Perencanaan dan Pelaksanaan Perubahan Diajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen dan Organisasi Disusun Oleh : Anandya Kharisma (1104762) Annisa Ratu Pertiwi (1100088) Mahira Puris (1105470) Sandy Fendrian (1105293) Yolanda Krisna Putra (0906817) JURUSAN PSIKOLOGI
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Perencanaan dan Pelaksanaan PerubahanDiajukan untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen dan Organisasi
Disusun Oleh :
Anandya Kharisma (1104762)
Annisa Ratu Pertiwi (1100088)
Mahira Puris (1105470)
Sandy Fendrian (1105293)
Yolanda Krisna Putra (0906817)
JURUSAN PSIKOLOGI
FAKULTAS ILMU PENDIDIKAN
UNIVERSITAS PENDIDIKAN INDONESIA
2013
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Mark Twain pernah berkata, 'satu-satunya orang yang suka perubahan adalah bayi dengan
popok basah!' Suka atau tidak, dalam masyarakat dinamis mengelilingi ing organisasi hari
ini, pertanyaan apakah perubahan akan terjadi tidak relevan. Perubahan akan terjadi. Hal ini
tidak lagi pilihan. Dalam stead, masalah adalah, bagaimana manajer dan pemimpin mengatasi
dengan rentetan evitable di perubahan yang menghadapi mereka sehari-hari berusaha
menjaga organisasi mereka layak dan saat ini? Meskipun perubahan adalah kenyataan hidup,
jika manajer untuk menjadi efektif, mereka tidak lagi dapat con tenda agar perubahan terjadi
sebagai akan. Mereka harus mampu mengembangkan strategi untuk merencanakan,
langsung, dan mengendalikan perubahan.
Dalam sebuah survei terhadap 400 eksekutif dari perusahaan Fortune 1000, 79 persen
dari para eksekutif yang diwawancarai dilaporkan l 'Laju perubahan perusahaan sebagai
'cepat' atau 'sangat cepat' dan, 61 persen menjadi lieved kecepatan akan memilih di masa
depan.' sebaliknya, sebagian execu tives melaporkan bahwa mereka tidak memiliki formal
rencana untuk menghadapi perubahan. Selain itu, ' 62 persen percaya mereka memiliki
pendekatan konservatif atau enggan untuk mengubah,' dan ' lebih dari 75 persen mengatakan
bahwa manajer Amerika menolak perubahan karena mereka ' terlalu jangka
pendekberorientasi,' mereka 'tidak ingin kehilangan kendali orang atau peristiwa,' mereka
memiliki 'kepentingan dalam status quo' dan mereka 'tidak tahu apa yang harus dilakukan
tentang perubahan.' '2 Ini penolakan terhadap perubahan bertentangan dengan manajer' peran
utama sebagai pemimpin. Anda akan ingat bahwa dalam Bab 1 kita didefinisikan pemimpin
kapal sebagai mempengaruhi perilaku orang lain, secara individu maupun dalam kelompok.
Mempengaruhi berarti bergerak dari satu perilaku lain; dengan kata lain, perubahan. Dalam
bab 4, kita bersama konten Warren Bennis kepemimpinan sebagai proses menciptakan dan
melaksanakan vi sion. Untuk menjadi seorang pemimpin, oleh karena itu, berarti bahwa
Anda harus belajar untuk mencintai perubahan karena intrinsik proses kepemimpinan. Para
pemimpin harus mengatasi perlawanan mereka berubah dan menjadi manajer perubahan.
Untuk menjadi manajer perubahan yang efektif, pemimpin harus memiliki lebih dari
kemampuan diagnostik yang baik. Setelah mereka telah menganalisis tuntutan lingkungan
mereka, mereka harus mampu beradaptasi gaya kepemimpinan mereka sesuai dengan
tuntutan-tuntutan ini dan mengembangkan sarana untuk mengubah beberapa atau semua
variabel yang lain situasional. Bab ini adalah yang pertama dari serangkaian empat bab
membahas berbagai aspek dan pendekatan untuk mengubah..
B. Rumusan Masalah
Masalah yang akan dibahas dalam pembahasan ini, di antaranya :
1. Apa yang dimaksud dengan planning/perencanaan?
2. Apa saja elemen elemen planning/perencanaan?
3. Apa saja langkah-langkah dalam planning/perencanaan?
4. Faktor apa saja yang terjadi dalam perubahan perencanaan?
C. Tujuan Penulisan Makalah
Tujuan penulisan makalah ini untuk memenuhi tugas Psikologi Manajemen dan
Organisasi yang diampuh oleh Drs. Engkos Kosasih, M.Pd
D. Kegunaan Penulisan Makalah
Kegunaan penulisan makalah ini, di antaranya :
1. Menambah khasanah pengetahuan penulis khususnya mengenai permasalahan yang
dibahas.
2. Mengasah kemampuan penulis dalam penulisan sebuah karya ilmiah sebagai salah satu
kompetensi yang harus dimiliki oleh setiap mahasiswa.
E. Sistematika Penulisan Makalah
Makalah ini tersusun atas BAB I PENDAHULUAN yang terdiri dari Latar Belakang
Masalah, Rumusan Masalah, Tujuan Penulisan Makalah, Kegunaan Penulisan Makalah dan
Sistematika Penulisan Makalah.
BAB II PEMBAHASAN yang terdiri dari Pengertian Planning/perencanaan,
Implementing Change Atau Perubahan Implementasi
BAB III PENUTUP yang terdiri dari Kesimpulan
BAB II
PEMBAHASAN
Manajer Umum kerangka untuk memahami perubahan
Manajer yang tertarik dalam menerapkan beberapa perubahan dalam kelompok atau
organisasi mereka harus memiliki (atau dapat memperoleh penderita) keterampilan, pengetahuan
dan pelatihan dalam setidaknya dua bidang:
1. Diagnosis. Pertama, dan dalam beberapa hal yang paling penting, tahap apapun upaya
perubahan adalah diagnosis. Luas didefinisikan, keterampilan diagnosis melibatkan
teknik untuk mengajukan pertanyaan yang tepat, penginderaan ment environ organisasi,
membentuk pola-pola yang efektif pengamatan dan pengumpulan data, dan
mengembangkan cara untuk memproses dan menafsir data. Dalam mendiagnosis untuk
perubahan, manajer harus berusaha untuk mengetahui: () apa yang sebenarnya terjadi
sekarang dalam situasi tertentu; (b) apa mungkin terjadi di masa depan jika tidak ada
upaya perubahan yang dibuat; (c) apa yang akan orang-orang ideal seperti terjadi dalam
situasi ini; dan (d) apa blok, atau pembatasan, menghentikan gerakan dari ac tual ke
ideal?
2. Pelaksanaan. Tahap proses perubahan adalah terjemahan diagnostik data ke dalam
mengubah tujuan dan rencana, strategi dan proce-dures. Pertanyaan seperti berikut harus
bertanya: bagaimana dapat perubahan dilakukan secara kerja kelompok atau organisasi,
dan bagaimana akan kembali ceived? Apa adaptif, dan apa yang resisten terhadap
perubahan dalam lingkungan? plished? Bagaimana melihat gambar jangka panjang? Jika
kinerja tidak apa yang seharusnya, ada perbedaan yang jelas. Jika kinerja masalah, Anda
mungkin ingin mencari dis-crepancies di intervensi variabel, atau kondisi sumber daya
manusia. Sebagai contoh, ada banyak omset, absensi, atau keterlambatan? Bagaimana
keluhan, tingkat kecelakaan, dan semacamnya? Konsep-konsep yang Anda telah
mempelajari dalam buku ini dapat menghasilkan diagnostik pertanyaan untuk perubahan
situasi Anda memeriksa, seperti:
apa kepemimpinan, pengambilan keputusan dan pemecahan masalah keterampilan
tersedia? Apakah motivasi, komunikasi, komitmen terhadap tujuan dan iklim (semangat)?
(Likert, Bab 4)
Berapakah tingkat kesiapan orang yang terlibat? Mereka bersedia dan mampu mengambil
tanggung-jawab yang signifikan untuk kinerja mereka sendiri? (Hersey dan Blanchard,
Bab 8)
kebutuhan tingkat tampaknya paling penting bagi orang sekarang? (Maslow, Bab 2)
Apakah faktor higienis dan motivator? Orang dibayar cukup? Apakah kondisi kerja?
Keamanan pekerjaan adalah masalah? Bagaimana Apakah hubungan interpersonal?
Apakah orang-orang mengeluh tentang Manajer? Orang bisa mendapatkan pengakuan
untuk prestasi mereka? Ada banyak tantangan dalam pekerjaan? Apakah ada peluang
untuk pertumbuhan dan perkembangan? Orang-orang diberi banyak tanggung jawab?
(Herzberg, Bab 3)
Baik teori adalah hanya terorganisir common sense. Jadi menggunakan teori dan pertanyaan-
pertanyaan yang disajikan di sini untuk membantu Anda memilah-milah apa yang terjadi
dalam situasi Anda dan apa mungkin perlu diganti.
Sebuah analisis - perkembangan identifikasi masalah
Identifikasi masalah mengalir segera ke analisis. Setelah perbedaan (masalah) telah
diidentifikasi, tujuan dari analisis adalah untuk menentukan mengapa ada masalah.
Pemisahan antara identifikasi masalah dan analisis ini tidak selalu jelas, namun, karena
mengidentifikasi bidang perbedaan itulah sering bagian dari analisis. Setelah perbedaan telah
diidentifikasi dalam hasil akhir vari ables atau intervensi variabel, strategi yang paling alami
adalah untuk mulai memeriksa apa Likert panggilan kausal variabel independen ables yang
dapat diubah atau diubah oleh organisasi dan manajemen, gaya kepemimpinan atau
manajemen, International Rescue Committee ili struktur dan tujuan organisasi. Dengan kata
lain, Anda dapat mengidentifikasi apa di lingkungan yang mungkin menyebabkan
perbedaan?Sekali lagi, teori yang berbeda datang ke pikiran dan merangsang berbagai
pertanyaan.
apa gaya dominan kepemimpinan yang sedang digunakan? Bagaimana Apakah sesuai
dengan tingkat kesiapan orang-orang yang terlibat? (Hersey dan Blanchard, Bab 8)
apa yang asumsi-asumsi yang berlaku tentang sifat manusia ditaati oleh manajemen?
Seberapa baik anggapan-anggapan mencocokkan capabili hubungan dan potensi
orang yang terlibat? (McGregor, Bab 3)
orang dapat memenuhi berbagai kebutuhan dalam lingkungan ini? Bagaimana
peluang untuk kebutuhan kepuasan dibandingkan dengan kekuatan-tinggi kebutuhan
orang yang terlibat? (Maslow, Bab 2)
bagaimana harapan berbagai variabel situasional membandingkan dengan gaya
kepemimpinan yang sedang digunakan oleh manajemen? (Hersey dan Blanchard, Bab
7)
lagi, teori ini dan pertanyaan yang disajikan untuk menyarankan bagaimana konsep-konsep yang
dipelajari dapat membantu Anda untuk menganalisis masalah yang ada dalam lingkungan Anda
dan menyediakan pedoman untuk mengembangkan strategi untuk pelaksanaan perubahan.
Implementasi proses implementasi melibatkan berikut: mengidentifikasi mengubah asli solusi
dan strategi implementasi sesuai; antici pating kemungkinan konsekuensi dari masing-masing
gies alternatif strate; dan memilih strategi tertentu dan melaksanakan itu, setelah analisis selesai,
langkah berikutnya adalah untuk menentukan alternatif solusi untuk masalah (s). Seiring dengan
mengembangkan solusi alternatif ing adalah menentukan strategi implementasi sesuai. Dua teori
tampak membantu dalam merancang strategi Namur perubahan implemen, analisis Angkatan
lapangan dan Logis incrementalism.
Analisis angkatan lapangan
Analisis angkatan bidang, teknik yang dikembangkan oleh Kurt Lewin, menganggap
bahwa dalam situasi apa pun ada baik mengemudi dan menahan kekuatan yang mempengaruhi
perubahan yang mungkin occur.3 mengemudi kekuatan kekuatan-kekuatan mempengaruhi
situasi yang mendorong ke arah tertentu; mereka cenderung untuk memulai perubahan dan tetap
pergi. Dalam hal improv ing produktivitas dalam kelompok kerja, dorongan dari seorang
supervisor, insentif penghasilan, dan kompetisi mungkin contoh kekuatan. Penahanan pasukan
yang pasukan bertindak untuk menahan atau mengurangi kekuatan pendorong. Apatis,
permusuhan, dan miskin pemeliharaan peralatan mungkin contoh menahan kekuatan terhadap
peningkatan produksi. Keseimbangan tercapai ketika jumlah mengemudi memaksa sama
FIGURE 19-1
Driving and Restraining
Forces in Equilibrium
jumlah pasukan penahanan. Dalam contoh kita, keseimbangan mewakili hadir tingkat
produktivitas, seperti yang ditunjukkan pada gambar 19-1. Keseimbangan ini, atau hadir tingkat
produktivitas, bisa dinaikkan atau diturunkan oleh perubahan dalam hubungan antara
mengemudi dan kekuatan re-straining. Untuk ilustrasi, mari kita lihat dilema baru manajer yang
mengambil alih suatu kelompok kerja di mana produktivitas tinggi, tetapi pendahulu yang
menguras sumber daya manusia (intervensi vari ables). Mantan manajer telah marah
keseimbangan dengan meningkatkan kekuatan pendorong (yaitu, yang otokratis dan menjaga
tekanan pada pekerja) dan sehingga mencapai peningkatan output dalam jangka pendek. Dengan
melakukan ini, namun, manajer memupuk kekuatan ing greget baru, seperti peningkatan
permusuhan dan antagonisme. Pada saat keberangkatan mantan manajer, pasukan penahanan
mulai meningkat, dan hasil termanifestasi dalam omset, absen teeism dan kekuatan lain
penahanan,yang menurunkan produktivitas tak lama setelah tiba baru manajer. Sekarang
keseimbangan baru di produktivitas rendah yang dihadapi oleh manajer baru.
Sekarang hanya berasumsi bahwa kami baru manajer memutuskan untuk tidak
meningkatkan kekuatan pendorong tetapi untuk mengurangi pasukan penahanan. Manajer dapat
melakukan ini dengan mengambil waktu dari operasi produksi biasa dan terlibat dalam
pemecahan masalah dan di pelatihan dan pembangunan. Dalam jangka pendek, output akan
cenderung diturunkan masih lebih lanjut. Namun, jika tujuan dan pengetahuan teknis dari
kelompok yang di berkerut dalam jangka panjang, mereka dapat menjadi driving.forces baru,
dan, bersama dengan penghapusan permusuhan dan apatis yang telah menahan pasukan,
sekarang akan cenderung untuk memindahkan keseimbangan ke tingkat yang lebih tinggi dari
output.
Manajer yang sering dalam posisi di mana mereka harus mempertimbangkan tidak hanya
output tetapi juga intervensi variabel, tidak hanya jangka pendek tetapi juga jangka panjang
tujuan dalam mendiagnosis antar-hubungan ini. Analisis angkatan lapangan ini juga berguna
dalam menganalisis berbagai perubahan strategi yang dapat digunakan dalam situsi tertentu
Sekali Anda telah menentukan bahwa ada ketidaksesuaian antara apa yang sebenarnya terjadi
dan apa yang Anda ingin untuk terjadi dalam situasi dan telah melakukan beberapa analisis pada
Mengapa ancy discrep bahwa ada kemudian analisis Angkatan lapangan menjadi alat yang
berguna. Sebelum memulai setiap perubahan strategi, tampaknya tepat untuk mencegah saya apa
yang Anda miliki akan bagi Anda dalam hal ini mengubah usaha (mengemudi kekuatan) dan apa
yang Anda telah terjadi terhadap Anda (penahanan pasukan). Kami telah menemukan bahwa jika
Manajer mulai menerapkan strategi perubahan tanpa melakukan analisis semacam itu, mereka
bisa mendapatkan tertiup dari air dan tidak tahu mengapa. Sebuah contoh mungkin dapat
membantu.
Pada bulan Agustus, Inspektur antusias Nya sebagai sistant dan sekolah mengambil alih
sebuah pinggiran distrik sekolah di luar wilayah urban besar di Midwest. Keduanya
berkomitmen untuk mengubah predomi nant mengajar pendekatan yang digunakan dalam sistem
dari pendekatan guru yang berpusat di mana guru memberitahu siswa apa yang harus dilakukan,
bagaimana melakukannya, ketika untuk melakukannya, dan dimana untuk melakukannya (tinggi
Real tugas-rendah tionship gaya) anak berpusat pendekatan di mana siswa memainkan peran
penting dalam menentukan apa mereka untuk melakukan (hubungan rendah rendah tugas gaya).
Untuk mengimplementasikan perubahan yang mereka inginkan, para administrator dua
mempekerjakan manajer bisnis untuk menangani kantor dan dokumen. Mereka sendiri pada
dasarnya tidak punya kantor. Mereka meletakkan telepon di mobil mereka dan menghabiskan
sebagian besar waktu mereka keluar di sekolah dengan mengajarkan ers dan siswa. Mereka
menghabiskan lima belas untuk delapan belas jam sehari bekerja dengan dan mendukung guru
dan administrator yang ingin en gage dalam perilaku baru. Kemudian tiba-tiba, pada bulan
Januari, hanya enam bulan setelah mereka telah dipekerjakan, Dewan Sekolah disebut pertemuan
khusus dan dipecat administrator kedua oleh suara dari tujuh dua.
Mereka tidak percaya apa yang telah terjadi. Mereka segera mulai gugatan di pengadilan
terhadap dewan sekolah untuk proses. Mereka dikenakan bahwa Dewan telah menjabat sebagai
hakim dan juri. Di PA tion untuk pengadilan tindakan, para administrator menjadi martir
pendidikan dan memukul tur ceramah untuk berbicara tentang kejahatan sekolah. Dalam salah
satu perjalanan mereka, pengawas asisten diminta untuk berpartisipasi dalam seminar pasca
sarjana manajemen perubahan. Kelas pada waktu itu membahas kegunaan Angkatan lapangan
analisis. Administrator, yang tidak tahu teori Lewin's, diminta untuk berpikir tentang pasukan
mengemudi dan penahanan yang telah hadir dalam situasi perubahan. Dalam berpikir tentang
kekuatan pendorong yang mendorong untuk perubahan yang mereka inginkan, adminis trator
adalah cepat untuk nama antusiasme dan komitmen para administrator atas, beberapa guru dan
beberapa siswa, tapi benar-benar bisa tidak memikirkan setiap pendorong lainnya. Ketika ditanya
tentang jumlah guru dan siswa yang terlibat, administrator menyarankan bahwa mereka adalah
kelompok kecil tapi tumbuh.
Ketik kata kunci Anda di sini...Berpikir tentang menahan pasukan, penyok superinten
asisten mulai menyebutkan satu demi satu. Asisten mengatakan bahwa mereka tidak pernah
benar-benar mempunyai hubungan yang baik dengan Walikota, kepala polisi, atau editor kertas
kota. Orang-orang ini merasa bahwa para administrator dua tidak mendorong kelonggaran dalam
sekolah. Pada kenyataannya, kota kertas dicetak beberapa editorial terhadap benteng ef mereka.
Selain itu, Asosiasi guru telah menyatakan keprihatinan bahwa program-program yang didorong
yang meminta para guru untuk menganggap tanggung-jawab di luar kontrak mereka. Bahkan
orang tua-guru sebagai sociation (PTA) telah mengadakan beberapa pertemuan karena orangtua
con mereka mengenai disiplin di sekolah. Administrator juga melaporkan fakta bahwa pengawas
telah disewa oleh lima sampai empat suara dari Dewan dan bahwa beberapa pendukung telah
terpukul kalah dalam pemilihan bulan November nanti. Secara umum, pengawas asisten tersirat
bahwa kota telahsecara tradisional sangat konservatif dalam hal pendidikan, dan seterusnya.
Gambar 19-2 menunjukkan hubungan antara mengemudi dan re melelahkan pasukan dalam
situasi perubahan ini. Seperti yang dapat dilihat, bahkan dengan
FIGURE 19-2 Driving and Restraining Forces in an Educational Change Example
menambahkan beberapa anggota Dewan sebagai kekuatan dan tidak menyebutkan beberapa
guru dan siswa sebagai menahan kekuatan, kekuatan penahanan untuk mengubah sistem sekolah
ini dari pendekatan guru terpusat untuk pendekatan anak berpusat tidak hanya kalah jumlah,
tetapi dengan mudah melebihi kekuatan pendorong. Akibatnya, pasukan penahanan akhirnya
dikuasai pendorong dan mendorong keseimbangan lebih ke arah pendekatan guru berpusat.
Berikut adalah beberapa panduan untuk menggunakan analisis Angkatan lapangan untuk
mengembangkan strategi perubahan.
1. Jika kekuatan pendorong jauh lebih besar daripada pasukan penahanan yang berkuasa dan
frekuensi dalam situasi perubahan, manajer tertarik mengemudi untuk perubahan sering dapat
menekan dan mengalahkan pasukan penahanan.
2. Jika pasukan penahanan jauh lebih kuat daripada kekuatan pendorong, manajer tertarik
mengemudi untuk perubahan memiliki dua pilihan. Pertama, mereka dapat menyerah upaya
perubahan, menyadari bahwa hal itu akan terlalu sulit untuk menerapkan. Kedua, mereka dapat
mengejar perubahan upaya, tetapi berkonsentrasi pada menjaga kekuatan pendorong dalam
situasi ketika mereka mencoba, satu per satu, untuk mengubah setiap angkatan penahanan
menjadi kekuatan atau entah bagaimana untuk melumpuhkan setiap angkatan penahanan
sehingga mereka tidak lagi faktor dalam situasi. Pilihan kedua mungkin, tapi sangat memakan
waktu.
3. Jika kekuatan pendorong dan penahanan pasukan yang cukup sama dalam situasi perubahan,
manajer mungkin harus mulai mendorong kekuatan pendorong, sementara pada saat yang sama
berusaha untuk mengkonversi atau melumpuhkan beberapa atau semua pasukan penahanan.
Dalam contoh sekolah ini, situasi jelas mewakili ketidakseimbangan mendukung menahan
pasukan, namun para administrator bertindak seolah-olah pendorong jelas di pihak mereka. Jika
mereka menggunakan analisis Angkatan lapangan untuk mendiagnosis situasi mereka, mereka
akan melihat bahwa strategi perubahan mereka ditakdirkan sampai mereka mengambil beberapa
waktu untuk mencoba untuk bekerja pada pasukan penahanan.
Logis Incrementalism
Teori lain yang telah menerima penerimaan luas dalam merancang strategi implementasi
perubahan adalah James Brian Quinn logis di crementalism. Teori ini mengakui bahwa proses
menerapkan ing perubahan dalam organisasi besar kompleks dan memakan waktu. Dapat
mengerahkan kekuatan-kekuatan internal dan eksternal tekanan yang signifikan untuk melawan
tim manajemen senior rencana strategis reorganisasi perusahaan. James Brian Quinn, seorang
profesor Universitas Harvard manajemen, mempelajari sejumlah organisasi besar yang
mengalami perubahan signifikan dan ditentukan pola perencanaan pemimpin-pemimpin tingkat
corpo yang dapat digunakan untuk memfasilitasi implementasi yang efektifdan penerimaan
perubahan. Logis incrementalism menjelaskan proses dan berfokus pada evolusi perubahan
sebagai tujuan luas lebih sempit halus dan disesuaikan. Tahap-tahap Logis incrementalism
1. Umum berkaitan dengan kesadaran yang samar-samar merasa masalah atau kesempatan
2. Penyiaran ide umum tanpa rincian ide mengambang untuk reaksi pro dan con dan untuk
penyesuaian
3. Formal pengembangan rencana perubahan
4. Penggunaan krisis atau kesempatan untuk merangsang pelaksanaan perubahan rencana
pensiun manajer senior atau tiba-tiba kehilangan pangsa pasar dapat memfasilitasi cepat
penerimaan dan pelaksanaan perubahan 5. Adaptasi dari rencana sebagai implementasi
kemajuan
Logis incrementalism dipandang oleh banyak manajer top-level sebagai gambaran yang
akurat dari bagaimana perubahan berhasil dihasilkan dan diimplementasikan dalam sebuah
organisasi yang sehat. Dengan mengambang ide awal, seorang pemimpin dapat meningkatkan
kualitas informasi yang dihasilkan sebelum keputusan dibuat dan dapat mengatasi ers barri
politik dan emosional untuk mengubah. Awal keterlibatan oleh kelompok-kelompok yang lebih
rendah dapat membuat komitmen pribadi dan organisasi untuk perubahan rencana dan fa cilitate
implementasi yang efektif. Logis incrementalism bekerja paling baik bila manajer menggunakan
itu untuk berkonsentrasi pada beberapa perubahan kunci tekanan dan efektif dalam membangun
dan mengelola koalisi dukungan.
ORDE pertama dan urutan kedua perubahan
Sekarang bahwa dua teori membantu dalam merancang mengubah implementasi strategi
Angkatan lapangan analisis dan Logis incrementalism telah dibahas, beberapa pemahaman
tentang tingkat perubahan dan perubahan siklus tersedia mungkin berguna. Salah satu cara untuk
mendekati perubahan untuk diagnosis adalah untuk melihat itu dari tive perspec dua kerangka
kerja yang berbeda. Pendekatan ini penting karena perubahan tidak selalu terjadi dalam
lingkungan yang stabil. Organisasi telah mengalami perubahan revolusioner dalam teknologi,
kompetisi, dan kondisi sosial ekonomi; beberapa perubahan telah hancur di dustries dan
menciptakan yang baru.
Pemimpin perlu mengenali dan di bawah berdiri dua kerangka kerja dimana perubahan dapat
terjadi.
Proses perubahan yang paling manajer akrab dengan adalah dilanju ous, atau orde pertama,
perubahan yang terjadi dalam sistem stabil bahwa dirinya tetap tidak berubah. Proses perubahan
sebelumnya dis cussed dalam bab ini fokus pada mengelola perubahan orde pertama. Ini
First-Order Change Second-Order Change
Adaptation MetamorphosisFocus: Incremental
change within
organizations
Mechanisms:
Focus: Frame-breaking
change within
organizations
Mechanisms: • Life cycle Evolution Revolution
Focus: Incremental
change within established
industries
Mechanisms: 'Natural
Focus: Emergence,
transformation, and decline
of industries
Mechanisms: ^Punctuated
FIGURE 19-3 Models of Change Within Organizations and Industries
Source: Adapted, by permission of the publisher, from