5.3 Definir el alcance Definir el Alcance es el proceso de desarrollar una descripción detallada del proyecto y del producto. La principal ventaja de este proceso es que describe el proyecto, servicio, o los límites de resultado mediante la definición de cuál de los requisitos conseguidas será incluida y excluida del alcance del proyecto. Las entradas, las herramientas y las técnicas, y las salidas de este proceso se representan en la Figura 5-7. La Figura 5-8 representa el diagrama de flujo de datos del proceso.
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Dado que todos los requisitos identificados en Recopilar Requisitos pueden no estar incluidos en el
proyecto, el proceso de Alcance Definir selecciona las necesidades de los proyectos finales de la
documentación de los requisitos entregados durante el proceso Recopilar Requisitos. A
continuación, se desarrolla una descripción detallada del proyecto y del producto, servicio o
resultado.
La preparación de una declaración del alcance del proyecto es fundamental para el éxito del
proyecto y se basa en los principales productos entregables, supuestos y restricciones que se
documentan durante la iniciación del proyecto. Durante la planificación del proyecto, el alcance
del proyecto se define y se describe con mayor especificidad que se conoce más información sobre
el proyecto. Riesgos existentes, supuestos y restricciones se analizan para la integridad y agregan o
actualizan en la medida necesaria. El proceso de Alcance Definir puede ser altamente iterativo. En
los proyectos de ciclo de vida iterativo, una visión de alto nivel se desarrolló para el proyecto en
general, pero el alcance detallado se determina una iteración a la vez y la planificación detallada
para la siguiente iteración se lleva a cabo como se desarrollen los trabajos en el ámbito del
proyecto actual y entregable.
5.3.1 Definir el Alcance: Entradas
5.3.1.1 Plan de Gestión del Alcance
Descrito en la sección del plan de gestión del alcance 5.1.3.1.The es un componente del plan de
gestión del proyecto que establece las actividades para el desarrollo, seguimiento y control del
alcance del proyecto.
5.3.1.2 Carta del proyecto
Descrito en la Sección 4.1.3.1. La carta del proyecto proporciona la descripción del proyecto de
alto nivel y las características del producto. También contiene los requisitos de aprobación del
proyecto. Si una carta del proyecto no se usa en la organización ejecutante, entonces lainformación comparable necesita ser adquirido o desarrollado, y se utiliza como base para la
declaración del alcance del proyecto. Las organizaciones que no producen una carta formal del
proyecto por lo general realizar un análisis informal para identificar el contenido necesario para la
planificación alcance.
5.3.1.3 Requisitos de documentación
Descrito en la Sección 5.2.3.1. Esta documentación se utiliza para seleccionar los requisitos que se
incluirán en el proyecto.
5.3.1.4 Activos Procesos de la Organización
Descrito en la Sección 2.1.4. Activos de los procesos organizacionales pueden influir en cómo se
define el ámbito de aplicación. Los ejemplos incluyen, pero no se limitan a:
• Políticas, procedimientos y plantillas para una declaración del alcance del proyecto;
• Los archivos de proyecto de proyectos anteriores, y
• Lecciones aprendidas de las fases o proyectos anteriores.
Opinión de los expertos a menudo se utiliza para analizar la información necesaria para desarrollar
el enunciado del alcance del proyecto. Dicho juicio y experiencia se aplican a cualquier detalle
técnico. Tal experiencia es proporcionada por cualquier grupo o individuo con conocimiento o
entrenamiento especializado, y está disponible en muchas fuentes, incluyendo pero no limitado a:
• Otras unidades dentro de la organización;
• Consultores;
• Las partes interesadas, incluyendo clientes y patrocinadores;
• Las asociaciones profesionales y técnicas;
• Grupos de la industria, y
• Expertos en la materia.
5.3.2.2 Análisis de productosPara los proyectos que tienen un producto como un entregable, a diferencia de un servicio o
resultado de ello, el análisis del producto puede ser una herramienta eficaz. Cada área de
aplicación tiene uno o más métodos generalmente aceptados para la traducción de descripciones
de los productos de alto nivel en objetivos concretos. El análisis del producto incluye técnicas
como la distribución de productos, análisis de sistemas, análisis de requerimientos, ingeniería de
sistemas, ingeniería de valor y análisis de valor.
5.3.2.3 Alternativas de Generación
Alternativas generación es una técnica utilizada para desarrollar como muchas opciones posibles
como sea posible con el fin de identificar diferentes enfoques para ejecutar y realizar el trabajo delproyecto. Una variedad de técnicas de administración general se puede utilizar, como lluvia de
ideas, pensamiento lateral, el análisis de alternativas, etc.
5.3.2.4 Talleres facilitados
Descrito en la Sección 5.2.2.3. La participación de los actores clave con una variedad de
expectativas y / o campos de especialización en estas sesiones de trabajo intensivo ayuda a llegar
a un entendimiento entre funciones y común de los objetivos del proyecto y sus límites.
5.3.3 Definir el Alcance: Salidas
5.3.3.1 Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto es la descripción del alcance del proyecto, los principales
productos entregables, supuestos y restricciones. El enunciado del alcance del proyecto
documenta el alcance completo, incluyendo proyecto y definición del producto. En él se describe,
en detalle, los resultados del proyecto y el trabajo necesario para crear los entregables. También
proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los interesados en el
proyecto. Puede contener exclusiones explícitas alcance que pueden ayudar en la gestión de las
expectativas de las partes interesadas. Permite que el equipo del proyecto para llevar a cabo una
planificación más detallada, guía el trabajo del equipo del proyecto durante la ejecución, y
proporciona la base para evaluar si las solicitudes de cambios o trabajos adicionales se encuentran
dentro o fuera de los límites del proyecto.
El grado y el nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto se define el trabajo
que se realiza y el trabajo que se excluye puede ayudar a determinar qué tan bien el equipo de
dirección del proyecto pueden controlar el alcance global del proyecto. El enunciado del alcance
del proyecto, ya sea directamente o por referencia a otros documentos, incluye lo siguiente:
• Descripción del alcance del producto. Progresivamente elabora las características del producto,
servicio o resultado descrito en la carta del proyecto y la documentación de los requisitos.
• Los criterios de aceptación. Se acepta un conjunto de condiciones que se requieren para ser visto
antes entregables.
• Disponible. Cualquier producto único y verificable, resultado, o la capacidad para llevar a cabo
un servicio que se requiere para ser producido para completar un proceso, fase, o proyecto.
Entregas también incluyen los resultados secundarios, tales como los informes de gestión de
proyectos y la documentación. Estos entregables pueden describirse en forma resumida o con
gran detalle.
• Exclusión de proyectos. Generalmente se identifica lo que está excluido del proyecto.
Explícitamente declarando lo que está fuera del ámbito del proyecto ayuda a gestionar las
expectativas de las partes interesadas.
• Restricciones. Un factor limitante que afecta a la ejecución de un proyecto o proceso.
Limitaciones identificadas con la lista de sentencias del alcance del proyecto y describir las
restricciones o limitaciones internas o externas específicas asociadas con el alcance del proyecto
que afecta a la ejecución del proyecto, por ejemplo, un presupuesto predefinido o cualesquiera
fechas impuestas o hitos de programación que se emiten por el cliente o la realización deorganización. Cuando un proyecto se realiza en virtud de un acuerdo, las disposiciones
contractuales serán generalmente restricciones. La información sobre las restricciones se puede
enumerar en el enunciado del alcance del proyecto o en un registro independiente.
• Supuestos. Un factor importante en el proceso de planificación que se considera para ser
verdad, reales o ciertos, sin prueba o demostración. También describe el posible impacto de estos
factores si resultan ser falsas. Los equipos de proyecto con frecuencia identificar, documentar y
validar hipótesis como parte de su proceso de planificación. Información sobre supuestos puede
figurar en la declaración del alcance del proyecto o en un registro independiente.
Aunque la carta del proyecto y la declaración del alcance del proyecto a veces se perciben como
que contiene un cierto grado de redundancia, son diferentes en el nivel de detalle que figura en
cada uno. La carta del proyecto contiene información de alto nivel, mientras que el enunciado del
alcance del proyecto contiene una descripción detallada de los elementos de alcance. Estos
elementos se elaboran progresivamente a lo largo del proyecto. La Tabla 5-1 describe algunos de
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, pero no se limitan a:
• Registro de los grupos de interés,
• Documentación Requisitos y
• Requisitos de matriz de trazabilidad.
5.4 Crear EDT
Crear la EDT es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo del proyecto en
componentes más pequeños y manejables. El beneficio clave de este proceso es que proporcionauna visión estructurada de lo que tiene que ser entregado. Los insumos, herramientas y técnicas, y
los resultados de este proceso se muestran en la Figura 5-9. La figura 5-10 ilustra el diagrama de
necesario para gestionar eficazmente el proyecto. El nivel de detalle de los paquetes de trabajo
variará con el tamaño y la complejidad del proyecto. La descomposición de la obra total del
proyecto en paquetes de trabajo generalmente implica las siguientes actividades:
• Identificar y analizar los entregables y el trabajo relacionado;
• Estructuración y organización de la PEP;
• Descomposición de los niveles superiores de la EDT en componentes detallados de nivel inferior;
• Desarrollar y asignar códigos de identificación de los componentes de la EDT, y
• Verificar que el grado de descomposición de las prestaciones es el adecuado.
Una parte de una EDT con algunas ramas de la EDT descompuestos a través del nivel de paquete
de trabajo se muestra en la Figura 5-11.
5.4.2.2 Juicio de Expertos
Opinión de los expertos a menudo se utiliza para analizar la información necesaria paradescomponer los resultados del proyecto en sus partes componentes más pequeños con el fin de
crear una EDT eficaz. Dicho juicio y experiencia se aplican a los detalles técnicos de alcance del
proyecto y se utilizan para conciliar las diferencias de opinión sobre cómo dividir mejor por el
alcance general del proyecto. Este nivel de experiencia es proporcionada por cualquier grupo o
individuo con la capacitación pertinente, conocimiento o experiencia con proyectos similares o
áreas de negocio. Opinión de expertos también puede venir en forma de plantillas predefinidas
que proporcionan orientación sobre cómo efectivamente romper prestaciones comunes. Estas
plantillas pueden ser la industria o disciplina específica o pueden provenir de la experiencia
adquirida en proyectos similares. El director del proyecto, en colaboración con el equipo del
proyecto, a continuación, determina la descomposición final del alcance del proyecto en los
paquetes de trabajo discretos que se utilizan para gestionar de forma eficaz el trabajo delproyecto.
Una estructura de PEP se puede crear a través de varios enfoques. Algunos de los métodos más
populares incluyen el enfoque de arriba abajo, la utilización de directrices específicas de la
organización, y el uso de plantillas de EDT. Un enfoque de abajo hacia arriba se puede utilizar
durante la integración de los subcomponentes. La estructura de EDT puede ser representado en
un número de formas, tales como:
• Uso de las fases del ciclo de vida del proyecto como el segundo nivel de descomposición, con elproducto y los resultados del proyecto se inserta en el tercer nivel, como se muestra en la Figura
5-12;
• Utilización de los principales entregables que el segundo nivel de descomposición, como se
muestra en la Figura 5-13, y
• La incorporación de los subcomponentes que pueden ser desarrollados por organizaciones fuera
del equipo del proyecto, como el trabajo contratado. El vendedor se desarrolla el apoyo EDT
determinar que los componentes de la EDT de nivel inferior son los que son necesarias y
suficientes para la realización de las prestaciones de nivel superior correspondientes. Los
diferentes entregables pueden tener diferentes niveles de descomposición. Para llegar a un
paquete de trabajo, el trabajo de algunos entregables debe ser descompuesto sólo a un nivel
superior, mientras que otros necesitan niveles adicionales de la descomposición. A medida que el
trabajo se descompone a mayores niveles de detalle, la capacidad para planificar, gestionar ycontrolar el trabajo es mayor. Sin embargo, la descomposición excesiva puede conducir a un
esfuerzo improductivo de gestión, el uso ineficiente de los recursos, la disminución de la eficiencia
en la ejecución de la obra, y la dificultad para la agregación de datos a través de diferentes niveles
de la WBS.
La descomposición puede no ser posible para una entrega o subcomponente que se lleva a cabo
en el futuro. El equipo de gestión de proyectos por lo general espera hasta que la entrega o
subcomponente se acuerda, por lo que los detalles de la EDT se pueden desarrollar. Esta técnica se
refiere a veces como la planificación de ola de rodadura.
La EDT representa todo el producto y el proyecto de trabajo, incluido el trabajo de gestión de
proyectos. El total de la obra en los niveles inferiores debe rodar hasta los niveles más altos para
que nada se quede fuera y no se realiza ningún trabajo extra. Esto a veces se llama la regla del 100
por ciento.
Para obtener información específica acerca de la EDT, consulte la Norma Práctica para Estructuras
de Desglose del Trabajo - Second Edition [7]. Esta norma contiene ejemplos específicos de la
industria de la EDT plantillas que se pueden adaptar a proyectos específicos en el área de
aplicación particular.
5.4.3 Crear EDT: Salidas
5.4.3.1 Ámbito Base
La línea base del alcance es la versión aprobada de una declaración sobre el alcance, la estructura
de desglose del trabajo (WBS), y su diccionario de la EDT asociada, que puede cambiarse sólo a
través de los procedimientos de control de cambios formales y que se utiliza como base para la
comparación. Es un componente del plan de gestión del proyecto. Los componentes de la línea
base del alcance incluyen:
• Declaración del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del proyecto incluye la
descripción del alcance del proyecto, los principales productos entregables, supuestos y
restricciones.
• EDT. La EDT es una descomposición jerárquica del alcance total de trabajo que se llevará a cabo
por el equipo del proyecto para lograr los objetivos del proyecto y crear los entregables
requeridos. Cada nivel descendente de la EDT representa una definición cada vez más detallada
del trabajo del proyecto. La EDT se finaliza mediante la asignación de cada paquete de trabajo a
una cuenta de control y el establecimiento de un identificador único para ese paquete de trabajo a
partir de un código de cuentas. Estos identificadores proporcionan una estructura jerárquica para
la suma de los costos, el calendario y la información de los recursos. Una cuenta de control es un
punto de control de gestión en el ámbito de aplicación, el presupuesto, el costo real, y el horario
requisitos o de la línea base del alcance, así como los datos de rendimiento de trabajo obtenidos a
partir de los procesos de ejecución en otras áreas de conocimiento, son la base para realizar la
validación y para la aceptación final.
El proceso de validar Alcance difiere del proceso de Control de Calidad en la que el primero se
refiere principalmente a la aceptación de las entregas, mientras que el control de calidad se refiere
principalmente a la corrección de las prestaciones y el cumplimiento de los requisitos de calidad
especificados para los entregables. Control de Calidad se realiza generalmente antes de Validar
Ámbito de aplicación, aunque los dos procesos se pueden realizar en paralelo.
5.5.1 Validar Alcance: Entradas
5.5.1.1 Plan de Gestión de Proyectos
Descrito en la Sección 4.2.3.1. El plan de gestión del proyecto contiene el plan de gestión del
alcance y de la línea base del alcance. Como se describe en la Sección 5.1.3.1, el plan de gestión
del alcance especifica cómo se obtendrá la aceptación formal de los entregables completados del
proyecto. La línea base del alcance (Sección 5.4.3.1) incluye la versión aprobada de una
declaración sobre el alcance, la estructura de desglose del trabajo (WBS), y su diccionario de la
EDT asociada, que puede cambiarse sólo a través de los procedimientos de control de cambios
formales y que se utiliza como base para la comparación.
5.5.1.2 Requisitos de documentación
Descrito en la Sección 5.2.3.1. La documentación de los requisitos enumera todos los proyectos,
productos y otros tipos de requisitos del proyecto y del producto, junto con los criterios de
aceptación.
5.5.1.3 Requisitos Matriz de Trazabilidad
Descrito en la Sección 5.2.3.2. Los requisitos de trazabilidad de la matriz requisitos vínculos con suorigen y las pistas de todo el ciclo de vida del proyecto.
5.5.1.4 Prestaciones verificadas
Descrito en la Sección 8.3.3.3. Entregables verificados son los resultados del proyecto que se han
completado y verificado su corrección a través del proceso de Control de Calidad.
5.5.1.5 Datos de rendimiento de trabajo
Descrito en la Sección 4.3.3.2. Datos de rendimiento de trabajo pueden incluir el grado de
cumplimiento de los requisitos, el número de no conformidades, la gravedad de las faltas de
conformidad, o el número de ciclos de validación realizados en un período de tiempo.
5.5.2 Validar Alcance: Herramientas y Técnicas
5.5.2.1 Inspección
La inspección incluye actividades tales como medir, examinar y validar para determinar si el
trabajo y los resultados cumplen con los requisitos y criterios de aceptación del producto.
Inspecciones a veces se llaman revisiones, revisiones de productos, auditorías y revisiones
generales. En algunas áreas de aplicación, estos términos tienen diferentes significados únicos y
específicos.
5.5.2.2 Grupo de Técnicas de Toma de Decisiones
Descrito en la Sección 5.2.2.5. Estas técnicas se utilizan para llegar a una conclusión cuando la
validación es realizada por el equipo del proyecto y otros interesados.
5.5.3 Validar Alcance: Salidas
5.5.3.1 Entregables Aceptados
Prestaciones que cumplen los criterios de aceptación se firmaron oficialmente fuera y aprobadas
por el cliente o patrocinador. Documentación formal recibida del cliente o patrocinador
reconociendo la aceptación formal de las partes interesadas de los entregables del proyecto se
remite al primer proyecto o fase del proceso (Sección 4.6).
5.5.3.2 Solicitudes de Cambio
Los entregables completados que no han sido aceptadas formalmente se documentan, junto conlas razones de la no aceptación de los entregables. Esas prestaciones pueden requerir una solicitud
de cambio para la reparación de defectos. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y
disposición a través del proceso Control Integrado de Cambios (Sección 4.5).
5.5.3.3 Información sobre el rendimiento de trabajo
Información sobre el rendimiento de trabajo incluye información sobre el progreso del proyecto,
por ejemplo, qué prestaciones han comenzado, su progreso, que entregas hayan terminado, o que
hayan sido aceptadas. Esta información se documenta como se describe en la Sección 10.3.3.1 y se
notificará a los interesados.
5.5.3.4 Documentos de proyectos Actualizaciones
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse como resultado del proceso de Alcance
Validar incluyen todos los documentos que definen el estado del producto o el informe de
terminación del producto. Documentos de los proyectos verificados pueden requerir la aprobación
por parte del cliente o patrocinador en forma de firmas o signos.
5.6 Control del Alcance
Controlar el Alcance es el proceso de seguimiento del estado del proyecto y el alcance del
producto y la gestión de los cambios a la línea base del alcance. El beneficio clave de este proceso
es que permite que la línea base del alcance que se mantiene durante todo el proyecto. Los
insumos, herramientas y técnicas, y los resultados de este proceso se muestran en la Figura 5-16.
La figura 5-17 ilustra el diagrama de flujo de datos del proceso.
Cambios (véase la Sección 4.5). Ámbito de aplicación de control se utiliza también para gestionar
los cambios reales cuando se producen y se integra con el resto de los procesos de control. La
incontrolada expansión en el producto o el alcance del proyecto, sin ajustes en el tiempo, el costo
y los recursos se conoce como alcance fluencia. El cambio es inevitable, por lo tanto, algún tipo de
proceso de control de cambio es obligatorio para todos los proyectos.
5.6.1 Controlar el Alcance: Entradas
5.6.1.1 Plan de Gestión de Proyectos
Descrito en la Sección 4.2.3.1. La siguiente información del plan de gestión de proyectos se utiliza
para controlar el alcance:
• Alcance inicial. La línea base del alcance se compara con los resultados reales para determinar si
un cambio, acción correctiva o acción preventiva es necesaria.
• El plan de gestión del alcance. Las secciones del plan de gestión del alcance se describen cómo se
puede supervisar y controlar el alcance del proyecto.
• Cambiar el plan de gestión. El plan de gestión del cambio define el proceso de gestión del
cambio en el proyecto.
• Plan de gestión de la configuración. El plan de gestión de la configuración define los elementos
que se pueden configurar, aquellos artículos que requieren un control de cambios formal, y el
proceso de control de cambios de esos artículos.
• Plan de gestión de requisitos. Este plan es un componente del plan de gestión del proyecto y
describe cómo se analizarán los requisitos del proyecto, documentados, y administrados.
5.6.1.2 Requisitos de documentación
Descrito en la Sección 5.2.3.1. Los requisitos deben ser claros (medibles y comprobables),rastreables, completos, coherentes y aceptables para los interesados clave. Requisitos bien
documentados que sea más fácil detectar cualquier desviación en el alcance acordado para el
proyecto o producto.
5.6.1.3 Requisitos Matriz de Trazabilidad
Descrito en la Sección 5.2.3.2. La matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a detectar el impacto
de cualquier cambio o desviación de la línea base del alcance de los objetivos del proyecto.
5.6.1.4 Datos de rendimiento de trabajo
Descrito en la Sección 4.3.3.2. Datos de rendimiento de trabajo puede incluir el número desolicitudes de cambios recibidos, el número de solicitudes aceptadas o el número de entregas
realizado, etc
5.6.1.5 Activos Procesos de la Organización
Descrito en la Sección 2.1.4. Los activos de los procesos de organización que pueden influir en el
proceso de Alcance de control incluyen, pero no se limitan a:
• Existentes ámbito formal y no formal, las políticas relacionadas con el control, procedimientos,
directrices; y
• Seguimiento y métodos y plantillas de informes que se utilizará.
5.6.2 Controlar el Alcance: Herramientas y Técnicas
5.6.2.1 Análisis de Varianza
El análisis de varianza es una técnica para determinar la causa y el grado de diferencia entre la
línea de base y el rendimiento real. Mediciones de desempeño del proyecto se utilizan para
evaluar la magnitud de la variación de la línea base del alcance inicial. Aspectos importantes del
control del alcance del proyecto incluye la determinación de la causa y el grado de variación con
respecto a la línea base del alcance (Sección 5.4.3.1) y decidir si se requiere una acción correctiva o
preventiva.
5.6.3 Controlar el Alcance: Salidas
5.6.3.1 Información sobre el rendimiento de trabajo
Información sobre el rendimiento de trabajo elaborado incluye información correlacionada y
contextualizada sobre cómo el alcance del proyecto se está realizando en comparación con la línea
base del alcance. Puede incluir las categorías de los cambios recibidos, las variaciones identificadas
alcance y sus causas, cómo se programa el impacto o costo, y la previsión de la evolución futura
alcance. Esta información proporciona una base para la toma de decisiones de ámbito.
5.6.3.2 Solicitudes de Cambio
Análisis de rendimiento de alcance puede dar lugar a una solicitud de cambio a la línea base del
alcance o de otros componentes del plan de gestión del proyecto. Las solicitudes de cambio
pueden incluir acciones preventivas o correctivas, reparaciones de defectos o solicitudes demejoras. Las solicitudes de cambio se procesan para su revisión y disposición de acuerdo con el
proceso de Control Integrado de Cambios (Sección 4.5).
5.6.3.3 Actualizaciones al Plan de Gestión
Actualizaciones del plan de gestión del proyecto pueden incluir, pero no están limitados a:
• Actualizaciones de línea base del alcance. Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto
sobre el alcance del proyecto, la declaración sobre el alcance, la EDT y el diccionario de la EDT se
revisado y reeditado para reflejar los cambios aprobados a través Realizar proceso Control
Integrado de Cambios.
• Otras iniciales actualizaciones. Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el
proyecto, además del alcance del proyecto, la línea base de costo correspondiente y las bases de
referencia de programación se revisó y reeditó para reflejar los cambios aprobados.
5.6.3.4 Documentos de proyectos Actualizaciones
Los documentos del proyecto que pueden actualizarse, se incluyen, pero no se limitan a: