη αποτελεί την
πιο συνηθισμένη διαδικασία που χρησιμοποιείται για την επιλογή ενός
υποψηφίου. Ταυτόχρονα πρόκειται για μια ολοκληρωτικά υποκειμενική
μέθοδο και για το λόγο αυτό είναι αμφισβητήσιμη ως προς την
αποτελεσματικότητα την οποία παρέχει. Επιπλέον, η οποιαδήποτε αξία
που ίσως να έχει μπορεί να είναι μειωμένη εξαιτίας της έλλειψης
προσόντων των ατόμων που παίρνουν τις συνεντεύξεις. Η συνέντευξη
παίζει σημαντικό ρόλο κατά τη διαδικασία επιλογής και για το λόγο αυτό
χρειάζεται να γίνει λεπτομερέστερη εξέταση. Είναι πολύ σημαντικό να
υπάρχει συνέχεια ως προς τα αποτελέσματα , σχετικά με την
αποτελεσματικότητα του συστήματος. Αυτό σημαίνει ότι οι επιλογείς θα
πρέπει να έχουν μια φυσιολογική ροή των στοιχείων από τις αναφορές
των μάνατζερ για τον τρόπο επιλογής των υπαλλήλων και την
αποτελεσματικότητα των αποδόσεων αυτών. Αυτά τα στοιχεία μπορούν
τότε να χρησιμοποιηθούν για την ανίχνευση και τον εντοπισμό των
αδυναμιών της διαδικαστικής επιλογής. Είναι πολύ σπάνιο φαινόμενο
όσον αφορά στις τυπικές μελέτες εκτίμησης, αλλά ορισμένες οργανώσεις
αναλύουν το εργατικό δυναμικό και μερικές φορές αποτιμούν τον έλεγχο
της αποτελεσματικότητας των αποφάσεων επιλογής (Brewster C.,
Hegewisch A., 1994, Wayne F., 1995).
7.2.7 Κέντρα αξιολόγησης
Κατά τη διάρκεια της δεκαετίας του 1980 οι οργανώσεις
χρησιμοποιούσαν μεθόδους επιλογής τύπου αξιολόγησης, ειδικά για την
επιλογή νέων αποφοίτων. Τα κέντρα αξιολόγησης δεν είναι υποχρεωτικά
φυσικές τοποθεσίες – ο όρος χρησιμοποιείται για να περιγράψει την
80
επιλογή των μεθόδων αξιολόγησης, συμπεριλαμβανομένων και των
καταστατικών συλλεκτικών τεστ που εφαρμόζονται σε όλους τους
υποψηφίους. Οι δραστηριότητες μπορεί να διαρκέσουν μερικές μέρες και
να συμπεριλάβουν αξιολόγηση από ένα μάνατζερ και άτυπες συζητήσεις,
καθώς επίσης και ψυχομετρικά και άλλου είδους τεστ τα οποία
προέρχονται από ψυχολόγους και άλλους ειδικούς. Στο τέλος των
ασκήσεων καταγράφονται οι κρίσεις για τον κάθε υποψήφιο και αν
χρειαστεί μπορεί να γίνει συζήτηση μεταξύ των εκτιμητών για τον
καθορισμό μιας συνολικής βαθμολογίας. Για την ίδρυση των κέντρων
αξιολόγησης εφαρμόζονται οι παρακάτω αρχές :
Είναι πολυδάπανα και χρειάζονται τη βοήθεια ενός ειδικού για το
σχεδιασμό τους. Για το λόγο αυτό είναι αποτελεσματικά σε σχέση
με το κόστος τους μόνο στην περίπτωση κατά την οποία υπάρχει
μια μεγάλη επαναλαμβανόμενη εργασιακή ζήτηση.
Οι ασκήσεις του κέντρου αξιολόγησης πρέπει να εξετάζονται για
την αξιοπιστία και την εγκυρότητά τους στο συγκεκριμένο
οργανισμό.
Οι παρατηρητές / αποτιμητές πρέπει να είναι καλά εκπαιδευμένοι
και να έχουν κάνει εξάσκηση στην παρατηρητικότητα.
Οι υποψήφιοι οφείλουν να είναι εκ των προτέρων ενήμεροι για το
γεγονός ότι αυτή θα είναι μια διαδικασία τύπου κέντρου
αξιολόγησης.
Οι υποψήφιοι ανεξαρτήτως από το αν είναι επιτυχόντες ή
αποτυχόντες θα πρέπει να τους δίνονται εξηγήσεις για την επιλογή
ή μη επιλογή τους.
Πρέπει να τηρείται η εμπιστευτικότητα (Wayne F., 1995).
7.2.8 Η συνέντευξη επιλογής
Για πολλά χρόνια η συνέντευξη επιλογής ήταν το αντικείμενο έρευνας,
έτσι ώστε να μπορεί να προσδιοριστεί η αξία αυτής της μεθόδου. Γενικά,
81
η έρευνα έχει παράγει μια απαισιόδοξη εκτίμηση της επιλογής μέσω της
συνέντευξης, αλλά είχε εξίσου αποδείξει ότι η αξία της μπορεί να
αυξηθεί κατά πολύ στην περίπτωση κατά την οποία τα άτομα που
έπαιρναν τη συνέντευξη είχαν εκπαιδευτεί. Δεν ήταν καθόλου δύσκολο
να διαπιστωθεί ότι η μέθοδος αυτή «μέσω συνέντευξης» είχε πολλά
προβλήματα επιτυχίας ως μέθοδος επιλογής εξαιτίας του ότι είχε να κάνει
με την ανάλυση των γενικότερων ανθρώπινων επικοινωνιακών
προβλημάτων, καθώς και των συγκεκριμένων απαιτήσεων, που αφορούν
στην αξιοπιστία και στην εγκυρότητα. Η συνέντευξη επιλογής δεν είναι
αξιόπιστη για τους παρακάτω λόγους:
I. Το όργανο μέτρησης ή εκτίμησης είναι ο άνθρωπος.
II. Δύο άτομα που παίρνουν τη συνέντευξη δεν θα εκτιμήσουν κατά
τον ίδιο τρόπο μια πληροφορία.
III. Το ίδιο άτομο που παίρνει τη συνέντευξη θα αποκαλύψει
διακυμάνσεις στην ερμηνεία των στοιχείων και των εκτιμήσεων
μέσα σε κάποια χρονική περίοδο.
Η συνέντευξη δεν μπορεί να είναι ένα έγκυρο τεστ καταλληλότητας για
υποψηφίους για τους παρακάτω λόγους:
1. Είναι μια ερωτηματική συζήτηση, που συμπεριλαμβάνει μια
συνάντηση μεταξύ ξένων ατόμων που σπανίως διαρκεί πάνω από μια
ώρα. Για το λόγο αυτό πρόκειται
για μια αγχώδη κατάσταση, ανεξάρτητα από τις προσπάθειες αυτού που
παίρνει τη
συνέντευξη να μειώσει την πίεση. Όσο μεγαλύτερος είναι ο αριθμός των
ατόμων που παίρνουν τη συνέντευξη τόσο μεγαλύτερη γίνεται η πίεση.
2. Η μέθοδος αυτή δεν μπορεί να ελέγξει τους σημαντικούς τομείς που
συνεισφέρουν στην καταλληλότητα για απασχόληση, δηλαδή ικανότητα
για αποτελεσματική απόδοση στις επαγγελματικές απαιτήσεις μιας
εργασίας , διάθεση για συνεργασία με μελλοντικούς συναδέλφους σε
82
μικρότερες ομάδες και εντός του οργανισμού ως σύνολο, ικανότητα για
ατομική ανάπτυξη και τη δυνατότητα για λήψη μεγαλύτερων ευθυνών.
3. Η συνέντευξη μπορεί να δείξει ότι ο υποψήφιος είναι ευπαρουσίαστος,
γλωσσομαθής ή γρήγορος στη σκέψη, όμως θα ήταν μια υπόθεση χωρίς
εγγύηση το γεγονός ότι η μορφή συμπεριφοράς κατά τη συνέντευξη θα
ήταν επαναλαμβανόμενη μέσα στις διαφορετικές εργασιακές περιστάσεις
μακροπρόθεσμα. Το μοναδικό είδος εγκυρότητας που μπορεί
εμπιστευτικά να αποδώσει μια συνέντευξη είναι να εξετάσει κατά πόσο
οι άνθρωποι μπορούν να συνεργαστούν στις ασυνήθιστες συνθήκες της
συνέντευξης. Όμως παραμένει πολύ δύσκολο να πείσεις τα άτομα που
διεξάγουν τη συνέντευξη ότι πολλά από αυτά που απαιτούνται για την
αποτελεσματική εργασιακή επίδοση δεν μπορούν να ελεγχθούν μόνο
μέσα από μια συνέντευξη. Είναι λοιπόν εύλογο να τεθεί το ερώτημα γιατί
η συνέντευξη παραμένει μια μέθοδος εργασιακής επιλογής παρά τους
όποιους περιορισμούς της; Οι λόγοι είναι οι παρακάτω:
Η μέθοδος αυτή προσφέρει μια προσωπική εγκυρότητα, καθώς
τόσο οι επιλογείς όσο και οι υποψήφιοι έχουν κατά πολύ
συνηθίσει στη χρήση της και έχουν μεγαλύτερη εμπιστοσύνη και
πίστη στην αποτελεσματικότητά της απ’ ότι ισχυρίζεται η έρευνα.
Αργά ή γρήγορα θα πρέπει να υπάρχει συνάντηση μεταξύ του
εργοδότη και του υπαλλήλου, καθώς ένας αριθμός από συνήθη
τεστ οφείλουν να γίνουν και από τις δύο πλευρές και να δοθεί
στον εργοδότη η ευκαιρία να απλουστεύσει και να κατανοήσει
την παρεχόμενη πληροφόρηση από τις αιτήσεις και διάφορα άλλα
έγγραφα. Είναι επίσης μια ευκαιρία για τον εργοδότη να έχει
πρόσβαση στις όποιες ανακρίβειες και να ερευνά τα δεδομένα.
Παρά τη διαρκή έρευνα και την εισαγωγή πιθανών υποσχόμενων
προόδων προς νέες κατευθύνσεις, η μέθοδος η οποία θα λύσει το
83
βασικό δίλημμα της ακριβής μελλοντικής πρόβλεψης
συμπεριφοράς στην εργασία δεν έχει ακόμα ανακαλυφθεί.
(Wayne F., 1995, Hackett P., 1997).
7.2.9 Μορφές συνεντεύξεων
1. Μια μόνο πρόσωπο με πρόσωπο συνέντευξη.
2. Μια σειρά συνεντεύξεων πρόσωπο με πρόσωπο κατά το πέρας της
οποίας τα άτομα που παίρνουν συνέντευξη συγκρίνουν τις απόψεις τους
και συζητούν για τα τελικά συμπεράσματα.
3. Μια συνέντευξη συμβουλίου με μια ομάδα ατόμων που παίρνουν
συνέντευξη.
4. Ένας συνδυασμός συνεντεύξεων πρόσωπο με πρόσωπο και
συνεντεύξεων συμβουλίου.
Όπως πάντοτε, υπάρχουν διαφωνίες για τα υπέρ και τα κατά της κάθε
μορφής. Τα κύρια χαρακτηριστικά που πρέπει να ληφθούν υπόψη είναι η
εκτίμηση των πλεονεκτημάτων και των μειονεκτημάτων σε κάθε
συγκεκριμένη μορφή συνέντευξης. Αυτά είναι:
1. Η απόκτηση της καλύτερης δυνατής απόδειξης πάνω στην οποία θα
στηρίζονται οι κρίσεις και οι αποφάσεις.
2. Να δίνονται στους εκπαιδευόμενους οι δικαιότερες δυνατές ευκαιρίες
για να παρέχουν όσο γίνεται πιο ακριβείς πληροφορίες για τον εαυτό
τους στις δύσκολες περιστάσεις της συνέντευξης.
Μπορούμε να έχουμε τα παρακάτω συμπεράσματα αν αποτιμήσουμε τις
πιθανές μορφές υπό το φως αυτών των κριτηρίων:
1. Η συνέντευξη πρόσωπο με πρόσωπο μπορεί να είναι λιγότερο επίπονη,
αλλά έχει το μειονέκτημα ότι η απόκτηση της απόδειξης, των κρίσεων
και των αποφάσεων βασίζεται μόνο σε ένα πρόσωπο.
2. Μια σειρά συνεντεύξεων πρόσωπο με πρόσωπο ξεπερνά τις δυσκολίες
της μιας μόνο συνέντευξης, καθώς έχει το πλεονέκτημα της παροχής μιας
σειράς απόψεων και κρίσεων.
84
3. Οι συνεντεύξεις συμβουλίου είναι πολύ πιο αγχώδεις απ’ ότι οι
συνεντεύξεις πρόσωπο με πρόσωπο, καθώς εκεί το άτομο έχει να κάνει
με πολλά άτομα ταυτόχρονα. Η συνέντευξη συμβουλίου φέρει το
πλεονέκτημα ότι σε όλα τα άτομα που παίρνουν συνέντευξη παρέχεται η
ίδια απόδειξη αλλά είναι ανεξάρτητα να δώσουν τις όποιες ερμηνείες και
κρίσεις. Υπάρχουν ερευνητικά στοιχεία που αποδεικνύουν ότι τα
συμβούλια μπορούν να παίρνουν πιο επιτυχημένες αποφάσεις επιλογής
απ’ ότι ένα μόνο πρόσωπο. Εξαιτίας του άγχους που παρατηρείται στις
συνεντεύξεις επιτροπών θα πρέπει ο αριθμός των συμβούλων να
διατηρείται στο ελάχιστο δυνατό, για παράδειγμα 3 ή 4 το πολύ. Επίσης,
είναι εξίσου δύσκολο για τον πρόεδρο της επιτροπής να ελέγξει τόσα
πολλά άτομα (Hackett P., 1997)
7.2.10 Η συνέντευξη
1. Συγκεντρωθείτε αρχικά στη δημιουργία μιας φιλικής και παραγωγικής
ατμόσφαιρας, έτσι ώστε να ενθαρρύνετε τον υποψήφιο να μιλάει
ελεύθερα.
2. Αρχίστε με εισαγωγή και μια σύντομη επεξήγηση του σκοπού της
συνέντευξης.
3. Ακολουθήστε το ευρύ χρονολογικό και συστηματικό σχέδιο κάλυψης,
έτσι ώστε να διασφαλιστεί η κατανοητή κάλυψη. Οι αποκλίσεις πιθανόν
να δημιουργήσουν κενά στην αποκτηθείσα πληροφόρηση.
4. Στις συνεντεύξεις συμβουλίου, καθορίστε τη σειρά με την οποία θα
κάνει ερωτήσεις κάθε μέλος. Σε αντίθετη περίπτωση υπάρχει φόβος
απώλειας ελέγχου, καθώς το σχέδιο κάλυψης δεν δύναται να
παρακολουθηθεί μεθοδικά και μπορεί να επέλθει σύγχυση στους
υποψηφίους.
5. Δώστε την αρμόζουσα προσοχή στον τύπο της ερώτησης, δηλαδή:
συγκεντρωθείτε στην απόκτηση όσο το δυνατόν
περισσοτέρων αποδείξεων για τη δυναμική ικανότητα
85
εκτέλεσης της απαιτούμενης εργασίας, βασιζόμενοι στα
γεγονότα συμπεριφορών και επιτυχιών του παρελθόντος.
γενικά, αποφύγετε υποθετικές ερωτήσεις, ειδικά αυτές που
δεν σχετίζονται με την εργασία.
χρησιμοποιείστε τύπους απλών και ανοικτών ερωτήσεων
που δεν υπαινίσσονται τις απαντήσεις, δεν κάνουν υποθέσεις
ούτε επηρεάζουν τους υποψηφίους με οποιοδήποτε τρόπο
όπως (Γιατί; Τι; Πού; Ποιος; κ.λπ.).
να είστε προσεκτικοί με τις πιθανές επιδράσεις που μπορεί
να έχει η μη λεκτική συμπεριφορά και ο τρόπος των ατόμων
που παίρνουν συνέντευξη, καθώς και την πιθανότητα
παρερμηνείας των στόχων από τους υποψηφίους. Γενικά,
μια συμπεριφορά που αποφεύγει τις ακρότητες ή την
ψυχρότητα είναι η πιο κατάλληλη.
Δώστε στις πληροφορίες τη σημασία που τους αρμόζει. Για
παράδειγμα, το γεγονός ότι ένα υποψήφιος ήταν υπεύθυνος
για έναν τομέα θα ήταν μικρής αξίας εκτός και αν
επιβεβαιώνονταν οι λεπτομέρειες όπως δηλαδή ποιοι ήταν οι
στόχοι της εργασίας, αν επιτεύχθηκαν, αν δεν επιτεύχθηκαν
ποιοι ήταν οι λόγοι, τι μέτρα δράσης ελήφθησαν, άλλα
προβλήματα και πως αυτά αντιμετωπίστηκαν, αριθμός και
μορφή ευθυνών του προσωπικού και άλλες ευθύνες (Wayne
F., 1995, Hackett P., 1997).
7.2.11 Αποτίμηση και απόφαση μετά τη συνέντευξη
i. Αξιολογήστε συστηματικά τα στοιχεία που αποκτήσατε υπό το φως
των εργασιακών απαιτήσεων.
ii. Κατά την αποτίμηση των στοιχείων, συγκεντρωθείτε στα σημαντικά
γεγονότα της παρελθοντικής συμπεριφοράς ως δείκτες κινήτρων,
στάσεων, αξιών, προσωπικών ικανοτήτων και γενικά δυνατότητας να
86
κάνει την απαιτούμενη εργασία. Τη συμπεριφορά στην τεχνητή
κατάσταση της συνέντευξης θα πρέπει να τη χειριστείτε με μεγάλη
προσοχή.
iii. Κατά τη διαδικασία αποτίμησης λάβετε υπόψη όλα τα διαθέσιμα
στοιχεία. Όταν η συνέντευξη είναι μοναδική μέθοδος που
χρησιμοποιείται, οι άλλες κύριες πηγές πληροφόρησης είναι συνήθως οι
συστατικές επιστολές. Αυτά τα έγγραφα μπορεί να φανούν πολύ
χρήσιμα, όταν έχουν γραφεί από αρχές που μπορούν να επιβεβαιώσουν
τα γεγονότα της παρελθοντικής αποδοτικότητας. Η αξία τους είναι
αμφισβητήσιμη, όταν στοχεύουν στην αποτίμηση καταλληλότητας για
εργασία, εξαιτίας της προκατάληψης και την πιθανή έλλειψη άμεσης
γνώσης εκ μέρους των συγγραφέων περί των εργασιακών απαιτήσεων.
Πιο συχνά υπάρχουν περισσότεροι υποψήφιοι από τις θέσεις. Κατά τη
διαδικασία επιλογής, οι επιλογείς δεν θα πρέπει να συμπεριλαμβάνουν
την όποια σύγκριση των υποψηφίων. Το έργο τους είναι η συγκέντρωση
στον κάθε υποψήφιο για την αποτίμηση της καταλληλότητας τους σε
σχέση με τα κριτήρια που έχουν ορισθεί για αποτελεσματική εργασιακή
απόδοση. Μπορεί επίσης να συμβεί όλοι οι υποψήφιοι να κριθούν
κατάλληλοι. Στις περιπτώσεις κατά τις οποίες ο αριθμός των κατάλληλων
υποψηφίων υπερβαίνει αυτό των θέσεων, τότε οι επιλογείς γίνονται
κριτές σε ένα μεγάλο ανταγωνισμό. Αυτοί οφείλουν να επανεξετάσουν
πολύ προσεκτικά τα χαρακτηριστικά του κάθε υποψηφίου συγκρίνοντας
με ευσυνειδησία τις αρετές τους και κρίνοντας ποιος είναι καλύτερος.
Στο τέλος, θα πρέπει να παράγουν μια λίστα προτεραιότητας. Στην
περίπτωση αυτή, η ύπαρξη πολλών κριτών είναι σαφώς προτιμότερη από
τη μοναδική παρουσία ενός κριτή (Hackett P., 1997).
87
ΚΕΦΑΛΑΙΟ 8 Ο
ΕΡΕΥΝΑ
8.1 Μεθοδολογία Έρευνας
Ο τύπος ερευνητικού σχεδίου που επιλέχθηκε (ως προς την συλλογή των
δεδομένων) για την μελέτη του τρόπου Δ.Α.Π. στον τομέα της υγείας
είναι η δειγματοληπτική έρευνα (survey). Οι έρευνες δειγματοληψίας
βρίσκουν ευρεία εφαρμογή στη μελέτη των υγειονομικών ζητημάτων.
Σύμφωνα με την βιβλιογραφία, οι δειγματοληπτικές έρευνες που
διενεργούνται στο χώρο της υγείας χρησιμοποιούν ένα τυχαίο δείγμα του
πληθυσμού υπό έρευνα κι ένα σωστά δομημένο ερωτηματολόγιο
προκειμένου να αντληθούν –μεταξύ των άλλων- και πληροφορίες για τις
στάσεις και αντιλήψεις γύρω από θέματα που αφορούν τις υπηρεσίες
υγείας. Ως προς την ανάλυση και παρουσίαση των στοιχείων επιλέχθηκε
η περιγραφική μελέτη συσχετίσεων (descriptive correlational design) η
οποία επέτρεψε την διερεύνηση της φύσης των σχέσεων μεταξύ των
μεταβλητών. Η έρευνα πραγματοποιήθηκε σε χίλιους (1000)
εργαζόμενους νοσοκομείων και κέντρων υγείας της 6ης Υγειονομικής
Περιφέρειας Πελοποννήσου, Ηπείρου & Δυτικής Ελλάδας όλων των
κλάδων & ειδικοτήτων.
88
8.2 Ανάλυση αποτελεσμάτων της έρευναςΕρ. 1 Υπάρχει υπηρεσία Δ.Α.Π. στο Νοσοκομείο; Αν όχι ποιος ασκεί τη
Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων.
Ερ. 2 Τα Νοσοκομεία πιστεύετε ότι ακολουθούν ένα συγκεκριμένο
Πρόγραμμα Διαχείρισης-Υποκίνησης για το προσωπικό.
Ερ. 3 Η αμοιβή και τα κίνητρα που δίνονται στους εργαζόμενους από την
πολιτεία και από τα νοσοκομεία πιστεύετε ότι συμβάλλουν στην
καλύτερη απόδοση των εργαζομένων;
89
Ερ. 4 Η συνεχής Εκπαίδευση-Επιμόρφωση-Κατάρτιση των εργαζομένων
τους καθιστά περισσότερους αποδοτικούς στην εργασία τους.
Ερ. 5 Πως γίνεται η εκπαίδευση του προσωπικού;
Ερ. 7 Ποιο πιστεύετε ότι είναι το καλύτερο μέσο επαναφοράς των
εργαζομένων στην πραγματικότητα: ο ΔΙΑΛΟΓΟΣ ή Η ΤΙΜΩΡΙΑ
90
Ερ. 6 Πιστεύετε ότι μόνο ο Διευθυντής και οι Προϊστάμενοι λύνουν τα
προβλήματα, η είναι απαραίτητη και η συμμετοχή των εργαζομένων.
Ερ. 8 Πως βλέπουν τους Υφισταμένους οι Διευθυντές και Προϊστάμενοι
των υπηρεσιών του Νοσοκομείου.
Ερ. 9 Το Συμμετοχικό MANAGEMENT και η θέσπιση Στόχων
αποτελούν βασικές πολιτικές για καλύτερη αποδοτικότητα των
91
εργαζομένων.
Ερ. 11 Θεωρείτε απαραίτητη την αλλαγή του Νομικού και Θεσμικού
πλαισίου της λειτουργίας των Νοσοκομείων που να επιτρέπεται, προς
συμφέρον των πολιτών και εργαζομένων, η Διαχειριστική και η
Διοικητική τους ευελιξία
Ερ. 10 Ποιες οι κυριότερες αιτίες δυσαρέσκειας των Νοσηλευτών-τριών
στα Νοσοκομεία.
92
Ερ. 12 Πιστεύετε ότι ο Διοικητής και το Δ.Σ του Νοσοκομείου
ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του Νοσοκομείου και στις ανάγκες του
προσωπικού.
Ερ. 13 Επιβάλλεται η σύνταξη σύγχρονου λογιστικού σχεδίου, που να
απεικονίζεται σαφέστατα η χρηματοοικονομική κατάσταση των
νοσοκομείων.
Ερ. 14 Θεωρείτε απαραίτητη την ενσωμάτωση της ποιοτικής διοίκησης
και ευαισθητοποίηση της ηγεσίας σε θέματα ποιότητας και καλύτερης
λειτουργίας των νοσοκομείων.
93
Ερ. 15 Επιβάλλεται η θέσπιση κινήτρων τόσο για το προσωπικό, όσο και
για το ίδιο το νοσοκομείο συνδεδεμένων με την παραγωγικότητα και με
το ποιοτικό επίπεδο των παρεχόμενων υπηρεσιών
Ερ. 16 Θεωρείτε ότι η εκτεταμένη και προσεγμένη χρήση των
πληροφοριακών συστημάτων θα βελτίωνε την ποιότητα και θα αύξανε
την αποτελεσματικότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών υγείας.
Ερ. 17 Η νοσηλευτική υπηρεσία έχει ρόλο και λόγο στη διαμόρφωση
πολιτικής υγείας στα νοσοκομεία;
Ερ. 18 Σε ποιο βαθμό η βασική σας εκπαίδευση ανταποκρίνεται στη
συνεχώς εξελισσόμενη γνώση και τεχνολογία
94
Ερ. 19 Πιστεύετε ότι τα νοσοκομεία διαθέτουν την κατάλληλη υποδομή
για αναβαθμισμένη παροχή υπηρεσιών υγείας;
95
Για να επιτευχθούν οι στόχοι ενός οργανωμένου σχεδιασμού για την
ανάπτυξη του ανθρώπινου δυναμικού στην υγεία απαιτούνται:
* Ανάλυση της παρούσας προσφοράς – Μελλοντική πρόβλεψη
* Ανάλυση της παρούσας ζήτησης – Μελλοντική πρόβλεψη
* Ανάλυση της παρούσας και μελλοντικής παραγωγικότητας
* Συνδυασμός της μελλοντικής ζήτησης με την προσφορά –
Αποφάσεις
Συμπεράσματα, Προτάσεις – Λύσεις (αντί επιλόγου)
Η στρατηγική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού είναι ο τύπος της
σχεδιασμένης ανάπτυξης του προσωπικού και των δραστηριοτήτων του
με σκοπό να δοθεί η δυνατότητα στον οργανισμό να επιτύχει τους
στόχους του. Η Σ.Δ.Α.Δ. συνδυάζει τις πρακτικές Δ.Α.Δ. , τη διαδικασία
του στρατηγικού Management, και το συντονισμό ή την αρμονία μεταξύ
των διαφόρων πρακτικών Δ.Α.Δ. Αποτελεί αντικείμενο σταθερών και
αυστηρών εμπειρικών δοκιμασιών και η θεωρία Σ.Δ.Α.Δ. βασίζεται στη
θεωρία των οργανισμών.
* Έμφαση στον παράγοντα γνώση για την επίτευξη του ανταγωνιστικού
πλεονεκτήματος στο ανταγωνιστικό περιβάλλον. Υπάρχει όμως χάσμα
μεταξύ εφαρμογών και θεωρίας το οποίο είναι και το κύριο πρόβλημα
των επιχειρήσεων
* Νέες οργανωσιακές μορφές με βάση την απόκτηση και την
επεξεργασία της γνώσης (e-lancerw) οι οποίες θα προσδώσουν στον
οργανισμό ευελιξία και οικονομικά οφέλη
* Το ανθρώπινο κεφάλαιο για την επιχείρηση είναι ο πιο αξιόπιστος και
αποδοτικός πόρος. Αλλαγές στην ηγεσία και στην κουλτούρα με βάση
την γνώση, θα αποτελέσει παράγοντα υποκίνησης των ατόμων προς σε
αυτή την κατεύθυνση.
96
* Εντοπισμός από την επιχείρηση – νοσοκομεία, των ικανοτήτων αυτών
που την κάνουν να διαφέρει από τους ανταγωνιστές της. Αυτές οι
ικανότητες θα χρησιμοποιηθούν ως βάση και εφαλτήριο για την
ανάπτυξη στρατηγικής.
* Παρακολούθηση και εξοικείωση με τις νέες τεχνολογίες. Ωστόσο οι
υπάρχοντες τεχνολογίες πρέπει σταδιακά να εμπλουτιστούν με έξυπνα
χαρακτηριστικά.
* Οι ελληνικές επιχειρήσεις, τα νοσοκομεία, δεν έχουν αναπτύξει
αξιόπιστα συστήματα διαχείρισης γνώσης, ανθρώπινου δυναμικού ή να
υιοθετήσουν ξένα πρότυπα. Εκτός από μεγάλες εταιρείες, ομίλους και
τράπεζες. Η μικρομεσαία ελληνική επιχείρηση κάνει τα τελευταία χρόνια
τα πρώτα δειλά βήματα στο internet, και απέχει αρκετά από την
υλοποίηση τέτοιων συστημάτων.
Η στρατηγική διαχείριση του ανθρώπινου δυναμικού είναι ο τύπος
της σχεδιασμένης ανάπτυξης του προσωπικού και των
δραστηριοτήτων του με σκοπό να δοθεί η δυνατότητα στον
οργανισμό να επιτύχει τους στόχους του. Η Σ.Δ.Α.Δ. συνδυάζει τις
πρακτικές Δ.Α.Δ. , τη διαδικασία του στρατηγικού Management, και
το συντονισμό ή την αρμονία μεταξύ των διαφόρων πρακτικών
Δ.Α.Δ. Αποτελεί αντικείμενο σταθερών και αυστηρών εμπειρικών
δοκιμασιών και η θεωρία Σ.Δ.Α.Δ. βασίζεται στη θεωρία των
οργανισμών.
97
Βιβλιογραφική Ανασκόπηση
Ελληνική βιβλιογραφία
1. Ελένη Πάτρα Δρ. Εργασιακών Σχέσεων και Ανθρώπινων Πόρων
Μεσολαβητής-Διαιτητής Ο.ΜΕ.Δ.: Διοίκηση Ανθρώπινων Πόρων και
Οργανισμοί Υπηρεσιών Υγείας
2. ΕΛΕΝΗ ΜΠΑΛΤΖΗ: Διαχείριση ανθρώπινου δυναμικού και υπηρεσίες υγείας
20..Adamson S., Doherty N., Tyson S., ( 1997): Standards of Excellence in the management of human resources. Human Resource Research Centre.Cranfield Univrsity.
21.Hunger J.D., Wheelen T., (1998): Strategic Management, Addison‐Wesley. 22.Hackett P., (1997): The selection interview, Institute of personnel and development, London. 23.Noe R. et. Al., (1996) : Human resource management gaining a competitive advantage,McGrow‐Hill,
24.Quest D., (1996): Human resource management in UK, in Brian Towers, the handbook of Human resource management, Blackwell
25.Dunham R.B., Pierce J. L., (1998) ‘Management’, Scott, Fozesmanand
Company, Glenview, IL
27.Becker, B.E., Huselid, M.A., Ulrich, D. (2001), The HR Scorecard: Linking
People, Strategy and Performance, Harvard Business School Press
28.Bontis, N., Fitz-Enz, J. (2002), "Intellectual capital ROI: a causal map of
human capital antecedents and consequents", Journal of Intellectual Capital,
Vol. 3 No.3, pp.223-47
29.Eskildsen, J.K., Kristensen, K., Juhl, H.J. (2000), "The causal structure of the
EFQM excellence model"
30.Fitz-Enz, J. (2001), The ROI of Human Capital: Measuring the Economic
Value of Employee Performance, AMACOM, New York, NY
31.Glebbeek, A.C., Bax, E.H. (2002), Labour Turnovers and its Effects on
32.Performance: An Empirical Test Using Firm Data, University of Groningen
33.Adamson S., Doherty N., Tyson S., ( 1997): Standards of Excellence in the management of human resources. Human Resource Research Centre. Cranfield Univrsity.
99
34.Storey J., (1985): Developments in the Management of Human resources, Blackwell Publishers,Oxford.
35.Storey J., (1985): Developments in the Management of Human resources, Blackwell Publishers,Oxford.
36.Wayve F. (1995): Managing Human Resourses: prodactivity, Quality, of work life, profits,4th,ed, Universtity of Colorado, Denver.
37.http://www.who.inh/whr/2006/en
38.www . makine . gr
39.D.Guest 1987
40.Διοίκηση Ανθρωπίνων Πόρων: Σ. Κουφίδου 2001
41.Λειτουργίες της διοίκησης: Δ. Καϊτελίδου
42.ΚΕΤΑ-ΚΕΜΑΚ - Άρθρα
43.«Καινοτομία και Επιχειρηματικότητα» Peter F. Drucker