Stro
na1
TRECI NAUCZANIA
S6-Skuteczne rozwizywanie konfliktw z wykorzystaniem elementw
negocjacji, mediacji,
arbitrau, burzy mzgw.
Odniesienie dla efektw ksztacenia dla przedmiotu:
EK_W6: Przedstawia techniki redukowania stresu i sposoby
relaksacji oraz mechanizmy powstawania
i zapobiegania zespoowi wypalenia zawodowego.
EK_W7: Omawia psychologiczne uwarunkowania sytuacji konfliktowej
oraz wymienia typy reakcji na konflikt.
EK_U3: Posiada umiejtno analizowania emocji i potrzeb oraz
rozwizywania konfliktu za pomoc rnych
metod.
EK_U5: Dokonuje analizy i oceny funkcjonowania czowieka w
sytuacjach trudnych (stres, choroba, frustracja,
konflikt).
EK_U6: Stosuje techniki radzenia sobie ze stresem i zapobiegania
zespoowi wypalenia zawodowego.
EK_K1: Przejawia empati w relacji z pacjentk i jej rodzin.
EK_K2: Szanuje godno i autonomi osb powierzonych opiece oraz
okazuje zrozumienie dla rnic
wiatopogldowych i kulturowych.
EK_K5: Posiada wiadomo koniecznoci cigego ksztacenia si, uczenia
si od innych poprzez wspdziaanie
w zespole interdyscyplinarnym.
Uwaga! Do zaliczenia przedmiotu obowizuj treci zawarte w
prezentacji przygotowanej
przez Pastwa koleanki z grupy. Konspekt prezentacji zamieszczam
na kocu skryptu.
Dodatkowo temat uzupeniam o ponisze treci dotyczce
negocjacji.
1. Techniki negocjacyjne
Negocjacje s procesem komunikowania si, w ktrym przynajmniej
dwie strony, majce rne
opinie, potrzeby i motywacje, staraj si doj do porozumienia w
wanej dla nich kwestii.
Prowadzenie negocjacji nie jest spraw prost i wymaga przemylenia
i waciwego
przygotowania. Rejestr cech i umiejtnoci negocjacyjnych mona
uporzdkowa w postaci
trzech kategorii:
wiedza (musi obejmowa zarwno wiedz na temat sprzecznoci
interesw, zasad
prowadzenia negocjacji, jak i wiedz o merytorycznych kwestiach,
ktrych spr dotyczy),
umiejtnoci (takie jak sprawna komunikacja interpersonalna,
analizowanie zagadnie,
podejmowanie decyzji, argumentowanie, konstruktywne
krytykowanie, kreatywne
mylenie),
Stro
na2
postawa (charakteryzujca si pozytywnym nastawieniem, szacunkiem
dla innych pogldw,
akceptacj rnic).
Negocjacje integracyjne
Negocjacje integracyjne polegaj na otwartoci wobec cudzych
interesw, asertywnej
komunikacji i harmonijnej wsppracy w celu wypracowania
optymalnego rozwizania.
Podstawowe wskazwki negocjacyjne
Przygotuj si do negocjacji. Mierz wysoko (ale nie przesadzaj).
Wyznacz doln i grn granic.
Nie zgadzaj si z pierwsz propozycj.
Zasady ustpowania w negocjacjach
1. Ustpstwa powinny by niewielkie czowiek bardziej postrzega sam
fakt ustpstwa ni jego
wielko. Mae ustpstwo zachca do wzajemnoci due do zachannoci.
2. Ustpstwa powinny by stopniowo malejce zmniejszajce si
ustpstwa skaniaj drug
stron do wczeniejszego podpisania porozumienia, uwaa ona bowiem,
e zbliamy si do
granic swoich moliwoci.
3. Ustpowa naley powoli i nieatwo szybkie ustpstwo nie daje
satysfakcji naszemu
partnerowi, bardziej cenimy to o co musimy walczy.
4. Nie kade ustpstwo partnera musi by odwzajemnione ustpstwa
odwzajemnione nie
zawsze s konieczne, poniewa ustpstwa nie zawsze s
sprawiedliwe.
5. Unikaj zasady dzielenia rnicy na p matematyczne dzielenie
ofert na p czsto bywa
niekorzystne dla obu stron.
6. Naley ostronie traktowa absurdaln propozycj drugiej strony
absurdalne propozycja
czsto stosowana jest w celu zbadania naszej determinacji i
naszego stanowiska. Nie naley
podda si emocjom lecz wyjani absurdalno propozycji.
7. Nie id pierwszy na ustpstwa w wanych sprawach ustpstwo jako
pierwszy w sprawach
wanych jest traktowana jako sabo negocjatora. W zamian warto
wyprzedzi partnera
w ustpstwach dotyczcych spraw nieistotnych.
8. Naley wystrzega si eskalacji ustpstw pod koniec negocjacji
jest to czsto
wykorzystywana technika zwikszania da pozornie zakoczonych ju
negocjacji.
9. Nie naley okazywa zadowolenia z pierwszego ustpstwa
uczynionego przez oponenta
naley upewni si, e druga strona rozumie i waciwie ocenia warto
uzyskanego ustpstwa.
Stro
na3
10. Naley pamita o udzielonych ustpstwach i od czasu do czasu
przypomnie o nich
oponentowi.
Techniki i chwyty negocjacyjne
1) Odwoywanie si do emocji: negatywnych: np. trzeba by
nierozsdnym, by,
pozytywnych: np. kady rozsdny.
2) Odwoywanie si do faktw: negatywnych: np. stracimy 30%,
pozytywnych: np. zarobimy
30%.
3) Technika sytuacji hipotetycznej: Co by byo gdyby... Pytanie
to ma na celu zbadanie
sytuacji i moliwoci przeciwnika negocjacji. Co by byo gdybymy
zrezygnowali
z gwarancji?.
4) Technika ograniczonych kompetencji w technice tej mona zdoby
przewag odmawiajc
zaakceptowania propozycji ze wzgldu na ograniczone kompetencje
(penomocnictwo).
5) Techniki zwizane z wykorzystaniem czasu (przeduamy rozmowy w
sytuacji, gdy
partnerowi zaley na najszybszym zakoczeniu, unikamy podjcia
decyzji a do momentu,
w ktrym prawdopodobnie nastpi korzystna zmiana ukadu si,
okrelanie przez jedn ze
stron ostatecznego czasu zakoczenia rozmw ze wzgldu na wany powd
ma na celu
zmuszenie drugiej strony do wczeniejszego ustpienia bd
rozpoczcia rozmw,
szczegowe analizowanie drobiazgw, podnoszenie starych problemw,
danie zmiany
miejsca prowadzenia negocjacji, odwoywanie spotka, celowe
opnianie rozpoczynania
negocjacji).
6) Technika wskazania ewentualnych negatywnych konsekwencji
polega na uwiadomieniu
drugiej stronie konsekwencji braku porozumienia lub pokazania,
jakie konsekwencje
negatywne bdzie miao przyjcie danego porozumienia dla obydwu
stron.
7) Technika wskazania dobrego przykadu czowiek z reguy dy do
potwierdzania wasnych
przekona i ignoruje informacje niezgodne z podjtymi przez niego
przekonaniami. Taki
sposb mylenia ogranicza negocjatorw. Osabienie takiego sposobu
mylenia jest moliwe
poprzez wskazanie drugiej stronie przykadu niezgodnego z jego
przekonaniami.
8) Technika salami. Prbujemy uzyska najpierw drobne ustpstwa.
Pniej walczymy
o kolejne.
9) Technika doczanie. Doczenie kolejnych da.
10) Taktyka poszukiwania sprzymierzecw szukanie poparcia osb,
ktre nie s zwizane
z prowadzonymi obradami. Tak pozyskani sojusznicy maj poprawi
pozycj negocjacyjn
Stro
na4
jednej ze stron. Nie musz by obecni w czasie pertraktacji,
wystarczy powoa si na ich
opini.
11) Taktyka blefu to zaproponowanie rozwizania, ktre jak
negocjator przypuszcza zostanie
natychmiast odrzucone, tylko po to, aby zostao przyjte
rozwizanie, o ktre naprawd od
pocztku chodzio.
12) Taktyka zmiany warunkw polega na stawianiu dodatkowych da,
po to, aby partner
rozmw by gotw na wiksze ustpstwa.
13) Taktyka dobry policjant, zy policjant polega na pozornym
rozamie w zespole
negocjacyjnym. Jeden z rozmwcw przedstawia twarde stanowisko,
inny proponuje
agodne. W takim wypadku oferta miego oponenta wydaje si bardziej
korzystna i godna
przyjcia. Prba wpynicia poprzez naprzemienny kontakt z osob
agodn i surow. Oparte
jest to na hutawce emocji, przed ktr trudno si broni.
14) Technika meksykaski prysznic. Dobrym i zym facetem jest
jedna i ta sama osoba.
Najpierw nas atakuje i ponia, potem agodnieje, prosi o
wybaczenie, by za chwil znw
zaatakowa.
15) Odwrcony rzd. Jeli przesuchiwany nie chce si przyzna do
kradziey samochodu,
sugerujemy, e mamy podstawy sdzi, i jest zamieszany w morderstwo
popenione w tym
samym czasie w innej czci miasta. Jeli nie chcemy przyj zadania,
szef moe nam
zaproponowa inne, wymagajce zostania w pracy na cay weekend.
16) Nieprzekraczalny termin. Deadline to skanianie kogo by dziaa
pod presj czasu. Teraz
albo nigdy. Rodzi to konieczno podejmowania popiesznych i
nieprzemylanych decyzji.
17) Udrczony pracownik (rodzic, wspmaonek, pacjent) kto
przedstawia nam
wyjtkowo napity plan zaj. Cigle podkrela, jak bardzo jest
zapracowany, nie doceniany,
cierpicy. Chce zyska w ten sposb nasz wyrozumiao i wspprac na
korzystnych dla
niego zasadach.
18) Mordercza wskazwka lub zabjcze pytanie. Powiniene przemyle
swoj propozycje
i poprawi j. Po co owija w bawen, podaj nam swoja najlepsz cen.
Oczekujc od nas
szczeroci druga strona sama nie ujawnia wasnych granic. Sugeruje
w ten sposb, e ma
wiele innych (w domyle lepszych ofert). Czy to jest twoja
ostateczna decyzja? pyta
negocjator. Jeli powiesz tak, negocjacje s zakoczone. Jeli
powiesz nie, podwaasz
wiarygodno swojej propozycji.
19) Albo albo czyli ultimatum. Albo zaakceptujecie nasze dania
albo ogaszamy strajk.
20) Taktyka inspektora Colombo to, znane z filmu,
zaprezentowanie si, jako osoba nieporadna,
po to, aby wzbudzi uczucie empatii. To rwnie powoduje, e
przeciwnicy nie doceniaj
Stro
na5
negocjatora i sabiej broni si przed jego propozycjami (patrz:
bezradnociowa technika
autoprezentacji).
Praktyczne wskazwki dla negocjatorw
1. Dokadnie analizuj posiadane informacje przed rozmow.
2. Podejmuj negocjacje wycznie w dobrym stanie psychicznym.
3. Estetycznie przygotuj miejsce negocjacji.
4. Nie dopu do chaosu.
5. Okazuj uprzejmo i zainteresowanie.
6. Definiuj pojcia.
7. Przyznaj si do bdu.
8. Nie daj si w aden sposb wyprowadzi z rwnowagi.
9. Nie strasz, nie gro, nie szantauj.
10. Dbaj o zwizo i precyzj wypowiedzi.
11. Zachowaj dyskrecj i lojalno.
2. Komunikowanie w sytuacjach kryzysowych
Zarzdzanie sytuacj kryzysow
Kryzys to termin, ktry pochodzi z greckiego krisie i oznacza:
wybr, decydowanie, zmaganie
si, walk, w ktrej konieczne jest dziaanie pod presj czasu.
Kryzysem nazywa si powan,
gwatown, niekorzystn zmian o przeomowym znaczeniu. Sytuacja
kryzysowa moe powsta
wskutek dziaania si przyrody, ywiow, coraz czciej jest te
efektem dziaalnoci czowieka
lub jej zaniechania. W szczeglnoci chodzi rwnie o kryzysy
gospodarcze i polityczne. Kryzysw
nie da si cakowicie wyeliminowa moemy jednak ogranicza sytuacje
wywoujce kryzysy oraz
minimalizowa ich skutki. Jednym ze sposobw minimalizowania
skutkw kryzysu jest umiejtne
zarzdzanie sytuacj kryzysow, w tym sprawna komunikacja w
sytuacji kryzysowej zarwno
wewntrzna (w ramach oddziau) jak i zewntrzna (wychodzca poza
szpital).
Zarzdzanie sytuacj kryzysow (ang. Crisis Management, CM) dotyczy
zarwno opanowania
i wyjcia z sytuacji kryzysowej jak i przygotowania si na
ewentualno jej zaistnienia.
Rozwaanie potencjalnych sytuacji kryzysowych zwykle pozwala im
zapobiec lub przynajmniej
ograniczy ich niekorzystne skutki.
Kluczowym momentem jest wczesne rozpoznanie zaistnienia sytuacji
kryzysowej. Nastpnie
naley postawi diagnoz, polegajc na znalezieniu odpowiedzi na
pytania:
Stro
na6
na czym polega sytuacja kryzysowa?
kiedy kryzys si rozpocz?
z jakich przyczyn powstaa sytuacja kryzysowa?
kogo kryzys dotyka?
czy sytuacja kryzysowa nie jest nastpstwem innej sytuacji
kryzysowej?
czy nie wywoa nastpnej sytuacji kryzysowej? (efekt domina,
lawina zdarze)
Dziaania, jakie naley podj, to:
powoanie zespou antykryzysowego
ustanowienie cznoci i sposobw informowania (w tym opinii
publicznej)
ograniczenie zasigu
likwidacja zagroenia
przywrcenie normalnego funkcjonowania
dugofalowa likwidacja skutkw kryzysu
wnioski na przyszo
Nie ma w 100 % doskonaego sposobu, aby przygotowa si na sytuacj
kryzysow, poniewa
nigdy nie wiemy czego kryzys bdzie dotyczy i jak bdzie
przebiega. Pomimo tego, chocia
w sposb niedoskonay naley by przygotowanym na kryzys i trzeba by
gotowym do dziaania
w takiej sytuacji. W zwizku z tym szpitale winny opracowa
procedury komunikacyjne na
wypadek wystpienia sytuacji kryzysowej. Podstawowe zasady i
dziaania w sytuacji kryzysowej
to:
zachowa spokj,
ustali kto i na jakim szczeblu organizacji zajmuje si
opanowaniem sytuacji kryzysowej,
jak najszybciej ustanowi osob (zesp) odpowiedzialn za
komunikacj,
zadba o stosowny dostp do informacji dla osb odpowiedzialnych za
komunikacj,
identyfikowa osoby, ktre mog nam pomc w komunikacji, liderw
opinii, uczestnikw
zdarzenia,
way sowa i zawsze mwi prawd,
pamita o odpowiedzialnoci prawnej za sowa i dziaania,
zadba o jednolity i skoncentrowany przekaz,
w sposb przemylany i staranny wybra media i sposobw
komunikowania: konferencje,
komunikat prasowy, internet, wywiady, ogoszenia patne itp.
Stro
na7
Sytuacja kryzysowa a media
Zainteresowanie mediw odzwierciedla spoeczne zainteresowanie
nadzwyczajnymi
zdarzeniami. Instytucja, ktra jest sprawc bd na ni spada
odpowiedzialno za zagroenia lub
akcj ratownicz, staje wobec problemu poradzenia sobie z
organizacyjnymi i technicznymi
aspektami wyjcia z trudnej sytuacji oraz z atakiem mediw,
zagraajcym utrat dobrej
reputacji. Brak lub te bdne informacje s zwykle po przetworzeniu
przez media
zagroeniem nie tylko dla spokoju spoecznego, ale mog rwnie
utrudnia prowadzenie akcji
ratowniczej.
Pracownicy reprezentujcy placwki suby zdrowia znajduj si bardzo
czsto na pierwszej linii
atakowanej przez media w sytuacjach kryzysowych. Bardzo istotna
jest wiedza o tym, w jaki
sposb kontaktowa si z mediami, aby unikn napi, sensacji,
nieporozumie oraz
zagwarantowa waciwy klimat dla prowadzenia dziaa
ratowniczych.
Warto pamita, e:
stopie zainteresowania mediw zdarzeniem zaley od wielkoci szkd w
rodowisku
oraz stopnia zagroenia, jakie stwarza dla ludzi;
media naley traktowa jako si wspomagajc, a nie jako wroga
(nawet, jeli ich
przedstawiciele zachowuj si agresywnie);
media mog bardzo szybko wpyn na podtrzymanie reputacji sub
ratowniczych
i przedstawicieli wadz lub j zniszczy;
jeeli przedstawiciele mediw zostan odsunici od rdowej
informacji, pozyskaj j od
ludzi lub instytucji niekompetentnych i rzadko kiedy
yczliwych;
wszystkie media powinny by traktowane rwno.
Profesjonalny sposb komunikowania si z mediami polega na:
prezentacji faktw,
przeciwdziaaniu baaganowi i spekulacjom,
przedstawieniu ramowego planu dziaa wedug rozeznania w chwili
udzielania informacji,
budowaniu zaufania spoecznego dla zaangaowania urzdu czy
instytucji.
Dopyw informacji dla mediw powinien by rwnomiernie rozoony w
czasie. Nie moe doj
do takiej sytuacji, e zapotrzebowanie na now wiadomo spotyka si
z dziur informacyjn.
Stro
na8
Co naley robi, a czego unika w sytuacjach kryzysowych?
Przed powstaniem sytuacji kryzysowej naley przygotowa podstawow
list waciwych
i niewaciwych dziaa, ktr wszyscy powinni pozna i zrozumie.
W sytuacji kryzysowej naley:
podawa tylko sprawdzone informacje,
szybko informowa media o podjtych dziaaniach,
stara si towarzyszy mediom na miejscu kryzysu,
wyznaczy rzecznika prasowego,
mie dokadny spis i rejestry wszystkich pyta zadawanych i
informacji podawanych
przez media,
dowiedzie si, jaki jest tryb pracy mediw i stara si do niego
dopasowa,
mie jasn wizj, jakie informacje mog, a jakie nie mog by podane
do wiadomoci
publicznej,
dokadnie koordynowa planowanie i wdroenie dziaa public relations
(kreowanie
wizerunku publicznego) z innymi aspektami planu dziaania w
sytuacji kryzysowej.
W czasie sytuacji kryzysowej nie naley:
spekulowa, jakie mogy by przyczyny powstaej sytuacji,
zastanawia si, czy istnieje moliwo podjcia normalnych dziaa,
spekulowa, jakie s zewntrzne skutki sytuacji,
szacowa warto strat wyraon finansowo,
przeszkadza w zgodnej z prawem pracy dziennikarzy,
pozwoli nieuprawnionym pracownikom komentowa wydarzenie w
mediach,
prbowa ukrywa przed mediami informacje lub celowo zwodzi
dziennikarzy,
szuka winnych powstania sytuacji kryzysowej.
Rzecznik nie powinien odpowiada na pytania mediw, mwic: Bez
komentarza, bowiem
rozumiane to jest jako brak chci wsppracy, prb ukrywania czego
lub brak troski. Lepiej
wic powiedzie, np. Wanie dowiadujemy si o sytuacji i staramy si
o uzyskanie caoci
informacji.
Przedstawiciele public relations powinni jak najszybciej uzyska
wzorzec odpowiedniego
owiadczenia lub informacji.
Stro
na9
3. Plan kontaktu z mediami
Przygotowanie owiadczenia
Jeeli nie dochodzi do komunikowania natychmiast, traci si
najlepsz okazj do kontrolowania
wydarze. Zawsze powinny istnie gotowe blankiety z wzorcami
owiadcze, z ktrych mona
szybko wybra moliwo lub przygotowa szybk parafraz. Pierwsza
informacji powinna
zawiera co najmniej nastpujce informacje: kto, co, kiedy i gdzie
zwizane z dan sytuacj.
Kiedy kryzys si rozwija i nowe informacje oraz kolejne fakty
staj si dostpne, naley take
przygotowywa bardziej rozwinite owiadczenia i komunikaty. Naley
podawa fakty, ktre
zostay zebrane z wiarygodnych i potwierdzonych rde. Nie naley
interpretowa faktw, tylko
je podawa. Przekroczenie tej granicy jest bdem, ktry zostanie
natychmiast dostrzeony
i podchwycony.
Przykad informacji prasowej
Dzisiaj o godzinie [czas] [wydarzenie] [miejsce zdarzenia]
[osoby biorce udzia w zdarzeniu].
Incydent jest dokadnie badany, za dalsze informacje bd
przekazywane na bieco.
Do powyszego wzoru mona doda pewne informacje, ktre wi si z
wydarzeniem, s
dostpne i znaczce. W miar moliwoci naley poda definitywny czas
kolejnej konferencji
prasowej lub momentu podania informacji. Nie rozwie to problemu,
ale moe da troch czasu
na przygotowanie kolejnej konferencji lub spotkania (nawet jeeli
nie nadejd nowe informacje).
Dodatkowe materiay
W niektrych przypadkach konieczne jest stworzenie materiaw, ktre
przybli reporterom
typ, kolejno oraz sens podejmowanych stopniowo procedur. Bd one
na bieco wyjaniay
podejmowane kolejno kroki. Umoliwi to reporterom interpretowanie
zdarze w zgodzie
z intencjami naszym dziaaniem. Zawsze starajmy si skomplikowane
wydarzenia opisywa
i wyjania w sposb jak najprostszy.
Dziennik kontaktw
Dziennik kontaktw ma suy do zapisywania wszystkich telefonw czy
sygnaw od mediw
i innych instytucji czy osb prywatnych dotyczcych kryzysu. Pomoe
to w upewnieniu si, czy
wszystkie telefony zostay zaatwione i czy co nie zostao
przeoczone. Pomaga to take
w analizach sytuacji pokryzysowych. Dzienniczek powinien zawiera
nastpujce informacje:
data, czas, nazwisko kontaktujcego si, numer telefonu, nazwisko
osoby odpowiedzialnej za
udzielenie informacji.
Stro
na1
0
Przygotowanie do spotkania z mediami
W przypadku spodziewanego kontaktu z mediami niezbdne jest
przygotowanie krtkiego planu
spotkania. W tym celu naley wyobrazi sobie moliwe pytania
dotyczce zdarzenia awaryjnego,
np. co si stao, co si moe jeszcze sta, jaki jest plan dziaa
ratowniczych. To szkielet, na
ktrym opiera si bd dziesitki szczegowych pyta. Osoba wyznaczona
do udzielania
informacji powinna przygotowa zarys odpowiedzi na ww. pytania w
wersji moliwie krtkiej
i rzeczowej. Musi rwnie pamita o istnieniu subtelnej granicy
midzy komentowaniem
a zachowaniem dyskrecji. Przedwczenie wyraona opinia moe bowiem
wywoa lawinowe
konsekwencje. Z drugiej strony brak komentarza moe by powodem
podejrze o ukrywanie
faktw i wymigiwanie si od udzielania informacji. Jeli
dziennikarze odnosz takie wraenie,
sign po inne rda wiedzy o zdarzeniu, nierzadko nierzetelne i
sensacyjne.
Dziaania po kryzysie
Oznajmij zakoczenie kryzysu.
Dziaaj dalej. Po kryzysie pozosta w kontakcie ze spoecznoci,
zwaszcza z tymi, ktrych
kryzys bezporednio dotyczy. Informuj media o biecych danych lub
zawiadom oficjalnie
o zakoczeniu kryzysu.
Dokonaj formalnej analizy sprawozda. Czonkowie sztabu
antykryzysowego powinni
sporzdzi sprawozdania. Przeanalizujcie wyniki i monitorujcie
media przemylcie tak
przekazy negatywne, jak pozytywne. Skorygujcie wasz plan
komunikowania kryzysowego,
aby odzwierciedla to, czego nauczylicie si w trakcie minionego
kryzysu.
4. Negocjacje jako sposb rozwizywania konfliktw
Negocjacje oparte na zasadach to jeden ze sposobw radzenia sobie
z konfliktem, ktry pomaga
znale rozwizanie, tak, aby spotkay si potrzeby skonfliktowanych
stron, z zachowaniem
szacunku do relacji pomidzy nimi.
Negocjacje oparte na zasadach
1. Oddziel ludzi od problemu.
2. Skoncentruj si na interesach, a nie na stanowiskach.
3. Staraj si znale nowe moliwoci dajce korzyci obydwu
stronom.
4. Nalegaj na stosowanie obiektywnych kryteriw.
Stro
na1
1
W jaki sposb wyraa swoj niezgod poytecznie?
Wyra swoj niezgodn opini:
niepowodzenie w wyraaniu wtpliwoci
i odmiennych opinii pozbawia grup
potencjalnie cennych informacji
i argumentw.
Wyra swoj odmienna opini
w odpowiednim momencie:
nie czekaj z wypowiedziami swojego zdania
do nadejcia ostatecznego terminu
zakoczenia kwestii.
Wyra swoj odmienna opini z wraliwoci
w stosunku do innych:
- nie zgadzaj si z pomysem, ale nie krytykuj
osoby,
- posuguj si naturalnym jzykiem, a nie
jzykiem obcionym emocjonalnie.
Reaguj na odmienn opini
z zaciekawieniem, nie za przyjmujc
postaw obronn:
- popro o ocen swoich pomysw i opinii,
- poka, e interesujesz si opiniami innych
poprzez aktywne i szczere suchanie,
- wyjanij nieporozumienie, ktre mogo si
pojawi.
5. Techniki argumentowania i przekonywania
Perswazja
Perswazja (ac. persuasio przekonanie, wiara, opinia, przesd)
jest sztuk nakaniania kogo do
wasnych racji. Perswadowa, oznacza tumaczy co komu, dowodzi,
przekonywa kogo
o czym, do czego. Dziki perswazji moemy przekona kogo do swojej
tezy w dyskusji, bd
utrzyma, zalenie od reprezentowanej strony, oskarenie bd obron,
a take uzyska
podany wyrok, bd wykaza zalety, czy te wady, przedmiotu,
osoby.
Perswazja jest centralnym pojciem retoryki. Jest dziaaniem na
rozum, wol, uczucia odbiorcy.
Nadrzdnym celem perswazji jest argumentowanie. Jest ona take
jedn z metod negocjacji,
moe take suy do manipulacji. Perswazja moe mie miejsce tylko
wtedy, gdy suchacz ma
jaki wybr. W sytuacji zniewolenia adna perswazja nie jest
moliwa.
Argument to fakt lub twierdzenie, przytaczane dla uzasadnienia
lub obalenia jakich tez lub
decyzji. Argumentacja polega na ujawnieniu wasnych racji i
poparciu ich dowodami, czyli
argumentami.
Budowa klasycznej wypowiedzi perswazyjnej:
- Wstp (exordium)
- Przedstawienie stanu rzeczy (narratio)
- Argumentacja (argumentatio)
na rzecz wasnych tez (probatio)
Stro
na1
2
zbijanie argumentw strony przeciwnej (refutatio)
- Zakoczenie (peroratio)
Skuteczna argumentacja
Osoba, ktre prbuje do czego przekona powinna zaangaowa si w
proces komunikacji,
skutecznie argumentowa swoje stanowisko. Dobierajc argumenty
powinnimy wzi pod
uwag typ naszego rozmwcy. Bardzo istotna i pomocna staje si
kwestia dopasowania.
Powinnimy zwrci uwag na nastpujce fakty: czy rozmwca mwi wolno,
czy szybko, czy
uywa konkretnych sformuowa, czy licz si dla niego fakty, czy
emocje. Dopasowanie do stylu
rozmwcy zwiksza nasze szanse na porozumienie i przekonanie do
naszego stanowiska.
P.J. Dbrowski w ksice Praktyczna teoria negocjacji podkrela, e
aby argumentacja bya
skuteczna musimy odpowiedzie na cztery podstawowe pytania:
Czy naley argumentowa w ten sposb, aby przedstawi zalety, czy
rwnie wady swojego
stanowiska?
Czy rozpocz argumentowanie od kwestii oglnych i przechodzi do
szczegw, czy
odwrotnie?
Czy wyciga wnioski z argumentw, czy pozwoli to zrobi
rozmwcy?
Jak strategi argumentacji chcemy przyj?
Taktyki argumentacji
POZYTYWNE
1. Taktyka marchewki polega na przedstawieniu naszemu rozmwcy
korzyci i zalet, jakie
wynikaj z zastosowania si do naszej propozycji
2. Taktyka emocji dodatnich polega na takim przedstawieniu
naszego stanowiska, aby
rozmwca uzna aprobat naszej sugestii, jako powd do dumy.
NEGATYWNE
3. Taktyka kija jest przeciwiestwem taktyki marchewki, polega na
przedstawieniu
partnerowi strat wynikajcych z odrzucenia naszej sugestii.
4. Taktyka emocji ujemnych polega na takim przedstawieniu
naszego stanowiska, aby
rozmwca odczuwa wstyd i dyskomfort psychiczny w przypadku
odrzucenia naszej sugestii.
Rodzaje argumentw i ich dobr
W literaturze wyrnia si wiele rodzajw argumentw, m.in. argumenty
odwoujce si do
rozsdku, argumenty groby, argumenty typu to niemoliwe, argumenty
typu jak ci nie
Stro
na1
3
wstyd. Eksperci twierdz, e aby argumentacja bya skuteczna
powinnimy czy kadorazowo
rne argumenty w jednym przekazie, aby zwikszy swoj szans na
skuteczno.
T. Pszczoowski w swojej ksice Umiejtno przekonywania i dyskusji
udziela kilku
praktycznych wskazwek w kwestii skutecznego argumentowania:
Argumentacj powinnimy zaczyna od przedstawienia argumentw
prostych i znajomych
rozmwcy.
Podczas argumentacji naley stosowa szyk nestoriaski polega on na
przedstawianiu
argumentw mocnych na pocztku i na kocu wypowiedzi. Najsilniejszy
argument naley
zostawi na koniec.
Argumenty rozmwcy naley eliminowa stopniowo. Kontrargumentujc
naley na pocztku
przedstawi krytyk argumentw partnera, a wypowied zakoczy
omwieniem wyszoci
swojego stanowiska.
Argumentacja jest silniejsza, jeli uywamy rnorodnych
argumentw.
Typy argumentw
Wyrniamy trzy rodzaje argumentw:
1. Logiczne
2. Emocjonalne
3. Oparte na wiedzy i dowiadczeniu
Argumentum ad auditorem jest to argument odwoujcy si do uczu
suchacza, odbiorcy,
zwykle jest on sformuowany, jako pytanie retoryczne. Argument
ten stosuje si w celu
przekonania kogo do jakiej tezy (czsto demagogicznej). Np. I ty
by zabi t staruszk?
Argumentum ad baculinum jest to argument odwoujcy si do kija,
polega na grobie
uycia siy fizycznej, jeli suchacz nie speni danych da.
Argumentum ad hominem jest to argument dostosowany do czowieka,
z ktrym toczy si
spr. Na potwierdzenie wasnego zdania, czy te stanowiska uywa si
racji, przekona,
argumentw przeciwnika.
Argumentum ad ignorantiam jest to argument odwoujcy si do
niewiedzy audytorium,
polegajcy na uwydatnieniu niewiedzy, ignorancji odbiorcy. Np.
Czy potrafisz udowodni, e
duchy nie istniej? (wobec tego musisz uzna ich istnienie).
Argumentum ad misericordiam jest to argument, ktry odwouje si do
litoci suchaczy.
Argumentum ad personam jest to argument wystosowany do danej
osoby. Polega on na
omieszeniu i wykpieniu przeciwnika (fikcyjnego bd realnego)
przed suchaczami.
Stro
na1
4
Argumentum ad populum jest to argument odwoujcy si do tumu. Jest
to argument
typowo demagogiczny, poniewa odwouje si do instynktw (dumy,
egoizmu) grupowych
suchaczy.
Argumentum ad vanitatem jest to argument odwoujcy si do prnoci
suchaczy.
Argumentum ad verecundiam jest to argument odwoujcy si do
powaania danej osoby,
autorytetu. Czsto pojawia si w formie zacytowania znanej,
powaanej osoby.
Argumentum ad crumenam jest to argument odwoujcy si do interesw
materialnych
drugiej strony.
Mona take wyrni takie typy argumentw, jak:
Ad rem - merytoryczne (temat)
Ad hominem - populistyczne (publiczno)
Ad personam - wycieczki osobiste (przeciwnik)
Wskazwki!
Szeregujemy argumenty od prostych do zoonych, od znanych do
nieznanych.
Ocena argumentw i uznawanie ich za silne albo sabe jest nieraz
subiektywna. Mocny
w naszym rozumieniu argument moe si okaza saby dla adresata.
W wypadku gdy wywody przeciwnika opieraj si na jednej tezie
stosunkowo dobrze
uzasadnionej, inne za twierdzenia nie maj wikszego znaczenia i s
dodane dla
towarzystwa, zbicie tezy zasadniczej zwalnia od rozprawy z
drobniejszymi.
Argument mocny na pocztek i szereg sabszych po nim daj czas
przeciwnikowi na
zmobilizowanie si do przeciwnatarcia.
Przy rozprawianiu si z argumentami przeciwnika najlepiej
stopniowo je eliminowa
poczwszy od najbardziej oglnych do najbardziej konkretnych.
Ogromne jest wzajemne oddziaywanie na siebie argumentw jeeli kto
na pocztku
mwi przekonywujco a potem zacz ple gupstwa, rzadko kiedy
suchacze
bezstronnie oddziela mdr argumentacje od gupiej. Powiedz raczej,
e caa
wypowiedz nie miaa wielkiego sensu.
W przypadku przeciwstawienia si jakiemu stanowisku zazwyczaj
wpierw zwalcza si
pogldy przeciwnika, a nastpnie dopiero przedstawia si wyszo
swojego stanowiska.
Rozpocz od relacji wasnego stanowiska mona wwczas, gdy poddajemy
je pod osd
uczestnikw dyskusji i orzeczenie, ktre stanowisko nasze czy
oponenta jest bardziej
prawdopodobne albo suszne.
Stro
na1
5
W wypadku wielu mocnych argumentw przeciwnika dobrze jest je
rozdzieli i obala
kolejno. W stosunku do sabych nie warto traci czasu na oddzielne
przytaczanie
kontrargumentw dla kadego z nich. Wystarczy, jeli podzieli si je
na grupy i rozprawi
po kolei z kad z nich.
Atak jest tym silniejszy, obrona tym bardziej skuteczna, im
wicej i to rnorodnych
argumentw uzasadnia nasze stanowisko.
Zaczniki:
Scenariusz i materiay do gry Dylemat winia.
Literatura dodatkowa:
Krzyminiewska, G. Techniki negocjacji
Opracowanie mgr Magdalena Czernek-Malik
GROWTH Gabinet Rozwoju Dziecka i Rodziny |
www.psychologbielsko.eu
Katowice 2015
Stro
na1
6
ANEKS
Skuteczne rozwizywanie konfliktw (Martyna Gniza, Katarzyna
Moczygemba, Katarzyna
Woniak)
1. Wyjanienie pojcia konflikt
Konflikt to wystpowanie sprzecznych lub konkurencyjnych
interesw.
Konflikt to sprzeczno lub przynajmniej niezgodno przekona,
zamierze lub dziaa; sprzeczno,
ktra komu w czym przeszkadza i jako taka wymaga usunicia albo
osabienia jej negatywnych
skutkw.
2. Przyczyny powstawania konfliktu
1. Konfliktowi ludzie
Wyrnienie trzech typw osb i ich reakcji na konflikt:
- Ludzie konfliktowi
- Ludzie uciekajcy przed konfliktem
- Ludzie traktujcy problem w sposb zadaniowy i potraficy go
rozwiza
2. Style reakcji na konflikt wg modelu osobowociowego
Unikanie styl charakterystyczny dla ludzi, dla ktrych same
napicie emocjonalne i frustracja
spowodowana konfliktem s na tyle silne, ze wol wycofa si z
konfliktu.
agodzenie postpowanie zgodnie z interesem strony przeciwnej.
Osoby nastawione na utrzymanie
dobrych stosunkw z innymi bez uwzgldniania wasnych interesw.
Konkurencja sposb patrzenia na konflikt, jako na gr do wygrania.
Wygrana oznacza sukces
i dobry wynik, przegrana natomiast porak, sabo i utrat
prestiu.
Kompromis styl oparty na przekonaniu, ze ludzie czasami musz
znale wspln paszczyzn
porozumienia.
Kooperacja wie si z wol zaakceptowania celw drugiej strony
konfliktu, bez rezygnacji
z wasnych.
3. Poona - pacjent
4. Autodiagnoza stylu rozwizywania konfliktw
TEST dla grupy na kartkach (odpowiedzi TAK/NIE) wraz z
podsumowanie wyniku
5. Rodzaje konfliktw
Omwienie rodzaju konfliktw i ich podzia ze wzgldu na:
- przedmiot: konflikty rzeczowe i konflikty emocjonalne
- zasig: midzy grupami pracowniczymi, midzy jednostkami,
interpersonalne
- przyczyn: interesw, strukturalny, wartoci, relacji, danych
Stro
na1
7
6. Koo Moorea czyli struktura konfliktu
7. Istota konfliktu
Krtkie omwienie: podmiotu, przedmiotu, aktywnoci stron, dynamiki
konfliktu
8. Fazy konfliktu
Krtkie omwienie faz: przeczu drobnych napi, wzajemnej wrogoci,
rozadowania napicia
w awanturze, wyciszenia, porozumienia
9. Pozytywne i negatywne strony konfliktu
10. Kilka rad jak zapobiega konfliktom w rozmowie z pacjentem
oraz wsppracownikiem
11. Drogi rozwizywania konfliktu
12. Pseudorozwizania konfliktu
-ignorowanie
-odwlekanie
-pokojowe wspistnienie
-deprecjonowanie
-reorientacja
-separacja
-kompromis
-arbitra
-walka
11. Techniki rozwizania i zarzdzania konfliktem
-negocjacje, zasady negocjacji
-mediacje, etapy mediacji
-konfrontacja
-likwidacja sytuacji konfliktowej
12. Zasady rozwizywania i zapobiegania konfliktom
1. Asertywno i komunikacja
Monolog wewntrzny
Komunikat typu Ja oraz Ty
Asertywna informacja zwrotka
Parafraza zwrotna reakcja suchacza
Odzwierciedlanie mowa ciaa
2. Radzenie sobie z emocjami
Wyraanie zoci
Radzenie sobie ze zoci
Jak reagowa gdy ponosz emocje