I
UNIUNEA EUROPEAN
Fondul Social EuropeanGUVERNUL ROMANIEIMinisterul Administraiei
i Internelor Inovaie n administraie
Programul Operaional "Dezvoltarea Capacitii Administrative"
BRANDING YOUHOW TO TRAIN
TRAIN THE TRAINERSSUPORT DE CURS
Beneficiar: Ministerul Mediului i Pdurilor
Titlul proiectului: Promovarea achiziiilor publice ecologice
prin crearea unui cadru favorabil pentru instruirea achizitorilor
publici
Cod SMIS: 1203
Finanat prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii
Administrative din Fondul Social European n perioada 13.04.2009
10.09.2010
Ministerul Mediului i Pdurilor Agenia Naonal a Funcionarilor
Publici
2010I. elemente de baz n training
n acest prim capitol vom vedea care sunt acele elemente de baz
atunci cnd discutm despre training. Astfel, n primul rnd vom nelege
care este scopul oricrei companii i de ce este necesar un program
de nvare organizaional i care sunt sistemele oferite. Vom defini
conceptul de training, pentru a avea o accepiune unanim asupra lui
i vom afla care sunt criteriile de excelen n training. Vom vedea
care sunt principiile interveniei ntr-o organizaie i cum pot fi ele
respectate. Vom nva s calculm profitabilitatea training-ului i de
ce ar trebui s in seama o bun politic i procedur de training. Vom
aborda n continuare training-mixul, astfel nct s avem o imagine de
ansamblu asupra variabilelor care influeneaz succesul unui
training. Un alt element de baz este procesul de nvare la aduli.
Cunoaterea acestui proces i a stilurilor de nvare sunt importante
pentru un trainer atunci cnd concepe un training. De asemenea, se
va discuta i despre calitile pe care trebuie s le aib un trainer
pentru a facilita ct mai bine procesul de nvare al cursanilor i
despre avantajele echipei de training.
I.1. DE CE EXIST O COMPANIE PE PIA?
Tom Peters spunea c n ultim instan, scopul oricrei organizaii
este supravieuirea. Acest lucru nseamn n primul rnd supravieuirea
din punct de vedere financiar. Altfel dect n legile naturii,
meninerea artificial n via a organizailor nerentabile, reprezint un
act imoral fa de celelalte companii competitoare, fa de proprii
angajai i fa de societate, n sensul cel mai larg.
Dar supravieuirea financiar nu se face oricum i n orice condiii.
Ea se aplic doar prin mplinirea scopului pentru care organizaia s-a
nscut, altfel spus, prin mplinirea misiunii sale.
SUPRAVIEUIREA I SUPERVIEUIREA FINANCIAR
Supravieuirea financiar ine seam doar de calculul economic.
Performana financiar ns, (supervieuirea), se obine nu doar prin
jocul strict al cifrelor, ci este strns legat de factorul uman,
rspunztor de crearea plus valorii. O istorie teoretic i practic de
mai bine de un secol, de cnd au aprut fundamentele managementului
tiinific, demonstreaz acest lucru.
i totui, nimic nu pare mai ndeprtat ntr-o organizaie dect
obiectivele financiare fa de cele de resurse umane. Cum ar putea fi
convins un manager c tocmai investiia n pregtirea oamenilor si, n
dezvoltarea unei culturi sntoase de firm este calea - nu cea mai
scurt, dar cea mai sigur, a profitului financiar pe termen
lung?
Care s fie rspunsul? Reprezint investiia n resurse umane o
cheltuial?
Noi credem c din contr, doar investind n resurse umane i n
sistemul de nvare permanent se asigur creterea profitabilitii
organizaiei i prosperitatea financiar. ns acest lucru se realizeaz
innd cont de anumite principii ale organizaiei i ale nvrii
organizaionale.
I.2. SISTEME DE NVARE N ORGANIZAII
Din punct de vedere al posibilitilor de pregtire i nvare pe care
o companie o ofer angajailor si, exist 5 sisteme majore. n funcie
de gradul de maturitate al companiei i al sistemului de resurse
umane, ea poate oferi difereniat, corelat nevoilor, cele 5 tipuri
de pregtire, sau poate oferi un registru limitat de sisteme de
nvare organizaional. Cele 5 tipuri formeaz o scal linear, n raport
cu costurile i gradul de specializare al trainerilor:
1. Sistem de nvare individual. Organizaia pune la dispoziie
suportul logistic (bibliotec, acces la studii de specialitate etc.)
i organizaional (obiective individuale, timp alocat) pentru
dezvoltarea sistemului de nvare individual.
2. Training de baz. Cuprinde training-ul ce are ca scop
deprinderea abilitilor individuale de baz eseniale pentru
ndeplinirea responsabilitilor (training tehnic n producie,
contabilitate, limbi strine, calculatoare, time management etc.).
Trainer-ul trebuie s aibe o bun cunoatere tehnic a domeniului.
3. Training soft. Urmrete schimbarea atitudinal (i
comportamental) a participanilor. O alt caracteristic important
este c ine seama i lucreaz cu dinamica grupului (echipa managerial,
echip de lucru). Tipuri de training: gndire strategic, leadership,
team-building, creativitate etc.
4. Coaching. Este sistemul de nvare om la om cu un expert
generalist, ce mbin nalta specializare cu perspectiva mai larg
organizaional. Elementul difereniator este transmiterea cunotinelor
n funcie de nevoile actuale cu care se confrunt profesional
participantul. Este o metod foarte eficient dar costisitoare.
5. Mentoriat. Reprezint forma modern organizaional a relaiei
maestru-discipol. Procesul de formare vizeaz n special transmiterea
unei filozofii i a principiilor nalte i mai puin transmiterea de
tehnici. Mentoriatul integreaz perspectiva domeniului, cu viziunea
organizaional i cea de afaceri ntr-o filozofie mai larg a
vieii.
I.3. Ce este training-ul?
Training Orice ncercare de a schimba un comportament actual sau
viitor printr-un proces de nvare.
Definiia de mai sus acoper la modul general pregtirea angajailor
n organizaii. Dup cum putei observa din definiie, training-ul
presupune existena a dou entiti: trainer-ul i trainee-ul, adic cel
ce faciliteaz nvarea i cel ce nva cu ajutorul altcuiva.
n funcie de schimbarea dorit, prin training se pot obine
mbuntiri de abiliti, cunotine i / sau atitudini. Cunoaterea tipului
de schimbare dorit este important pentru a alege modalitatea de
training.
Modalitile de nvare sunt diverse, ele putnd lua forma unei
relaii ntre dou persoane trainer i trainee sau unor ntlniri de
grup.
n primul caz, relaia este de lung durat, putnd s mbrace forme
diverse, de cele mai multe ori trainer-ul fiind superiorul i
trainee-ul fiind angajatul.
ntlnirile de grup, foarte frecvente n organizaii, pot i ele s
fie de diferite forme, n funcie de relaia dintre trainer i
participani, de gradul de implicare a participanilor pe parcursul
sesiunii. n continuare vom vedea care sunt aceste forme de ntlniri
i care sunt particularitile fiecreia:
Prezentarea este o metod prin care trainer-ul comunic informaii
noi, preri, exemple din propria perspectiv. Trainer-ul este un
prezentator care i expune punctul de vedere urmrind s transmit un
anumit mesaj, s transfere participanilor anumite cunotine. Rolul su
este asemntor cu acela al unui profesor universitar. Se folosete
aceast modalitate de nvare cnd timpul pe care l are la dispoziie
trainer-ul este scurt.
Prezentarea interactiv este o metod eficace de nvare prin care
trainer-ul mprtete participanilor informaii i cunotine, implicnd
activ participanii pe parcursul prezentrii. Trainer-ul folosete
tehnici avansate de prezentare i metode de implicare a audienei n
scopul focalizrii asupra anumitor aspecte ce vor fi nvate de
participani.
Cursul este o metod de nvare experimental n grup, trainer-ul
fiind responsabil de facilitarea procesului de nvare al ntregului
grup i al fiecrui participant.
Dac n cazul prezentrii trainer-ul urmrete doar transmiterea
anumitor informaii, nsuirea acestora depinznd n totalitate de
participani, n cazul cursului trainer-ul trebuie s se asigure c
participanii au reinut i neles pe deplin informaiile
prezentate.
Discuia facilitat reprezint sprijinirea de ctre trainer a unui
grup, prin metode specifice tehnologiei grupurilor, n scopul
obinerii de rezultate sau de ajungere la concluzii comune asupra
unui subiect specific. n acest caz, trainer-ul direcioneaz discuia
dintr-o perspectiv neutr, dar conform subiectului i regulilor
prestabilite. Rolul su este de moderator care mediaz situaiile
dificile i ncurajeaz participarea tuturor pentru atingerea
obiectivului discuiei.
n concluzie, la nivel organizaional, putem defini training-ul ca
un proces planificat de modificare a atitudinilor, cunotinelor sau
abilitilor prin nvare experimental, pentru a obine o cretere a
performanelor ntr-un anumit domeniu. Scopul acestui proces este de
a dezvolta abilitile individuale i de a rspunde nevoilor de
pregtire curente i viitoare ale resurselor umane. Pe lng creterea
performanelor, training-ul contribuie i la alte aspecte
organizaionale cum ar fi procesul de planificare a carierei
angajailor, implementarea schimbrilor strategice i tehnologice,
etc.
Training Orice ncercare de a schimba un comportament actual sau
viitor printr-un proces de nvare.
Training-ul are drept scop schimbarea (dezvoltarea) de abiliti,
cunotine, atitudini.
Principalele tipuri de training n grup sunt prezentarea,
prezentarea interactiv, cursul, discuia facilitat.
I.4. EXCELENA N TRAINING
Exist 5 criterii ale excelenei ce trebuie s fie atinse i
dezvoltate permanent n training: relevana, aplicabilitatea,
noutatea, surpriza i jocul de rol al trainer-ului. Exist o
perspectiv diferit de abordare ca ordine a importanei criteriilor
ntre trainer i participanii la training. Cele dou perspective sunt
diametral opuse.
1. Relevana
Se refer la nelegerea ntocmai a nevoilor clientului ca
organizaie, echip i individ. Acest lucru nseamn capacitatea de a
diferenia ntre simptomul descris i cauza real. De aceea, este
foarte important perioada de analiz a necesarului de training
pentru organizaie.
2. Aplicabilitatea
Se refer la pragmatismul tehnicilor, instrumentelor i
comportamentelor nsuite n timpul training-ului. Un training trebuie
s se ncheie cu definirea obiectivelor individuale, care vor fi
urmrite pn la atingerea lor, n perioada de coaching.
3. Noutatea
Teoriile, instrumentele, tehnicile sunt ntr-o permanent
schimbare. n msura n care trainerul ine seama de aceast dezvoltare
continu, va asigura creterea eficienei cursanilor, a echipelor i a
organizaiilor cu care lucreaz.
4. Surpriza
Este ceea ce se cheam efectul WOW!. Realizarea unui ancoraj
pozitiv presupune introducerea n timpul training-ului a acelor
activiti sau ntmplri care sunt reprezentative pentru conceptele
utilizate i care surprind auditoriul. Un aspect esenial este
cultivarea sentimentului de celebrare.
5. Jocul de rol
Jocul de rol al trainer-ului este primul aspect pe care
participanii l sesizeaz. Chiar dac celelalte criterii sunt
respectate de ctre trainer, dar nu exist principalele caliti ce
definesc jocul de rol de trainer (siguran de sine, control, simul
umorului etc.), procesul de nvare n training poate fi zdrnicit (nu
se creeaz aliana cu participanii, sau mai ru, se dezvolt
rezistene).
I.5. EFICIENA TRAINING-ULUI N FUNCIE DE ORGANIZAIE
Perspectiva propus este aceea c orice training reprezint o
intervenie n organizaie, de aceea este necesar s fie n concordan cu
principiile interveniei.
CELE TREI PRINCIPII ALE INTERVENIEI
Principiul celor trei realiti
ntr-o organizaie acioneaz trei tipuri de realiti (percepii)
distincte: realitatea organizaional (misiune, strategie, politici i
proceduri, structur etc.), realitatea echipei (roluri, leadership,
team-work) i realitatea individual (misiune i valori individuale,
atitudini, interese). Cele trei realiti se pot afla la un moment
dat ntr-o relaie de consonan sau de disonan.
Principiul sinergiei
O organizaie este cu att mai performant cu ct cele trei realiti
(organizaional, echipa i individul) sunt mai puternic corelate,
genernd un efect sinergic. Aceast organizaie este organizaia matur.
Orice intervenie organizaional n domeniul resurselor umane trebuie
s duc la creterea efectului sinergic al organizaiei.
Principiul stadiului de dezvoltare
n stadii diferite de dezvoltare ale organizaiei, se aplic tipuri
de intervenii de resurse umane diferite. Sensul interveniei pentru
accelerarea efectului sinergic (al maturizrii) este de la
dezvoltarea organizaiei la dezvoltarea echipei i la dezvoltarea
indivizilor i nu invers.
Pentru a identifica stadiul de dezvoltare al unei organizaii,
echipe sau persoane, prezentm 3 instrumente specifice de diagnoz.
Aceste instrumente permit definirea tipului de intervenie propriu
fiecrei situaii.
ORGANIZAIA MATUR
Definim ca organizaie matur cea n care dimensiunile luate n
considerare mai jos (identitate, strategie, politici i proceduri,
structur, proces, comunicare, inovare) sunt contientizate
organizaional i sunt corelate ntre ele. n profilul organizaional
dezvoltat de HRD acesta reprezint ultimul nivel. Dar iat care sunt
cele 5 niveluri:
5. Sinergie
4. Sisteme dezvoltate: toate sistemele (dimensiunile) funcioneaz
n parametrii optimi, dar nu exist neaprat o corelaie ntre ele
3. Puncte de cristalizare: sistemele (dimensiunile) sunt
definite, dar exist probleme n operaionalizarea i implementarea
lor
2. Scindare: sistemele (dimensiunile) sunt definite, dar
realitatea organizaional este diametral opus acestora. organizaia
practic dublul - limbaj
1. Haos: nu exist contientizarea dimensiunii respective
Descrierea celor 5 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este
urmtoarea:
Identitate
Misiune
1. Nu exist misiune i viziune
2. Exist o declaraie de misiune, dar nu este adaptat pieei
3. Exist o declaraie de misiune, dar nu este pus n practic
4. Managementul ine cont de declaraia de misiune
5. Toi angajaii neleg organizaia i comportamentul organizaional
din perspectiva scopului declarat n misiune. Exist un sistem de
monitorizare a actualitii misiunii (edine strategice anuale), i un
responsabil pentru aceast monitorizare (managerul general). Se fac
referiri frecvente la misiune.
Valori
1. Nu exist sistem de valori
2. Exist un sistem de valori declarat, dar este discrepan total
ntre valorile declarate de manageri i cele pe care le folosesc
3. Raportarea la sistemul de valori se face accidental de ctre
unii dintre manageri
4. Tot managementul promoveaz sistemul de valori
5. Comportamentul decizional al tuturor angajailor se bazeaz pe
valorile adoptate, Exist un sistem de monitorizare a actualitii
valorilor (edine strategice anuale), i un responsabil pentru aceast
monitorizare (managerul general). Se fac referiri frecvente la
valori.
Cultur
1. Nu este contientizat de ctre management importana culturii n
obinerea performanei
2. Cultura real este n contradicie total cu cea promovat
(considerat de dorit de ctre management)
3. Exist mai multe culturi, n funcie de prestaia fiecrui
manager
4. Exist o cultur unitar, cultivat contient de ctre manageri
5. Toi angajaii particip activ la generarea culturii de firm
(comunicare interpersonal, team spirit etc.). Cultura emerge din
misiune i valori i este suport pentru nalta performan. Exist o
analiz periodic a mediului intern i un responsabil la nivel
managerial
Strategie
1. Nu exist strategie
2. Exist strategie, dar inadecvat pieei, rupt de misiune i
valori
3. Exist o strategie bine definit, de care se ine seama aleator
n practic
4. Deciziile manageriale se iau pe baza strategiei adoptate
5. Exist un nivel nalt de coeren ntre elementele interne ale
strategiei i ntre strategie i toate celelalte componente. Toi
angajaii cunosc strategia firmei. Exist edine manageriale de
strategie de-a lungul ntregului an.
Politici i proceduri
1. Nu exist politici i proceduri
2. Exist politici i proceduri, dar nu sunt n concordan cu
misiunea, valorile i procesul tehnologic
3. Exist politici i proceduri bine definite, care sunt aplicate
aleator n funcie de manager
4. Toi managerii aplic politicile i procedurile
5. Exist un sistem de monitorizare a politicilor i procedurilor,
n concordan cu misiunea, valorile, strategia i procesul. Toi
angajaii cunosc politicile i procedurile
Proces
1. Managementul nu contientizeaz procesul
2. Procesul este contientizat, dar este inadecvat pieei i
strategiei
3. Procesul funcioneaz cu sincope (exist jocuri politice sau
probleme legate de mprirea resurselor)
4. Managerii au contiina procesului i acioneaz n sensul creterii
performanei i a rezultatelor acestuia (valoare adugat la
client)
5. Exist un sistem de dezvoltare i monitorizare a proceselor.
Toi angajaii neleg procesul i acioneaz pentru creterea valorii
adugate. Nu exist bariere ntre departamente. Procesul se urmrete i
dincolo de bariera organizaional.
Structur
1. Nu este contientizat importana structurii (stare de haos)
2. Exist o structur formal, inadecvat strategiei de pia,
procesului, cu zone neacoperite de responsabilitate
3. Exist o structur bine definit, dar cu nclcri ale ariilor de
responsabilitate de ctre manageri
4. Exist o bun delimitare structural i funcional
5. Exist un sistem de monitorizare a eficienei structurii n
funcie de schimbrile de mediu extern, strategie, proces
Management
1. Nu exist un sistem de management (nu exist prescripii de rol
managerial, delimitri ale ariilor de responsabilitate, definire de
obiective de performan etc.). Nu exist criterii de numire a
managerilor, fie de post.
2. Exist criterii declarate, prescripii de comportament
managerial (responsabilitate, rol) n raport cu piaa, dar n
realitate se urmrete cu totul altceva (jocuri politice, clanuri
etc.).
3. Se tie ce filosofie managerial se aplic, criteriile sunt
definite n raport cu piaa i exist i un nceput de aplicare a lor. Nu
exist un sistem de coaching.
4. Toi managerii acioneaz n conformitate cu aceeai filosofie
managerial, n conformitate cu prescripiile de rol.
5. Exist un sistem de dezvoltare i monitorizare a calitii i
performanei managementului. Toi managerii i pregtesc succesiunea
(dezvoltarea mentoriatului). Au loc ntlniri frecvente ale
managerilor i exist un sistem de mbuntire a propriului
management.
Comunicare
1. Nu exist sisteme formale de comunicare ntre management i
angajai (edine, ntiinri, rapoarte). Comunicarea interpersonal este
dificil, cu multe reacii emoionale distructive.
2. Exist o ruptur ntre ceea ce se comunic oficial i
comportamentul real am managerilor. Organizaia este invadat de
zvonuri, brfe.
3. Este contientizat importana comunicrii formale i informale,
dar procesul de comunicare este controlat doar n anumite zone
organizaionale (n funcie de manager).
4. Funcioneaz un sistem coerent de comunicare formal.
5. Toi angajaii particip la comunicare i au iniiativa n a
semnala nereguli sau idei de mbuntire. Exist un Cod de Comunicare,
n concordan cu Valorile firmei, ce este respectat. Se stabilesc
relaii de prietenie ntre angajai i ntre angajai i manageri, cu
activiti comune n timpul liber.
Inovare
1. Se descurajeaz orice form de schimbare sau inovare
2. Exist discrepan total ntre declaraia formal de ncurajare a
schimbrii i comportamentul real managerial
3. Se promoveaz inovarea doar la anumite niveluri i sisteme (n
funcie de manager)
4. Toi managerii promoveaz spiritul de inovare
5. Exist un sistem managerial de inovare. Toi angajaii particip
la inovare.
Maximum de profit de pe urma investiiei n resurse umane au
organizaiile ce se afl n palierele 3-4. n schimb, cea mai dificil
intervenie (aproape contraindicat) este n cazul preponderenei
nivelului 2.
ECHIPA MATUR
Echipa matur este cea n care toate dimensiunile precizate mai
jos sunt contientizate de ctre membrii echipei i sunt corelate ntre
ele. Cele 5 niveluri sunt:
5. Maturitate: dimensiunile sunt contientizate, iar toate
aciunile se realizeaz n sensul dezvoltrii contiente (maturizrii) a
organizaiei, echipelor i indivizilor. Exist un sistem, care are un
responsabil pentru fiecare dimensiune. La acest nivel toate
dimensiunile se poteneaz reciproc.
4. Dezvoltare: toate dimensiunile funcioneaz n parametrii
optimi, dar ele s-au dezvoltat natural. Nu exist un program de
dezvoltare.
3. Puncte de cristalizare: dimensiunile sunt contientizate, dar
deficitar. Din aceast cauz comportamentul de echip nu este nc
direcionat foarte clar, este confuz.
2. Patologie: dimensiunile sunt utilizate la nivel de echip
pentru atingerea altor scopuri dect performana.
1. Haos: nu exist contientizarea dimensiunii respective.
Descrierea celor 5 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este
urmtoarea:
Identitate
1. Nu exist o unitate de sens (identitate). Nu se poate vorbi de
echip, ci de un grup de munc divizat, n care exist tendine
centrifuge.
2. Exist o identitate de grup, care are alt scop dect performana
organizaiei. Exist valori incompatibile (sau ne-etice).
3. Se contientizeaz nevoia de identitate i de echip. Sunt
ncercri de structurare n acest sens doar din partea unora dintre
membri. Exist deschidere fa de noii venii, dar nu exist o procedur
de inducie. Procedura de selecie i recrutare nu este respectat de
ctre toi membrii.
4. Exist sentimentul de apartenen la echip. Membrii particip cu
plcere la activitile comune. Se utilizeaz o metodologie de
recrutare.
5. Membrii echipei acioneaz contient n sensul definirii i
mbogirii identitii de echip i exist un rol asumat explicit pentru
acest lucru. Aciunile sunt cuprinse ntr-un program: training de
team-building, ntlniri informale etc. Exist un sentiment de
entuziasm i mndrie al membrilor de a face parte dintr-o echip de
nalt performan. Valorile echipei sunt explicite i sunt n consonan
cu cele ale organizaiei i cu cele individuale.
Scop
1. Nu exist contientizarea unui scop comun. Predomin scopurile
individuale. Nu exist o contientizare a conceptului de client
(intern sau extern). Cel mult, clientul este un ru necesar.
2. Exist un scop al echipei, care se afl n contradicie cu scopul
organizaiei.
3. Se vorbete n termeni de scop i obiective ale echipei, dar nu
toi membrii echipei acioneaz n acelai timp i n aceeai direcie.
Accentul este pus pe satisfacia clientului extern.
4. Membrii echipei lucreaz bine mpreun pentru atingerea scopului
comun al echipei.
5. Toi membrii echipei identific scopul ca fiind nalta
performan, n consonan cu scopul organizaiei i cel individual i
exist un rol asumat care are ca responsabilitate acest lucru.
Fiecare sarcin este o provocare, ce se transform ntr-un proiect,
care se monitorizeaz permanent. Se gndete n termeni de proces, iar
finalitatea tuturor proceselor este satisfacia clientului i
plus-valoarea. Clientul intern este la fel de important ca i
clientul extern. Membrii echipei triesc un sentiment de mare plcere
n a rezolva mpreun probleme. Sunt foarte frecvente ntlnirile de
lucru ad-hoc.
Roluri
1. Nu exist un sistem formal de prescriere a responsabilitilor i
nici o contientizare a necesitii acestui lucru. Rolul profesional
este trit n sens negativ, ca lipsit de importan. Informal, exist o
preponderen a rolurilor distructive. La nivel de echip, deciziile
sunt luate aleator.
2. Sunt create roluri i relaii de putere. Puterea este
distribuit inegal i jocurile politice sunt predominante. Nu sunt
stabilite responsabiliti precise, tocmai pentru a se putea manipula
grupul. Drepturile membrilor sunt utilizate ca favoruri care pot fi
acordate sau retrase de ctre cel ce deine controlul.
3. Exist contientizarea nevoii de structurare a rolurilor i
responsabilitilor n echip, dar unii membrii ai echipei ncalc ariile
de responsabilitate. Exist polariti la nivelul rolurilor informale,
ce pot crea tensiuni n echip.
4. Se acioneaz n conformitate cu rolurile prescrise (exist o fi
a postului). Informal, nu exist o mare disponibilitate a schimbrii
de rol. Exist o singur manier de luare a deciziilor, dar care d
rezultate (ex.: liderul ia ntotdeauna deciziile).
5. Rolurile i responsabilitile sunt prescrise pe principiul
complementaritii expertizelor. Complementaritatea vizeaz inclusiv
maniera de selecie a membrilor echipei (complementaritatea
tipurilor de gndire). Fiecare membru este antrenat n rolurile sale
complementare. Exist un responsabil care monitorizeaz procesul de
dezvoltare a rolurilor: training, schimbarea rolurilor, cursuri
etc. Sistemul de luare a deciziilor se adapteaz n funcie de context
(consens, vot etc.). Se deleag responsabilitile cu uurin.
Comunicare
1. Nu exist o organizare a sistemului de comunicare. Informaiile
sunt distorsionate. Nu exist contientizarea faptului c sunt
probleme de comunicare n echip. Exist tensiuni i conflicte ntre
membrii echipei. Nu exist suportivitate.
2. Informaia este distorsionat sau blocat din rea voin.
Comunicarea este manipulat. Un climat de comunicare n care predomin
zvonurile, brfele.
3. Se contientizeaz nevoia de mbuntire a comunicrii formale i
informale n echip. Doar unii dintre membrii depun eforturi pentru
respectarea unor principii ale comunicrii. Exist canale informale
de comunicare mai puternice dect cele formale.
4. Membrii echipei comunic bine formal i informal.
5. Membrii echipei au o mare plcere n a comunica att formal ct i
informal. Exist un rol asumat, a crui responsabilitate este
meninerea i dezvoltarea comunicrii formale i informale: proceduri,
training, ntlniri etc. Exist un Cod de Comunicare. Exist un
principiu al egalitii de comunicare ntre toi membrii echipei.
Informaiile sunt mprtite eficient tuturor membrilor. Membrii
echipei i ofer suport emoional unii altora. Exist o procedur de
mediere a conflictelor, iar diferenele de opinii sunt transformate
n resurse pentru echip.
Inovare
1. Nu este contientizat nevoia de inovare i nvare la nivelul
echipei.
2. Eecul este tratat punitiv sau este privit ca o experien
negativ de ctre ceilali membrii ai echipei, de aceea nu exist
spirit de inovare.
3. Se contientizeaz nevoia de nvare i inovare, dar doar unii
dintre membrii echipei o pun n practic. Eecul este trit ca o
experiena negativ.
4. Toi membrii echipei caut s se instruiasc permanent, dar
activitatea este preponderent individual. Se valorizeaz i se
celebreaz experienele pozitive.
5. Membrii echipei triesc bucuria experimentrii i inovrii. Acord
timp ntlnirilor pentru probleme de dezvoltare (neurgente, dar
importante). Exist un sistem de nvare permanent i un rol asumat
pentru acest lucru: training, training de creativitate, inovare
etc. Se celebreaz inovarea, iar eecul este vzut ca un suport de
lucru i dezvoltare ulterioar. La finalul fiecrui proiect, se extrag
condiiile de succes i se identific ceea ce poate fi mbuntit. Sunt
utilizate tehnici de grup: brain-storming etc. i se dezvolt
strategii alternative.
INDIVIDUL MATUR
La fel ca i n cazul organizaiei i al echipei, definim un profil
al individului din perspectiv organizaional, elaborat pe 5
niveluri.
Descrierea celor 5 niveluri pe fiecare dintre dimensiuni este
urmtoarea:
Trirea sensului
1. Nu exist contientizarea sensului la nivelul propriei viei.
Munca este un ru necesar.
2. Sensul este definit i / sau trit negativ: umilin, fric,
depresie sau din contr, supra-compensarea ego-ului. Organizaia
(colectivitatea) este mediu de satisfacere a nevoilor nevrotice
(putere, dominare, umilin etc.). Scopul personal i valorile pot fi
opuse organizaiei.
3. Se contientizeaz nevoia de sens al vieii i exist un set de
valori pozitive pe care se fundamenteaz relaia cu ceilali. Exist o
lume a valorilor personale i o lume organizaional. Job-ul este
privit mai degrab ca un contract social cu organizaia, meseria este
o form onorabil de a ctiga existena (traiul zilnic).
4. Exist o misiune i un set de valori personale explicite.
Actele decizionale n organizaie sunt filtrate prin aceste
prisme.
5. Se triete un intens sentiment al sensului. Persoan se simte
mplinit, n propriul su destin. Profesia i organizaia sunt
contextele naturale de cretere. Exist o simbioz ntre misiunea i
valorile individului i cele ale organizaiei.
nvare
1. Nu exist preocupare pentru dezvoltare, auto-instruire.
2. Dezvolt rezistene la ideea de nvare. Asociaz situaiile de
nvare cu experiene negative. Situaiile de nvare (training) sunt
considerate pierdere de vreme, cgiar duntoare grupului,
organizaiei.
3. Accept ideea perfecionrii prin nvare, dar o pune n practic
aleator, mai degrab cnd este provocat din exterior. n situaii de
training, particip dar nu caut finalitatea lor i n viaa
organizaional. Training-ul mai poate fi perceput i ca o mini-vacan
sau recompens din partea conducerii.
4. Se perfecioneaz permanent. Studiaz i consider training-ul un
bun prilej de nvare. Utilizeaz i alte mecanisme de nvare (din
experiena altora).
5. i definete propriul traseu al nvrii, fcnd o mediere ntre
nevoile organizaiei i nevoile personale de dezvoltare. Se
intereseaz i utilizeaz tehnici de dezvoltare individual. La finalul
fiecrui proiect, extrage condiiile de succes i identific ceea ce
poate fi mbuntit.
Instrumente
1. Nu tie s utilizeze instrumentele profesionale sau de eficien
individual (time management).
2. Respinge ideea utilizrii de instrumente, ca o condiie a
succesului profesional sau pretinde cu rea intenie c tie s
utilizeze ceea ce de fapt nu tie (mimeaz profesionalismul).
3. Are un control limitat asupra instrumentelor i proceselor
profesionale.
4. Caut ceea ce este nou n domeniul respectiv. i mbogete
permanent instrumentele de lucru.
5. Dezvolt pe baza experienei instrumente noi. Le mprtete
celorlali, contient c numai astfel se genereaz bunstarea comun i
nalta performan.
nelegerea cadrului
1. Nu are o nelegere a importanei muncii sale, din perspectiva
procesului.
2. Nu este interesat i dezvolt rezisten la ideea de a nelege
care este realitatea organizaional. Principiul este Eu fac ce tiu,
restul nu m intereseaz.
3. Exist interes pentru nelegerea importanei propriului job n
relaie cu partenerii de echip.
4. Exist nelegere asupra fenomenelor organizaionale i a celor
din domeniile mai largi (ex.: macro-economice) ce influeneaz i
propriul job.
5. Are o mare uurin n a nelege natura unei probleme i a schimba
foarte rapid cadrul de referin (individual, echip, organizaie,
macro-economie etc.).
Roluri
6. Rolul profesional este slab conturat, schematic. l triete
ntr-un singur registru.
7. Joac roluri negative: sabotor, permanent critic, defimtor
etc., care genereaz performan invers. Caut rolurile de putere,
dominan n detrimentul celorlali (jocul stpnul i sclavul). Exist un
singur nvingtor, restul sunt doar nvini.
8. nelege importana rolului profesional. Caut s fie n
conformitate cu prescripia de rol (fia postului).
9. Dezvolt roluri apropiate rolului n care are expertiz. Exist
roluri pe care le refuz (nu o s pot niciodat s fiu creator).
10. Dezvolt roluri complementare la nivelul echipei. Trece cu
uurin dintr-un rol n altul, n funcie de cerine. i asum la fel rolul
de leader sau de participant (executant) n cadrul diferitelor
tipuri de proiecte.
Comunicare
6. Comunic deficitar, aleator. Nu cunoate care sunt prescripiile
de comunicare oficial.
7. Informaia este distorsionat sau blocat din rea voin.
Comunicarea este manipulat. Lanseaz sau transmite zvonuri, brfe.
Atac persoana.
8. Caut s respecte anumite principii ale comunicrii
interpersonale, pe care uneori le ncalc. Nu tie s acorde feed-back.
Exist doar anumite persoane cu care comunic bine i consider c
anumite lucruri trebuie s fie tiute doar de o parte dintre membrii
echipei.
9. Comunic cu uurin. i exprim opiniile, emoiile, preferinele.
mprtete informaiile pe care le are.
10. Un bun transmitor. tie s vnd o idee. Susine emoional pe
ceilali i are bune abiliti de mediator. i dezvolt permanent
abilitile i instrumentele de comunicare. tie s fac diferenierea
ntre informaiile redundante i ceea ce este important pentru restul
echipei. Este adeptul unei comunicri permanente i transparente.
Inovare
6. Nu contientizeaz nevoia de inovare.
7. Are team de eec, ceea ce l face s resping orice poate fi
nou.
8. Contientizeaz importana inovrii, dar are idei preconcepute
(nu crede n propria sa capacitate de inovare). Eecul este trit ca o
experiena negativ.
9. Inoveaz permanent. i place s experimenteze instrumente, idei
noi. Valorizeaz i celebreaz experienele pozitive.
10. Dezvolt noi sisteme (politici), teorii, instrumente. Eecul i
succesul au valoare egal pentru nvare i inovare. Utilizeaz tehnici
individuale i de grup de creativitate i generare de soluii.
I.6. PROFITABILITATEA TRAININGULUI
Atunci cnd se pierde din vedere rostul super-vieuirii financiare
al oricrei companii, training-ul poate s nu i ating scopul. De
aceea, n afar dea nelege stadiul de dezvoltare al organizaiei, care
st la baza identificrii corecte a necesarului de training, la fel
de important este i perspectiva profitabilitii financiare.
De ce este important calcularea profitabilitii training-ului?
Din dou motive:
1. pentru a putea convinge mai uor nivelul managerial superior
s-i dea acordul asupra unui astfel de proiect
2. pentru a vedea dac investiia ntr-un astfel de program este cu
adevrat profitabil
Studiu de caz
I. PROBLEMA IDENTIFICAT
n cadrul unei companii care are un numr de 50 de angajai s-a
fcut o analiz care a artat c pierderile n procesul de producie sunt
de aproximativ 5.000 USD pe lun, cu mici fluctuaii de la o lun la
alta. Veniturile companiei sunt la nivelul de 1.000.000 USD
anual.
n procesul de producie sunt implicai 25 de angajai i 3
supervizori. Salariul brut al angajailor este de 100 USD pe lun,
iar al supervizorilor de 300 USD pe lun.
n urma analizei a rezultat c pierderile se datoreaz urmtoarelor
cauze:
Angajaii manifest neglijen n realizarea produselor, lucru
demonstrat i de numrul mare de rebuturi
Unii dintre angajai nu tiu s exploateze la ntreaga capacitate
utilajele din dotare
Specificaiile de lucru nu sunt ntotdeauna nelese de ctre
angajai
Supervizorii utilizeaz un stil de conducere autoritar, ceea ce
creeaz puternice sentimente de insatisfacie din partea
angajailor.
II. SOLUIA PROPUS
Pentru a remedia aceast situaie, s-a luat decizia de a organiza
trei tipuri de programe de pregtire:
Program de pregtire pentru supervizori care urmrete modificarea
atitudinilor i dezvoltarea abilitilor de a conduce i coordona
angajaii. Acest program se desfoar pe perioada a dou zile;
Program de pregtire tehnic pentru angajai privind exploatarea i
ntreinerea utilajelor. Acest program dureaz o zi;
Program de pregtire pentru angajai privind contientizarea asupra
rolului pe care l au n realizarea unor produse ridicate din punct
de vedere calitativ. Acest program dureaz dou zile.
Cele trei programe de pregtire vor fi susinute de o companie
specializat deoarece nivelul de dezvoltare a companiei i frecvena
de realizare a cursurilor nu permite angajarea unui instructor cu
norm ntreag.
III. VOLUMUL INVESTIIEI
Onorariul pentru o zi de curs este de 100 USD (fr TVA) pe
persoan, cu un maxim de 1.000 USD (fr TVA) pe zi n cazul grupelor
formate din mai mult de 10 participani. Totalul onorariilor pentru
toate cele trei programe de pregtire va fi urmtorul:
Programul 1 3 supervizori x 2 zile x 100 USD = 600 USD
Programul 2 2 grupe de angajai (una de 13 i alta de 12 persoane)
x 1 zi x 1.000 USD = 2.000 USD
Programul 3 - 2 grupe de angajai (una de 13 i alta de 12
persoane) x 2 zile x 1.000 USD = 4.000 USD
Total Program 1 + Program 2 + Program 3 = 6.600 USD (fr TVA) =
7.854 USD (TVA inclus)
Programul include i un numr de 28 ore de coaching, cte o or
pentru fiecare participant. Ora de coaching este de 50 USD (fr
TVA).
Costul total al orelor de coaching este de 1.400 USD (fr TVA),
adic 1.666 USD (TVA inclus).
Astfel, costurile totale sunt de 9.520 USD (TVA inclus).
Pe lng aceste programe de pregtire i ore de coaching, conducerea
companiei a stabilit un sistem de ntlniri periodice ntre
supervizori i angajai pe o perioad de 6 luni de la finalizarea
programelor de pregtire. ntlnirile se vor desfura sptmnal i vor
dura aproximativ o jumtate de or. Aceste ntlniri au ca scop:
monitorizarea progresului nregistrat de angajai;
monitorizarea efectelor generate de programele de pregtire;
rezolvarea problemelor care pot apare pe parcurs;
creterea gradului de contientizare a angajailor fa de calitatea
produselor realizate;
creterea gradului de colaborare dintre angajai i
supervizori.
De asemenea, la interval de aproximativ 3 luni de la finalizarea
programelor, va avea loc partea de follow-up n care se vor analiza
mpreun cu angajaii i supervizorii efectele programelor de pregtire.
Toate programele de pregtire i sesiunile de coaching vor fi
derulate n termen de 3 sptmni.
Compania i-a propus ca n termen de 1 an de la realizarea acestor
cursuri, pierderile s se situeze la nivelul de maxim 500 USD pe
lun. Pentru a atinge acest obiectiv, s-a propus planificarea
obiectivelor pe fiecare trimestru astfel:
OBIECTIVE
(cu ct se vor reduce pierderile lunare)PIERDERI
(n absena interveniei)PROFIT
Trimestrul 1 (pn la follow-up)500 USD15.000 USD1.500 USD
Trimestrul 21.000 USD15.000 USD4.500 USD
Trimestrul 31.500 USD15.000 USD9.000 USD
Trimestrul 41.500 USD15.000 USD13.500 USD
TOTAL60.000 USD28.500 USD
Astfel, ntr-un an de zile de la finalizarea programelor,
compania dorete s obin o reducere a pierderilor de 28.500 USD.
Pentru a calcula rata investiiei n programele de pregtire i
coaching, va trebui s identificm valoarea investiiei i apoi s o
raportm la profitul obinut din reducerea pierderilor ntr-un an de
zile (28.500 USD).
Investiia total n cele 28 de persoane este dat de urmtoarea
formul:
Investiia total =
= Onorarii programe de pregtire + Onorarii coaching + Costuri
absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri
n care cheltuielile administrative sunt reprezentate de
cheltuielile ocazionate de desfurarea cursurilor (nchiriere sal de
pregtire i cathering), iar costurile ntlnirilor se refer la ct cost
ntlnirile dintre supervizori i angajai pe perioada celor 6 luni de
zile.
Costurile legate de absenteism (timpul n care angajaii particip
la cursuri) sunt date de urmtoarea formul:
Costuri absenteism =
= (Numr zile curs x Numr participani) x Salariu zilnic +
Valoarea pe care ar fi produs-o participanii n zilele de curs
Pentru calcularea salariului zilnic se consider c o lun are 22
de zile lucrtoare.
Costuri absenteism =
= (2 zile x 3 supervizori x 13,63 USD) + (3 zile x 25 angajai x
4,54 USD) + Valoarea pe care ar fi produs-o participanii n zilele
de curs
Pentru calcularea valorii medii pe care o produce un angajat
ntr-o zi de lucru, s presupunem c situaia companiei este
urmtoarea:
Venituri1.000.000 USD
Cheltuieli800.000 USD
Salarii 240.000 USD
Numr de angajai50
Valoarea medie pe care o produce un angajat ntr-o zi este dat de
urmtoarea formul:
Valoarea medie produs ntr-o zi de lucru =
= ((Venituri (Cheltuieli Salarii)) / Numr angajai) / Numr zile
lucrtoare pe an =
= ((1.000.000 USD (800.000 USD 240.000 USD)) / 50 angajai) / 242
zile lucrtoare =
= ((1.000.000 USD 560.000 USD) / 50) / 242 =
= (440.000 USD / 50) / 242 =
= 8.800 USD / 242 =
= 36,36 USD
Astfel costurile legate de absenteism vor fi urmtoarele:
Costuri absenteism =
= (2 zile x 3 supervizori x 13,63 USD) + (3 zile x 25 angajai x
4,54 USD) + Valoarea medie produs ntr-o zi de lucru de un angajat x
Numrul total de zile de curs x Numrul total de participani =
= 81,78 USD + 340,5 USD + 5.090,4 USD =
= 5.512,68 USD
ntorcndu-ne la formula privind investiia total, vom afla c
valoarea acestei investiii este de
Investiia total =
= Onorarii programe de pregtire + Onorarii coaching + Costuri
absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri =
= 7.854 USD + 1.666 USD + 5.512,68 USD + Cheltuieli
administrative + Costuri ntlniri
Cheltuielile administrative sunt reprezentate de cheltuielile
ocazionate de desfurarea cursurilor i depind de modul n care
compania dorete s organizeze cursurile (n interiorul sau n
exteriorul companiei). n cazul n care toate cursurile se desfoar n
afara companiei, cheltuielile administrative vor fi date de
urmtoarea ecuaie:
Cheltuieli administrative =
= Numr zile curs x Cheltuieli nchiriere sal + Numr zile curs x 3
supervizori x Cheltuieli cathering + Numr zile curs x 25 angajai x
Cheltuieli cathering
S presupunem c nchirierea unei sli de curs este n jurul a 100
USD pe zi (TVA inclus), iar cathering-ul pentru o persoan este de
2,5 USD pe zi (TVA inclus).
Cheltuieli administrative =
= 8 zile x 100 USD + 2 zile x 3 supervizori x 2,5 USD + 6 zile x
25 angajai x 2,5 USD =
= 800 USD + 15 USD + 375 USD =
= 1.190 USD
Costurile ntlnirilor se refer la ct cost ntlnirile dintre
supervizori i angajai pe perioada celor 6 luni de zile. Avnd n
vedere c ntlnirile se desfoar sptmnal, vom avea urmtorul
rezultat:
Costuri ntlniri =
= Numr supervizori x Numr ntlniri x Salariul pentru 30 de minute
+ Numr angajai x Numr ntlniri x Salariul pentru 30 de minute =
= 3 supervizori x 24 ntlniri x 0,85 USD + 25 angajai x 24
ntlniri x 0,28 USD =
= 61,2 USD + 168 USD =
= 229,2 USD
Acum putem calcula volumul investiiei totale
Investiia total =
= Onorarii programe de pregtire + Onorarii coaching + Costuri
absenteism + Cheltuieli administrative + Costuri ntlniri =
= 7.854 USD + 1.666 USD + 5.512,68 USD + 1.190 USD + 229,2 USD
=
= 16.451,88 USD
IV. BENEFICIILE CARE SE VOR OBINE N URMA IMPLEMENTRII
PROIECTULUI
Beneficiile proiectului sunt n valoare de 28.500 USD i reprezint
volumul reducerii pierderilor prin intermediul proiectului
propus.
V. RATA DE RETURNARE A INVESTIIEI
Rata de returnare a investiiei pentru aceast intervenie este dat
de
Rata de returnare a investiiei =
= Valoarea generat de reducerea pierderilor / Volumul investiiei
totale =
= 28.500 USD / 16.451,88 USD =
= 1,73
Observm c investiia este profitabil nc din primul an, urmnd ca
rata de returnare s creasc ncepnd cu al doilea an cnd se va atinge
obiectivul stabilit.
I.7. POLITICI I PROCEDURI DE TRAINING
Organizaia reprezint un sistem, n care totul are influen asupra
a tot. Realizarea unui program de training care nu ine seama de
realitatea organizaiei, nseamn risip. Definirea politicii i a
procedurii de training este o condiie esenial att pentru firma
furnizoare de training, ct i pentru firma client. Fiecare dintre
cele dou pri are perspective diferite asupra procesului de
training, ceea ce nseamn c va pune accentul pe aspecte
diferite.
Firma furnizoare de training este necesar s dezvolte procedurile
innd seama de cele 5 criterii ale excelenei descrise. Urmarea
acestor principii conduce la structurarea procesului de training,
aa cum va fi descris mai departe.
Compania care i dezvolt programe de nvare are nevoie s in seama
de corelaia care exist ntre programul respectiv i:
Misiunea i valorile companiei
Strategia companiei i cea de resurse umane
Corelaia cu celelalte sisteme de resurse umane (evaluarea
performanei, motivare, salarizare etc.)
Compania poate alege s i dezvolte propriul departament de
training, sau poate lucra cu firme specializate. Orice opiune are
avantaje i dezavantaje. Din punct de vedere al procesului de
training, trei momente sunt vitale pentru asigurarea succesului
dezvoltrii:
1. Identificarea corect a nevoii de training. O companie de
consultan i training va avea o perspectiv mai bun asupra
problematicii, datorit vederii din exterior.
2. Decizia de a lucra cu o firm de training sau de a furniza
training exterior. Aceast decizie poate fi luat pe baza calculului
profitabilitii i a gradului de complexitate al training-ului. Cu ct
training-ul este mai soft, cu att este mai indicat apelarea la o
firm specializat. De cele mai multe ori, n afara de specializarea
companiilor de training pe zone nguste, eficiena lor este dat (n
cazul celor ajunse la maturitate) i de implicarea unei echipe de
experi, ceea ce face calitativ mai mult dect ce poate oferi unul
sau doi traineri (efectul muncii de echip).
3. Selectarea firmei de training. Aceast decizie ar trebui s fie
fcut cu prioritate n funcie de primul criteriu al excelenei n
training: relevana.
I.8. Training-mix
Succesul unui training depinde de mai multe variabile, fiecare
dintre acestea jucnd un rol important. Aceste variabile sunt:
trainer-ul, mesajul, audiena i mediul.
Elementele de mai sus sunt interdependente, principalele aspecte
ale fiecruia dintre ele fiind:
trainer: caliti, cunotine, atitudine, mod de pregtire, mod de
prezentare, etc.
mesaj: coninut, metode de transmitere, instrumente folosite n
transmitere, etc.
audien: nevoi, stil de nvare, relaiile din cadrul grupului,
etc.
mediu: ncperea n care are loc cursul, lumin, zgomot, etc.
Trainer-ul este principalul factor care poate influena procesul
de nvare prin intermediul training-ului. Acesta trebuie s fie n
permanen la curent cu cele mai noi informaii aprute n domeniul care
face obiectul training-ului pe care l susine i s stpneasc foarte
bine aceste informaii. De asemenea trebuie s aib bune abiliti de
prezentare astfel nct informaiile pe care le prezint s fie bine
susinute de tonalitatea vocii sale, de mimica i gestica sa, de
faptul n care interacioneaz cu participanii etc.
Mesajul (informaiile pe care le transmitem) trebuie s fie
structurat ntr-o manier care s fac ct mai uoar reinerea sa de ctre
participani. Modul de exprimare trebuie s fie n concordan cu
nivelul de pregtire al participanilor (de preferat s se foloseasc
un limbaj comun i nu unul academic ncrcat de neologisme). De
asemenea trebuie s avem n vedere i modul de transmitere al
informaiilor (verbal, folosirea de nregistrri audio-video,
prezentri n PowerPoint) pentru a tii exact n funcie de obiectivul
sesiunii care dintre aceste canale de transmitere este cel mai
potrivit.
n cazul audienei trebuie s tim n primul rnd care sunt nevoile
lor de pregtire pentru ca n urma cursului s rspundem acestora. Un
curs care nu ar rspunde exact nevoilor pe care participanii le au
nu ar avea nici o valoare pentru acetia. Un alt element care
trebuie luat n calcul este stilul de nvare al fiecrui participant.
Despre acest aspect vom vorbi mai pe larg n urmtorul capitol. De
asemenea trebuie s tim care sunt relaiile dintre participani:
ntr-un anumit fel se va comporta un grup de oameni care nu se
cunosc, altfel se vor comporta un grup de oameni care lucreaz n
cadrul aceluiai departament. Acest lucru va influena foarte mult
felul n care vor interaciona pe durata cursului.
O alt variabil este mediul n care se va desfura sesiunea
(training-ul). Astfel va trebui s inem cont de mrimea slii (dac
este mare trainer-ul va trebui s vorbeasc mai tare pentru a se face
auzit), dac sala este capitonat sau are mochet pe jos acest lucru
va influena acustica, trainer-ul fiind nevoit s gseasc tonalitatea
potrivit pentru a fi ct mai bine receptat de auditoriu. Se va ine
cont de cum intr lumina n sal, participanii fiind astfel aranjai
nct aceasta s nu-i deranjeze. n cazul n care luminozitatea va fi
sczut n sal, participanii vor fi mai puin ateni, manifestnd semne
de oboseal. Trainer-ul va trebui s se asigure c zgomotele venite de
afar nu deranjeaz participanii, deoarece acestea ar solicita
cursanii la un efort mai mare pentru a reine informaiile, fapt ce
se va traduce n timp n semne de nervozitate.
n continuare vom analiza unul dintre factorii care influeneaz
succesul training-ului, auditoriul. Mai precis vom vedea care este
procesul de nvare la aduli, cum nva acetia, i care sunt stilurile
de nvare.
I.9. Procesul de nvare la aduli
n organizaii, angajaii sunt ocupai cu responsabilitile postului
pe care-l ocup i au sentimentul c cunotinele lor sunt permanent
actualizate. Ei sunt oarecum reticeni la noiuni teoretice i
concepte abstracte, prefernd experiene concrete. n condiii
adecvate, procesul de nvare la aduli poate da rezultate
remarcabile.
Caracteristici ale adulilor:
sunt mai puin motivai de curiozitate dect un copil
nu au impresia c au posibiliti infinite, aa cum se ntmpl la un
adolescent
compenseaz vivacitatea intelectual cu o capacitate mare de
organizare a cunotinelor
asimileaz mai greu, de unde rezult nevoia integrrii teoriei cu
practica
au o personalitate bine definit, care este modelat de rolurile
sociale pe care le joac
motivaiile lor variaz n funcie de nevoile curente, ateptri,
responsabiliti
capacitatea de adaptare este de multe ori sczut, deseori adoptnd
o postur defensiv, rezistena la schimbare devenind din ce n ce mai
puternic
Oamenii nva prin diferite metode sau combinri de metode cum ar
fi: punnd ntrebri, discutnd, practicnd, fcnd, repetnd, citind,
ascultnd, lund notie, privind, observnd, rspunznd la ntrebri sau
opinii, copiind, ncercnd i autoevalundu-se, experimentnd. Cele
enumerate sunt aspecte comune ale vieii de zi cu zi, de aceea
pentru a contribui la procesul de nvare persoana trebuie s fie
motivat s nvee, deci s neleag nevoia de pregtire suplimentar.
Trainerii care lucreaz cu adulii au de rezolvat anumite probleme
ce decurg din modul n care se desfoar procesele de nvare la
persoanele mature.
Procesul de nvare la aduli mod de desfurare
n primul rnd adulii au o anumit experien de via prin prisma
creia evalueaz orice lucru nou care li se ntmpl. De multe ori cnd
lucrm cu adulii, experiena de via a fiecruia constituie o problem.
Motivul este c fiecare tinde s aduc in procesul de nvare propria
experien, iar cnd toi membrii fac acest lucru mesajul trainerului
pierde din semnificaie.
n al doilea rnd, exist moduri diferite n care persoanele caut,
selecteaz i folosesc informaiile n practic. Singura constant este
preocuparea pentru aplicabilitatea celor nvate. Adulii au n general
obligaii fa de alte persoane (familie, colegi, prieteni, efi,
subordonai) i, spre deosebire de copii, majoritatea timpului i
energiei lor se consum n satisfacerea acestor obligaii. De aceea
adulii vor aprecia dac timpul petrecut ntr-o sesiune de training a
fost bine cheltuit, dac ceea ce au nvat acolo poate fi folosit n
practic.
Modul n care adulii iau decizia de a nva
Adulii sunt obinuii s ia decizii singuri n ceea ce i privete. Ei
accept cu greu s renune la autonomia personal. Prin urmare
activitile care implic adulii trebuie s se desfoare cu acceptul
lor. Acest fapt include, n cazul training-urilor urmtoarele:
1. Participanii s poat decide ce anume vor s nvee. Coninutul
training-urilor trebuie stabilit innd cont de nevoile
participanilor. De asemenea, se va ncepe sesiune cu listarea
ateptrilor i dorinelor participanilor fa de subiectul discutat.
Trainerul trebuie s rspund imediat dup ce toi participanii i-au
spus dorinele, artnd care din ateptri vor fi satisfcute n cazul
training-ului i care vor face subiectul unor sesiuni viitoare sau a
unor discuii n afara training-ului (atunci cnd este cazul).
2. Participanii s poat s-i evalueze singuri progresele. Acest
lucru se poate face pe parcursul programului de training introducnd
activiti practice, n cadrul crora participanii s analizeze singuri
dac pot aplica cele vzute sau auzite. Participanii trebuie s aib
posibilitatea de a cere asisten sau lmuriri trainerului sau a
colegilor dup fiecare activitate. Deci, n cadrul trainingurilor
pentru aduli, activitile vor fi urmate de discuii n grup despre ce
s-a ntmplat.
3. Participanii s poat s-i exprime punctul de vedere cu privire
la coninutul training-ului i la prestaia trainerului. Dac adulii
accept s se supun unei autoriti de orice tip, ei o fac ori
constrni, ori considernd c au un anumit beneficiu din aceasta. n
cazul training-ului motivul al doilea este preponderent.
Participanii trebuie s poat s evalueze ce au primit n schimbul
conformrii cu indicaiile trainerului i s-i exprime prerea n legtur
cu onestitatea trgului.
nvarea presupune abilitatea de a reflecta asupra cunotinelor
acumulate pentru a le nelege. nvarea este un proces continuu prin
care orice persoan i poate mri nivelul de nelegere asupra unui
subiect reflectnd i punndu-i ntrebri asupra cunotinelor despre un
anumit subiect.
Fazele procesului de nvare
Procesul de nvare presupune trei faze: aciune, reflecie,
nelegere.
Aciunea este faza n care se identific alte lucruri care trebuie
nvate, se experimenteaz lucrurile nvate i se ntmpl experiene
noi.
Reflecia este faza n care fiecare se chestioneaz pe sine nsui
asupra relevanei lucrurilor observate, a veridicitii lor. Este
momentul n care experienele trecute sunt analizate.
nelegerea este faza n care sunt testate pe propriile cunotine
concluziile trase, iar dac acestea se potrivesc, urmeaz a fi
aplicate. Este un moment n care anumite lucruri particulare sunt
generalizate, dac se potrivesc nivelului actual de cunotine.
Rezultatele nvrii la aduli pot fi remarcabile dac sunt asigurate
condiii adecvate.
Adulii nva folosind diferite metode, ei prefernd experiene
concrete, practice, dect noiuni teoretice sau concepte
abstracte.
Pentru a nva adulii trebuie:
- s decid ce vor s nvee
s-i evalueze singuri progresele
s evalueze coninutul training-ului i prestaia trainer-ului
Fazele procesului de nvare sunt:
aciune
reflecie
nelegere
Pornind de la procesul de nvare la aduli vom vedea care sunt
stilurile de nvare.
Stiluri de nvare
Modelul lui Kolb
Caracteristicile stilurilor de nvare
Adaptarea training-ului la stilul de nvare al participanilor
Fiecare dintre noi are un anumit stil de nvare. Unii dintre noi
nva mult mai uor dac vd cum se desfoar fenomenul respectiv, alii
rein mult mai uor dac citesc cert este c difer de la o persoan la
alta modul de reinere al informaiilor.
Pentru a vedea care sunt stilurile de nvare vom face referire la
modelul lui Kolb. Acesta se raporteaz la urmtorii factori:
1. modul n care obii informaii:
metoda activ (ACTIVITATE)
metoda pasiv (OBSERVARE)
2. modul n care utilizezi aceste informaii:
aciune imediat
prelucrare ulterioar
n funcie de aceste variabile Kolb a determinat c procesul de
nvare arat n felul urmtor:
A FACE
Ciclul complet de nvare
I
II
A NCERCA
A PRIVI
III
IV
A GNDI
Pentru ca ceea ce nvm s ni se fixeze mai bine n memorie este de
preferat s trecem prin toate cele patru cadrane. Cele patru cadrane
prezentate mai sus corespund cu patru stiluri de nvare. Fiecare din
acestea este caracterizat de variabilele ce delimiteaz cadranul
respectiv.
Activitii (a ncerca, a face):
apreciaz experienele noi
sunt entuziati fa de ideile noi
au o minte deschis la nou
caut s acapareze discuia n jurul lor
Activitii se implic total i fr prtinire n noi experiene. Ei
apreciaz acum i aici i sunt fericii s aib de-a face cu experiene
imediate. Au o minte deschis la nou, nu sunt sceptici, aceasta
fcndu-i s fie entuziati la orice noutate. Filozofia lor este: ncerc
orice mcar o dat. Caut s aib permanent ceva de fcut, plcndu-le
situaiile de criz pe termen scurt. Abordeaz problemele folosind
metode de creativitate cum ar fi spre exemplu brainstorming-ul.
Atunci cnd entuziasmul fa de o activitate se reduce, caut altceva.
Le plac provocrile i experienele noi, dar se plictisesc cu
implementarea i consolidarea unor aspecte pe termen lung. Le place
s fie n mijlocul evenimentelor.
Reflectorii (a face, a privi):
le place s stea deoparte i s chibzuiasc asupra experienelor
noi
adun date i le trateaz cu atenie nainte de a lua o decizie
sunt precaui
pot fi distani i prefer s stea n spate
Reflectorii stau n general deoparte pentru a observa i a chibzui
asupra experienelor noi din mai multe puncte de vedere. Ei
colecteaz date din toate prile i le analizeaz cu atenie nainte de a
trage concluzii. Pentru ei ceea ce conteaz mai mult este colectarea
i analiza datelor, de aceea ncearc s amne concluziile ct de mult
posibil.
Sunt oameni gnditori care consider o problem din toate
unghiurile, analiznd toate posibilele consecine nainte de a lua o
decizie. Prefer s stea n spate la ntlniri, observndu-i pe ceilali.
i ascult pe ceilali i ateapt s neleag bine sensul discuiei nainte
de a-i exprima punctul de vedere.
Teoreticienii (a privi, a gndi):
gndesc problemele ntr-o manier logic
tind s fie perfecioniti
tind s fie analitici i obiectivi
nu se simt bine cu aspecte subiective
Teoreticienii adapteaz i integreaz observaiile n teorii logice i
complexe. Ei abordeaz problemele n profunzime, pas cu pas, n mod
logic. Tind s fie perfecioniti i nu se relaxeaz pn cnd lucrurile nu
se potrivesc exact conform schemei pe care au construit-o. Le place
s analizeze i s sintetizeze. Se bazeaz pe principii, teorii, modele
i o gndire sistemic. Filozofia lor este: Dac are o logic, este bun.
Tind s fie detaai, analitici i dedicai unor raionamente obiective
dect s aib de-a face cu lucruri subiective sau ambigue. Le plac
certitudinile.
Pragmaticii (a gndi, a ncerca):
ncearc noi idei i teorii pentru a vedea dac funcioneaz n
practic
caut idei noi
sunt practici i cu picioarele pe pmnt
consider problemele ca o oportunitate
iau decizii practice
Pragmaticii caut idei, teorii, tehnici noi pentru a vedea dac
funcioneaz n practic. Ei fac acest lucru ntr-un mod pozitiv,
folosind orice oportunitate pentru a experimenta. Sunt acel gen de
oameni care se ntorc de la training cu dorina de a ncerca tot ce au
nvat.
Sunt nerbdtori cnd particip la discuii interminabile, prefernd s
rezolve problemele rapid i s ia decizii cu aplicabilitate practic.
Consider problemele i oportunitile ca o provocare. Filozofia lor
este Dac funcioneaz, este bun.
Adaptarea training-ului la stilul de nvare al participanilor
Se pune ntrebarea dac training-ul poate fi adaptat din mers la
stilul participanilor. Din mai multe motive adaptarea va fi
ntotdeauna parial:
1. Trainerul are propriul su stil de nvare care se va reflecta n
stilul su de training.
2. Este dificil de determinat stilul participanilor din mers. i
chiar dac la nceputul sesiunii se administreaz chestionare, ceea ce
probabil se va constata este c avem n sal participani din toate
categoriile.
n concluzie singura soluie este s compensm diversitatea
stilurilor de predare prin caracterul practic al
trainingurilor.
Modelul lui Kolb mparte procesul de nvare dup dou axe (a face a
gndi; a ncerca a privi) n patru cadrane: I (a ncerca, a face); II (
a face, a privi ); III (a privi, a gndi); IV (a gndi, a ncerca).n
funcie de stilul predominant de nvare, oamenii se ncadreaz n unul
din cele patru cadrane i sunt activiti, reflectori, teoreticieni
sau pragmatici.
Singura soluie pentru a adapta training-ul la stilul de nvare
este ca acesta s aib un caracter practic.
CURBA NVRII
Fiecare post are o perioad de nvare. Aceast perioad este dat att
de nvarea noilor instrumente, procese ct i de nvarea rolurilor din
echip, a comportamentelor organizaionale, a noii culturi de firm.
Curba de nvare reprezint timpul necesar pentru un angajat de a nva
noul post i de a ajunge la maturitate.
Fiecare dimensiune, aa cum a fost definit n profilul
individului, poate fi luat n calcul i dezvoltat printr-un program
adecvat de pregtire. Eficiena economic impune anumite restricii n
ce privete mijloacele utilizate pentru instruire prin training.
Exist dou situaii importante ce trebuie recunoscute pentru luarea
unei decizii de eficien:
Cnd programul de training are sens la nivel individual
Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ din echip se
afl sub media statistic a grupului i nu a mai primit instruire n
domeniul respectiv
Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ au o abatere
mare din punct de vedere statistic
Cnd programul de training nu are sens la nivel individual
Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ din echip se
afl n media statistic sau deasupra mediei grupului
Atunci cnd rezultatele msurabile ale unui individ au o abatere
restrns (reprezint un sistem echilibrat din punct de vedere
statistic)
Ca principiu general, rezultatele cu care a rmas un individ de
pe urma primului training reprezint aproximativ 80% din ceea ce ar
putea fi schimbat sau mbuntit la nivel comportamental. Acest fapt
demonstreaz c trimiterea la un alt training pe aceeai tem va
schimba n mic sau foarte mic msur rezultatul comportamental al
individului. Este de preferat s se evite o asemenea situaie de
risip financiar.
n continuare vom analiza un alt element de baz n training i
anume trainer-ul. Mai precis vom vorbi despre:
I.10. Calitile unui trainer
Pentru a putea susine cu succes un training, ceea ce presupune
asumarea unor roluri diferite (profesor, prezentator, instructor,
moderator, etc.), trainer-ul are nevoie de o serie de caliti
personale, cele mai importante fiind enumerate mai jos. Acestea nu
sunt obligatorii n totalitate, adic lipsa uneia poate fi compensat
de altele. De asemenea, un bun trainer are i alte caliti personale
nelistate mai jos. Principalele caliti ale unui trainer sunt:
empatie
Empatia reprezint capacitatea de a privi lucrurile din
perspectiva altcuiva. Aceast calitate pune trainer-ul n
posibilitatea de a fi pro-activ, de a anticipa i nu numai de a
reaciona la situaiile ivite.
control
Trainer-ul are responsabilitatea final pentru sesiunea pe care o
susine. De aceea pe parcursul acesteia urmrii atingerea
obiectivelor sesiunii controlnd fluxul i sensul discuiilor i
nelsndu-i pe cei care au o atitudine distructiv s ruineze
cursul.
flexibilitate
Fiecare curs este diferit i fiecare participant are o perspectiv
proprie asupra cursului. Trainer-ul consider individual fiecare
participant, se adapteaz uor i folosete diferenele ntre punctele de
vedere individuale pentru facilitarea nvrii grupului.
claritate
Oamenii rspund mai bine atunci cnd au ncredere n trainer. De
aceea acesta cunoate subiectul i mai ales tie s explice.
Participanii au nevoie de un vocabular adecvat, de explicaii clare,
pe nelesul lor.
onestitate
Rezultatele maxime sunt obinute cu onestitate maxim. Aceasta nu
nseamn lips de tact, ci comentarii logice, constructive, bazate pe
percepia asupra opiniei i nevoilor participanilor.
simul umorului
Putei iei bine din multe situaii dificile dac participanii sunt
fcui s rd. De asemenea, informaiile sunt mai uor asimilate i timpul
trece mai uor i mai plcut. Umorul nu trebuie s fie excesiv i s par
natural.
organizare
Rolul trainer-ului este s se asigure c sesiunea i atinge
obiectivele. Multe obstacole pot fi eliminate printr-o bun
organizare n avans a fiecrei sesiuni. Este de preferat s v
planificai fiecare pas al cursului.
abiliti de negociere
Pe parcursul training-ului meninei balana ntre opiniile diferite
exprimate de participani, acetia percepndu-v ca un moderator i nu
ca un dictator.
Stadiile de dezvoltare ale unui trainer
Exist 5 stadii de dezvoltare ale unui trainer. Perioada medie de
maturizare (curba de nvare) pentru parcurgerea primelor 4 niveluri
este n medie de 4 ani. Trecerea la nivelul 5 este greu predictibil
(este corelat cu vrsta, experiena i autoritatea perceput), dar
probabil c este n jurul a 10 ani.
1. Trainer junior (specialist). Trainer-ul stpnete un domeniu
tehnic de cursuri, bazat n special pe dezvoltarea de abiliti
individuale. 2. Trainer junior n domeniul schimbrii atitudinal -
comportamentale. Presupune specializarea trainer-ului n lucrul pe
dinamic de grup, rezolvarea conflictelor i negociere. 3.
Trainer-consultant (senior). Implic capacitatea trainer-ului de a
diagnostica problemele din organizaie pe cele 3 niveluri:
organizaie, echip, individ. Principala caracteristic este
capacitatea trainer-ului de a structura programe de training. 4.
Coach. Presupune specializarea n zon organizaional (politici,
strategii, diagnoz organizaional etc.). Cere pe lng bune abiliti de
rezolvator de probleme i maturitate emoional din partea coach-ului.
Elementul difereniator este plcerea dezvoltrii celuilalt i
utilizarea tehnicilor de dezvoltare a persoanei.5. Mentor. Este
rolul cel mai nalt care poate fi atins. Presupune transformarea
cunotinelor particulare (ale domeniului, organizaiei, afacerii)
ntr-o filozofie de via. Uneori poate nsemna construirea de noi
sisteme conceptuale. Rata de atingere a acestui nivel pentru
traineri (sau managerii care pot dezvolta acest rol) este
sczut.
Programul de dezvoltare al unui trainer
La fel ca oricare alt profesie i aceea de trainer presupune o
dezvoltare stadial i o curb a nvrii. Accelerarea maturizrii n
profesia de trainer poate fi fcut cu ajutorul unui program adecvat
de dezvoltare. Un bun program poate ncepe cu diagnoza celor 7
dimensiuni descrise n profilul individului.
Obiectivele trebuiesc definite realist, ceea ce nseamn luarea n
calcul a timpului mediu de nvare pentru atingerea urmtorului stadiu
de dezvoltare a fiecrei dimensiuni.
Opiunea profesional pentru aceast profesie (i implicit
recrutarea pentru program de profesionalizare n training) ar trebui
s fie mediat de capacitatea jucrii rolului (ncredere n sine,
comunicare verbal i non-verbal etc.). Toate celelalte dimensiuni
pot fi dezvoltate n timp, cu condiia existenei acestei prime
capaciti.
I.11. ECHIPA DE TRAINERI
Cu ct training-ul este mai soft, cu att se recomand lucrul n
echip de training. Acest lucru devine cvasi-obligatoriu n cazul
training-urilor cu echipe reale (spre ex. manageriale), unde exist
o istorie de grup i o dinamic proprie a grupului. Modelul metaforic
al lucrului n doi este acela al echipei de tenis de dublu: unul
face intervenia i cellalt urmrete ceea ce se ntmpl, pentru a
interveni cnd este cazul. Avantajele lucrului n echip sunt:
nelegere mai bun a dinamicii grupului
Soluii mai bune (adecvate) pentru grup
Posibilitatea de realizare a unor jocuri complexe
Analiz mai pertinent n perioada de evaluare post-training
Sentiment de securizare pentru traineri n cazul echipelor
agresive
mprirea efortului
O echip matur de nalt performan poate presupune participarea a
mai multor membri ntr-un training. Acest lucru nseamn o nalt
profesionalizare a rolurilor, n funcie de pasul procesului n
programul de training. De regul, n spatele fiecrui trainer st un
alt specialist care dezvolt i susine o anumit parte de training.
Profilul echipei este un bun instrument pentru construirea
programului de dezvoltare a echipei.
ii. Procesul de training n organizaii
n organizaii procesul de training trebuie s fie continuu,
aceasta nensemnnd ca angajaii s participe permanent la cursuri, ci
s existe permanent o preocupare n acest sens.
Trainer-ii i cei responsabili de programele de training trebuie
s urmreasc urmtorii pai:
II.1. Analiza necesarului de training
Scopul analizei nevoii de training este de a identifica
necesarul de pregtire suplimentar, comparnd performanele actuale
ale angajailor cu cele dorite de organizaie.
Analiza nevoii de training se poate realiza la nivel
organizaional, de departament, de grup i individual. Practic
trebuie gsit rspunsul la urmtoarele 3 ntrebri:
Care sunt performanele (rezultatele) actuale ale departamentului
fa de cele care ar trebui s fie?
Ce tiu oamenii fa de ce ar trebui s tie?
Ce fac oamenii fa de ce ar trebui s fac?
Deci, pentru a identifica nevoia de training inei cont de 3
elemente: grupul-int pentru programul de training, situaia actual i
situaia dorit.
Identificarea nevoii de training se face conform urmtorului
model:
Nevoia de training reprezint diferena ntre situaia dorit i
situaia actual. Nu toate diferenele rezultate din analiz pot fi
rezolvate prin training. Training-ul se adreseaz schimbrii
(mbuntirii) unor aspecte care in de cunotine, aptitudini i / sau
atitudine.
Pentru analiza nevoii de training putei folosi mai multe surse
de informaii, directe sau indirecte, cum ar fi:
discuii cu angajaii (interviuri, discuii libere, evaluri ale
performanelor)
discuii cu superiorii angajailor
discuii cu angajaii i superiorii mpreun
obiectivele fiecrui angajat sau ale departamentului
fiele de post care descriu responsabilitile postului i calitile
necesare ocupantului postului
documente strategice ale organizaiei
evaluarea rezultatelor cursurilor precedente
chestionare specifice sau generale
Rezultatul final dorit al unui training este mbuntirea
performanelor angajailor. Chiar dac se adreseaz unor aspecte care
in de cunotine, aptitudini sau atitudine, prin training organizaia
urmrete n primul rnd creterea performanelor la nivelul maxim
posibil.
Un model de decizie asupra nevoii de training este prezentat pe
pagina urmtoare.Nevoia de training const n diferena dintre
aptitudinile, cunotinele i atitudinile dorite i cele actuale.
Aceasta conduce la diferena dintre rezultatele i performanele
dorite i cele actuale.
Scopul analizei nevoii de training este de a identifica
necesarul de pregtire suplimentar.
Necesarul de training este identificat din diverse surse de
informaii, acesta fiind un fundament pentru decizia de realizare a
unui program de training pentru angajai.
II.2. Stabilirea obiectivelor. DEFINIREA CONCEPTULUI CENTRAL
Odat realizat analiza necesarului de training, putei stabili
obiectivele training-ului. Dup ce ai definit n termeni foarte
specifici, exact ceea ce vrei ca participanii s poat face la
finalul cursului, putei planifica strategia prin care vei atinge
aceste obiective: ce metode vei folosi, n ce ordine vei prezenta
informaiile, cum vei evalua eficiena cursului.
Stabilirea obiectivelor este diferit dac este vorba de un
program de training pe termen lung i un curs specific. Astfel, odat
necesarul de training identificat, stabilii obiective generale, pe
termen lung pentru angajat sau departament. Acestea rezult uor din
necesarul de training identificat.
Odat aceste obiective generale fixate, stabilii obiective
specifice care mpreun s duc la atingerea obiectivelor generale.
Obiectivele specifice se refer la cursuri de scurt durat, descriind
ce va nva angajatul n urma cursului.
Spre exemplu, un obiectiv general n departamentul de
contabilitate al unei firme este pregtirea noului angajat la
standardele cerute de firma respectiv unui contabil, iar un
obiectiv specific este ca angajatul s nvee n urma unui curs cum se
ntocmete balana.
Obiectivele stabilite trebuie s fie clare, msurabile i relevante
fa de performanele ateptate. Dei uneori poate lua ceva timp,
procesul de stabilire a obiectivelor programului de training este
extrem de important pentru mbuntirea performanelor. Numai dac exist
obiective clare, msurabile, pot fi gsite modaliti de acoperire a
necesarului de training, iar eficacitatea training-urilor desfurate
poate fi evaluat.
n funcie de specificul training-ului adresat schimbrii
(mbuntirii) cunotinelor, aptitudinilor sau atitudinii i de momentul
n care acesta apare n procesul de nvare aciune, reflecie sau
nelegere obiectivele se formuleaz ntr-un mod aparte.
Obiectivele formulate conin verbe de aciune, n continuare fiind
prezentat o list de verbe de aciune indicate pentru fiecare caz n
parte.
Cunotine:
Defini, lista, numi, scrie, recunoate, sublinia, selecta,
reproduce, msura, repeta, descrie, memora.
Aptitudini:
Opera, strnge, lucra, atinge, scurta, mica, roti, poziiona,
realiza, aciona, ncepe, ntinde.
Atitudine:
Accepta, provoca, judeca, aprecia, valorifica, selecta,
chestiona, ncerca, asculta, favoriza, disputa, place, decide,
primi, respinge.
Aciune:
Prezice, selecta, explica, alege, arta, realiza, construi, gsi,
aplica, opera, demonstra, ilustra, rezolva.
Reflecie:
Analiza, identifica, concluziona, critica, compara, examina,
justifica, distinge, aprecia, diferenia, selecta, reformula,
discuta, generaliza, ataa, evalua.
nelegere:
Identifica, justifica, selecta, indica, ilustra, reprezenta,
numi, formula, explica, judeca, contrasta, transforma, clasifica,
discuta, compara, exprima.
Din analiza necesarului de training rezult obiective generale de
pregtire pentru angajai, departamente, etc. Pe baza acestora se
stabilesc obiective specifice pentru fiecare curs n parte.
Obiectivele specifice trebuie s in cont de schimbarea dorit (n
aptitudini, cunotine, atitudini) i de fazele procesului de nvare
(aciune, reflecie, nelegere).
Obiectivele trebuie s fie clare, msurabile i relevante fa de
performanele ateptate.
IDENTIFICAREA CONCEPTULUI CENTRAL
Conceptul central reprezint definirea nevoii celei mai
importante a organizaiei (echipei) client. Conceptul central este
forma prin care trainer-ul reuete s neleag realitatea specific a
fiecrui client. De exemplu, n urma analizei necesarului de training
pentru departamentul de vnzri al unei firme, s-a identificat ca
principal nevoie construirea relaiei pe termen lung cu clientul. n
cazul unui training de team-building cu o echip managerial,
conceptul central a fost clientul intern.
n cele mai multe dintre cazuri, conceptul central nu este
evident de la nceput clientului care realizeaz comanda de training.
Managerul devine contient de nevoia unui training atunci cnd apar
probleme. Uneori este dificil s se diferenieze ntre simptomele unei
probleme i cauzele problemei.
Caracteristicile conceptului central
Este recunoscut ca atare i acceptat de ctre client
Definete succint i explicit nevoia specific a clientului
Este uor de recunoscut i neles de ctre participani
Permite definirea obiectivelor de training i construcia
training-ului
Focalizeaz materialul de training. Toate analizele din timpul
programului de training vizeaz acest aspect
Cine definete conceptul central
Trainer-ul definete conceptul central n urma discuiilor i a
interviului cu managerul general sau managerul de resurse umane.
Interviurile cu ceilali participani la training au importan n
definirea obiectivelor i construirea studiilor de caz, a jocurilor
de rol, dar nu n ceea ce privete conceptul central.
ntrebri de clarificare
Exist cteva ntrebri de clarificare ce pot fi de folos n
identificarea conceptului central:
Care este cea mai important condiie de succes pentru afacerea
(performana) echipei (organizaiei)?
Ce-i lipsete echipei pentru a fi una de succes?
Care este cea mai important nevoie a clienilor dumneavoastr
(interni sau externi)?
Ce v mpiedic pentru a atinge excelena n relaia cu clientul
dumneavoastr?
II.3. PARTICIPANII LA TRAINING
Cine sunt participanii?
Exist 4 pri implicate n orice training:
Echipa traineri-lor
Managerul general (sau al unui departament)
Managerul de resurse umane
Participanii la training
Aceast difereniere este important, deoarece nu ntotdeauna cel
care face comanda de training este i cel care particip la training.
Exist n mod firesc percepii diferite asupra aceleai realiti
organizaionale. Aceste diferene trebuiesc nelese i avute n vedere
nainte de a face analiza necesarului de training. Atunci cnd
diferenele sunt mari, trainer-ul poate interveni pentru a gsi un
numitor comun ntre prile implicate.
Diferene de perspectiv
Cele mai importante diferene de perspectiv care influeneaz
definirea conceptului central i a obiectivelor de training i de
care trainer-ul ine cont sunt urmtoarele:
Diferena de percepie ntre trainer i management
Este posibil ca trainer-ul s aibe o alt perspectiv asupra cauzei
ce st la baza situaiei dintr-o organizaie (echip) dect cea
identificat de manager. Acest aspect poate deveni problematic cnd
managerul este i parte component (de care nu este contient) n
ntreinerea problemei. Alteori, managerul are o imagine confuz (din
diferite motive: lips de informaii, interpretare eronat etc.)
asupra realitii organizaiei. Este dificil de prescris care este
aciunea just ce se impune pentru trainer, acest lucru depinznd de
la caz la caz. Uneori este important s se porneasc de la ceea ce
managerul consider c este adevrata problem. n acest caz trainer-ul
va avea ca obiectiv secret contientizarea la sfritul interveniei a
adevratei probleme de ctre client. O astfel de abordare permite i
revizuirea unei posibile percepii eronate din partea
trainer-ului.
Diferena de percepie ntre managerul general (departamental) i
cel de resurse umane
n funcie de procedurile organizaiei, managerii de resurse umane
sunt cei care identific necesitatea de training ntr-o companie i
care este topicul acestui program. Se ntmpl s existe uneori
diferene de percepie semnificative ntre cei doi manageri. ntr-o
asemenea situaie, trainer-ul se va focaliza pe relaia cu cel care a
lansat comanda (aliatul natural), dar va cuta s in seama de nevoile
celeilalte pri n analiza exerciiilor i a jocurilor. Aceast situaie
implic o mare abilitate din partea trainer-ului de a menine
training-ul focalizat pe conceptul central i obiectivele definite
mpreun cu aliatul natural dar i a da satisfacie i celeilalte pri
implicate. Situaia cea mai des ntlnit de acest gen este atunci cnd
interviul cu managerul general nu are loc naintea training-ului
(datorit agendei foarte ncrcate a managerului), iar ateptrile sunt
definite de ctre acesta abia la nceputul training-ului (dac este
participant) sau i mai ru, dup ce training-ul a avut loc.
Diferena de percepie dintre manageri i participani
Managerii au o perspectiv mai cuprinztoare a lucrurilor. Ei pot
nelege nevoile organizaiei i ale echipei innd seama de obiectivele
pe termen lung sau de participarea altor factori care nu sunt
evideni pentru participani. Pe de alt parte, participanii sunt mai
sensibili la nevoile personale i au tendina de a identifica
problemele doar la nivelul managerilor. Chiar i atunci cnd exist o
bun comunicare ntre manageri i participani, diferena de percepie
este un lucru firesc. Trainer-ul trebuie s identifice care sunt
cauzele atunci cnd aceste diferene de percepie sunt prea mari i pot
fi generatoare de rezisten, ducnd la scderea eficienei programului
de training.
II.4. REALIZAREA ALIANEI
A. Definirea alianei
Aliana poate fi definit din dou perspective diferite:
a. din perspectiva direct a trainer-ului
b. din perspectiva relaiilor dintre participani
n primul caz, trainer-ul nu este privit ca evaluator, ci ca cel
care ofer cadrul necesar pentru o bun nelegere a celor trei realiti
(i.e. individul, echipa, organizaia). Trainer-ul are succes i este
ascultat dac poate s scoat la suprafa resursele individule i de
echip i poate s dea eventual recomandri vis--vis de perspectiva mai
larg, organizaional asupra problemei. De asemenea, el este cel care
are rolul de a facilita maturizarea echipei.
n al doilea caz, trainer-ul are rolul de a fi un punct de
echidistan i obiectivitate fa de cele trei pri implicate.
El este privit ca mediator: acesta este cel care cunoate
perspectivele managerului general, ale managerului de resurse
umane, precum i ale angajailor. Mai mult chiar, el este cel care
mediaz atitudinile i opiniile acestora vis--vis de conceptul i
obiectivele training-ului.
Ce se ntmpl atunci cnd aliana nu este realizat? Ce se ntmpl dac
nu ineam seama de o bun echilibrare ntre perspectivele celor 4 pri?
Ce se ntmpl atunci cnd trainer-ul nu ia n considerare dect o singur
perspectiv?
Exist anse mari ca ciclul de training oferit de compania de
resurse umane s fie un mare eec, chiar dac acesta a fost bine
structurat.
B. Trepte ale acceptrii nvrii
O condiie a succesului n training este ca nainte de a ncepe
cursul, trainer-ul s se asigure c angajaii neleg i accept integral
urmtoarele etape ale alianei. 1.Acceptarea existenei unei
probleme
2. Acceptarea c acest training reprezint soluia la problema
ntmpinat
3. Acceptarea trainer-ului - expertiz, rol, personalitate
4. Acceptarea situaiei de nvare aici i acum
5. Acceptarea rolului
6. Asimilarea, integrarea i aplicarea conceptelor prezentate n
curs
Fiecare etap este esenial dar nu suficient pentru reuita
training-ului. Numai trecerea prin toate aceste nivele i acceptarea
acestora integral poate conduce la succes.
La nivelul fiecreia din aceste trepte se pot instala rezistene
care s conduc la eecul training-ului. Pentru a evita un posibil
insucces, construim aliana cu participanii.
C. Construirea alianei
Succesul training-ului depinde de implicarea participanilor la
training n situaiile de nvare activ i aplic cele nvate n contextul
real organizaional. Din perspectiva relaiei trainer-participant,
acest lucru nseamn realizarea alianei. Pentru a oferi
participanilor cea mai bun deschidere i pregtire mental pentru
nvare, trainer-ul are la dispoziie cteva instrumente specifice:
1. Definirea aliatului natural
Aliatul natural este managerul care a fcut comanda de training i
care particip la training. El este cel care n mod nemijlocit
sprijin echipa de traineri n eforturile sale. El are posibilitatea
de a folosi orice situaie de joc ca un prilej pentru a nelege mai
bine comportamentul i nevoile angajailor i echipei.
Este important ca n aceast relaie esenial pentru succesul
training-ului, aliatul s primeasc coaching privind urmtoarele
aspecte:
Descrierea procesului de training i identificarea posibilelor
rezistene ce pot aprea
Vnzarea training-ului ctre participani (de ce este necesar acest
training, de ce a fost aleas compania de training, conceptul
central i obiectivele definite)
Prescrierea rolului de aliat natural la nceputul, n timpul i dup
programul de training (implementarea celor nvate)
2. Interviurile individuale cu participanii
Interviurile individuale naintea training-ului sunt foarte
importante pentru realizarea alianei trainer-participant. Un
interviu vizeaz urmtoarele aspecte:
Realizarea alianei emoionale (transmiterea sentimentului de
acceptare i respect)
Identificarea ateptrilor participantului
Motivaia participantului pentru training
Definirea conceptului central de ctre trainer i a obiectivelor
training-ului i obinerea acceptrii
3. Demo
Demo-ul de training reprezint o scurt edin de training (o or) n
care toi participanii sunt invitai s participe. Scopul demo-ului
este de a obine acordul tuturor participanilor asupra coninutului i
obiectivelor training-ului. Se utilizeaz i demonstraii practice
(joc de rol) pentru ca participanii s aibe o imagine asupra tipului
de relaie stabilit pe parcursul training-ului. La finalul demo-ului
participanii sunt ntrebai dac programul corespunde nevoilor lor. O
alt ntrebare cheie este Ce lipsete acestui training pentru a fi
ceea ce v dorii?
4. Semnarea contractului tri-partit
Atunci cnd sunt bnuite rezistene ale participanilor la training,
se recomand utilizarea unui acord (contract) tri-partit ntre
managerul direct (sau aliatul natural), cursant i trainer. Scopul
contractului este de a crete implicarea participantului la
training.
Exist mai multe forme de contract, dar oricare ar fi, cuprinde o
afirmaie de genul:
M angajez ca pe parcursul programului de training s am o
participare activ, s dezvolt i s aplic noile instrumente dobndite.
S particip la programul de coaching pentru a-mi atinge obiectivele
individuale, care sunt n concordan cu cele ale companiei i n
spiritul valorilor mele i ale companiei.
Este o mare greeal condiionarea comportamentului i atingerea
obiectivelor de training de anumite beneficii materiale, bonusuri
etc. sau penalizare financiar n caz de eec. Este de asemenea o mare
eroare condiionarea parcurgerii unui program de training de
semnarea unui contract de confidenialitate fa de firm sau
condiionarea plecrii de plata training-ului.
5. Ice-break
Ice-break-ul reprezint primul moment de realizare a alianei n
timpul training-ului, de care depinde calitatea relaiei
trainer-participani. Participanii dobndesc nelegerea intuitiv
asupra ctorva elemente ce in de prescripiile de rol ale
trainer-ului:
Asigurarea cadrului de participare a cursanilor, prin impunerea
i pstrarea regulilor
Respectul fa de participani i obiectivitate (echidistana)
Egalitatea dintre participani pe toat durata training-ului: de
exprimare, timp acordat, formul de adresare etc
6. Jocul trainer-ului n timpul cursului
Aliana este permanent confirmat i ntrit prin jocul de rol al
trainer-ului.
Ce se ntmpl cnd nu exist suficient timp?
Exist situaii n care trainer-ul nu are la dispoziie timpul
necesar pentru dezvoltarea relaiei cu participanii nainte de curs,
trebuind s se rezume doar la interviul cu aliatul natural. Cu ct
training-ul este mai soft, cu att necesitatea realizrii alianei
este mai important. Realizarea alianei se face la nceputul edinei
de training, prin urmtorii pai, ce reprezint o formul restrns a
pailor definii mai nainte:
1. Scopul interveniei (crearea aliatului natural): se prezint la
nceput motivul pentru care firma a solicitat training-ul respectiv.
Se poate invita aliatul natural (sau reprezentantul direct al
managerului) s exprime inteniile managementului n legtur cu
training-ul i ateptrile fa de participarea cursanilor.
2. Definirea ateptrilor participanilor (n locul interviurilor
individuale i a contractului). Pe baz de negociere, trainer-ul arat
care ateptri pot fi atinse i care nu.
3. Definirea obiectivelor training-ului i a orarului
(cuprinsului) n locul edinei demo, cu cererea feed-back-ului de la
participani.
4. Ice-break, la fel ca i n primul caz.
II.5. SETUL MENTAL
Construirea propriei ncrederi n sine este primul pas ctre
succes, deoarece dac ai ncredere n tine, audiena ta se va simi
pozitiv i entuziast. ncrederea ta se va transmite audienei tale.
Adesea, indivizi care susin prezentri, seminarii i / sau cursuri se
de-motiveaz singuri imaginndu-i cele mai groaznice lucruri; i
focalizeaz atenia pe acele lucruri care pot merge prost.
Exist 3 reguli care guverneaz antrenamentul mental al unui
trainer:
1. Sunt pregtit pentru succes
2. n orice clip se poate ntmpla orice
3. Orice situaie este bun (succesul i eecul au valoare egal ca
situaie de nvare).
Iat cteva din asemenea tehnici:
Reflecia
Reprezint o cultivare a momentelor de intimitate, de acceptare
de sine n lipsa oricrei tehnici specifice. La minim, poate nsemna
un timp zilnic acordat propriei persoane, n lipsa unui aspect
anume, a unei probleme etc. Poate fi o plimbare solitar n parc, un
moment de odihn dup o sarcin dificil, servitul mesei, baia de sear
etc. Cel mai important lucru este trirea sentimentului de prezen,
de acceptare i bucurie. Evocarea experienei trecute
Dezvolt-i un spaiu n cadrul biroului sau acas, n care poi expune
trofee ale reuitei tale profesionale: scrisoarea de mulumire din
partea unor clieni, o diplom de excelen primit, fotografia de la
cel mai important training etc. De fiecare dat cnd apar ndoieli sau
te simi obosit i nencreztor, ofer-i posibilitatea de a te reconecta
cu istoria ta pozitiv.
Programarea mental pentru succes
Folosind tehnici de vizualizare, de natur pozitiv, poi accentua
prile pozitive ale unei situaii. Muli atlei profesioniti de succes
folosesc o astfel de vizualizare pozitiv nainte de a intra n
competiie. Se vizualizeaz trecnd de linia de final. i chiar mai
mult, ei aud mulimea strignd nveselit atunci cnd primesc medalia de
aur.
Deci gndete pozitiv! Gndete-te de exemplu, la anii de experien
pe care i ai n spate. Vizualizeaz-te fcnd o prezentare de succes n
faa unui grup. Vizualizeaz uurina cu care poi face fa oricrei
provocri.
II.6. ICE BREAK
Icebreakul este o modalitate de a trezi atenia participanilor,
de a crea o atmosfer potrivit pentru curs. Oamenii prefer s nu
vorbeasc despre ei nii n faa altora, printr-un icebreak putnd
realiza acest lucru ntr-un mod indirect. Nu este ns neaprat ca
participanilor s li se cear s vorbeasc, gheaa putnd fi spart i
folosind diverse jocuri.
Cteva exemple de ntrebri la care par