Transformational leadership: "Normative" psychological theory of effective leadership [Transformační vedení: „normativní“ psychologická teorie efektivního vedení lidí]

Procházka, J., Vaculík, M. (2015). Transformační vedení: „normativní“ psychologická teorie

efektivního vedení lidí. Československá psychologie, 59(2), 137-149.

Transformační vedení: „normativní“ psychologická teorie efektivního vedení lidí

Jakub Procházka, Martin Vaculík

Katedra psychologie, Fakulta sociálních studií, Masarykova univerzita

Korespondující autor:

Jakub Procházka

Katedra psychologie, Fakulta sociálních studií, Masarykova univerzita

Joštova 10, 602 00 Brno

Email: [email protected], Tel.: +420 549 493 720

Tato studie vznikla v rámci projektu Efektivní vůdcovství: integrující přístup (P403-12-0249),

který je podpořen GAČR. Text částečně vychází z nepublikované disertační práce „Vztah

osobnostních charakteristik a stylu vedení k efektivitě leadera“.

Abstrakt

Přehledová studie shrnuje současné poznatky o teorii transformačního vedení. Zabývá se

tématy, která jsou důležitá pro další výzkum transformačního vedení a pro využití teorie

transformačního vedení v psychologické praxi v České republice a na Slovensku. Zařazuje

transformační teorii do kontextu dalších teorií vůdcovství, představuje pozitivní důsledky

transformačního vedení na úrovni organizací, týmů i jednotlivců, věnuje se také kritice teorie

a jejím slabým stránkám. Všímá si také metody měření transformačního vedení a její validity

a možnostem rozvoje vedoucích v organizacích. Závěr je věnován aktuálním trendům ve

výzkumu transformačního vedení.

Klíčová slova: Transformační vedení, lídr, efektivita vedení, měření vůdcovství

Abstract

The overview study sums up the contemporary knowledge concerning the transformational

leadership theory. It deals with topics important for further study of transformational

leadership and for utilization the theory of transformational leadership in psychological praxis

in the Czech Republic and Slovakia. It puts the transformational theory into the context of

other leadership theories, presents the positive impacts of transformational leadership on

organizational level, team level, and individual level. The study deals also with the critics of

the theory and its weak points.

Key words: Transformational leadership, leader, leadership effectiveness, leadership

measurement

Vůdcovství (leadership) je fenomén, kterému se věnují z odlišných úhlů pohledu

výzkumníci s odborným zázemím v různých společenských vědách – v psychologii,

politologii, sociologii či managementu. Je předmětem vědeckých výzkumů více než sto let

(Antonakis, Cianciolo, Sternberg, 2004), a zejména v posledních deseti letech se těší

mimořádné pozornosti výzkumníků (Web of Science uvádí 21 222 článků se slovem

„leadership“ v názvu, z toho 10 673 z posledních deseti let). Avolio, Walumbwa a Weber

(2009) předpověděli výrazný nárůst zájmu výzkumníků o vůdcovství zejména kvůli tlaku

organizací, které stojí o rozvoj svých vedoucích. Předchozí výzkumy ukázaly, jak moc

vůdcovství souvisí s výkonem organizací, týmů i jednotlivců, a že se dá poměrně dobře

ovlivnit (viz níže). Je tedy logické, že organizace budou chtít získat konkurenční výhodu –

budou podporovat aplikovaný výzkum vůdcovství a budou mít zájem o poradenství v oblasti

vedení lidí. To je velká výzva také pro psychology v České Republice a na Slovensku. Máme

dostatečné teoretické zázemí na to, abychom byli schopni rozvíjet a aplikovat moderní teorie

vůdcovství v našich podmínkách a abychom byli schopni poskytovat fundované poradenství

vedoucím i organizacím? Kladná odpověď vyžaduje, aby se i u nás psychologové věnovali

vůdcovství výzkumně a aby psychologové působící v organizační praxi měli k dispozici

kvalitní texty, o které by mohli opřít své poradenství, a kterými by mohli argumentovat při

jednáních se zástupci podniků. Tato přehledová studie je určena jak psychologům působícím

ve výzkumu, tak psychologům působícím v organizacích či poradcům v oblasti psychologie

práce a organizace. Shrnuje poznatky o aktuální klíčové teorii vůdcovství, upozorňuje na

současné potřeby české a slovenské psychologie vůdcovství, na světové trendy ve výzkumu

vůdcovství hodné následování a nabízí odborné argumenty pro výzkum i poradenství.

Vůdcovství a jevy s ním související vysvětluje celá řada teorií (Antonakis et al., 2004).

Tato přehledová studie se věnuje jedné z těchto teorií – teorii transformačního vedení, kterou

Conger (1999) označil za dominantní paradigma ve výzkumu vůdcovství. To dokládají

empirické studie, které ukazují, že transformační teorie umožňuje lépe či stabilněji než jiné

teorie vysvětlit jevy související s vůdcovstvím (např. dle metaanalýzy DeRue, Nahrgang,

Wellman, Humphrey, 2011). Ve srovnání se zahraničím se v českém a slovenském prostředí

objevují publikace týkající se transformačního vedení jen sporadicky. Pokud existují, jde buď

o dílčí studie či úvahy, které vyšly v méně rozšířených konferenčních sbornících (např.

Kuchynková, 2012; Letovancová, 2014; Suchomelová, Procházka, 2014) nebo se jedná o

publikace, které transformační vedení zběžně představují jako jednu z více teorií vůdcovství

(Blažek, 2011; Lukas, Smolík, 2008; Procházka, Vaculík, Smutný, 2013). Tato přehledová

studie nejen teorii transformačního vedení popisuje, ale zejména se věnuje jejím v české a

slovenské literatuře dosud nepopsaným aspektům. Takovým aspektům, se kterými by měl být

seznámen psycholog, který ji chce zohlednit ve své praxi či ve výzkumu. Po stručném

vymezení transformačního vedení a popsání jeho vlivu na následovníky, týmy a organizace se

proto věnujeme zejména měření transformačního vedení, kritice této teorie a integraci

s jinými teoriemi. Nabízíme také řadu námětů pro směřování dalších výzkumů, které budou

z teorie transformačního vedení vycházet.

Vymezení transformačního vedení

Burns (1978) na konci sedmdesátých let 20. století nazval v té době tradiční přístup

k vedení lidí, ve kterém vedoucí opírá o ekonomické zdroje autority a využívá sociální směny,

transakčním vedením. Transakční vedoucí je podle něj takovým vedoucím, který stanovuje

jasná očekávání, kontroluje, odměňuje a koriguje chování svých následovníků. Při takovém

vedení dochází k opakovaným transakcím mezi vedoucím a jeho následovníky – například

politický lídr nabízí vytvoření nových pracovních míst za hlasy ve volbách nebo manažer

nabízí finanční odměnu za úsilí pracovníků. Proti transakčnímu vedení vymezil Burns

transformační vedení, jako opačný přístup k vedení lidí založený na neekonomických zdrojích

autority. Transformační vedoucí svým přístupem pomáhá svým následovníkům růst a směruje

je k naplňování společných skupinových cílů. Burnsovy úvahy o transformačním vedení

rozpracoval Bass (1985), který již na rozdíl od Burnse nevnímal transakční a transformační

vedení jako vzájemně se vylučující protipóly. Vedoucí se podle Basse může zároveň opírat

jak o ekonomické tak o neekonomické zdroje autority a tedy uplatňovat zároveň transakční i

transformační přístup, které se mohou vzájemně doplňovat.

Bassovo (1985) pojetí transformačního vedení se stalo převažujícím pojetím a opírají se o

něj obvykle i současné studie (např. Eagly, Johannesen–Schmidt, van Engen, 2003; Oreg,

Berson, 2011; Sternberg, 2007; Wang, Howell, 2010). Dle Basse (Bass, Riggio, 2006) má

transformační vedení čtyři součásti, které vedoucí uplatňuje při vedení následovníků. První

složkou je idealizovaný vliv projevující se ochotou riskovat, konzistentním přístupem,

etickým a morálním jednáním. Vedoucí uplatňující toto chování jsou vnímáni jako

charismatičtí, získávají si respekt, obdiv a důvěru následovníků a jejich následovníci se s nimi

identifikují. Druhou součástí je inspirující motivování. Vedoucí uplatňující toto chování

formuluje pro následovníky atraktivní vizi, dává najevo závazek vůči ní a společným cílům.

Tím směruje a inspiruje své následovníky, vyvolává v nich optimismus a zaujetí. Třetí

složkou transformačního vedení je intelektuální stimulace, která se projevuje podněcováním

následovníků k tomu, aby přicházeli s nápady, hledali nová řešení a dívali se na problémy

z nových úhlů. Intelektuální stimulací vedoucí podporuje kreativitu následovníků. Čtvrtou

složkou transformačního vedení je individuální přístup. Ten se projevuje tím, že vedoucí zná

své následovníky, zohledňuje jejich rozdílné potřeby, respektuje rozdíly mezi lidmi,

naslouchá jim a deleguje. Tím rozvíjí potenciál následovníků a vytváří atmosféru růstu a

podpory (Bass, Riggio, 2006).

Autoři teorii transformačního vedení (Avolio, Bass, 2004; Bass, Riggio, 2006) prezentují

jako součást komplexního modelu vůdcovství, ve kterém jsou kromě složek transformačního

vedení ještě tři složky transakčního vedení a jedna složka tzv. absence vedení. Transakční

vedení je tvořeno podmíněným odměňováním, aktivním řízením podle výjimek a pasivním

řízení podle výjimek. Podmíněné odměňování obsahuje stanovení jasných očekávání a

pravidel odměňování následovníků. Aktivní řízení podle výjimek obsahuje průběžnou

kontrolu a provádění korektivních kroků, nejsou-li naplňována očekávání vedoucího. Pasivní

řízení podle výjimek se od aktivního liší v tom, že vedoucí neprovádí průběžnou kontrolu a

korektivní kroky činí poté, co je seznámen s neuspokojivým výsledkem (Bass, 1997). Jedinou

složkou absence vedení je laissez-faire vedení, které obsahuje takové chování vedoucího, při

kterém se zbavuje své odpovědnosti a neplní roli lídra, když je to potřeba (Bass, 1997).

Absence vedení (negativně) a podmíněné odměňování (pozitivně) silně korelují se součástmi

transformačního vedení (Avolio, Bass, 2004). To ztěžuje jejich využití při výzkumu, neboť

v regresních analýzách dochází ke kolinearitě. Některé komplexní studie ukazují, že

transakční vedení nepřispívá k vysvětlení proměnných souvisejících s vůdcovstvím, je-li

kontrolován vliv transformačního vedení (např. Awamleh, Evans, Mahate, 2005; Bycio,

Hackett, Allen, 1995; Procházka, Vaculík, Smutný, 2014), tedy že pro vysvětlení jevů

souvisejících s vůdcovstvím stačí pouze transformační vedení. I proto je v řadě studií

zkoumán pouze transformační vedení a ne ostatní části komplexního modelu (např. Cavazotte,

Moreno, Hickmann, 2012; Kark, Shamir, Chen, 2003).

Jaké je místo transformačního vedení mezi ostatními teoriemi vůdcovství? Jak už jsme

psali výše, teorií vůdcovství je mnoho, a proto v minulosti vznikly i jejich různé kategorizace.

Conger (1999) teorii transformačního vedení zařazuje mezi charismatické teorie vůdcovství,

jejichž podstatou je zaměření se na vedoucího a jeho charisma jako na klíčový faktor procesu

vůdcovství. Charisma nazývá „dvojčetem (s. 149)“ transformačního vedoucího. Také Sashkin

(2004) propojuje transformační vedenís charismatickými teoriemi a o obou píše jako o stejné

„škole“ přístupů k vůdcovstí. Na druhou stranu Judge et al. (2006) souhlasí s tím, že teorie

transformačního vůdcovství má hodně společného s charismatickými teoriemi, přesto je ale

nemůžeme ztotožňovat. Charisma hraje v případě transformačního přístupu důležitou roli, je

ale jen jedním z více faktorů teorie transformačního vedení. Pro samotné transformační

vedení je vedle charismatu stejně podstatné i to, jak vedoucí dokáže nasměrovat své

následovníky a jak v nich dokáže najít to nejlepší. Tyto složky nejsou součástí charismatu a

ani mu nejsou podřízeny. Navíc je transformační vedení součásti komplexního modelu

vůdcovství, zahrnujícího také transakční vedení absenci vedení. V rámci něj význam

charismatu ještě více klesá. Můžeme tedy říci, že transformační vedení má k charismatickým

teoriím vůdcovství blízko. Spíše než ztotožnit transformační vedení s charismatickými

teoriemi bychom měli říci, že v sobě transformační vedení charismatické teorie zahrnuje.

Teorie transformačního vedení je behaviorální teorií vůdcovství. Jejím základem je

chování vedoucího, které vede k vyvolání žádoucích pocitů mezi následovníky a

k pozitivnímu ovlivnění chování následovníků (Sashkin, 2004). Důsledkem těchto pocitů a

vlivu vedoucího by měli být následovníci výkonnější a spokojenější. Ve srovnání s rysovými

teoriemi vůdcovství (teoriemi zaměřenými na stabilní osobnostní charakteristiky vedoucích)

(např. Zaccaro, Kemp, Bader, 2004) vytváří behaviorální teorie prostor pro rozvoj vedoucích.

Organizace nejsou dle teorie transformačního vedení odkázány pouze na výběr správných

(rozených) lídrů, ale mohou si je vychovat prostřednictvím rozvojových programů

zaměřených na nácvik žádoucího (transformačního) chování. Ve srovnání se situačními

teoriemi vůdcovství (např. Ayman, 2004) nabízí behaviorální teorie stabilní a ovlivnitelné

faktory související s efektivitou vedení. To je cenné pro organizace, které chtějí zvýšit

efektivitu vedení.

Transformační vedení v organizacích

Efektivitu vedení můžeme posuzovat různými kritérii (např. viz Procházka, Smutný, 2011).

Transformační přístup pozitivně souvisí s celou řadou z nich, ať už na úrovni organizace,

týmu nebo jednotlivců. Dle empirických studií souvisí pozitivně transformační přístup

generálních ředitelů s objektivně měřenými výsledky organizace, kterou vedou (Ling,

Lubatkin, Simsek, Veiga, 2008; Resick, Whitman, Weingarden, Hiller, 2009). Týmy vedené

více transformačními vedoucími pracují kvalitněji a lépe plní plán ve střednědobém i

dlouhodobém horizontu (Keller, 2006). Obchodní týmy vedené více transformačními

vedoucími prodávají více produktů (Geyer, Steyrer, 1998) a plní lépe obchodní cíle (Howell,

Avolio, 1993). Více transformační vedoucí jsou svými následovníky spíše vnímáni jako

legitimní lídři (Molero, Morales, 1994 podle Avolio, Bass, 2004), jako více efektivní vedoucí

a jejich následovníci jsou s nimi více spokojeni (Bycio et al., 1995; Judge, Bono, 2000).

Podřízení více transformačních manažerů jsou spokojenější se svou prací (Awamleh et al.,

2005; Fernandes, Awamleh, 2004) a cítí vyšší závazek vůči své organizaci (Ismail, Mohamed,

Sulaiman, Mohamad, Yusuf, 2011). Následovníci více transformačních vedoucích mají vyšší

víru ve své schopnosti (Jung, Sosik, 2002; Kark et al., 2003) a vnímají svůj pracovní výkon

jako lepší (Awamleh et al., 2005; Judge, Bono, 2000). Také jsou více motivovaní (Judge,

Bono, 2000), do práce investují více úsilí (Bycio et al., 1995) a méně odporují změnám

v organizaci (Oreg, Berson, 2011). Podle metaanalýz je transformační vedení stabilním

středně silným až silným prediktorem různých kritérií efektivity vedení či vedoucího (DeRue

et al., 2011; Lowe, Kroeck, Sivasubramaniam, 1996).

Míra transformačního přístupu vedoucího je částečně ovlivněna jeho osobností (Cavazotte

et al., 2012; DeRue et al., 2011) a také tím, jak byl vedoucí v dětství vychován a jaký styl

attachmentu si vybudoval (Popper, Mayseless, 2003; Popper, Mayseless, Castelnovo, 2000).

Tyto proměnné ale vysvětlují jen malou část rozptylu transformačního vedení. Transformační

přístup je dán především chováním vedoucího, které se lze do značné míry naučit. Více studií

(Abrell, Rowold, Weibler, Moenninghoff, 2011; Barling, Weber, Kelloway, 1996; Kelloway,

Barling, Helleur, 2000) napříč různými obory ukázalo, že cílený rozvojový program zaměřený

na transformační vedení vede k tomu, že jsou jeho absolventi vnímáni svými následovníky

jako více transformační vedoucí. Transformační vedení je tedy efektivním přístupem a lze je

rozvíjet. Existují pro to dostatečné empirické důkazy i popisy prověřených rozvojových

programů (např. Kelloway, Barling, Helleur, 2000). Organizacím zajímajícím se o zvýšení

efektivity a o rozvoj svých manažerů tedy můžeme nabídnout odborné a podložené řešení.

Měření transformačního vedení

Výzkum transformačního vedení i aplikace teorie v organizační praxi vyžadují existenci

spolehlivé metody měření. Pro posouzení míry transformačního vedení se ve světě nejčastěji

využívá Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) (Antonakis, Avolio, Sivasubramaniam,

2003; Rowold, Heinitz, 2007), jehož první verze byla vytvořena Bassem v roce 1985 (Bass,

1997). Při tvorbě dotazníku vycházeli autoři z Burnsova popisu transformačního vedení a

z výpovědí 70 pracovníků o jejich zkušenostech s transformačním vedením, na základě

kterých připravili 142 tvrzení popisujících chování transformačního vedoucího. Z těchto

tvrzení vybralo 11 posuzovatelů 73 tvrzení, které podle nich dobře odpovídaly definici

transformačního či transakčního vedení a na základě nich pak 176 amerických důstojníků

popisovalo přístup svých přímých nadřízených (Bass, Riggio, 2006). Získaná data prošla

faktorovou analýzou a dotazník byl revidován. Na základě dalších faktorových analýz (Bycio

et al., 1995; Howell, Avolio, 1993) a různých kritik (Hunt, 1991; Smith, Peterson, 1988;

Yukl, 2008) byl MLQ v posledních třiceti letech opakovaně upravován. Pro tyto úpravy bylo

typické, že se zvyšoval počet škál dotazníku a klesal celkový počet položek. Původní 73

položkový MLQ obsahoval 5 škál (2 měřící transakční vedení, 3 měřící součásti

transformačního vedení – idealizovaný vliv byl spojen do jedné škály s inspirující motivací)

(Bass, Riggio, 2006). V současné době je používána zkrácená verze páté edice MLQ (Avolio,

Bass, 2004), kterou tvoří pět škál transformačního vedení (idealizovaný vliv je rozdělen na

dvě škály), tři škály transakčního vedení a navíc jednu škálu absence vedení (Avolio, Bass,

2004).

Od počátku měření transformačního vedení výzkumníci diskutovali o tom, zda má smysl

rozlišovat jednotlivé součásti transakčního a transformačního vedení. U první verze dotazníku

MLQ faktorová analýza potvrzovala vícefaktorovou strukturu transakčního i transformačního

vedení, ale jednotlivé faktory spolu vysoce korelovaly a škály transformačního vedení měly

velmi nízkou diskriminační validitu (Bycio et al., 1995). I přes následné revize se situace

příliš nezměnila. Podle rozsáhlé faktorové analýzy Antonakise et al. (2003) i podle validizace

dotazníku provedené Avoliem a Bassem (2004) sice odpovídá nejlépe získaným datům

devítifaktorový model (5 faktorů transformačního vedení, 3 faktory transakčního vedení, 1

faktor absence vedení). Mezi faktory transformačního vedení však přetrvávají vysoké

korelace (Avolio, Bass, 2004).

Někteří odborníci se proto přiklání k modelu s menším počtem faktorů a tedy k dotazníku

s méně škálami. Khatri (2005) přišel s návrhem alternativního modelu transformačního

vedení, který čtyři základní Bassovy faktory redukuje na dva – vizi a charisma. Tyto dva

faktory se dle jeho názoru prolínají všemi dimenzemi transformačního vedení. Vize je dle

Khatriho více „intelektuální“ dimenzí a zahrnuje cílené směřování vedoucího, naplňování

nějaké mise, příkladně plnění své role a míření k určitému cíli. Charisma je dle Khatriho více

„emocionání“ dimenzí a zahrnuje sociální interakci a citlivost k potřebám následovníků.

Carless (1998) jde s redukcí škál MLQ ještě dál. Při analýze dotazníku MLQ došel k závěru,

že položky transformačního vedené měří jediný konstrukt transformační vedení a rozlišení

jednotlivých škál transformačního vedení nezvyšuje diskriminační validitu.

K měření transformačního vedení se v praxi přistupuje dvěma cestami: pracuje

se s transformačním vedením podobně jako původně Bass jako se čtyř– či pětifaktorovým

konstruktem nebo se s ním pracuje jako s jednofaktorovým konstruktem (např. Awamleh et

al., 2005; Cavazotte et al., 2012; Howell, Hall–Merenda, 1999). Práce se čtyř– či

pětifaktorovým konstruktem znamená možnost oddělit různé typy transformačního chování

vedoucího, ale zároveň znamená práci s dimenzemi, které spolu vysoce korelují, a které

nepřináší zvýšení diskriminační validity. Práce s jednofaktorovým modelem je jednodušší

cestou k ověření hypotéz týkajících se transformačního vedení. Neumožňuje ale transformační

vedení zkoumat hlouběji nebo dávat doporučení pro rozvoj jeho dílčích složek. Rozlišování

mezi dimenzemi transformačního vedení tak může být užitečné zejména pro trénink či

poskytování zpětné vazby lidem na manažerské pozici.

Vzhledem k tomu, že originální MLQ je v angličtině, vznikly různé překlady do jiných

jazyků – např. do němčiny (Geyer, Steyrer, 1998) nebo do holandštiny (Den Hartog, Van

Muijen, Koopman, 1997). Ačkoliv byly tyto překlady odborníky provedeny důkladně a

ačkoliv měly kvalitní psychometrické charakteristiky, prokázala se u nich odlišná faktorová

struktura než u původního MLQ (Den Hartog et al., 1997; Geyer, Steyrer, 1998). Výzkumníci

i poradci v České republice a na Slovensku mají situaci ztíženou tím, že neexistuje oficiální

český překlad MLQ. Existují jen nevalidizované překlady, u kterých lze předpokládat,

vzhledem k problémům s překlady do jiných jazyků, že nejsou vyhovující nebo alespoň

nejsou srovnatelné s originálním dotazníkem. Nejenom kvůli problémům s překlady, ale i

kvůli kulturním odlišnostem, považujeme pro rozvoj výzkumu i aplikace teorie

transformačního vedení v České republice a na Slovensku za vhodnější vytvořit nový

dotazník. Ve světě takto již vznikly například australský (Carless, Wearing, Mann, 2000),

britský (Alimo–Metcalfe, Alban–Metcalfe, 2001) nebo indický dotazník (Singh, Krishnan,

2007). Výzkumníkům i praktikům každopádně v tuto chvíli doporučujeme obezřetnost při

používání nevalidizovaného překladu a vybízíme je ke spolupráci při tvorbě nového validního

překladu, nebo při tvorbě nového dotazníku.

Kritika transformační teorie vedení

Dosud jsme psali zejména o pozitivních dopadech, které má transformační vedení na

organizace, týmy i jednotlivce. Podle Yukla (1999) je třeba myslet také na možné negativní

dopady transformačního vedení. Gaudet, Tramblay a Doucet (2014) odhalili na vzorku

pracovníků ve zdravotnictví středně silný vztah mezi transformačním přístupem nadřízeného

a emočním vyčerpáním podřízených. Jestliže transformační vedoucí posílí zaujetí svých

následovníků pro práci pro tým a podnítí je k maximálnímu úsilí a výkonu, může to mít za

následek jejich pozdější vyčerpání a tedy i projevení se tzv. syndromu vyhoření (Harrison,

1987). Ten má v dlouhodobém horizontu negativní vliv na motivaci pracovníků (Kebza,

Šolcová, 2013) a také na jejich zdravotní stav (Kebza, Šolcová, 2010). Na další možný

negativní důsledek transformačního vedení upozorňují Kark, Shamir a Chen (2003) ve své

studii na vzorku bankovních úředníků a jejich nadřízených. Autoři identifikovali středně silný

vztah mezi transformačním přístupem vedoucího a závislostí následovníků, který je

z převážné části vysvětlen mírou identifikace následovníka s transformačním vedoucím.

Idealizovaný vliv vedoucího vede podle Karka, Shamira a Chena k tomu, že se následovník se

svým vedoucím identifikuje. Tím se sebehodnocení následovníka stává závislým na

hodnocení od vedoucího a součástí motivace následovníka se stává snaha získat od vedoucího

uznání. Směřování následovníka vedeného transformačním vedoucím je závislé na tom, kam

jej vedoucí prostřednictvím chování nazvaného inspirující motivace nasměruje.

Transformační vedoucí mají tedy nejen nadšenější, výkonnější a oddanější následovníky, ale

také závislejší následovníky, u kterých je vyšší riziko vyhoření v budoucnosti.

Kritice se nevyhnula ani samotná teorie transformačního vedení. Výše v odstavci

vymezujícím součásti transformačního vedení popisujeme čtyři různé mechanismy, pomocí

kterých dle teorie ovlivňují jednotlivé součásti transformačního vedení motivaci, závazek či

výkon následovníků. O něco dále v odstavci popisujícím měření transformačního vedení

zmiňujeme nízkou diskriminační validitu škál MLQ, které zmíněné součásti transformačního

vedení měří. Van Knippenberg a Sitkin (2013) se podivují nad tím, že čtyři způsoby chování

vedoucího působící na následovníky údajně odlišným způsobem mají s různými proměnnými

stejné vztahy. Zároveň upozorňují, že mechanismy, kterými dle teorie součásti

transformačního vedení ovlivňují další proměnné, dosud nebyly příliš testovány. Je tedy

výzvou pro výzkumníky realizace studií zaměřených na zkoumání mechanismu působení

jednotlivých součástí transformačního vedení, případně hledání alternativních mechanismů či

popsání jednoho zastřešujícího mechanismu společného pro všechny součásti.

S kritikou týkající se podstaty teorie transformačního vedení přichází také Tourish (2013),

který vyslovuje domněnku, že teorie transformačního vedení nefalzifikovatelná. Pokud je

transformační vedoucí úspěšný, je to pro zastánce teorie důkaz o platnosti teorie. Pokud je ale

neúspěšný, lze to vysvětlit vnějšími vlivy. Jako příklad může sloužit předmluva knihy

Transformační vedení od jednoho z autorů teorie transformačního vedení Basse (Bass, Riggio,

2006), jejímž spoluautorem je další z původců transformační teorie Burns. Burns a

Sorensonová (v Bass, Riggio, 2006) v předmluvě popisují dříve proběhlou diskusi mezi

Bassem a Burnsem o tom, zda byl Adolf Hitler transformačním vedoucím. Oba zakladatelé

transformační teorie vedení v ní došli k závěru, že nebyl, protože transformační vedení „je

rezervováno pouze pro síly dobra (s. viii).“ Hitlera nazývají pseudotransformačním vedoucím.

Podobnou argumentací bychom mohli za pseudotransformační vedoucího označit i jiné

vedoucí, kteří se chovali transformačně a nějakým způsobem selhali. Vztah mezi

transformačním vedením a indikátory úspěchu se musí potvrdit vždy, když za

transformačního vedoucího označíme jen toho vedoucího, který je úspěšný. Jak relativní je

posouzení etického aspektu vůdcovství ukazuje poznámka Keeleyho (1998, podle Ciulla,

2004), který upozorňuje, že jedním z Burnsových transformačních hrdinů byl čínský vůdce

Mao Ce Tung. Judge et al. (2006) se domnívají, že transformování nemůže být vždy pozitivní,

a že je často je sporné, zda je přístup vedoucího etický či nikoli. Nutno ovšem podotknout, že

ani Bass (1985) původně nevnímal etičnost přístupu vedoucího jako podmínku

transformačního vedení. Až později, patrně i na základě výše uvedené diskuse s Burnsem,

svůj názor změnil a v novějších publikacích již všechny vedoucí, kteří nejednají ve prospěch

svých následovníků, označuje za neautentické či pseudotransformační (např. Bass, Riggio,

2006). Zůstává ovšem otázka, jak v rámci výzkumu naložit s vedoucími, kteří jsou dle

dotazníků transformačními vedoucími (tak by byl patrně hodnocen i Hitler v době svého

vzestupu), ovšem nechovají se eticky. A jak vůbec můžeme jejich etičnost posoudit?

Zmiňujeme, že ve výzkumech mohou dosáhnout vysokého hodnocení transformačního

vedení vedoucí, kteří projevují některé znaky transformačního chování, ale zároveň nejednají

eticky a dle teorie tedy nejsou transformačními vedoucími. Nyní upozorníme na problém, kdy

mohou být z hlediska transformačního vedení vysoce hodnocení i vedoucí, kteří se

transformačně nechovají, ale jsou z nějakého důvodu oblíbení nebo úspěšní. Výzkumy

potvrzující platnost teorie transformačního vedení mohou totiž podléhat zkreslení. Míra

transformačního vedení je ve výzkumech obvykle měřena pomocí dotazníkových hodnocení

vedoucího následovníky. Následovníci mají k vedoucímu nějaký postoj, který se v hodnocení

vedoucího odráží. Vzhledem k tomu, že položky měřící transformační vedení mají sociálně

žádoucí podobu, může být zjištěný pozitivní vztah mezi transformačním vedením a různými

pozitivními jevy v některých výzkumech částečně vysvětlen snahou o pozitivnější hodnocení

úspěšného či oblíbeného vedoucího na škále transformačního vedení. Většina výzkumů

transformačního vedení jsou korelační studie, které na kauzalitu vztahu mezi transformačním

vedením a jeho „důsledky“ usuzují na základě teorie. Zjištěný vztah nemusí nutně znamenat

vliv transformačního vedení na další zkoumané proměnné, ale kauzalita může být i opačná

(úspěšnost vedoucího má za důsledek hodnocení vedoucího jako více transformačního), nebo

mohou být transformační vedení i další proměnné ovlivněny třetí proměnnou nezahrnutou do

výzkumu (Yukl, 1999). I proto doporučují Judge et al. (2006) pro další výzkum

transformačního vedení podrobnější zkoumání kauzality ve vztahu mezi transformačním

vedením a „důsledky“, které dle teorie transformační přístup způsobuje.

Další věcí, která je teorii transformačního vedení vyčítána, je absence či nezohlednění

některých projevů chování vedoucího a také situačních faktorů, které dle jiných teorií a

výzkumů prokazatelně souvisí s efektivitou vedení (Yukl, 1999). Odstranění tohoto

nedostatku souvisí s integrací transformačního vedení s dalšími teoriemi, čemuž se podrobně

věnujeme v následující kapitole.

Integrace transformačního vedení a dalších přístupů

Zmiňovali jsme, že teorie transformačního vedení je behaviorální teorií. Ty spolu

s rysovými teoriemi dominovaly výzkumu vůdcovství v průběhu 20. století (DeRue et al.,

2011). Pro tyto teorie je typické, že jsou „leader-centrické“. Tedy, že se při vysvětlování

vůdcovství zaměřují na lídra, jeho rysy či chování. Opomíjí přitom další proměnné, které

mohou proces vůdcovství ovlivňovat. Opomíjeni jsou zejména následovníci vedoucích a

specifika situace. Jak poznamenávají Hackman a Wageman (2007), nemá smysl přít se, zda

hrají ve vůdcovství větší roli faktory na straně vedoucího nebo jiné faktory, ale je třeba tyto

faktory od sebe jasně odlišit a zkoumat je současně. Při výzkumu transformačního vedení je

třeba zohledňovat i jiné nezávislé proměnné, než jen míru transformačního přístupu

vedoucího. Tento pohled (prezentovaný také ve speciálním čísle časopisu American

Psychologist věnovanému vůdcovství) je jedním z mnoha, které naznačují, že izolované

zkoumání i aplikování teorie transformačního vedení se stává minulostí. Dinh a Lord (2012)

argumentují, že tradiční izolovaný přístup k výzkumu vedení je sice pohodlný, zároveň ale

příliš zjednodušující a je proto třeba jednotlivé teorie a jednotlivé faktory ovlivňující

vůdcovství propojovat. Příkladem propojení může být vícestupňový model vůdcovství, který

navrhl dlouholetý zastánce rysového přístupu Zaccaro (2007). Jeho model zahrnuje relativně

trvalé rysy lídra (např. kognitivní schopnosti či temperament), měnitelné či rozvíjitelné

charakteristiky lídra (např. dovednosti či chování), situační proměnné a proces vůdcovství.

Jednotlivé proměnné jsou v modelu ve vzájemných vztazích a některé plní roli moderátoru či

mediátoru. V novějším článku pak již Zaccaro (2012) přístup změřený na více různých

proměnných nazývá aktuálním bodem zvratu ve výzkumu vůdcovství. Judge et al. (2006) ve

své stati shrnuli trendy ve výzkumu transformačního vedení a právě integrace se prolíná

několika z nich. Upozorňují nejen na nutnost propojení transformační teorie s jinými teoriemi,

ale také na potřebu zkoumat mediační a moderační mechanismy, které ovlivňují působení

transformačního přístupu na další proměnné. Mediátory a moderátory mohou být přitom nejen

faktory na straně vedoucího, ale zejména faktory související s prostředím a následovníky.

Pobídkou pro psychology věnující se primárně jiné oblasti než psychologii práce a organizace

je Avoliem, Walumbou a Weberem (2009) zmiňovaný trend integrace teorií vůdcovství

s poznatky z kognitivní psychologie. Poslední z trendů zmiňovaný autory kopíruje trend i

z jiných oblastí psychologického výzkumu – jde o odklon od výlučně kvantitativních studií

k mixed-methods, k výzkumům, které propojují kvantitativní a kvalitativní přístup. Jde tedy

nikoliv o integraci teorií vůdcovství, ale o integraci výzkumných metod.

Pro psychology působící v organizacích je transformační vedení dobře aplikovatelnou

teorií, neboť nabízí jasný popis dobře rozvíjitelného a pozorovatelného chování, které souvisí

s řadou pozitivních ukazatelů vůdcovství. Transformační vedení ale nevysvětluje celý proces

vedení lidí a všechny jeho důsledky. Je proto potřeba být otevřený i k dalším proměnným.

Toto doporučení platí dvojnásobně pro výzkumníky zabývající se vůdcovstvím. Trendem je

propojovat jednotlivé teorie vůdcovství a v předních časopisech bude v budoucnosti dáván

prostor zejména studiím s širším záběrem. Hranicí integrace ale nejsou jen různé teorie

vůdcovství – směřuje se také k integraci psychologie vedení lidí s dalšími oblastmi

psychologie a k integraci výzkumných metod při výzkumu vůdcovství.

Závěr

Teorie transformačního vedení je vlivná psychologická teorie vůdcovství, která umožňuje

vysvětlit řadu jevů souvisejících s procesem vedení lidí. Opírá se o kvalitní diagnostickou

metodu a o stovky studií podporující její validitu. Má velkou využitelnost v organizační praxi,

protože vysvětluje proces vůdcovství a nabízí nástroje na hodnocení a rozvoj vedoucích.

Ačkoliv se jedná o ve světě široce zkoumanou teorii, v České republice a na Slovensku jí bylo

dosud věnováno spíše málo pozornosti. Více pozornosti a širší využití ve výzkumu i v praxi

může přinést validizovaný český a slovenský dotazník transformačního vedení a také častější

zmínky o transformačním vedení v odborné a popularizační literatuře. Pozornost výzkumníků

a autorů popularizačních knih a článků by se však neměla zaměřovat jen na pozitivní stránky

transformačního vedení, ale také na slabiny teorie a na negativní důsledky transformačního

vedení – na již známou vyšší závislost a možné emoční vyčerpání následovníků

transformačních vedoucích a s tím související vyšší riziko syndromu vyhoření nebo na další

negativní důsledky, které dosud nebyly zkoumány. Slabinou teorie transformačního vedení je

nejasnost v posuzování míry transformačního vedení u vedoucích, kteří sledují egoistické cíle

a jednají neeticky. Také čeští a slovenští autoři se mohou zapojit do diskuse, která na toto

téma aktuálně probíhá v odborné literatuře.

V souladu s aktuálním poznáním doporučujeme zkoumat transformační vedení v rámci

komplexních modelů vůdcovství. Tyto modely by měly zahrnovat nejen chování vedoucího,

ale také trvalé charakteristiky vedoucího, charakteristiky následovníků a situační proměnné.

Měly by reflektovat poznatky z dalších validizovaných teorií vůdcovství, například zahrnovat

kvalitu vztahu mezi vedoucím a jeho následovníky (čímž se zabývá leader-member exchange

theory). Při testování modelů by měla být věnována zvýšena pozornost kausalitě a

moderačním a mediačním mechanismům. Zatímco vzájemné vztahy mezi transformačním

vedením a různými proměnnými již byly hojně testovány, směr těchto vztahů a proměnné,

které vztahy ovlivňují nebo vysvětlují, jsou dosud často neznámé. Na zvážení je podoba,

v jaké by se mělo v testovaných modelech objevovat transformační vedení. Přínosné by

mohlo být v souladu s van Knippenbergovými a Sitkinovými (2013) doporučeními rozlišovat

jednotlivé složky transformačního vedení. Ty by měly mít v testovaném modelu odlišné

mediátory a moderátory odpovídající tomu, že je jejich vztah s dalšími proměnnými

vysvětlován pomocí odlišných mechanismů. Velikou výzvou pro výzkum transformačního

vedení je dle našeho názoru použití experimentů a mixed-methods. V málokteré oblasti

psychologie existuje tolik korelačních studií, umožňujících provádění rozsáhlých meta-analýz

a široké zobecňování výsledků a zároveň tak málo výzkumů, které by umožnily vysvětlit do

hloubky mechanismus zkoumaných vztahů a vyslovit podložený závěr o kausalitě.

Teorie transformačního vedení je aktuální, ve světě široce využívanou a citovanou teorií.

Tato přehledová studie nabízí základní přehled o teorii a její aplikaci ve výzkumu i v praxi.

Věříme, že na ni v budoucnosti navážou další autoři, kteří pomohou rozvíjet transformační

vedení nejen v českých a slovenských podmínkách.

Literatura

Abrell, C., Rowold, J., Weibler, J., Moenninghoff, M. (2011): Evaluation of a long–term

transformational leadership development program. Zeitschrift für Personalforschung, 25,

205–224.

Alimo–Metcalfe, B., Alban–Metcalfe, R. J. (2001): The development of a new

Transformational Leadership Questionnaire. Journal of Occupational and Organizational

Psychology, 74, 1–27.

Antonakis, J., Avolio, B. J., Sivasubramaniam, N. (2003): Context and leadership: an

examination of the nine–factor full–range leadership theory using the Multifactor

Leadership Questionnaire. Leadership Quarterly, 14, 261–295.

Antonakis, J., Cianciolo, A. T., Sternberg, R. J. (2004): Leadership: Past, present, future. In:

Antonakis, J.A., Cianciolo, T., Sternberg, R. (Eds.), The nature of leadership. Thousand

Oaks, Sage, 3–15.

Avolio, B. J., Bass, B. M. (2004): Multifactor leadership questionnaire. Redwood City, Mind

Garden.

Avolio, B. J., Walumbwa, F. O., Weber, T. J. (2009): Leadership: Current theories, research,

and future directions. Annual review of psychology, 60, 421–449.

Awamleh, R., Evans, J., Mahate, A. (2005): A test of transformational and transactional

leadership styles on employees' satisfaction and performance in the UAE banking sector.

Journal of Comparative International Management, 8, 3–19.

Ayman, R. (2004): Situational and contingency approaches to leadership. In: Antonakis, J.A.,

Cianciolo, T., Sternberg, R. (Eds.), The nature of leadership. Thousand Oaks, Sage, 148–

170.

Barling, J., Weber, T., Kelloway, K. E. (1996): Effects of transformational leadership training

on attitudinal and financial outcomes: A field experiment. Journal of Applied Psychology,

81, 827–832.

Bass, B. M. (1985): Leadership and performance beyond expectations. New York, Free Press.

Bass, B. M. (1997): Does the transactional–transformational leadership paradigm transcend

organizational and national boundaries? American Psychologist, 52, 130–139.

Bass, B. M., Riggio, R. E. (2006): Transformational leadership. New York, Taylor Francis

Group.

Blažek, L. (2011): Management: Organizování, rozhodování, ovlivňování. Praha, Grada.

Burns, J. M. (1978): Leadership. New York, HarperRow.

Bycio, P., Hackett, R. D., Allen, J. S. (1995): Further assessments of Bass's (1985)

conceptualization of transactional and transformational leadership. Journal of Applied

Psychology, 80, 468–478.

Carless, S. A. (1998): Assessing the discriminant validity of transformational leader

behaviour as measured by the MLQ. Journal of Occupational and Organizational

Psychology, 71, 353–358.

Carless, S. A., Wearing, A. J., Mann, L. (2000): A short measure of transformational

leadership. Journal of Business and Psychology, 14, 389–405.

Cavazotte, F., Moreno, V., Hickmann, M. (2012): Effects of leader intelligence, personality

and emotional intelligence on transformational leadership and managerial performance.

Leadership Quarterly, 23, 443–455.

Ciulla, J. B. (2004): Ethics and leadership effectiveness. In: Antonakis, J.A., Cianciolo, T.,

Sternberg, R. (Eds.), The nature of leadership. Thousand Oaks, Sage, 302–328.

Conger, J. A. (1999): Charismatic and transformational leadership in organizations: An

insider's perspective on these developing streams of research. The Leadership Quarterly,

10, 145–179.

Den Hartog, D. N., Van Muijen, J. J., Koopman, P. L. (1997): Transactional versus

transformational leadership: an analysis of the MLQ. Journal of Occupational and

Organizational Psychology, 70.

DeRue, D. S., Nahrgang, J. D., Wellman, N., Humphrey, S. E. (2011): Trait and behavioral

theories of leadership: An integration and meta–analytic test of their relative validity.

Personnel Psychology, 64, 7–52.

Dinh, J. E., Lord, R. G. (2012): Implications of dispositional and process views of traits for

individual difference research in leadership. The Leadership Quarterly, 23, 651–669.

Eagly, A. H., Johannesen–Schmidt, M. C., van Engen, M. L. (2003): Transformational,

transactional, and Laissez–Faire leadership styles: A meta–analysis comparing women and

men. Psychological Bulletin, 129, 569–591.

Fernandes, C., Awamleh, R. (2004): The impact of transformational and transactional

leadership styles on employee's satisfaction and performance: An empirical test in a

multicultural environment. International Business and Economics Research Journal, 3, 65–

76.

Gaudet, M.–C., Tremblay, M., Doucet, O. (2014): Exploring the black box of the contingent

reward leadership–performance relationship: The role of perceived justice and emotional

exhaustion. European Journal of Work and Organizational Psychology, 23, 897–914.

Geyer, A. L. J., Steyrer, J. M. (1998): Transformational leadership and objective performance

in banks. Applied Psychology: An International Review, 47, 397–420.

Hackman, J. R., Wageman, R. (2007): Asking the right questions about leadership –

Discussion and conclusions. American Psychologist, 62, 43–47.

Harrison, R. (1987): Harnessing personal energy – how companies can inspire employees.

Organizational Dynamics, 16, 5–20.

Howell, J. M., Avolio, B. J. (1993): Transformational leadership, transactional leadership,

locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated–business–unit

performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891–902.

Howell, J. M., Hall–Merenda, K. E. (1999): The ties that bind: The impact of leader–member

exchange, transformational and transactional leadership, and distance on predicting

follower performance. Journal of Applied Psychology, 84, 680–694.

Hunt, J. (1991): Leadership: A new synthesis. Thousand Oaks, Sage.

Ismail, A., Mohamed, H. A.–B., Sulaiman, A. Z., Mohamad, M. H., Yusuf, M. H. (2011): An

empirical study of the relationship between transformational leadership, empowerment and

organizational commitment. Business and Economics Research Journal, 2, 89–107.

Judge, T. A., Bono, J. E. (2000): Five–factor model of personality and transformational

leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 751–765.

Judge, T. A., Woolf, E. F., Hurst, C., Livingston, B. (2006): Charismatic and transformational

leadership: A review and an agenda for future research. Zeitschrift für Arbeits– und

Organistionspsychologie, 50, 203–214.

Jung, D. I., Sosik, J. J. (2002): Transformational leadership in work groups: The role of

empowerment, cohesiveness, and collective–efficacy on perceived group performance.

Small Group Research, 33, 313–336.

Kark, R., Shamir, B., Chen, G. (2003): The two faces of transformational leadership:

Empowerment and dependency. Journal of Applied Psychology, 88, 246–255.

Kebza, V., Šolcová, I. (2010): Syndrom vyhoření, vybrané psychologické proměnné a

rizikové faktory kardiovaskulárních onemocnění. Československá Psychologie, 54, 1–16.

Kebza, V., Šolcová, I. (2013): Současné sociální změny, jejich důsledky a syndrom vyhoření.

Československá Psychologie, 57, 329–341.

Keller, R. T. (2006): Transformational leadership, initiating structure, and substitutes for

leadership: A longitudinal study of research and development project team performance.

Journal of Applied Psychology, 91, 202–210.

Kelloway, E. K., Barling, J., Helleur, J. (2000): Enhancing transformational leadership: The

role of training and feedback. Leadership and Organization Development Journal, 21, 145–

149.

Khatri, N. (2005): An alternative model of transformational leadership. Vision, 9, 19–26.

Kuchynková, L. (2012): Komparace manažerů z hlediska genderu. Nové trendy 2012, 142–

148.

Letovancová, E. (2014): Štýl vedenia ako významný faktor ovplyvňujúcí

angažovanost/engagement pracovníkov. In: Fedáková, D. (Ed.), Zborník z konferencie

Psychológia práce a organizácie 2014 (dosud nepublikovaný rukopis v recenzním řízení).

Ling, Y., Lubatkin, M. H., Simsek, Z., Veiga, J. F. (2008): The impact of transformational

CEOs on the performance of small– to medium–sized firms: Does organizational context

matter? Journal of Applied Psychology, 93, 923–934.

Lowe, K. B., Kroeck, K. G., Sivasubramaniam, N. (1996): Effectiveness correlates of

transformational and transactional leadership: A meta–analytic review of the MLQ

literature. The Leadership Quarterly, 7, 385–425.

Lukas, J., Smolík, J. (2008): Psychologie vůdcovství: lídři a uplatňování moci, politik, vůdce,

válečník, manažer. Brno, Computer Press.

Oreg, S., Berson, Y. (2011): Leadership and employees' reactions to change: The role of

leaders' personal attributes and transformational leadership. Personnel Psychology, 64,

627–659.

Popper, M., Mayseless, O. (2003): Back to basics: applying a parenting perspective to

transformational leadership. Leadership Quarterly, 14, 41–65.

Popper, M., Mayseless, O., Castelnovo, O. (2000): Transformational leadership and

attachment. Leadership Quarterly, 11, 267–289.

Procházka, J., Smutný, P. (2011): Čtyři pohledy na efektivního leadra. In: Letovancová, E.,

Vavráková, E. (Eds.), Psychológia práce a organizácie 2010. Bratislava, Univerzita

Komenského v Bratislavě, 388–397.

Procházka, J., Vaculík, M., Smutný, P. (2013): Psychologie efektivního leadershipu. Praha,

Grada.

Procházka, J., Vaculík, M., Smutný, P. (2014). Vztah efektivity leadera, transakčního a

transformačního leadershipu: Jak působí posilující efekt? Psychologie pro praxi, 34, 95-

109.

Resick, C. J., Whitman, D. S., Weingarden, S. A., Hiller, N. J. (2009): The bright–side and the

dark–side of CEO personality: Examining core self–evaluations, narcissism,

transformational leadership, and strategic influence. Journal of Applied Psychology, 94,

1365–1381.

Rowold, J., Heinitz, K. (2007): Transformational and charismatic leadership: Assessing the

convergent, divergent and criterion validity of the MLQ and the CKS. Leadership

Quarterly, 18, 121–133.

Sashkin, M. (2004): Transformational leadership approaches: A review and synthesis. In:

Antonakis, J.A., Cianciolo, T., Sternberg, R. (Eds.), The nature of leadership. Thousand

Oaks, Sage, 171–196.

Singh, N., Krishnan, V. R. (2007): Transformational leadership in India: Developing and

validating a new scale using grounded theory approach. International Journal of Cross

Cultural Management, 7, 219–236.

Smith, P. B., Peterson, M. F. (1988): Leadership, organizations, culture. New York, Sage.

Sternberg, R. J. (2007): A systems model of leadership – WICS. American Psychologist, 62,

34–42.

Suchomelová, A., Procházka, J. (2014): Posouzení transformačního přístupu manažerů a

doporučení k rozvoji: Případová studie z české banky. In Jedlička, P. (Ed.), The

Proceedings of the International Conference Hradec Economic Days, vol. III, Hradec

Králové, University of Hradec Králové, 153–159.

Tourish, D. (2013): The dark side of transformational leadership : a critical perspective.

London, Routledge.

van Knippenberg, D., Sitkin S. B. (2013): A critical assessment of charismatic—

transformational leadership research: Back to the drawing board? The Academy of

Management Annals, 7, 1-60.

Wang, X. H., Howell, J. M. (2010): Exploring the dual–level effects of transformational

leadership on followers. Journal of Applied Psychology, 95, 1134–1144.

Yukl, G. A. (1999): An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and

charismatic leadership theories. The Leadership Quarterly, 10, 285–305.

Yukl, G. A. (2008): Leadership in organizations. Upper Saddle River, N.J., Prentice–Hall.

Zaccaro, S. J. (2007): Trait–based perspectives of leadership. American Psychologist, 62, 6–

16.

Zaccaro, S. J. (2012): Individual differences and leadership: Contributions to a third tipping

point. The Leadership Quarterly, 23, 718–728.

Zaccaro, S. J., Kemp, C., Bader, P. (2004): Leader traits and attributes. In: Antonakis, J.A.,

Cianciolo, T., Sternberg, R. (Eds.), The nature of leadership. Thousand Oaks, Sage, 101–

124.