Trabajo Taller Integrador V_30

UNIVERSIDAD ESAN

NOMBRE DEL TRABAJO INTEGRADOR:

Optimizacin de Procesos del Canal Corresponsal del Banco de Crdito del Per (BCP) PRIMER TOMO (I)

TOMO: REALIZADO POR:

Ysabel Almeida Torres Roberto Daz Palacios Fiorella Niqun Venturo Romy Pea Luyo Yelitza Ypez Jimnez

PROGRAMA:

Alta Especializacin en Gestin de Procesos.

Lima, 07 de mayo del 2012

Universidad ESAN

PAE Gestin de Procesos

NDICE

II.1. Descripcin de la Empresa...................................................................................................12 II.2. Estrategia Corporativa..........................................................................................................16 II.3. Disciplina de Valor................................................................................................................16 II.4. Conclusiones: Importancia del Canal Corresponsal a Nivel Nacional...................................17 CAPITULO III Canal Corresponsal...........................................................................................18 III. 1.Estrategia de Canales de Atencin a Nivel Mundial.............................................................19 III. 2.Canal Corresponsal en el Mundo.........................................................................................19 III. 3.Estrategia de Canales de Atencin en el Per.....................................................................21 III. 4.Canal corresponsal en el Per.............................................................................................22 III. 5.Canal Corresponsal en el BCP Agente BCP.....................................................................23 III. 6.Beneficios del Modelo del Agente BCP................................................................................25 III. 7.Estrategia de Posicionamiento y Gestin del Agente BCP Evolucin................................25 III. 8.Conclusiones Importancia de la Mejora de Procesos en el Agente BCP...........................26 IV.1. Esquema de procesos del Canal Corresponsal..................................................................27 IV.2. Clientes Internos y Externos de los Procesos.....................................................................32 IV.3. Principales Problemas de los Procesos..............................................................................34 IV.4. Indicadores........................................................................................................................39 IV.4.1. Proceso: Afiliacin e Instalacin.......................................................................................39 IV.4.2. Proceso: Pago de Servicios.............................................................................................39 IV.4.3. Proceso: Control Operativo..............................................................................................39 IV.4.4. Proceso: Desafiliacin......................................................................................................40 IV.4.5. Proceso: Atencin de Reclamos.......................................................................................40 IV.5. Anlisis de los Indicadores.................................................................................................41 IV.5..1. Proceso: Control Operativo.............................................................................................41 IV.5..2. Proceso: Atencin de Reclamos......................................................................................42 IV.6. Matriz de Criticidad............................................................................................................43 IV.7. Estudio referencial de Satisfaccin Socios BCP.................................................................44 IV.8. Aspectos Tecnolgicos que soportan a los Procesos Crticos Actualmente........................46 IV.9. Conclusiones del Capitulo..................................................................................................47 V.1. Propuesta de Mejora...........................................................................................................48 V.2. Planteamiento de Nuevos Procesos....................................................................................49 V.2.1. Proceso: Gestin Comercial.............................................................................................49 V.2.1.1. Sub Proceso: Prospeccin............................................................................................50 V.2.1.2. Sub Proceso: Colocacin de Productos.........................................................................50

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V.2.1.3. Sub Proceso: Desafiliacin............................................................................................51 V.2.2. Proceso Gestin Operativa..............................................................................................52 V.2.2.1. Sub Proceso: Instalacin y Desinstalacin....................................................................52 V.2.2.2. Sub Proceso: Pago de Servicios...................................................................................52 V.2.2.3. Sub Proceso: Control Operativo....................................................................................53 V.2.2.4. Sub Proceso: Atencin de Reclamos............................................................................54 V.3. Indicadores Propuestos.......................................................................................................55 V.3.1. Indicadores Nivel Unidad.................................................................................................55 V.3.2. Indicadores Nivel Proceso................................................................................................55 V.4. Infraestructura Tecnolgica.................................................................................................57 V.5. Anlisis Costo - Beneficio....................................................................................................57 V.6. Etapas de Implementacin..................................................................................................60 REFERENCIAS...........................................................................................................................64 ANEXOS ....................................................................................................................................65

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NDICE DE ILUSTRACIONESIlustracin 1: Cuadro de metodologa..........................................................................................10 Ilustracin 2: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. - Informe de Clasificacin Marzo 2012....13 Ilustracin 3: Posicin Competitiva..............................................................................................14 Ilustracin 4: Disciplinas del Valor (Michael Treacy)....................................................................17 Ilustracin 5: Fuente: SBS- Indicadores de Inclusin Financiera de los Sistemas Financieros, de Seguros y de Pensiones..............................................................................................................18 Ilustracin 6: Fuente SBS- Indicadores de Inclusin Financiera de los Sistemas Financieros, de Seguros y de Pensiones..............................................................................................................18 Ilustracin 7: Fuente: Honohan 2009 (Consultor del Banco Mundial) Cross-Country Variation in Household Access to Financial Services.....................................................................................19 Ilustracin 8: Fuente: III Congreso de Bancarizacin y Microfinanzas, 30 de Junio de 2011 Asuncin, Paraguay....................................................................................................................20 Ilustracin 9: Fuente ASBANC Cifras a Junio del 2011.............................................................22 Ilustracin 10: Fuente: Agente BCP Roadmap 2012 Donde Estamos y hacia donde vamos. .23 Ilustracin 11: Fuente Presentacin Agente BCP Marzo 2012 Banco de Crdito del Per........23 Ilustracin 12: Evolucin de las Estrategias del Agente BCP.......................................................26 Ilustracin 13: Esquema de procesos del Canal Corresponsal....................................................27 Ilustracin 14: Fuente Boletn Agente BCP Diciembre 2011 Banco de Crdito del Per...........41 Ilustracin 15: Fuente Boletn Agente BCP Diciembre 2011 Banco de Crdito del Per...........41 Ilustracin 16: Fuente Boletn Agente BCP Diciembre 2011 Banco de Crdito del Per...........42 Ilustracin 17: Fuente Reclamos 2011 Banco de Crdito del Per............................................42 Ilustracin 18: Fuente Reclamos 2011 Banco de Crdito del Per............................................43 Ilustracin 19: Matriz de Alineamiento y Priorizacin de Procesos...............................................44 Ilustracin 20: Fuente Presentacin Satisfaccin de Socios Agentes Banco de Crdito del Per 2011............................................................................................................................................45 Ilustracin 21: Fuente Presentacin Satisfaccin de Socios Agentes Banco de Crdito del Per 2011............................................................................................................................................46 Ilustracin 22: Estructura de Nuevos Procesos...........................................................................49 Ilustracin 23: Matriz de Alineamiento vs. Viabilidad ...................................................................55

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NDICE DE TABLASTabla 1: Valorizacin de la Depreciacin.....................................................................................58 Tabla 2: Valorizacin de Reclamos.............................................................................................58 Tabla 3: Proyeccin de Recuperacin del Costo de Atencin a Reclamos..................................58 Tabla 4: Inversin en equipos y sistema por Instalacin de Agente.............................................59 Tabla 5: Inversin para la Habilitacin del Nuevo Agente............................................................59 Tabla 6: Gastos de funcionamiento del Nuevo Agente................................................................59

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Resumen EjecutivoActualmente el PBI en el Per se encuentra en crecimiento, lo que indicara que los peruanos tendran ms acceso a los servicios bancarios. Sin embargo la realidad es otra, de los 29 millones de peruanos, solo el 30% tiene acceso a la banca y se hace difcil ofrecer los diferentes productos del banco a mas personas, por ello mediante un anlisis de la estrategia del BCP se ha identificado que para estos ltimos aos es importante llegar a los clientes y tener una oferta atractiva de productos. Por ello el BCP opto por contar con canales como el Agente BCP para llegar a ms clientes, donde la banca aun no ha llegado, sin embargo actualmente ms del 90% de los agentes estn ubicados en zonas urbanas lo que limita el potencial de alcanzar a zonas no cubiertas de forma tradicional por sucursales bancarias, por lo que el Agente no logra convertirse en un elemento clave alineado a las estrategias propuestas por el Banco. El objeto del presente estudio es el anlisis de los procesos actuales del Canal Corresponsal, que en adelante llamaremos Agente BCP, con la finalidad de identificar la importancia y el valor que tiene este para el banco como un canal de atencin alternativo y canal de ventas. El Agente BCP actualmente no logra convertirse en el elemento clave alineado a las estrategias del banco porque se apoya en procesos manuales y simples que ya no estn en capacidad de administrar el volumen de operaciones que se manejan, ni de soportar el crecimiento acelerado que se ha estado dando y que se tiene proyectado. Debido a ello nace el presente proyecto de Optimizacin de Procesos del Canal Corresponsal del BCP, cuyo principal objetivo ha sido desarrollado en base a un enfoque de mejora continua en los procesos utilizando diversas herramientas que nos permitieron analizar la estrategia del BCP, a mediano y largo plazo. En el presente trabajo exponemos una propuesta de mejora que ayudar al Banco a gestionar de manera eficaz el canal corresponsal y as orientar su estrategia en el enfoque de no solo descongestionar agencias sino de acercarse al cliente y ofrecer una gama competitiva de productos y servicios a sus clientes de una manera rpida con procesos estandarizados, flexibles y controles de seguimiento de todas las operaciones que manejan por el Canal Corresponsal.

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CAPITULO I - IntroduccinI.1. IntroduccinEl nivel de bancarizacin de los pases est directamente relacionado a la capacidad del sistema financiero de poner al alcance de toda la poblacin los servicios financieros. Estudios del Banco Mundial indican que por cada incremento de un 1% en la atencin bancaria en zonas rurales, se reduce el ndice de pobreza en un 0,34%. El Per no ha sido ajeno a esta tendencia. En los ltimos aos se han venido dando grandes cambios en el sistema financiero y el entorno econmico, tales como la estabilidad de la moneda, lo que ha permitido el incremento de la capacidad de generar ingresos, adquisiciones y ahorro de los agentes econmicos, as como la incorporacin a la actividad econmica de sectores de la poblacin que anteriormente no haban sido incluidos en el sistema financiero. Pero al interior del pas la poca bancarizacin existente representa todo un reto, tanto para la banca peruana como para las autoridades gubernamentales, ya la inclusin financiera es un requisito indispensable para el despegue definitivo de nuestro pas hacia el primer mundo. La tendencia que se viene dando a nivel mundial y que empieza a establecerse en Amrica Latina es utilizar cada vez menos las oficinas bancarias, por lo que los bancos apuestan por canales alternativos de fcil acceso que acerquen ms el banco al cliente. En el Per, los canales de atencin han ido creciendo dinmicamente, tanto en oficinas, como cajeros automticos, cajeros corresponsales, banca celular, banca por internet, entre otros. As, desde diciembre del 2006 a junio del 2011, el nmero de oficinas pas de 937 a 1,579, significando ello un aumento de 68.52% en dicho periodo. En tanto, el nmero de cajeros automticos increment en un 127.01%, (4,622), y los cajeros corresponsales se expandieron en 461.89% (9,378) en igual lapso de tiempo. Es con este fin, que el Banco de Crdito del Per BCP - basndose en una imagen reconocida de solidez y excelencia, ganada a lo largo de los aos, decidi en el 2005 abrir un canal mas de atencin para sus clientes, el Agente BCP. A travs de este canal el BCP acerca los servicios bancarios a las personas a travs de oficinas corresponsales instaladas en bodegas, farmacias, ferreteras, entre otros comercios, principalmente de zonas alejadas donde la presencia de instituciones bancarias es muy baja o inexistente, ofreciendo un canal accesible y conveniente para realizar diversas operaciones bancarias. Sin embargo, a pesar de ser el lder y de que para el BCP resulta ms econmico atender a sus clientes a travs de los cajeros corresponsales, el Agente BCP, se encuentra an en una primera

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etapa, la transaccional, esto quiere decir, incrementar el nmero de transacciones por agente, con el fin de reducir el costo promedio por transaccin de todos los canales del banco pero lo que busca el BCP es que el Agente evolucione a la siguiente etapa que es la de colocacin de productos, pues solo a travs de la venta de productos es que se genera rentabilidad para el banco. El Agente BCP actualmente no logra convertirse en el elemento clave alineado a las estrategias del banco porque actualmente se apoya en procesos manuales y simples que ya no estn en capacidad de administrar el volumen de operaciones que se manejan, ni de soportar el crecimiento acelerado que se ha estado dando y que se tiene proyectado. Por lo mismo, el agente no puede ofrecer productos como crditos, adelanto de sueldo, venta de seguros, etc., debido a que sus procesos no se encuentran estandarizados, no son flexibles, no se llevan los controles adecuados, etc. Ante ello, nuestra propuesta busca lograr el crecimiento deseado, alineando los procesos del Canal Corresponsal a la estrategia del BCP, proponiendo una optimizacin de procesos, dando nfasis a aquellos que estn relacionados a la gestin comercial y apoyndose en la implementacin de un aplicativo que logre integrar la parte operativa y administrativa, y a travs del cual se puedan obtener reportes e indicadores que permitan realizar el seguimiento adecuado y el anlisis de informacin que sirva como apoyo para la toma de decisiones. De esta manera, el Agente BCP no slo sera un canal que permita descongestionar agencias e incremente el nmero de transacciones bancarias realizadas, si no que tambin sera una herramienta de colocacin de productos, apoyando con ello al incremento de la rentabilidad del banco. A continuacin presentamos el estudio realizado.

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I.2. ObjetivosGeneralAnalizar y proponer mejoras a los procesos del canal corresponsal, alineadas a la estrategia del BCP.

Especficos Analizar la estrategia del banco. Analizar y diagnosticar la situacin actual del canal corresponsal. Identificar los principales problemas del canal corresponsal, sus causas y consecuencias. Analizar e identificar los procesos crticos. Brindar una propuesta de mejora innovadora analizando su costo beneficio.

I.3. Alcance y limitacionesAlcanceEl siguiente trabajo abarca desde el levantamiento de la informacin, anlisis y diagnstico de los procesos actuales del canal corresponsal hasta la propuesta de mejora de los procesos del canal corresponsal. No involucra realizar mejoras a la interface operacional de transacciones del sistema Agente BCP por ser un proyecto que ya se encuentra en ejecucin.

LimitacionesEn el desarrollo del trabajo presentamos algunas limitaciones como: Acceso limitado a informacin de carcter estratgico del banco por ser considerada confidencial.

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I.4. MetodologaPara la realizacin de este proyecto de Optimizacin de Procesos nos basamos en un enfoque metodolgico orientado a la mejora continua de los procesos del Canal Corresponsal utilizando las diferentes herramientas de anlisis y calidad. Como primer paso, tenemos la etapa del Diagnstico y Situacin actual, donde se realizan diversas entrevistas con los usuarios, revisin de documentos, informes, boletines, estudios de investigacin, as como tambin entrevistas con ejecutivos del Canal Corresponsal, para validar la informacin recopilada acerca de la estrategia del BCP y del Canal Corresponsal a mediano y largo plazo. Como segundo paso en la metodologa realizamos la identificacin de los problemas del Canal Corresponsal sus causas y consecuencias, utilizando el anlisis de causa efecto y la revisin de los procedimientos actuales, encuestas de satisfaccin y herramientas de anlisis de procesos. Como tercer paso, en la etapa de identificacin de procesos crticos se utiliz una matriz de criticidad de procesos, que nos permitir enfocar y alinear los procesos crticos del Canal Corresponsal a la disciplina de valor de Intimidad con el cliente y darle un enfoque comercial y flexible orientada a la estrategia del BCP a mediano y largo plazo para que finalmente se concluya con una propuesta de mejora tecnolgica de innovacin que permita unificar los procesos de una manera gil de acuerdo a una evaluacin costo beneficio, que justificara la inversin en la mejora propuesta.

PLANTEAMIENTO DE LA METODOLOGIA PARA LA OPTIMIZACIN DE LOS PROCESOS DE CANAL CORRESPONSAL

Identificacin de problemas causas1. Entrevistas, revisin de Consecuencias Documentos e informes 2. Anlisis causa efecto Revisin de encuestas de BCP-C.CORRESPONSAL Satisfaccin, anlisis de Procedimientos actuales Canal Corresponsal

Anlisis y Diagnostico de la Situacin Actual

Propuesta de Mejora Costo 3. Matriz de priorizacin Beneficio De procesos y flujo gramas mejorados 4. Propuesta de herramienta Tecnolgica va web. Canal Corresponsal Evaluacin de costo-beneficio Canal Corresponsal

Anlisis de Criticidad de los procesos

Mejora Continua Optimizacin de Procesos

Ilustracin 1: Cuadro de metodologa

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I.5. ContenidoEl presente trabajo presenta los resultados del anlisis realizado a los procesos del Canal Corresponsal del Banco de Crdito del Per, con el objetivo de proponer mejoras que se encuentren alineadas a la estrategia del banco y generen valor al mismo. Para ello, el trabajo se desarroll de la siguiente manera: En el Capitulo I, se presenta el planteamiento el trabajo, los objetivos generales y especficos que se desean lograr con el desarrollo del mismo, sus alcances y limitaciones, adems de la metodologa a utilizar. En el Capitulo II, se describe a la empresa y el grupo econmico al cual pertenece la misma as como la posicin competitiva que sta tiene a travs de sus unidades de negocio; se presenta la estrategia del banco y se analiza la misma para poder identificar la disciplina de valor a la que se encuentra orientado. Introducimos el canal corresponsal explicando su importancia a nivel nacional. En el Capitulo III, se presentan las estrategias y los tipos de canales corresponsales existentes en el mundo y en el Per, para luego presentar al Canal Corresponsal BCP, mas conocido como Agente BCP. Sobre este ltimo, se presentan los beneficios del modelo visto desde distintas perspectivas, la estrategia de posicionamiento y gestin que ha seguido el Agente BCP a lo largo de los aos desde su creacin. En el Capitulo IV, se realiza el diagnostico de la situacin actual del canal corresponsal a travs del anlisis de sus procesos, haciendo uso de la metodologa descrita en el punto anterior, con el fin de identificar los procesos crticos sobre los cuales se realizara la propuesta de mejora. En el Capitulo V, se presenta la propuesta de mejora, la cual consiste en agrupar las actividades del canal bajo 2 grandes procesos: comercial y operativo, con el fin de poder ser ms especializado y estar as altamente alineados a las estrategias del banco. Para ello se formulan mejoras a los procesos crticos identificados, se plantean indicadores alineados a los objetivos de estos nuevos procesos y se realiza un anlisis costo beneficio de la herramienta tecnolgica que servir como apoyo para una mejora en la gestin del canal. En el Captulo VI, se presentan las conclusiones y recomendaciones del presente trabajo.

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CAPITULO II El BCP y su EstrategiaII.1.Descripcin de la Empresa.

El Banco de Crdito del Per, llamado durante sus primeros 52 aos Banco Italiano, inici sus actividades el 9 de abril de 1889, adoptando una poltica crediticia inspirada en los principios que habran de guiar su comportamiento institucional en el futuro. El 01 de febrero de 1942, se acord sustituir la antigua denominacin social, por la de Banco de Crdito del Per. El Banco es la principal subsidiaria de Credicorp Ltd. desde la creacin de sta en el ao 1995. Adicionalmente a sus operaciones en Per, el BCP cuenta con una subsidiaria en Bolivia y dos sucursales, una en Miami, Estados Unidos y otra en Panam En agosto del ao 2002, el Banco present su nueva identidad corporativa, introduciendo un nuevo logo, que se refleja en una nueva filosofa para el BCP, la cual se sustenta en 3 principios: dedicacin, accesibilidad y flexibilidad. En marzo del ao 2003, el BCP, adquiri el Banco Santander Central Hispano Per, que incluy la Sociedad Administradora de Fondos Mutuos, procedindose a la fusin por absorcin con la integracin de los sistemas de ambas entidades. En el ao 2004, el BCP adquiri acciones de Solucin Financiera de Crdito S.A., reforzando con ello su estrategia de orientarse a crditos a la pequea y microempresa, un sector de gran potencial de desarrollo e inversin. En el ao 2005 el BCP adquiri la cartera crediticia del BankBoston N.A. Sucursal Per, a partir de julio del 2009 los activos y pasivos de Credileasing pasaron a formar parte de las cuentas del Banco. Por otro lado, en el 2009, el BCP adquiri Financiera Edyficar, con el fin de consolidar su posicin en el sector microfinanciero. Actualmente, el BCP se encuentra presente en las 24 regiones del pas con ms de 300 oficinas y ms de 15,000 colaboradores.

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Grupo Econmico.

El grupo financiero Credicorp Ltd de responsabilidad limitada constituido en Bermudas en 1995, est integrado por Banco de Crdito del Per, El Pacfico Peruano Suiza Compaa de Seguros y Reaseguros y Atlantic Security Holding Corporation. En Credicorp se concentran principalmente a actividades bancarias comerciales (finanzas comerciales incluyendo, las finanzas corporativas y los servicios del leasing con opcin a compra), seguros (comerciales incluyendo, transporte y seguro de navos, de automviles, de vida, de salud y de jubilacin) y a actividades bancarias de inversin (servicios incluyendo el corretaje de valores, gerencia de activos, y fideicomiso, los servicios de custodia y de banca de inversin).

El BCP es la subsidiaria primaria del holding y concentra la mayor parte de los crditos totales de Credicorp as como de sus activos totales y utilidad neta, tiene varias subsidiarias que ofrecen productos especficos, como son Credibolsa SAB, que presta asesoramiento en operaciones burstiles en el mercado de valores de Lima; la administradora de fondos mutuos, Credifondo; Credititulos, que compra activos y los convierte en productos financieros negociables; y desde octubre del 2009, financiera Edyficar para atender al segmento de microempresas. Adems, cuenta con la subsidiaria Banco de Crdito de Bolivia y con sucursales en Estados Unidos y Panam.

Empresa Banco de Crdito del Per Credibolsa SAB S.A. Credifondo S.A. Credittulos S.A. Inmobiliaria BCP S.A. Banco de Crdito de Bolivia Inversiones BCP Ltda. Solucin EAH Financiera Edyficar

Rubro Banco Sociedad Agente de Bolsa Sociedad de Fondos Mutuos Sociedad Titulizadora Sociedad Inmobiliaria Banco Sociedad de Inversiones Empresa Administradora Hipotecaria Financiera

Ilustracin 2: Equilibrium Clasificadora de Riesgo S.A. - Informe de Clasificacin Marzo 2012

Misin.Promover el xito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del pas.

Visin.Ser el Banco lder en todos los segmentos y productos que ofrecemos.

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Posicin CompetitivaLas unidades de negocio con que cuenta el BCP estn orientadas a brindar servicios a sus clientes a travs de:

Ilustracin 3: Posicin Competitiva Banca Mayorista Compuesta por tres unidades de negocios, Banca Empresa, Banca Corporativa, y Banca Institucional, las cuales buscan brindar servicios a clientes corporativos a travs de tres reas que complementan las actividades, como son: o Finanzas Corporativas: unidad especializada en actividades de banca de inversin y financiamiento para las grandes empresas que ofrece tres servicios: o Estructuracin de emisiones primarias Prstamos a mediano plazo Asesora de reestructuracin, fusiones y adquisiciones.

Negocios Internacionales y Leasing: realiza la gestin de negocios con las principales instituciones financieras del mundo, buscando las mejores condiciones para las operaciones con los clientes del Banco y ofrece servicios de comercio exterior, y se especializa en el financiamiento de operaciones de mediano y largo plazo a empresas medianas, enfocada en el desarrollo del negocio de arrendamiento financiero.

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o

Servicios para Empresas: se dedica al desarrollo y comercializacin de servicios transaccionales tales como recaudacin, pagos, prestacin de servicios de informacin y manejo de liquidez para clientes empresariales e institucionales.

Banca Minorista Brinda servicios a personas y pequeas empresas con ventas anuales inferiores a US$6.7 millones, con el objetivo de establecer relaciones rentables de largo plazo con los clientes mediante estrategias orientadas a satisfacer las necesidades especificas de cada segmento. Para una mejor atencin ha clasificado a sus clientes en: o Banca de Consumo: atiende a cerca de 2.5 millones de clientes ofrecindole productos crediticios como prstamos hipotecarios y tarjetas de crdito, adems de productos de ahorro como fondos mutuos, empleando una estrategia de venta cruzada de productos. o o Banca Exclusiva: Administra a un selecto grupo de personas naturales que son claves para el Banco por el alto volumen de negocio activo y pasivo que generan. Banca Pequea y Micro Empresa: El banco ofrece una serie de productos que incluyen capital de trabajo con productos de crdito revolvente y no revolvente, financiamiento de activos fijos y operaciones de arrendamiento financiero, descuento de letras entre otras. La unidad de Pequea empresa atiende a clientes con ventas anuales entre US$500mil y US$6.7 millones y a aquellos que no califican para Banca Empresa. Mientras que la unidad de Micro empresa se enfoca en clientes con ventas anuales entre US$ 8 mil y US$ 500mil. Canales de Distribucin Tiene como objetivo continuar con la bancarizacin a travs de la incorporacin de segmentos actualmente no atendidos por la banca, como son los sectores socioeconmicos C y D. La fuerza de ventas se encuentra bajo la Divisin Comercial, mientras planificacin y gestin bajo la Divisin de Marketing. Administracin de Activos Se encarga de las funciones de Fideicomisos, Custodia de Valores, Administracin de Portafolios de Inversin y de Intermediacin Burstil. Asimismo realiza el anlisis de las principales variables macroeconmicas y de mercado con el fin de brindar asesora en las operaciones en el mercado de valores. Al cierre del 2011, el BCP cont con una red de 343 oficinas a nivel nacional y dos sucursales en el exterior, siendo la red privada ms grande del sistema financiero en la cual trabajan 14,918 empleados, contando adems con una red de 1,485 cajeros automticos en todo el Per y 4,674 agentes BCP.

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II.2.

Estrategia Corporativa

Con el fin de lograr un crecimiento en el negocio bancario consistente con el potencial que ofrece el mercado y ms an con el fin de lograr mayor rentabilidad y crecimiento sostenido de los ingresos netos, el BCP, basa su estrategia en lo siguiente: Llegar a los clientes. Ampliar la red de distribucin a travs de los canales tradicionales y los no tradicionales, pero enfocndose ms an en canales innovadores y ms eficientes en la relacin costo-beneficio. Tener una oferta atractiva de productos. Complemento imprescindible al crecimiento de la red, es el diseo de productos alineados a las necesidades y expectativas no slo de los clientes, sino tambin de los potenciales clientes. Por tal razn, es parte de la estrategia el desarrollo constante de productos accesibles e innovadores que contribuyan a romper las resistencias a la bancarizacin y a su vez ayuden a lograr un crecimiento en los ndices de penetracin bancaria. Ampliar la oferta de servicios transaccionales. El enfoque transaccional es tambin un pilar de la estrategia, el objetivo es dar un excelente y eficiente servicio a todo nivel, ampliando las posibilidades transaccionales para facilitar el manejo financiero, tanto a empresas como a individuos, generando as una amplia gama de operaciones por servicios financieros. Con ello se afianza la posicin como la franquicia financiera ms fuerte del mercado y se genera un ingreso sostenible y de menor riesgo. Los resultados alcanzados a la fecha son destacables y confirman esta estrategia hacia el futuro. Brindar la mxima Calidad. Como apoyo a las estrategias comerciales, se debe pensar en la inversin necesaria. Esto implica inversin en la ampliacin de la red con el consecuente soporte humano y tcnico, as como tambin el refuerzo de los sistemas de la institucin para minimizar los riesgos relacionados ante el crecimiento de volmenes de operaciones que se espera alcanzar y la simplificacin de los procesos. La estrategia de inversin reflejar una reduccin inmediata de la rentabilidad en el corto plazo por el aumento de costos, con el objetivo de lograr importantes incrementos en la rentabilidad a mediano y largo plazo.

II.3.

Disciplina de Valor

Al analizar la estrategia del BCP, hemos identificado que la misa se encuentra orientada a la disciplina Intimidad con el cliente con la cual, el banco busca mantener una oferta atractiva de productos diseados a la medida de los clientes y que satisfagan sus principales necesidades, obteniendo como consecuencia la fidelizacin de los mismos.

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Ilustracin 4: Disciplinas del Valor (Michael Treacy)

II.4.

Conclusiones: Importancia del Canal Corresponsal a Nivel Nacional

Estudios del Banco Mundial indican que: Por cada incremento de un 1% en la atencin bancaria en zonas rurales, se reduce el ndice de pobreza en un 0,34%. Esto evidencia lo fundamental que resulta para un pas en vas de desarrollo como el nuestro el incremento de puntos de atencin bancarios para la lucha contra la pobreza. A nivel nacional, entre diciembre de 2006 y diciembre de 2011, el nmero de puntos de atencin del sistema financiero (oficinas, ATMs y cajeros corresponsales) se increment en 16,292, pasando de 35 a 120 por cada 100 000 habitantes adultos. Este incremento obedeci principalmente a la expansin de los cajeros corresponsales. En los ltimos cinco aos, el nmero de establecimientos con cajero corresponsal aument en 11 157, permitiendo as una mayor penetracin de los servicios financieros. En efecto, la expansin de la red de atencin del sistema financiero ha sido acompaada de una notable descentralizacin geogrfica de los servicios financieros, observndose un mayor acceso a estos servicios a nivel departamental. El siguiente grfico muestra la curva de incremento que ha presentado el indicador Nro. de puntos de atencin. Esta curva se acentu entre los aos 2005-2006, periodo en el que se

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estableci el marco normativo para la operacin de el canal corresponsal. Antes de este periodo se aprecia que la tasa de crecimiento era mnima.

Ilustracin 5: Fuente: SBS- Indicadores de Inclusin Financiera de los Sistemas Financieros, deSeguros y de Pensiones

En el siguiente grfico podemos observar cuan significativo ha sido el crecimiento del canal corresponsal en el incremento del indicador de No. de puntos de atencin a nivel nacional.

Ilustracin 6: Fuente SBS- Indicadores de Inclusin Financiera de los Sistemas Financieros, deSeguros y de Pensiones

CAPITULO III Canal Corresponsal

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III. 1.Estrategia de Canales de Atencin a Nivel MundialPara poder brindar a la poblacin mayores vas de acceso a los servicios bancarios, las entidades bancarias utilizan diversos canales de atencin, tales como: oficinas, cajeros automticos, internet, banca celular y canales corresponsales, entre otros. Como se puede apreciar, la tendencia en los pases desarrollados es invertir en canales de banca celular e internet ms que en otro tipo de canal, ya que la mayora de personas que residen en estos pases tienen en su mayora alcance a esta tecnologa. En los pases en vas de desarrollo se promueve la bancarizacin a travs de la banca corresponsal ya que es de ms fcil acceso para la poblacin.

Ilustracin 7: Fuente: Honohan 2009 (Consultor del Banco Mundial) Cross-Country Variation inHousehold Access to Financial Services

III. 2.Canal Corresponsal en el MundoEl canal corresponsal o cajeros corresponsales consta de comercios ajenos al banco que realizan servicios bancarios bsicos, creados con el fin de acercar la oferta bancaria a una mayor cantidad de usuarios. En la actualidad son pocos los pases que cuentan con un canal corresponsal no bancario desarrollado. En Asia los lderes en el uso de este canal son India y China.

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Ilustracin 8: Fuente: III Congreso de Bancarizacin y Microfinanzas, 30 de Junio de 2011Asuncin, Paraguay

En Latinoamrica Brasil ha sido pionero en la adopcin de este esquema. Desde 1973 el Banco Central de Brasil (BCB) autoriz a la banca comercial para contratar con terceros los servicios de envo y recibo de pagos, as como la cobranza de cheques. 26 aos ms tarde se expandi el abanico de servicios financieros, lo cual permiti su crecimiento de forma significativa. Hacia fines del 2010, existen ms de 92,000 corresponsales no bancarios en este pas. El ejemplo de Brasil ha sido seguido por otros pases de la regin, como Ecuador, Mxico, Colombia, Guatemala, Venezuela, Bolivia, Chile, y Per, pases que hoy cuentan con un marco normativo concreto que permite y regula esta institucin. El modelo de canal corresponsal que adopta cada pas vara de acuerdo a sus necesidades. A nivel mundial, hoy en da existen diversos formatos que ofrecen distintas gamas de servicio. Mini-Oficinas: oficinas de correos y loteras ofrecen un portafolio completo de productos y servicios a la poblacin de estratos ms bajos. Corresponsales Financieros e Inmobiliarios: llevan lneas de crdito personal, microcrditos o crdito hipotecario a regiones no asistidas por la banca convencional. Corresponsales Comerciales: grandes cadenas comerciales ofrecen un portafolio de productos electro-electrnicos, motocicletas, lneas de crdito, tarjetas y transacciones bancarias. en pequeas comunidades,

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Corresponsales de Seguros: las aseguradoras estn desarrollando productos de seguros populares (micro-seguros), lneas de crdito, tarjetas y transacciones bancarias para ofrecerlos en el CNP.

Corresponsales de Cambio: empresas de remesas estn adquiriendo redes de servicios de recaudos para compra y venta de monedas, venta y recarga de tarjetas pre pagadas., entre otros.

Corresponsales Telefnicos, de Entretenimiento y de Transportes: funciones de recarga de telfonos pre pagados, venta de tickets para shows y eventos deportivos, boletos areos, tickets de transporte urbano

III. 3.Estrategia de Canales de Atencin en el PerEn los ltimos aos, la inversin de las entidades bancarias en incrementar los canales de atencin ha ido creciendo dinmicamente en el Per, tanto en oficinas, cajeros automticos, como en cajeros corresponsales, banca celular, por internet, entre otros. As, desde diciembre del 2006 a junio del 2011, el nmero de oficinas pas de 937 a 1,579, alcanzando un aumento de 68.52% en dicho periodo. En tanto, el nmero de cajeros corresponsales se expandi en 461.89% a 9,378, en igual lapso de tiempo. El mayor nmero de estos puntos de atencin ha llevado que el ndice de cobertura de los servicios bancarios (considerando a oficinas, cajeros automticos -ATMs- y cajeros corresponsales) por cada 100,000 habitantes en edad de trabajar avance a tasas sorprendentes. Dicho indicador ascendi de 23.3 puntos de venta bancarios por cada 100,000 habitantes al cierre del 2006 a 72.0 puntos de venta bancarios por cada 100 mil habitantes en junio del 2011.

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Ilustracin 9: Fuente ASBANC Cifras a Junio del 2011

Destacable es el avance importante que vienen anotando los cajeros corresponsales (despus de Brasil, Per es lder en esta modalidad). Al trmino del segundo semestre del 2011, la participacin del nmero de transacciones monetarias realizadas en oficinas con respecto al total de operaciones fue de 33.22%, menor a las observadas en el 2007 que fue del 46.57%; y el nmero de transacciones efectuadas en cajeros corresponsales lleg a 12.50%, mayor a las observadas en el 2007 que fue de 5.23%. En ese sentido, debemos resaltar que la masificacin de los puntos de atencin, tanto presenciales y no presenciales, es un paso vital a favor de los peruanos que an no pueden acceder a los productos y servicios ofrecidos por la banca, y es un compromiso que debe contar con el apoyo del sector pblico y privado.

III. 4.Canal corresponsal en el PerEl formato que utilizan los cajeros corresponsales en el Per, es el transaccional, la efectividad de este modelo se basa en establecer alianzas estratgicas con establecimientos comerciales tales como bodegas, farmacias, minimarket, ferreteras, locutorios, entre otros, para que a travs de estos se brinde la atencin de operaciones bancarias como retiros, depsitos, pagos de servicios, transferencias entre cuentas, cobros de giros y remesas, disposicin de efectivo de tarjetas de crdito, entre otras. Esta alianza permite la inclusin de ms personas al sistema financiero y a su vez beneficia al negocio al proporcionarles mayor trfico de clientes y la posibilidad de incrementar sus ventas.

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Ilustracin 10: Fuente: Agente BCP Roadmap 2012 Donde Estamos y hacia donde vamos

III. 5.Canal Corresponsal en el BCP Agente BCPDenominado Agente BCP es un canal de atencin alternativo del Banco de Crdito BCP que viene atendiendo desde el ao 2005 empezando con un piloto de 60 puntos de atencin, y que al da de hoy cuenta con ms de 4,600 puntos a nivel nacional.

Ilustracin 11: Fuente Presentacin Agente BCP Marzo 2012 Banco de Crdito del Per

Tiene como objetivo continuar con la bancarizacin a travs de la incorporacin de segmentos que actualmente se encuentran desatendidos en banca.

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El Agente BCP, acerca los servicios bancarios a las personas a travs de oficinas corresponsales instaladas en bodegas, farmacias, ferreteras, entre otros comercios, principalmente de zonas alejadas donde la presencia de instituciones bancarias es muy baja o inexistente, ofreciendo un canal accesible y conveniente para realizar retiros de efectivo, depsitos, pagos de servicios, consulta de saldos, recargas celulares entre otros. Estos locales operan con su propio personal y dinero, es decir funcionan como una franquicia del BCP.

Caractersticas: No hay costos adicionales por realizar operaciones en los Agentes BCP. Las operaciones estn sujetas a disponibilidad de la caja de cada local. El horario de atencin depende de cada local. Slo se aceptan soles. El monto mximo por operacin es de S/ 500.00 para retiros y depsitos (mximo 5 operaciones por cliente, sujeto a disponibilidad de dinero en el local). El monto mximo para descargos de Giros Nacionales y Transferencias del exterior es de S/ 800.00.

Operaciones disponibles:Tanto, clientes como no clientes del BCP, pueden realizar: Retiros y Depsitos. Transferencias entre cuentas. Cobro de giros y transferencias. Pago de servicios Pago y Disposicin de Tarjeta de Crditos.. Consulta de saldos y movimientos.

Funcionamiento de un Agente: En pequeos y medianos comercios, destacados en su zona, con flujo de caja diario de $800. Se trabaja con dinero y personal del establecimiento. Pago de comisin mensual en base al nivel transaccional. Lmites operativos por socio y por cliente.

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III. 6. Beneficios del Modelo del Agente BCPLos beneficios del modelo del Agente BCP, pueden ser apreciados desde 3 distintas perspectivas, relacionadas al cliente, al socio y al propio banco. Perspectiva Cliente BCP

El cliente final considera el uso de los agentes BCP conveniente debido a que cuentan con ms puntos donde hacer sus transacciones. Por el lado econmico tambin resulta favorable ya que las transacciones tienen menor costo en las oficinas BCP. Asimismo, tienen mayor accesibilidad debido a que cuentan con ms amplios horarios de atencin. Perspectiva Socio

Una de las mayores ventajas que el socio percibe es que a travs de la instalacin de los agentes en sus negocios la afluencia de pblico aumenta, lo que conlleva al aumento de sus ventas. Las comisiones que reciben segn el nmero de transacciones efectuadas tambin es un factor importante para ellos. La diferenciacin y el valor agregado que da al negocio el contar con un agente BCP son condicionantes importantes.. BCP

Para el banco es conveniente la apertura de agentes BCP ya que aumenta el ndice de bancarizacin y la capilaridad, temas alineados directamente a la estrategia del banco. Asimismo, representan ahorro en inversin y en gastos comparndolos con los gastos que generan otros canales. Estos puntos los explicaremos ms a detalle en el siguiente captulo.

III. 7.EstrategiaEvolucin

de Posicionamiento y Gestin del Agente BCP

La estrategia que ha seguido el Agente BCP a lo largo de los aos desde su creacin ha sido la de lograr el posicionamiento y liderazgo en el mercado, apoyndose en la marca BCP, para que a partir de ello se pueda lograr el siguiente gran objetivo que es la colocacin de productos financieros.

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Ilustracin 12: Evolucin de las Estrategias del Agente BCP

III. 8. Conclusiones Importancia de la Mejora de Procesos en el Agente BCPEl canal corresponsal viene creciendo a pasos agigantados tanto a nivel regional como nacional, este crecimiento es clave si a lo que queremos llegar es a la masificacin de puntos de atencin. Es un paso vital a favor de los peruanos que an no pueden acceder a los productos y servicios ofrecidos por la banca, y es un compromiso que debe contar con el apoyo del sector pblico y privado. La importancia de este canal para el desarrollo del sistema financiero en el pas, sumado a alineacin que tiene con la estrategia del banco, hace que hayamos elegido este canal como objetivo de la mejora de procesos que planteamos en el presente trabajo.

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CAPITULO IV - Anlisis de la Situacin ActualIV.1.los siguientes:

Esquema de procesos del Canal Corresponsal

Los procesos que concentran las principales actividades relacionadas al canal corresponsal son

Ilustracin 13: Esquema de procesos del Canal Corresponsal

A continuacin la descripcin de cada uno de ellos:

IV.1.1. Proceso: Afiliacin e InstalacinObjetivo: Brindar toda la informacin necesaria a los socios potenciales, efectuar las validaciones respectivas para apertura y efectuar la instalacin del servicio.

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Alcance: Este proceso aplica a todos aquellos establecimientos comerciales que cumplen los requisitos necesarios para brindar el servicio de Agente BCP. Desde la captacin del socio, entrega de informacin hasta la instalacin del sistema y respectivo seguimiento.

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IV.1.2. Proceso: Pago de ServiciosObjetivo: Pagar a los socios por los servicios prestados al BCP, de acuerdo a la escala de pago que le corresponda.

Alcance: Este proceso aplica a todos aquellos socios que logren el mnimo nmero de transacciones necesarias para poder recibir el pago por servicio prestado. Desde la obtencin de la data con el numero de transaccin realizado por cada socio, hasta que se efecte el pago.

SubProceso: Tratamiento de Documentos de Pago Objetivo: Realizar la gestin de los documentos de pago de manera correcta y eficiente. Alcance: Aplica a todos los documentos generados por los socios. Desde la entrega de los mismos por parte de los socios hasta la validacin por parte del rea de Contabilidad con el fin de poder efectuar el abono segn corresponda SubProceso: Abono de Documentos de Pago Objetivo: Efectuar el pago y las retenciones correspondientes a los socios. Alcance: Aplica a todos los documentos registrados en el sistema contable del Banco. Desde la obtencin de documentos pendientes de pago en el sistema, identificacin de los casos afectos a retencin y respectivo abono.

IV.1.3. Proceso: DesafiliacinObjetivo: Desinstalar el servicio de agente a solicitud del mismo socio o a solicitud del ejecutivo comercial.

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Alcance: Este proceso aplica a todos aquellos socios que ya no deseen prestar el servicio de agente BCP y/o que no cumplan con los requisitos para serlo. Desde la decisin de retiro del agente (a solicitud del propio socio o a solicitud del ejecutivo) hasta la desinstalacin del mismo.

IV.1.4. Proceso: Control OperativoObjetivo: Asegurar que se mantenga el estndar de servicio, imagen y disponibilidad de los equipos de Agente BCP, as como se cumplan los instructivos establecidos para cada transaccin.

Alcance: Este proceso aplica a todos los socios que presten el servicio de Agente BCP. Desde que el socio empieza a brindar el servicio de agente BCP, hasta que se desinstale el servicio. SubProceso: Transacciones Objetivo: Realizar los diversos tipos de transacciones en los socios agente de manera correcta al momento de atender a los clientes. Alcance: Aplica a todas las transacciones que realizan los socios al brindar el servicio de Agente BCP. Desde que empiezan a operar como agentes hasta que dejen de brindar el servicio.

SupProceso: Mantenimiento de Equipos Objetivo:

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Realizar el mantenimiento respectivo de los equipos con los que operan los socios ante cualquier eventualidad que se presente. Alcance: Desde el reclamo generado ante del Banco hasta la ejecucin del servicio. SubProceso: Lmites Operativos Objetivo: Configurar los lmites operativos en los equipos de los agentes de acuerdo a lo calculado y acordado entre el ejecutivo comercial, el analista y el socio agente con el fin de poder atender todas las transacciones que se le presenten. Alcance: Aplica a todos los socios que brinden el servicio de Agente BCP. Desde la solicitud de aumento de limite operativo, hasta la configuracin del mismo en el equipo.

SubProceso: Gestin de Publicidad Objetivo: Gestionar la publicidad de los socios agente de manera eficaz y eficiente. Alcance: Aplica a todos los socios que brinden el servicio de Agente BCP. Desde la coordinacin del tipo de publicidad, hasta la respectiva colocacin.

IV.1.5. Proceso: Atencin de ReclamosObjetivo: Gestionar los reclamos de los socios agentes y brindarles la mejor solucin posible.

Alcance: Este proceso aplica a todos los socios que presten el servicio de Agente BCP. Desde la recepcin de la llamada del socio efectuando el reclamo hasta el cierre del reclamo en el sistema y respuesta a socio.

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IV.2. Clientes Internos y Externos de los ProcesosLos clientes internos y externos de los principales procesos del Canal Corresponsal, son los que se detallan a continuacin IV.2.1. Proceso: Afiliacin e Instalacin:

Cliente Ejecutivo Comercial

Descripcin Brinda informacin, capta, valida datos y evala crediticiamente al socio. Realiza gestin administrativa y seguimiento a los socios de su cartera. Registra los datos del socio y genera el cronograma de instalacin en coordinacin con el proveedor de equipos. Recibe solicitudes de posibles socios y transmite la informacin a los Ejecutivos Comerciales. Recibe cronograma de instalaciones, las programa y confirma fecha de instalacin. Valida informacin, firma y consolida contratos para enviarlos al Analista Agente BCP Recibe solicitudes de posibles socios y transmite la informacin a los Ejecutivos Comerciales. Recibe solicitudes de posibles socios y transmite la informacin a los Ejecutivos Comerciales. Realiza las instalaciones de equipos de acuerdo a priorizacin y archivo enviado por el BCP. Establecimiento comercial que prestar los servicios de Agente BCP.

Tipo Cliente Interno

Expectativas - Eficiencia del proceso - Fiabilidad de la informacin - Fiabilidad de la informacin - Puntualidad en la entrega de la informacin - Eficacia del proceso - Fiabilidad de la informacin - Eficiencia del proceso - Fiabilidad de la informacin - Eficacia del proceso - Eficiencia del proceso - Fiabilidad de la informacin - Eficacia del proceso - Fiabilidad de la informacin - Eficacia del proceso - Fiabilidad de la informacin - Eficacia del proceso - Fiabilidad de la informacin. - Cronograma validado. - Respaldo - Capacidad de respuesta

Analista Agente BCP Gerencia de Oficina Sub Gerencia de Soporte de Servicios Jefe Comercial Funcionario de Negocios Asesor de Ventas y Servicios Proveedor Equipos

Cliente Interno Cliente Interno Cliente Interno Cliente Interno Cliente Interno Cliente Interno

Cliente Externo Cliente Externo

Socio

IV.2.2.

Proceso: Pago de Servicios

Cliente Ejecutivo Comercial

Descripcin Valida y comunica al socio el monto por el cual debe generar su documento de pago e indica donde debe entregarlo. Realiza seguimiento al pago Calcula las comisiones de los socios de acuerdo a su escala de pago.


Expectativas - Eficiencia del proceso - Fiabilidad de la informacin. - Puntualidad en la entrega de la informacin - Fiabilidad de la informacin

Analista Agente BCP

Cliente Interno

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Sub Gerencia Contabilidad de Compras Gerencia Gestin de Efectivo

Registra los documentos de pago en el sistema contable del Banco

Cliente Interno

- Fiabilidad de la informacin

Realiza los pagos a los socios a travs del sistema contable. Establecimiento comercial que prestar los servicios de Agente BCP.. Genera y entrega el documento de pago por el monto correspondiente.

Cliente Interno

- Fiabilidad de la informacin

Socio

Cliente Externo

- Eficiencia del proceso. - Capacidad de respuesta.

IV.2.3. Proceso: Desafiliacin:

Cliente Ejecutivo Comercial Jefe Comercial Instrucciones Financieras Adm. De Operaciones

Descripcin Recibe y/o genera la solicitud de desafiliacin

Tipo Cliente Interno Cliente Interno Cliente Interno Cliente Interno

Expectativas - Eficiencia del proceso - Fiabilidad de la informacin - Brinda las autorizaciones respectivas - Fiabilidad de informacin - Eficiencia del proceso - Eficiencia del proceso. - Fiabilidad de informacin - Fiabilidad de la informacin - Puntualidad en la entrega de la informacin - Eficiencia del proceso - Capacidad de respuesta. - Eficiencia del proceso

Autoriza la desafiliacin.

Retira la glosa de agente a la cuenta Retira el beneficio de exoneracin de comisiones Consolida todas las desinstalaciones de todas las carteras y enva al proveedor de equipos el cronograma de desinstalacin. Establecimiento comercial que prestar los servicios de Agente BCP.

Analista Agente BCP

Cliente Interno

Socio

Cliente Externo

IV.2.4. Proceso: Control Operativo:

Cliente Asesor lnea Agente Sub Gerente de Agente BCP Ejecutivo comercial

Descripcin Atiende exclusivamente las llamadas de los socios.

Tipo Cliente Interno Cliente Interno

Expectativas - Eficiencia del proceso - Calidad en la informacin - Gestor de mejoras en el proceso. - Automatizacin de los procesos. - Eficacia del proceso - Rapidez en la gestin de reclamos. - Fiabilidad de la informacin

Asegurar la operatividad del canal.

Gestiona su cartera de socios, son el nexo entre estos y el banco.

Cliente Interno

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Analista Agente BCP

Maneja informacin y apoya en la gestin de la operativa del canal. Establecimiento comercial que prestar los servicios de Agente BCP.

Cliente Interno Cliente Externo

- Eficacia del proceso - Eficiencia del proceso. - Fiabilidad de la informacin - Fiabilidad de la informacin. - Estabilidad en los sistemas.

Socio

IV.2.5.

Proceso: Atencin de ReclamosDescripcin Atiende exclusivamente las llamadas de los socios. Ingresar el reclamo en el sistema de reclamos, solicita los sustentos fsicos y verifica toda la informacin disponible para resolver dicho reclamo. Revisa y analiza la informacin brindada, por el ejecutivo comercial, brinda respuesta y cierra el reclamo. Revisa, valida y analiza la informacin brindada por el ejecutivo comercial. Establecimiento comercial que prestar los servicios de Agente BCP, generador del reclamo.

Cliente Asesor lnea Agente


Expectativas - Eficiencia del proceso - Calidad en la atencin - Eficiencia del proceso - Fiabilidad de la informacin - Rapidez en la gestin del reclamo - Eficacia del proceso - Eficiencia del proceso - Fiabilidad de la informacin - Eficacia del proceso - Eficiencia del proceso - Fiabilidad de la informacin

Ejecutivo comercial

Cliente Interno

Analista PostVenta Analista Agente BCP Socio

Cliente Interno Cliente Interno Cliente Externo

IV.3. Principales Problemas de los ProcesosLos principales problemas de los procesos del canal corresponsal, sus causas y efectos, as como los involucrados, son los que se detallan a continuacin.

IV.3.1. Proceso: Afiliacin e Instalacin:a1. Problema: Problemas en la instalacin de equipos por parte del proveedor. Descripcin del problema: Muchas veces no se puede realizar la instalacin de los equipos, debido a que el socio no cuenta con los requisitos necesarios para proceder con la misma (internet, cuenta abierta, tarjeta, contrasea), generando sobre costos, debido a que se debe programar nuevamente la misma. Causas - Falta de validacin de la informacin antes de programar la instalacin. Consecuencias - Retrasos en la instalacin. y reprocesos. Involucrados - Ejecutivo Comercial - Socio - Analista

- Sobre costos por reprogramaciones - Jefe Comercial

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- Proveedor de equipos

a2. Problema: No se cuenta con requisitos adecuados para la seleccin del Agente BCP. Descripcin del problema: Se tiene muchos formas de captar agentes y slo se esta considerando como requisitos evaluacin crediticia y no se plantean otro requisitos como ubicacin y rentabilidad, que aseguren la venta de productos por parte del futuro Agente. Causas - No se cuenta con criterios Agentes BCP. Consecuencias - Sobre costos por desafiliacin de - Incluir Socios no rentables. Involucrados - Ejecutivo Comercial - Jefe Comercial - Socio - Analista - Proveedor de equipos - El procesos de Afiliacin e Instalacin no se encuentra alineado a estrategia comercial - Baja rentabilidad del Socio. - Ejecutivo Comercial - Jefe Comercial - Socio Agente

adecuados para la seleccin de Socios.

IV.3.2. Proceso: Pago de Servicios:b1. Problema: Clculo de los montos de pago de los agentes se realiza manualmente. Descripcin del problema: El personal responsable del clculo por pago de servicio es un analista, quien realizan el clculo en una hoja de Excel, y por ser un procedimiento manual, muchas veces se incurre en errores. Causas - Falta de tecnologa adecuada para calcular los montos por pago de servicio automticamente. - Falta de estandarizacin del proceso - Para algunos casos, la validacin- Analistas BCP del clculo para el pago de servicios- Analista de procesos debe realizarse uno a uno. b2. Problema: Errores en el sistema con el que operan los agentes. Descripcin del problema: Los errores en los sistemas hace los agentes pierdan transacciones en das de mayor afluencia y/o no se encuentren reflejadas en los reportes de transacciones. Causas Consecuencias Involucrados - Socio - Clientes - Soporte TI del BCP - Ejecutivo Comercial Consecuencias Involucrados

- Demoras y/o errores en los abonos - Socio por los servicios prestados - Analistas BCP. - Ejecutivo Comercial

- Cadas del sistema con el que - Se pierden transacciones operan los socios realizadas por los socios, lo que afecta el monto de su pago de servicio. - Los clientes del banco prefieren ir a una agencia que a un agente.

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- Los no clientes, prefieren utilizar agentes de la competencia

b3. Problema: Reprocesos en la validacin de documentos de pago. Descripcin del problema: El pago a los agentes solo se da cuando sus facturas fsicas son validadas por mltiples reas. Causas - Poca disponibilidad de los ejecutivos comerciales Consecuencias - Los socios deben sustentar con facturas fsicas el pago por los servicios prestados. - La validacin de las facturas - La validacin de los montos y pasa por 4 validaciones - Contabilidad. Involucrados - Ejecutivo comercial. - Socios agente

demora muchos das porque documentos son muy burocrticas y - Pagos. hace que los pagos se demoren ms - Analista Agente BCP. de un mes. - Ejecutivos Comerciales. - Jefes Comerciales.

IV.3.3. Proceso: Desafiliacin:c1. Problema: Desinstalacin no efectuada por falta de agente remplazo. Descripcin del problema: Para proceder al retiro de los equipos se requiere tener un agente remplazo para colocar el equipo retirado. Causas - Demora en identificar nuevos agentes. - Retraso en el proceso de afiliaciones. Consecuencias Involucrados

- Retraso en derivar los equipos por - Ejecutivo Comercial. retirar o retirados. - Analista Agente BCP.

- Retraso en la instalacin de los- Ejecutivo Comercial. equipos para los nuevos agentes. - Analista Agente BCP.

c2. Problema: Las desinstalaciones slo se reciben 1 vez por semana. Descripcin del problema: Al igual que las instalaciones, para el retiro de equipos solo se contempla recibir las solicitudes 1 vez por semana. Causas - Contacto con el proveedor 1 vez por semana para instalaciones y desinstalaciones. - Poca disponibilidad de los tcnicos para realizar las desinstalaciones. Retraso en el proceso Consecuencias Involucrados

- Retraso en el retiro de los equipos - Sub Gerencia Canal por posibles descoordinaciones o ausencias de los socios Corresponsal. - Proveedor Equipos. - Socio. de- Ejecutivo Comercial. - Analista Agente BCP. - Socio. - Proveedor Equipos

desinstalacin

IV.3.4. Proceso: Control Operativo:

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Transaccionesd1.1 Problema: Falta de estandarizacin en el registro de transacciones. Descripcin del problema: Por cada tipo de transacciones el socio u operador debe validar datos del cliente cdigos de operacin, DNI, tarjeta, etc. Causas -Muchos instructivos para cada tipo de transaccin, para el operador y por lo mismo puede incurrir en equivocaciones al momento de atender al cliente. Consecuencias - Clientes insatisfechos. -Socios insatisfechos Involucrados - Socios. - Clientes.

Mantenimiento de Equiposd2.1 Problema: Controles inadecuados hacia el proveedor en los mantenimientos de

equipos.Descripcin del problema: Cuando el problema es correctivo se puede atender va telfono de manera inmediata, pero si no lo es, el proveedor debe visitar al socio. Causas Consecuencias - No se puede llevar un control Involucrados - Socios. - Soporte Tcnico.

- Los informes solo incluyenno tiempos de atencin promedio por tipo de falla presentada.

tipo de fallas y cantidades, pero adecuado de errores y tiempos de correctivas.

atencin para proceder con acciones - Lnea Agente

Limite Operativod3.1. Problema: Evaluacin de aumento del Lmite Operativo de los agentes se realiza manualmente. Descripcin del problema: Es el mismo socio o el Ejecutivo Comercial quien solicita el aumento del Limite Operativo Causas - Falta de tecnologa adecuada para determinar de manera automtica los candidatos a aumento de lmite operativo. - Falta de estandarizacin del proceso de anlisis para aumentos de lmites operativos. - Asignacin inadecuada de lmites- Socio. operativos. - Analista de procesos Consecuencias - No cubrir la demanda de los agentes. Involucrados - Socio.

transacciones que se presenten en - Clientes.

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- Uso de un archivo Excel para -Demoras en la atencin para indicar las nuevas asignaciones ampliar los lmites operativos. a realizar. de un proceso manual.

- Socio - Asesor Lnea Agente - Soporte TI del BCP

-Asignaciones errneas por tratarse - Analista Agente BCP

Gestin de Publicidadd4.1. Problema: Elaboracin personalizada de publicidad para los socios. Descripcin del problema: A partir del acuerdo entre socio y ejecutivo comercial se realiza la solicitud de la elaboracin y colocacin de la publicidad. Causas - Falta de estandarizacin del material publicitario de acuerdo al rubro y/o tamao del negocio. - Est labor est siendo realizada por personal no especializado en marketing. - Posiblemente no optar por la mejor- Socio. opcin al momento de elegir material- Ejecutivo Comercial. publicitario y ubicacin del mismo. - Jefe Comercial. Consecuencias - Elevados costos y tiempos de atencin para la elaboracin y colocacin del material publicitario. Involucrados - Socio. - Proveedor Publicidad.

d4.2. Problema: Demoras en la atencin para la colocacin del material publicitario. Descripcin del problema: La elaboracin y colocacin depende de la aprobacin de varias reas y de licencias brindadas por la municipalidad. Causas - La elaboracin, validacin, y reas. - Cada municipalidad maneja el - Retrasos en las licencias, y en la otorgamiento de licencias de distinta manera. colocacin del material publicitario. - Socio. - Analista de Trade MKT Consecuencias - genera demoras en la colocacin Involucrados - Socio. - Proveedor Publicidad.

colocacin depende de muchas de material publicitario.

IV.3.5. Proceso: Atencin de Reclamos:e1. Problema: Demora en respuesta y cierre de reclamos. Descripcin del problema: Es frecuente que el tiempo de atencin del reclamo (desde su ingreso hasta su cierre) exceda el parmetro establecido. Causas - El proceso se vuelve engorroso y se generan reprocesos en las validaciones. Consecuencias -Insatisfaccin en los Socios. Involucrados - Ejecutivo comercial - Analista de post venta - Analista agente BCP

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- La llegada de la evidencia al ejecutivo puede tomar varios das.

-Demoras en la respuesta a los- Agente reclamos -Insatisfaccin en los Socios. - Ejecutivo comercial

e2. Problema: Proceso costoso. Descripcin del problema: El costo del proceso es elevado, siendo en algunos casos el importe del reclamo menor al gasto operativo. Causas - Varias reas que intervienen en el proceso tienen mano de obra costosa. Consecuencias - El costo de la operacin por reclamo se eleva. - Para evitar este costo el reclamo pasa en algunos casos a la siguiente rea, sin efectuar las validaciones indicadas en procedimiento. No existen polticas de - El reclamo debe pasar por varias algunos casos en una sola. - Las reas involucradas se recargan de trabajo. - Ejecutivo comercial - Analista agente BCP Involucrados - Ejecutivo comercial - Analista de post venta - Analista agente BCP

autonomas por rea

reas pudiendo ser solucionada en - Analista de post venta

IV.4.

Indicadores

IV.4.1. Proceso: Afiliacin e InstalacinEl indicador que se maneja actualmente est relacionado al nmero de socios que instala cada ejecutivo vs la meta de colocaciones que tiene establecida.

Nmero de Agentes por EjecutivoDescripcin: Mide el crecimiento en nmero de agentes por Ejecutivo Comercial de acuerdo a las zonas en Lima y Provincias Unidad: Nmero

IV.4.2. Proceso: Pago de ServiciosActualmente no se maneja ningn tipo de indicador para llevar el control del proceso.

IV.4.3. Proceso: Control OperativoLos indicadores que se manejan actualmente estn relacionados al nmero de socios, al nmero de transacciones realizadas, los tipos de transaccin y los montos transados.

Nmero de Agentes

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Descripcin: Mide el crecimiento en nmero de agentes de acuerdo a las zonas en Lima y Provincias. Unidad: Nmero

Numero de TransaccionesDescripcin: Mide el numero de transacciones realizadas en el canal por los socios agente. Unidad: Nmero

Montos TransadosDescripcin: Mide la cantidad de soles transadas en el canal en base al total de transacciones realizadas por los socio agente. Unidad: Nmero

IV.4.4.

Proceso: Desafiliacin.

El indicador que se maneja actualmente est relacionado al nmero de socios que son dados de baja por ejecutivo comercial.

Nmero de Agentes por EjecutivoDescripcin: Mide las bajas en numero de agentes por Ejecutivo Comercial de acuerdo a las zonas en Lima y Provincias Unidad: Nmero

IV.4.5. Proceso: Atencin de ReclamosEl indicador que se maneja actualmente esta relacionado a los montos devueltos por reclamos de acuerdo al tipo de reclamo generado los socios agente.

Monto Devuelto por Tipo de ReclamoDescripcin: Mide los montos de dinero devueltos a los socios de acuerdo al tipo de reclamo generado. Unidad: Nmero

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IV.5.

Anlisis de los Indicadores Proceso: Control Operativo

IV.5..1.

El anlisis que se realiza a los indicadores relacionados al Control Operativo actualmente solo se relaciona a como va el crecimiento en nmero de agentes, el numero de transacciones que se realizan mes a mes y los montos transados

Nmero de AgentesMediante este indicador podemos identificar la evolucin cronolgica y crecimiento de nuestra cadena de socios. Se muestra tambin la presencia que tenemos a nivel nacional (Lima y Provincias). De esta informacin podremos identificar la participacin de mercado.

Ilustracin 14: Fuente Boletn Agente BCP Diciembre 2011 Banco de Crdito del Per

Numero de TransaccionesEste indicador es una herramienta que identifica la cantidad de transacciones y medir su evolucin cronolgica. efectivas. Permite identificar el porcentaje de transacciones efectivas y las no


Montos Transados

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Permite analizar las transacciones monetarias, e identificar cuales realmente han aportado rentabilidad al canal, ya que las transacciones monetarias como: abonos, retiros, pagos de servicios, son aquellas que agregan valor, ms no aquellas que corresponden a consultas de saldos y movimientos. Permite identificar cual es el monto promedio de las transacciones realizadas.


IV.5..2.

Proceso: Atencin de Reclamos

El anlisis que se realiza a los indicadores relacionados a la Atencin de Reclamos actualmente solo se relaciona con los montos que son devueltos por fallas de operacin o de sistema. Este anlisis nos permite identificar cual es el importe que representan los reclamos para el Canal.

Monto Devuelto por Tipo de Reclamo

Ilustracin 17: Fuente Reclamos 2011 Banco de Crdito del Per

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Ilustracin 18: Fuente Reclamos 2011 Banco de Crdito del Per

IV.6.

Matriz de Criticidad

Para identificar los procesos crticos que actualmente impactan en el funcionamiento del Canal Corresponsal, hemos utilizado la matriz de criticidad, donde de acuerdo a las estrategias del banco hemos identificado 4 factores claves de evaluacin para la eleccin de los procesos:

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Ilustracin 19: Matriz de Alineamiento y Priorizacin de Procesos Con este anlisis hemos identificado como urgentes y prioritarios los siguientes procesos: Afiliacin e Instalacin Pago de Servicios Control Operativo Atencin de Reclamos

El proceso de mayor ponderacin Afiliacin e Instalacin, es el principal proceso del Canal Corresponsal, el cual est altamente relacionado a la estrategia del BCP.

IV.7.

Estudio referencial de Satisfaccin Socios BCP.

El BCP efectu una encuesta a una muestra de 352 agentes a nivel nacional, y se mostraron los siguientes resultados:

IV.7..1.

La Visin del Socio

Nivel de Satisfaccin de los Socios

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Qu tan satisfecho se encuentra como socio?

Ilustracin 20: Fuente Presentacin Satisfaccin de Socios Agentes Banco de Crdito del Per2011

Motivos de Satisfaccin: confirmando los resultados cualitativos obtenidos en entrevistas efectuadas, los principales motivos de satisfaccin se centran en el incremento de la clientela, el movimiento del negocio y las ventas y la generacin de ingresos extras a travs del pago de servicios. Motivos de Insatisfaccin: los principales motivos de insatisfaccin de los socios se centran principalmente en las fallas en el sistema operativo del agente (cadas de sistema) lo que les afecta directamente al no poder cuadrar caja o atender a los clientes. Adems temas relacionados con al pago de servicios como la impuntualidad. Satisfaccin Trabajando como Socio La satisfaccin de los socios en aspectos relacionados a los procesos de pago de servicios y sistema:

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Ilustracin 21: Fuente Presentacin Satisfaccin de Socios Agentes Banco de Crdito del Per2011

El aspecto con el cual se est ms insatisfecho en lo que respecta al proceso de Pago de Servicios es con la impuntualidad de los pagos, seguida por la frecuencia de pago de las mismas. Los porcentajes de insatisfaccin para lo relacionado al sistema (proceso de Control de Operativo y Atencin de Reclamos) son altos, siendo los principales la operatividad y la rapidez.

IV.7..2.

La Visin del Ejecutivo Comercial

La falta de fluidez en la comunicacin impacta en la imagen del BCP, se tiene la sensacin generalizada de que al momento en que los socios requieren del soporte del banco o de la solucin de algn inconveniente, ste no se hace presente, ni brinda una respuesta oportuna sobre el inconveniente generado.

IV.8.

Aspectos Tecnolgicos que soportan a los Procesos Crticos Actualmente

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La tecnologa que soporta a los procesos crticos del Canal Corresponsal, se basa en herramientas Office, Internet y aplicativos independientes del banco, as como los equipos y sistema con el que operan los agentes. Para la gestin administrativa de los socios, ejecutivos y operaciones que se realizan en el Canal Corresponsal no existe una herramienta desarrollada, pues a lo mucho, solo se han generado bases de datos propias en Access y la informacin es analizada en hojas Excel. El no contar con una herramienta administrativa y el gestionar toda la operacin de manera casi manual, origina que no se realicen los controles y anlisis necesarios que permitan plantear oportunidades de mejora para el desarrollo del canal, pues los recursos con los que cuenta, deben destinar casi la totalidad de su tiempo a las labores operativas.

IV.9.

Conclusiones del Capitulo

Dentro del diagnostico de la situacin actual del Canal Corresponsal podemos concluir que se tienen identificados y mapeados los procesos que conforman sus principales actividades, as como sus clientes internos y externos para cada uno de ellos, sin embargo, analizando a detalle cada uno de los procedimientos se han podido identificar diversos problemas y consecuencias en la operatividad y responsabilidades del personal y del propio socio, impactando directamente a los objetivos, a la expansin y accesibilidad del Agente. Presentamos las siguientes apreciaciones: No se utilizan indicadores para procesos como Afiliaciones, que es uno de los procesos crticos, por lo cual, muchas veces no tienen claras las decisiones estratgicas que deben tomar. No se han definido criterios claros para las desafiliaciones, a pesar de no ser un proceso crtico, es importante tambin definir cules son los factores para considerar desafiliar un Agente. Igualmente no se utilizan indicadores. Actualmente todas las evaluaciones y la toma de decisiones est sujeta a la cantidad de transacciones y nmero de agentes afiliados. El soporte tecnolgico del Canal Corresponsal es muy pobre y los procesos demasiado manuales, lo cual trae como consecuencia un mayor margen de error y sobre todo no mantener un control adecuado de la gestin. Durante la revisin de los procesos pudimos identificar que existen re procesos, sobre todo en los procesos crticos, los cuales generan retrasos o en su defecto tomar las decisiones equvocas.

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CAPITULO V Propuesta de MejoraV.1. Propuesta de Mejora

Actualmente el Agente BCP solo se ha preocupado por generar transacciones, descongestin de oficinas y no estaba completamente alineado a las Estrategias Comerciales del Banco. De acuerdo al anlisis, hemos decidido proponer la separacin de los procesos actuales en base a dos pilares importantes: Comercial y Operativo. A partir de esta separacin, los procesos tendrn una mejor orientacin y definicin con lo cual estaran altamente alineados a las estrategias del banco ya mencionadas en el Capitulo I y II del presente estudio. Esta mejora se plantea con el fin de lograr que el Agente BCP pueda lograr entrar a la etapa de Colocacin y genere ingresos para el Banco mediante la venta de productos, para lograrlo incluimos en el proceso de Prospeccin Agente a un Analista Trade con el que se busca potenciar una gestin comercial, identificando posibles Agentes BCP rentables de acuerdo a su ubicacin, tipo de negocio y volumen de ventas Como herramienta para el soporte de los procesos operativos planteamos la creacin de una herramienta web que permita administrar y utilizar de una manera mas eficiente los recursos con los que cuenta el canal, mejorar la comunicacin entre el socio y el BCP, a travs de una extranet que le permita al socio verificar y validar las transacciones que va realizando, as como controlar los montos que le corresponden por pago de servicios prestados. Este aplicativo, permitir tambin que la gestin de los reclamos sea ms eficiente y rpida pues se podrn ingresar los mismos a travs de dicho aplicativo y se podr realizar seguimiento a los casos hasta la respuesta final, la informacin podr ser vista por socios, ejecutivos y todo el personal administrativo del canal que lo necesite de acuerdo a niveles de acceso. Este aplicativo, generar reportes de control operativo y de gestin, medicin de indicadores y controles de procesos crticos de manera automtica. Como se reducirn los procesos manuales, el personal administrativo dispondr de ms tiempo para realizar el anlisis concerniente que necesita el canal y que permita brindar al mismo el valor agregado necesario para seguir creciendo y posicionndose como un canal lder dentro del banco y del mercado nacional e internacional.

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V.2.

Planteamiento de Nuevos Procesos

Como parte de la mejora propuesta para los procesos del Canal Corresponsal, se ha definido establecer dos procesos crticos, los cuales sern los pilares sobre los que se establecern los procesos, su orientacin y sus estrategias. A continuacin presentamos el nuevo esquema de procesos.

Ilustracin 22: Estructura de Nuevos Procesos

V.2.1.Objetivo:

Proceso: Gestin Comercial

Administracin y Manejo de toda la parte comercial del Canal Corresponsal

Alcance: Este proceso aplica a todos procesos que permiten administrar la informacin de los agentes afiliacin y en estado de incorporacin. Abarca desde la prospeccin hasta la afiliacin de los agentes. Adicionalmente comprende un proceso que permite identificar a los agentes que no cumplen con las metas propuestas al afiliarlos.

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Mejoras Propuestas al Proceso: El nuevo proceso comprende nuevos sub procesos derivados del anterior esquema, esto permitir un mayor control con respecto a la captacin de nuevos socios y su rendimiento como tales.

V.2.1.1.Objetivo:

Sub Proceso: Prospeccin

Captar y afiliar socios que puedan permitan mayores ingresos en ventas de productos y transacciones.

Alcance: Este proceso aplica a todos aquellos establecimientos comerciales que cumplen los requisitos necesarios para brindar el servicio de Agente BCP y que sean rentables para el banco. Desde el estudio de mercado de la zona geogrfica, comunicacin con el posible Agente hasta la generacin del cronograma de instalacin. Mejoras Propuestas: El proceso se centra en una actividad comercial, realizada por el Analista Trade Agente, que realiza investigacin y segmentacin de mercado con la finalidad de encontrar posibles Agentes, para esto se basa en parmetros como la ubicacin de su negocio, rubro del negocio y volumen de ventas. La administracin de la informacin de los Agentes se realiza con el nuevo Aplicativo, donde directamente el Ejecutivo Comercial ingresa los datos del Agente, sin la necesidad de que esto sea realizado por Analista Agente. El Jefe Comercial debe aprobar la informacin ingresada por el Ejecutivo Comercial.

V.2.1.2.Objetivo:

Sub Proceso: Colocacin de Productos

Colocar productos a la venta en los agentes, identificando aquellos agentes que brinden mayor valor al Canal Corresponsal mediante una evaluacin.

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Alcance: Este proceso abarca desde la evaluacin y estudio de mercado hasta la autorizacin de la venta de los productos estratgicos segn el resultado de la evaluacin. Mejoras Propuestas Este es un nuevo proceso que se presenta como mejora ya que para lograr que los agentes tengan mayor participacin en la Venta de productos, que es el objetivo estratgico del banco, es imprescindible realizar una evaluacin atacando varios puntos: negocio del agente, trnsito por dicho local, transacciones realizadas, potencial del agente como local de venta y atencin.

V.2.1.3.Objetivo:

Sub Proceso: Desafiliacin

Evaluar la solicitud de desafiliar al socio ya sea esta a solicitud del mismo socio o a solicitud del ejecutivo comercial.

Alcance: Este proceso aplica a todos aquellos socios que no estn dentro de los estndares requeridos para seguir siendo socios y/o aquellos que ya no deseen prestar el servicio de agente BCP.. Desde la decisin de retiro del agente (a solicitud del propio socio o a solicitud del ejecutivo) hasta la emisin de la orden de desinstalacin Mejoras Propuestas Se ha considerado que este proceso debe estar relacionado nicamente a la decisin de desafiliar al socio, ya que es una decisin derivada de un anlisis y una aprobacin de la gerencia.

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V.2.2. Proceso Gestin OperativaObjetivo: Ejecutar todas y cada una de las tareas determinadas para el buen funcionamiento y operatividad del Canal Corresponsal

Alcance: Este proceso aplica a todos procesos involucrados en el buen funcionamiento del canal y su operatividad. Mejoras Propuestas al Proceso: El nuevo proceso comprende nuevos sub procesos derivados del anterior esquema, esto permitir un mayor control de los procesos claves para alcanzar los objetivos del Canal Corresponsal.

V.2.2.1.Objetivo:

Sub Proceso: Instalacin y Desinstalacin

Realizar la implementacin o desinstalacin fsica de los equipos necesarios para el funcionamiento de un Agente BCP. Alcance: Este proceso aplica desde recibir el cronograma de instalacin/desinstalacin hasta el retiro de los equipos y confirmacin del trabajo mediante correo electrnico al banco. Mejoras Propuestas al Proceso: Se agruparon los procesos de Instalacin y desinstalacin, ambos se encuentran dentro de la Gestin Operativa y son realizados por el Proveedor.

V.2.2.2.Objetivo:

Sub Proceso: Pago de Servicios

Pagar a los socios por los servicios prestados al BCP, de acuerdo a la escala de pago que le corresponda.

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Alcance: Este proceso aplica a todos aquellos socios que logren el mnimo nmero de transacciones necesarias para poder recibir el pago por servicio prestado. Desde la obtencin de la data con el numero de transaccin realizado por cada socio, hasta que se efecte el pago. Mejoras Propuestas al Proceso: Al cierre del mes, el sistema agente realizar el calculo automtico de los montos de comisin que le corresponden a los socios de acuerdo al numero de transacciones realizadas en el mes y la escala de pago firmada en el contrato. A travs de la extranet, el socio podr visualizar el monto que le corresponde, de estar todo conforme, generar el documento de pago (virtual o fsico) y lo enviar al banco para que se proceda con el respectivo abono. Si no estuviera de acuerdo, generara el reclamo correspondiente. Asimismo, todos los involucrados en el proceso (socio, ejecutivo comercial, jefe comercial, analista, etc), podrn realizar seguimiento al documento de pago generado, para saber el estado del mismo, hasta que se haya realizado el respectivo abono. El sistema, generar las alertas respectivas, si las hubiere, sobre aquellos documentos de pago que exceden los tiempos de atencin establecidos.

V.2.2.3.

Sub Proceso: Control Operativo

Objetivo: Asegurar que se mantenga el estndar de servicio, imagen y disponibilidad de los equipos de Agente BCP, as como se cumplan los instructivos establecidos para cada transaccin.

Alcance: Este proceso aplica a todos los socios Agente BCP dentro del Canal Corresponsal. Mejoras Propuestas al Proceso: El sistema agente obtendr reportes automticos que permitirn llevar un control adecuado sobre los socios, los ejecutivos y la operativa del canal, esto permitir tambin levantar alertas las

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cuales sern derivadas a las personas responsables, para que tomen las acciones correctivas necesarias si fuera el caso. Por el lado del socio, este podr llevar el control diario de las operaciones que haya realizado y tambin podr hacer su cuadre de caja; de presentarse algn tipo de inconveniente, podr registrar el reclamo correspondiente.

V.2.2.4.Objetivo:

Sub Proceso: Atencin de Reclamos

Gestionar los reclamos de los socios agentes y brindarles la mejor solucin posible.

Alcance: Este proceso aplica a todos los socios que presten el servicio de Agente BCP. Desde la recepcin de la llamada del socio efectuando el reclamo hasta el cierre del reclamo en el sistema y respuesta a socio. Mejoras Propuestas al Proceso: Implementacin Sistema Agente que ser utilizado por el socio y por todas las reas involucradas en el proceso. Este aplicativo dar la opcin al socio de ingresar su reclamo en lnea, ingresando la categora y la descripcin de su reclamo. En el caso de las reas internas del banco, pueden verificar la informacin del reclamo cuando este es ingresado. El sistema agente estar integrado con el sistema de atencin de reclamos SRSC. Esto simplifica la operacin en tiempos y en operatividad ya que no ser necesario que la persona que atiende el reclamo tenga que ingresarlo manualmente al SCRC ya que este sistema obtendr los datos automticamente del sistema agente. De la misma manera, cuando se efecte el cierre en el SCRC, el sistema agente automticamente obtendr este dato y podr ser visualizada por el socio agente. Derivacin de reclamo segn autonomas. Segn la clasificacin del reclamo y el importe reclamado, se derivar al rea correspondiente. Esta rea tendr autonoma plena para: Atender el reclamo, determinar si el reclamo es fundado o infundado, enviar instruccin de cargo/abono, y cerrar el reclamo en el sistema.

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Indicadores PropuestosSe han planteado indicadores a 2 niveles (Nivel Unidad y Nivel Procesos), no se estn considerado los de nivel desempeo, dado el alcance del trabajo.

V.3.1. Indicadores Nivel UnidadPara realizar los indicadores nos basamos en el objetivo principal que tiene el Canal Agente BCP el cual es la venta de productos, utilizamos una matriz de viabilidad alineamiento, con la cual se busca seleccionar a los indicadores mejor alineados al objetivo. Se analizaron 3 indicadores: 1. Nmero de productos colocados (N), 2. Unidades vendidas por tipo de producto (N) y 3. Ventas totales/cantidad de Agentes (%). De acuerdo a la matriz seleccionamos los objetivos 1 y 3, a continuacin se presenta el anlisis.Anlisis de Alineamiento vs Viabilidad Objetivo: Venta de productos Indicadores bajo anlisis: 1 Nmero de productos colocados (N) 2 Unidad

Trabajo Taller Integrador V_30

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