Liderazgo
Introduccin:En el tema de liderazgo se han escrito millones de
pginas a travs de la historia, ya casi no queda mucho por agregar y
de hecho, casi nadie est dispuesto a leer y re-leer artculos,
libros, ensayos. Ver documentales, videos motivacionales. Escuchar
cassettes, con interminables conferencias sobre liderazgo. Y ahora
con las nuevas tecnologas de los CDs ROM, pues existe una inundacin
en el mercado de nuevas estrategias para vender el tema de formacin
de lderes. Si le agregamos el video-conferencia por Internet, los
libros virtuales, y los cursos con inmersin total para formar
lderes hemos llegado a la saturacin total y absoluta del tema.No
pretendo entonces, ser un innovador en este campo, ni mucho menos
encontrar frmulas mgicas para formar lderes o sper-lderes en el
siglo XXI. Simplemente lo que pretendo es recopilar informacin
obtenida de diferentes autores, reflexiones de escritores de todos
los tiempos, ejemplos de personajes histricos, y tratar de enfocar
estos valores con los retos de este comienzo del tercer milenio, el
ms avanzado de toda la historia de la humanidad, en tecnologa de la
informacin y estrategias de negocios, en donde juega un papel muy
importante la Inteligencia Virtual, el Capital Intelectual, la
Inteligencia Emocional, la Gestin del Conocimiento, y la visin
global del mundo actual.
1.0 ADMINISTRACION: Como herramienta bsica del lder
Administracin es el proceso de trabajar con y por medio de
individuos, grupos y otros recursos para alcanzar las metas de la
organizacin. Es la consecucin de los objetivos organizacionales
mediante el esfuerzo humano coordinado.
Para alcanzar tales objetivos se requiere saber guiar, dirigir y
coordinar a las personas; es por ello que el directivo o el lder
debe combinar cualidades y habilidades tanto del administrador como
del lder.
LIDERAZGO es un concepto ms amplio que administracin. La
administracin es una clase especial de liderazgo, regida por la
consecucin de las metas organizacionales. La diferencia clave
radica en la expresin METAS ORGANIZACIONALES, y el lder es quien
las determina, lo cual se puede apreciar en el Cuadro 1.1, donde se
exponen las funciones del lder y del administrador.
Cuadro 1.1 Funciones del lder y del administrador
LIDERADMINISTRADOR
Determina todo lo que debe dirigirseSe encarga de la
direccin
Es quien idea la empresaDetermina lo que debe hacerse
Delega los puestos necesarios para alcanzar los resultados
deseadosAprende cmo elaborar presupuestos, obtener las aprobaciones
correspondientes y medir el avance del trabajo
Establece los requisitosSe encarga de que los requisitos se
cumplan
Genera dinero, conduciendo al equipo hacia las oportunidades
para acumular riquezaAdministra los recursos
Mantiene su vista en el objetivo real, pero sin dejar de
mantenerse actualizado de lo que sucede afueraAdministra a travs de
un enfoque de sistemas
Oye todo, ve todo y siente todoInforma y da elementos para la
toma de decisiones
Debe limitarse a los aspectos que pueden comprenderse (misin,
visin, rumbo)Puede hacerse cargo de casi cualquier cosa
Establece una visin amplia de la organizacin y de su
propsitoProporciona o sugiere elementos para crear una cultura
organizacional
Se asegura de que todos sepan lo que deben hacerSe encarga de
mantener la visin de la empresa
Cuadro 1.2 Conducta y habilidad del lder y el ejecutivo
CONDUCTA DEL LIDER EJEC.CONDUCTA DEL LIDER GERENTE
Pensamiento y conducta de liderazgoPensamiento y conducta de
gerencia
Requiere de talento para anticipar, conceptualizar y visualizar
patrones complejos de relaciones importantes para sucesos presentes
y futurosRequiere talento para alcanzar resultados de operaciones
especficas por medio de la organizacin.
Precisa talento para percibir intuitivamente el complejo patrn
de eventos y condiciones que afectan el negocio (pasado, presente y
futuro)Precisa talento para disear, instalar y manejar sistemas de
operaciones.
Se preocupa de descubrir las identidades estratgicas de negocios
y las direcciones estratgicas.Se preocupa en encontrar cmo hacer
las cosas bien y lograr que stas se hagan as.
Se preocupa de crear confianza e infundirla en otros, vendiendo
ideas y obteniendo compromisos para actuarSe preocupa por crear
confianza e inspirarla a otros, vendiendo ideas racionales, mtodos
y procedimientos, y obteniendo compromiso para acciones
especficas.
Involucra mtodos de trabajo con un patrn de reconocimiento
intuitivo, subjetivo y creativo.Involucra mtodos analticos de
trabajo racionales, objetivos innovadores y secuenciales.
Tiende a manejarse con aspectos ms amplios y resultados de accin
a largo plazo.Tiende a manejarse con aspectos ms estrechos y con
resultados a ms corto plazo.
Cuadro 1.3 Opiniones del lder y del empleado
EL LIDER OPINAEL EMPLEADO OPINA
Falta desarrollo del personal Me siento frustrado y sin
desarrollo
No sirven para nada! Slo me explotan
Si los capacito, se me van En cuanto pueda, me voy
No son parte de mi familia Lealtad? Qu es eso?
No realizan su funcin Mi trabajo, su negocio
No existe motivacin ni liderazgo Ped aumento y me dieron ms
trabajo Nunca me han dicho si hago bien o mal las cosas
LOS DIEZ MANDAMIENTOS DEL LDER
I.Hacer a los dems lo que dejaras que ellos te hagan a
tiIIPracticar la coherenciaIII.Salir de la oficina en forma
regularIV.Evitar las decisiones rpidasV.Reservar un tiempo para el
personalVI.Darse tiempo para escucharVII.Controlarse a s
mismoVIII.Comunicarse claramente con sus subordinadosIX.Asumir la
responsabilidad de sus accionesX.DIRIGIR a las personas
1.4 DIFERENCIAS ENTRE JEFE, GERENTE Y LIDER
JEFEGERENTELIDER
Autoridad formal Considera la autoridad un privilegio de mando
Inspira miedo Busca culpables Asigna deberes Sabe como se hacen las
cosas Maneja la genteAdministrador de:
Recursos Materiales Tiempo Personas Planes de accin
Funciones de:
Planeamiento Organizacin Direccin y Control
Existe por la buena voluntad Considera la autoridad un
privilegio de servicio Inspira confianza. Corrige y ensea como
hacer las cosas Le dice a uno: Vayamos! No trata a las personas
como cosas Da el ejemplo
2.0 JEFE
El concepto de jefe existe como un concepto de mando, ya que
para los jefes el mandar es una misin, los jefes existen por
autoridad y esta autoridad para ellos es un privilegio de mando, un
jefe es aquel que se le sonre de frente y se le critica de
espaldas, es aquel que inspira miedo, se teme, un jefe es aquel que
busca culpables cuando hay errores y usa el lema que el que la hace
la paga y cree que de esta manera lo arregla todo, un jefe que hace
del el trabajo una carga, en conclusin un jefe es aquel que no sabe
si no dar ordenes pero no ensea como deben hacerse las cosas.
3.0 GERENTE
La gerencia es el cargo que ocupa el director de una empresa,
cuyas mltiples funciones son:
Representar a la sociedad frente a terceros
Coordinar todos los recursos a travs del proceso de
planeamiento, organizacin, direccin y control a fin de lograr
objetivos establecidos.
El trmino gerencia tambin se le identifica con las funciones
realizadas por empresarios, gerentes o supervisores.
La gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempea el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador, etc. De all la dificultad de
establecer una definicin concreta de ese trmino.
El gerente es la persona con plena capacidad jurdica, que dirige
una empresa por cuenta y encargo del empresario o accionista de la
empresa.
3.1 FUNCIONES DE LA GERENCIA
En la prctica, el gerente puede ejecutar simultneamente, o al
menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro
funciones:
Planeamiento Organizacin Direccin y Control
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, el
planeamiento es la primera funcin que se ejecuta. Una vez que los
objetivos han sido determinados, los necesarios para lograr estos
objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organizacin determinan su curso y proveen una base para estimar el
grado de xito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los
planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, aos
a veces, para completarse, as como tambin son necesarios para
proyectos a corto plazo.
Organizacin: Para poder llevar a la prctica y ejecutar los
planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear
una organizacin. Es funcin de la gerencia determinar el tipo de
organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado. La clase de organizacin que se haya
establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una
empresa y los planes respectivos que permiten su realizacin,
ejercen una influencia directa sobre las caractersticas y la
estructura de la organizacin.
Direccin: Esta tercera funcin gerencial envuelve los conceptos
de motivacin, liderazgo, gua, estmulo y actuacin. A pesar de que
cada uno de estos trminos tiene una connotacin diferente, todos
ellos indican claramente que esta funcin gerencial tiene que ver
con los factores humanos de una organizacin. Es como resultado de
los esfuerzos de cada miembro de una organizacin que sta logra
cumplir sus propsitos, de ah que dirigir la organizacin de manera
que se alcance sus objetivos en la forma ms ptima posible, es una
funcin fundamental del proceso gerencial.
Control: La ltima fase del proceso gerencial es la funcin de
control. Su propsito, inmediato es medir, cualitativamente y
cuantitativamente, la ejecucin en relacin con los patrones de
actuacin y, como resultado de esta comparacin, determinar si es
necesario tomar accin correctiva o remediar que encauce la ejecucin
en lnea con las normas establecidas. La funcin de control es
ejercida continuamente, y aunque relacionada con las funciones de
organizacin y direccin, est ms ntimamente asociada con la funcin de
planeamiento. La accin correctiva del control da lugar, casi
invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello
que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de
planeamiento-control-planeamiento.
3.2 TIPOS O NIVELES DE GERENTES
Gerentes de Primera Lnea
Las personas responsables del trabajo de las dems, que ocupan el
nivel ms bajo de una organizacin, se llaman gerentes de primera
lnea o primer nivel. Los gerentes de primera lnea dirigen a
empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes.
Gerentes Medios
El trmino gerencia media incluya varios niveles de una
organizacin. Los gerentes de niveles medios dirigen las actividades
de gerentes de niveles ms bajos y, en ocasiones, las de empleados
de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es
dirigir las actividades que sirven para poner en prctica las
polticas de su organizacin y equilibrar las demandas de sus
gerentes y las capacidades de sus accionistas o empresario.
La Alta Gerencia
La alta gerencia est compuesta por una cantidad de personas
comparativamente pequea y es la responsable de administrar toda la
organizacin. Estas personas reciben el nombre de ejecutivos.
Establecen las polticas de las operaciones y dirigen la interaccin
de la organizacin con su entorno. Algunos cargos tpicos de la alta
gerencia son "Gerente General", "SubGerente o Gerente Adjunto",
"Presidente" y "Vicepresidente".
REEMPLAZANDO AUTORIDAD POR LIDERAZGOEEMPLAZANDO LArente
Adjuntofunciones realizadas por empresarios, La gerencia se ha
movido durante muchos aos bajo las funciones de mando y control,
esta situacin est siendo cada vez ms revaluada en las empresas,
dando paso a una mayor autonoma en todos los niveles
organizacionales y apostando al desarrollo de lderes en la bsqueda
por mejorar el desempeo corporativo.
En muchas empresas, las decisiones son tomadas por muy pocos,
estos pocos se sientan en sus "tronos" y deciden por los dems
acerca del futuro, no slo de ellos mismo, sino de la compaa y de
todas las personas que laboran en ella. Afortunadamente esta
tendencia est desapareciendo gradualmente ya que se ha evidenciado
la necesidad de dar participacin a las personas de todos lo niveles
en las organizaciones.
El mando y la autoridad estn siendo reemplazados por los
principios del liderazgo, entendindose el liderazgo no como el
otorgarle poder a un nico lder sino, ms bien, generando en cada uno
de los empleados lderes que compartan objetivos y trabajen juntos
para alcanzarlos.
Pero cules son las caractersticas que hacen a un lder?
Bsicamente un lder es una persona que se gana la confianza y el
respeto de sus seguidores como consecuencia de sus actitudes y
comportamientos. La confianza y el respeto abren canales de
comunicacin de doble va, haciendo posible la realizacin de los
objetivos comunes.
Hay ciertas cualidades y atributos que hacen de una persona un
lder, las cualidades son caractersticas de la personalidad que
difcilmente son aprendidas en la escuela o en la universidad; los
atributos son capacidades que pueden ser aprendidas por quienes
deseen ser lderes y en cierta medida son ms necesarios que las
cualidades.
4.0EFICACIA Y CREATIVIDAD EN LA GERENCIA
La mente es como un paracadas, solo sirve cuando se abre -
Robertson. La imaginacin es ms importante que el conocimiento,
porque este es limitado, mientras que la imaginacin es infinita
Einstein.
Muchos especialistas consideran el cambio de paradigma
empresarial ms importante que se ha producido en los ltimos aos, el
de la eficiencia por la eficacia. Se dice que la eficiencia es
hacer ms de lo mismo, pero ms barato; mientras que la eficacia
requiere hacer nuevas cosas que generen valor. La eficiencia
requiere buena administracin; la eficacia, liderazgo y
creatividad.
En la eficiencia se trabaja con paradigmas y caminos conocidos.
La eficacia requiere un pensamiento de ruptura con viejos
paradigmas, cuestionarse lo que venimos haciendo, buscar nuevos
caminos. Pero, esto no es fcil. Los especialistas en creatividad
destacan que toda la educacin que recibimos desde que nacemos,
tiene el propsito de ensearnos a pensar, pero de un modo racional,
es decir, secuencial, lgico, organizado. Para eso nos sirven los
paradigmas, para filtrar lo que recibimos, para valorar lo que
percibimos, para organizar nuestras ideas.
El desafo
El desafo implica el abandono del enfoque usual, del modo
habitual de hacer las cosas. Es una actitud mental, una disposicin
a cuestionar las cosas. Responde a preguntas como: Existe otra
forma de hacer las cosas?, Qu otras cosas diferentes podramos
hacer?. Estas son preguntas bsicas cuando se trabaja por la
eficacia.
Mediante el Por qu?, se cuestionan las particularidades de un
producto, por ejemplo, las razones de sus caractersticas y si hay
otras maneras alternativas de hacer las cosas. En la etapa de
concretar la aplicacin de una idea, despus de su correspondiente
evaluacin sobre posibilidades, la pregunta que puede ayudar es
Cmo?, analizando diferentes alternativas.
Segn De Bono, debemos partir de que se trata de crear valor, no
de resolver problemas. Hoy existen una serie de factores que hace
falta cuestionarse como son:
La idea dominante, las fronteras (siempre usamos fronteras al
pensar), suposiciones, (no se puede pensar sin ellas, el
pensamiento es una suposicin que se apoya en otra y en otra). Pero,
podemos ser conscientes de ellas y desafiarlas. A pesar del hincapi
en los cuestionamientos, en la prctica es difcil realizar esta
tarea porque slo prestamos atencin a los problemas.
Las alternativas
Detrs de toda alternativa hay un concepto. El concepto brinda
flexibilidad, es una parte clave del pensamiento. El enfoque del
pensamiento lateral es como un efecto en cascada. Tenemos un
objetivo, direcciones posibles para abordarlo, conceptos para cada
direccin e ideas para cada concepto. Lo especfico es la idea, el
concepto es la raz y la direccin es el camino. Se va de atrs hacia
delante: direccin, concepto, ideas.
La provocacin
Es la forma ms poderosa del pensamiento lateral. Significa
colocar una idea intermedia distinta de las dems. El pensamiento se
sale del camino tradicional para encontrar distintas alternativas
para llegar a un destino. Luego, visto en retrospectiva, el camino
alternativo puede resultar completamente lgico. La tcnica implica
pasar de una posicin estable a travs de una inestable a otra
estable. A veces, para llegar a una posicin es mejor desplazarse
primero a otra para llegar desde all. La provocacin nos permite ser
"locos", pero de una manera controlada.
Tiene dos etapas: preparar la provocacin y, despus, utilizarla.
Para este segundo paso se trabaja con el movimiento. El movimiento
es un proceso diferente del juicio. En el juicio, cuando llegamos a
una idea, si no es correcta, la descartamos. El juicio se ocupa de
lo que es, o no es. En cambio, el movimiento se ocupa de adnde nos
llevan las cosas. Llegamos a una idea y, si no es correcta, vemos
adnde nos conduce y seguimos adelante. Entre las distintas formas
de lograr el movimiento se encuentran las siguientes:
Encontrar el concepto, principio o caracterstica. Se toma un
concepto y se construye una idea en torno a este. Concentrarse en
la diferencia. Una de las frases asesinas de las buenas ideas: "Es
lo mismo que....". Es una trampa ya que, en ltima instancia, si se
pasa a un nivel suficientemente amplio, todas las cosas son
iguales. Momento a momento. Ver la provocacin en accin. Ver los
aspectos positivos. Es casi como un sombrero amarillo (de su Teora
sobre los 6 Sombreros de la creatividad, el amarillo se refiere al
optimismo, cmo hacer que las cosas sucedan). Usar lo positivo y
agregar valor. Circunstancias especiales. Significa detectar si,
para una provocacin, existe una circunstancia particular que pueda
generar ms valor.
Podemos tener una idea no muy interesante y despus ir a un
concepto, a partir del cual encontrar una idea que tenga valor. El
movimiento es la disposicin a movernos hacia delante.La provocacin
puede nacer de dos fuentes:
Surgimiento: Se produce de manera espontnea. No busca
deliberadamente ser una provocacin pero es tratada como si lo
fuera. Deliberada: Es una manera intencional y formal de plantear
provocaciones.
5.0 COMPETENCIAS DE LIDERAZGO
Asesoramiento Comunicaciones Efectivas Delegacin Efectiva
Desarrollo y Promocin de Colaboradores Establecimiento de Altos
Estndares y Obtencin de Resultados Estmulo al Trabajo en Equipo
Formacin de Consenso Manejo de la Diversidad Mejoramiento de la
Organizacin Pensamiento Proactivo Recompensa por Desempeo Toma de
Riesgos Razonables 5.1 ASESORAMIENTODemuestran esta competencia los
lderes que: Ayudan a los otros. Dan a sus colaboradores una
retroalimentacin sincera sobre su desempeo, los apoyan para
triunfar y les proporcionan oportunidades para poner en prctica
todo su potencial. Tienen como objetivo importante el desarrollo y
capacitacin de sus colaboradores. Manifiestan confianza en la
capacidad de sus colaboradores para realizar el trabajo.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Establecen un estndar claro de lo que es un desempeo
sobresaliente para cada cargo.
Determinan con cada colaborador cmo se compara su desempeo con
el estndar definido, y le ayudan a corregir las desviaciones.
Crean en conjunto con cada colaborador planes de desarrollo que
consideren sus aspiraciones personales y su compromiso con los
cambios.
Al asignar un proyecto o tarea, revisan con sus colaboradores
las oportunidades de desarrollo que cada asignacin presenta.
Proporcionan a los colaboradores el espacio para poner en
prctica nuevas ideas y tcnicas en el logro de sus metas de
desarrollo.
Preparan y realizan evaluaciones justas y objetivas del
desempeo, respaldadas con evidencia, que dan a los colaboradores
una retroalimentacin honesta y directa. Visualizan las revisiones
de desempeo como una actividad que se realiza una vez al ao y no
como un proceso continuo.
Toman decisiones equivocadas por no considerar las aspiraciones
personales del colaborador al preparar sus planes de
desarrollo.
Evitan una conversacin sincera sobre fortalezas y necesidades de
desarrollo de sus colaboradores.
Concentran su atencin en trabajos y tareas inmediatos de sus
colaboradores, en desmedro de una visin a ms largo plazo.
Se equivocan por no considerar habilidades y capacidades para
desempeos sobresalientes.
Imponen sus propios mtodos para la ejecucin de tareas,
especialmente en aquellas que estn ms expuestas a la visin externa.
Asistir a talleres de asesoramiento.
Pedir al equipo retroalimentacin sobre su gestin y desarrollar
un plan de accin considerando las sugerencias.
Revisar los resultados deseados y reales despus de finalizado un
proyecto.
Elaborar un plan de desarrollo y asesoramiento para cada miembro
del equipo.
Aprovechar las oportunidades de tener discusiones informales con
los colaboradores, sobre sus aspiraciones y percepciones respecto a
la forma en que se estn desempeando.
Al momento de discutir objetivos, tratar al mismo tiempo normas
de desempeo.
Solicitar a los colaboradores que identifiquen sus propias
fortalezas y debilidades. Despus pedirles que comparen su evaluacin
con la suya.
5.2 COMUNICACIONES EFECTIVAS
Demuestran esta competencia los lderes que: Proporcionan
informacin oportuna, directa y clara a otros para ayudar a realizar
mejor su trabajo. Tienen claras las materias claves para su jefe y
comunican con exactitud a los colaboradores la posicin de la
gerencia. Escuchan las opiniones de los colaboradores, las informan
oportunamente a la gerencia para ajustar las estrategias a
seguir.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Expresan a su jefe las ideas, opiniones e inquietudes de los
miembros de su equipo, y comunican a stos las perspectivas de la
jefatura.
Proporcionan a sus colaboradores informacin oportuna, exacta y
sincera sobre la situacin actual de la organizacin.
Comunican el propsito de las reuniones y se aseguran que se
cumplan los objetivos de stas.
Proporcionan a los jefes comunicaciones precisas respecto a
materias prioritarias, permitindoles estar informados y
preparados.
Mantienen informados a sus pares de las actividades que los
afectan directamente.
Realizan reuniones de grupo con los miembros de su equipo para
tener comunicacin de dos vas (jefatura-colaboradores). Ejercen una
administracin con exceso de detalles.
Omiten o retienen informacin pertinente.
No escuchan el sentir de sus colaboradores, ni lo comunican a su
jefe.
Evitan compartir informacin negativa o dificultades con sus
jefes y colaboradores.
No informan el punto de vista de la gerencia a los miembros de
su equipo.
No proporcionan retroalimentacin a los colaboradores sobre los
resultados de sus gestiones.
No se hacen cargo de los rumores que afectan el clima
organizacional. Realizar reuniones de equipo para comunicar las
prioridades de la gerencia a los miembros de su equipo.
Preparar y realizar reuniones definiendo agenda: propsito,
temas, participantes, horario. Asegurarse que las reuniones cumplan
su propsito.
Al delegar funciones, asegurarse que sus colaboradores
comprendan las razones de sta y entregar la informacin pertinente
disponible.
Hacer llegar de la manera ms efectiva la informacin pertinente a
quien la necesita (ej.: memos, informes mensuales, etc.).
Escuchar ideas, opiniones e inquietudes de colaboradores y
valorizarlas. Compartirlas con su jefe para ser consideradas como
aporte a las decisiones.
5.3 ELEGACION EFECTIVA
Demuestran esta competencia los lderes que: Comprenden la
necesidad de alcanzar los objetivos de la organizacin a travs de
otros. Dan a los colaboradores la oportunidad de actuar para lograr
estos objetivos organizacionales.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Delegan tareas importantes a los colaboradores, les dan la
oportunidad de tomar sus propias decisiones y tener iniciativa en
su rea de responsabilidad.
Verifican, previo a la delegacin, que el colaborador est
capacitado para llevar a cabo la tarea encomendada.
Proporcionan a los miembros de su equipo gua y apoyo para
realizar la tarea encomendada, cuidando de no eximirlos del
resultado de sus acciones.
Explican el porqu de esta delegacin de tareas, entregando los
antecedentes necesarios para el buen desempeo.
Permiten que los colaboradores sean vistos como los expertos y
les dan el reconocimiento que se merecen.
Valoran y confan en la colaboracin de los aportes
individuales.
Establecen un sistema de control y comunicacin acerca de los
avances. Entregan poca informacin sobre la tarea y las razones por
las que se delega, esperando que las cosas se hagan de acuerdo a
sus instrucciones y mtodos especficos.
Toman el control si los resultados no se ven de inmediato.
Tienen bajos niveles de expectativas y confianza en los
colaboradores.
No respetan estilos de accin diferentes a los propios. Pedir a
los colaboradores que describan lo que se necesita hacer y ofrecer
la responsabilidad de su ejecucin.
Fijar claramente las fechas de revisin de avance de tareas
asignadas, evitando pedir informes en el intertanto.
Designar un responsable de una tarea completa y dejar que esta
persona realice revisiones peridicas de avance.
Permitir a los colaboradores presentar y defender el trabajo
delegado.
Asignar las tareas en funcin de la condicin de experto dentro
del equipo.
En su ausencia, efectuar una delegacin de autoridad a un
colaborador.
Preguntar a sus colaboradores qu tareas de las que usted est
realizando actualmente podran ellos hacer ms apropiadamente y
asignarles o delegarles esas tareas.
5.4 DESARROLLO Y PROMOCION DE COLABORADORES
Demuestran esta competencia los lderes que: Dan una alta
prioridad, tanto al desarrollo Integral de cada colaborador y sus
potencialidades como a las necesidades de la organizacin. Buscan
las oportunidades para que los miembros valiosos de su equipo se
reubiquen en puestos con mayores perspectivas dentro de la
organizacin.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Tratan de estructurar la carga de trabajo de modo que nadie sea
indispensable y usan el entrenamiento cruzado para asegurar la
capacidad de reemplazo en el equipo.
Dejan en libertad a aquellos colaboradores de ms alto desempeo
cuando se producen oportunidades de desarrollo, aunque no exista el
reemplazo.
Buscan oportunidades para desplegar los talentos de sus
colaboradores.
Patrocinan activamente a los colaboradores de ms alto desempeo
para obtener la oportunidad ms apropiada en su desarrollo
laboral.
Con gusto desarrollan las capacidades de otros, y promueven la
excelencia profesional como una prioridad.
Mantienen innecesariamente a los colaboradores en el mismo cargo
por perodos prolongados.
No aprovechan las oportunidades de promover a sus colaboradores
calificados.
Describen a los colaboradores como indispensables.
No exponen a los colaboradores a contactos con un nivel de
gerencia ms alto. Sondear a los colaboradores sobre sus
expectativas de desarrollo en la organizacin.
Desarrollar entrenamiento cruzado entre los colaboradores.
Establecer como meta desarrollar y dejar a disposicin de la
organizacin a un nmero especfico de colaboradores del ms alto
desempeo, o calificados, por ao.
En reuniones, dar oportunidades a los colaboradores para que den
a conocer sus nuevas reas de experiencia o conocimiento
Crear oportunidades para introducir gradualmente un experto
dentro del equipo.
Apoyar a los colaboradores en el desarrollo de su carrera
profesional dentro de la organizacin, buscando oportunidades en
nuevas reas.
5.5 ESTABLECIMIENTO DE ALTOS ESTANDARES Y OBTENCION DE
RESULTADOS
Demuestran esta competencia los lderes que: Fijan para s mismos
y para su equipo metas que representan un desafo y que puedan
alcanzarse. Incentivan a los colaboradores a establecer tambin
normas altas y medir los resultados contra stas. Se concentran en
resultados a diferencia de esfuerzos.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Se aseguran que cada colaborador conozca las metas del equipo y
el mtodo por el cual va a medirse el progreso.
Corroboran que sus colaboradores cuenten con los medios
necesarios para el cumplimiento de las metas.
Fijan con los miembros de su equipo objetivos individuales y
normas de desempeo, contra las cuales sern medidos.
Informan sobre el progreso hacia las metas.
Insisten en que los colaboradores evalen constantemente sus
propios resultados.
Dan un buen ejemplo, pero no hacen el trabajo por el
colaborador.
Dirigen recursos hacia actividades esenciales y proyectos
prioritarios, en concordancia con las metas fijadas.
Permanecen constantemente atentos a las necesidades e
inquietudes de sus colaboradores, durante el proceso hacia el logro
de sus resultados No establecen metas, expectativas ni normas de
desempeo claras para sus colaboradores.
Fallan en medir oportunamente los avances en los resultados de
otros o los suyos propios.
Tienden a recompensar la actividad ms que los resultados.
No evalan adecuadamente las prioridades para las asignaciones de
trabajo y de recursos.
No manifiestan confianza en el equipo, esperan poco y obtienen
poco.
Escribir y comunicar claramente a cada colaborador las metas del
equipo y los mtodos para medir el progreso hacia esas metas.
Disponer de tiempo con cada miembro del equipo con el nico
propsito de fijar en conjunto objetivos individuales y normas de
desempeo.
Desarrollar conjuntamente el medio ms efectivo de comprobar el
progreso hacia las metas.
Expresar claramente las prioridades de la organizacin, y pedir a
los colaboradores que establezcan las prioridades de su trabajo en
apoyo a la organizacin. Asegurarse de que los colaboradores estn en
conocimiento de los cambios a esas prioridades.
Reconocer y valorar los logros y el cumplimiento de objetivos,
especialmente aquellos que superan las metas fijadas.
5.6 ESTIMULO AL TRABAJO EN EQUIPO
Demuestran esta competencia los lderes que: Dirigen como un
equipo a quienes dependen directamente de ellos. Establecen
objetivos comunes con responsabilidad conjunta entre los miembros
del equipo y estimulan el que estos sean dados a conocer.
Desarrollan un sentimiento de identidad y compromiso de grupo, y
dan a conocer esa identidad como parte integral de una organizacin
ms grande. Promueven un estilo de comunicacin directa y asertiva
entre los miembros del equipo y la resolucin de conflictos en forma
creativa, encontrando reas comunes de acuerdo.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Incentivan la cooperacin entre los individuos y los grupos de
trabajo.
Reestructuran las asignaciones de trabajo para promover el
desarrollo de un equipo.
Proporcionan frecuentes oportunidades para que los miembros del
grupo trabajen juntos.
Estimulan y crean oportunidades para discusiones y acuerdos
mutuos entre los miembros del equipo.
Crean un ambiente de confianza, honestidad y respeto.
Consideran al equipo en la toma de decisiones.
Reconocen pblicamente los logros del equipo.
Tratan a la gente en forma justa e imparcial.
Identifican reas comunes de acuerdo entre los miembros e instan
a buscar soluciones cuando ocurren conflictos.
Usan recompensas no financieras para estimular el espritu de
equipo. Se comunican con los miembros del equipo individualmente,
en vez de hacerlo con el grupo como un todo.
Fijan metas individuales ms que metas de grupo.
Slo reconocen a los individuos, en lugar de recompensar el xito
del grupo.
Tienen favoritos.
No manejan situaciones en que colaboradores se desacreditan uno
a otro.
Evitan resolver conflictos entre los miembros del equipo.
Aceptan situaciones de proteccin de territorio, que impiden
obtener logros. Crear oportunidades de generacin espontnea de ideas
para la solucin de problemas. (lluvia de ideas)
Hacer un seguimiento inmediato para resolver conflictos dentro
del grupo. Reunirse con las partes involucradas y pedirles que
resuelvan el asunto e informen los resultados.
Efectuar celebraciones de los xitos del grupo.
Efectuar regularmente reuniones, en las que el grupo participa
en la evaluacin y fijacin de objetivos del Equipo.
Crear smbolos de pertenencia al grupo, tales como poleras,
placas, lemas, etc.
Organizar actividades sociales o excursiones de equipo.
5.7 FORMACION DE CONSENSO
Demuestran esta competencia los lderes que: Estimulan la
cooperacin y colaboracin entre los miembros de sus propios equipos
y los de otros departamentos, con el fin de desarrollar soluciones
mutuamente satisfactorias y/o sinrgicas. Facilitan los canales
formales e informales de intercambio de informacin para que, en un
clima de respeto, se aporten ideas y soluciones oportunas, que
permitan alcanzar los objetivos de la organizacin.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Comparten sus metas del negocio con otros departamentos y
trabajan por resultados con los que se benefician todas las
partes.
Reciben diferentes perspectivas antes de tomar una accin.
Estimulan a los colaboradores a consultar con otros
departamentos antes de tomar acciones que afecten a esos
departamentos.
Estimulan a los colaboradores a desarrollar redes informales de
comunicacin dentro de la organizacin.
Desarrollan soluciones mutuamente convenientes.
Frente a un conflicto, buscan reas de acuerdo.
Informan a sus colaboradores los requerimientos de participacin
de cada uno dentro de los diferentes procesos de la organizacin.
Actan para lograr sus metas individuales en lugar de concentrarse
en las organizacionales.
Promueven sus propias ideas sin considerar las perspectivas de
otros.
No buscan ni logran apoyo y cooperacin de otros grupos dentro de
la organizacin.
Usan el poder de su posicin para forzar un acuerdo en vez de
desarrollar una estrategia que integre mltiples objetivos.
Evitan el intercambio de informacin.
No aportan ms antecedentes que los solicitados en las reuniones.
Tener discusiones de mesa redonda con representantes de otros
departamentos.
Capacitarse en habilidades de conduccin de grupos.
Asistir a entrenamiento sobre habilidades para escuchar.
Aceptar a los dems con sus virtudes y debilidades.
Pensar a quin y cmo afectara la decisin que tomar.
Anteponer los objetivos de la organizacin a los
individuales.
Manifestar, con respeto y argumentos respaldados con
antecedentes, su desacuerdo cuando vea que se perjudican los
posibles logros de su equipo, como aporte para una mejor
decisin.
5.8 MANEJO DE LA DIVERSIDAD
Demuestran esta competencia los Lderes que: Comprenden y aceptan
que la fuerza de trabajo hoy en da est compuesta por personas con
diversidad de valores, opiniones, formacin y metas. Trabajan para
encontrar la motivacin individual de cada colaborador y aplicar el
estilo de direccin apropiado para lograrla. Mantienen estndares
altos, independientemente del personal que administran, y estn
ocupados en promover los aportes de cada colaborador.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Mantienen a todos los colaboradores con las mismas normas altas,
pero adaptan su estilo de asesoramiento a los valores nicos y
motivaciones de cada uno.
Se proponen conocer los valores y metas de cada colaborador.
Se forman juicios de la capacidad de cada colaborador sobre la
base de la interaccin personal y el desempeo observado.
Se proponen incluir todas las perspectivas en reuniones de
grupo, incluso si esto significa extraer opiniones de aquellos
menos dispuestos a hablar.
Detienen cualquier accin o discusin discriminatoria (oda por
casualidad en el lugar de trabajo, y que contenga o se relacione
con materias que sean ofensivas).
Actan sobre la base de suposiciones respecto a necesidades,
motivos o valores de sus colaboradores, sin verificarlos.
Tienen colaboradores favoritos.
Tienden a usar el mismo estilo de direccin con todos los
colaboradores.
Establecen normas ms bajas para algunos colaboradores y toleran
persistentemente un desempeo mediocre de esos colaboradores.
Toleran e incluso participan en discusiones ofensivas respecto a
raza, religin o sexo.
Obtener retroalimentacin sobre la forma en que su estilo de
administracin impacta a su organizacin.
Practicar usando diferentes estilos en diferentes situaciones.
Si usted es enrgico por naturaleza, intente serlo menos en algunas
ocasiones.
Crearse las oportunidades para dirigir a aquellos colaboradores
que no son como usted. (que tienen distintos valores, motivaciones
o necesidades)
Asegurarse de responsabilizar a cada colaborador por el
cumplimiento de su tarea, de acuerdo a sus resultados.
Identificar cuando el desempeo est por debajo de las normas,
buscando mejorar el desempeo y no castigar al colaborador.
5.9 MEJORAMIENTO DE LA ORGANIZACION
Demuestran esta competencia los Lderes que: Se hacen
responsables de su aporte al xito y bienestar de la organizacin y
de sus colaboradores. Sienten una solidaridad de destinos con su
empresa. Desarrollan una visin a largo plazo de su organizacin e
influencian en otros para que tambin la desarrollen. Desarrollan
una estrategia organizacional que optimiza el uso de todos sus
recursos, diseando planes para mejorar la eficiencia global de la
organizacin y su evaluacin continua.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Desarrollan la visin a largo plazo considerando el contexto
global de la organizacin y de su entorno.
Dan a conocer claramente la visin de su rea a otros, informando
de sus metas y objetivos.
Evalan las fortalezas y debilidades de la organizacin, a la luz
de esa visin y desarrollan una estrategia organizacional para
mejorar aquellas reas de vulnerabilidad.
Ayudan a sus colaboradores a traducir la estrategia en metas,
normas y planes concretos.
Estn atentos a las oportunidades que beneficien a la
organizacin. Se preocupan acerca de su propio desempeo y no se
sienten comprometidos con toda la organizacin.
No estn atentos al acontecer global de la organizacin.
Dedican el tiempo exclusivamente a objetivos y tareas de corto
plazo.
Evitan tomar un rol de liderazgo.
Leer sobre lderes corporativos sobresalientes.
Leer sobre liderazgo.
Pensar acerca de cul sera su visin si la organizacin le
perteneciera.
Hablar con lderes superiores acerca de sus revisiones y
estrategias organizacionales.
Emprender o participar en un programa de mejoramiento
organizacional.
Promover instancias de comunicacin interreas.
5.10 PENSAMIENTO PROACTIVODemuestran esta competencia los lderes
que: Se mueven impulsados por valores. Actan por decisiones y no
llevados por las circunstancias. Tienen presentes las experiencias
pasadas para manejarse y proyectarse a futuro. Desarrollan planes
que contemplan alternativas para distintos escenarios. Son parte de
las soluciones y no de los problemas
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Tienen una Visin de Futuro, Misin y Valores.
Tienen claros sus objetivos a corto, mediano y largo plazo.
Se dan tiempo para aquellas cosas importantes y no urgentes.
(Planificar, evaluar, conocer a las personas ms all de los roles
que realizan, compartir metas y objetivos, aclarar expectativas,
etc.)
Como un jugador de ajedrez, evalan varios movimientos antes de
actuar.
Consideran las posibilidades de varios escenarios para evitar
sorpresas y hacen slidos planes de contingencia. Culpan
permanentemente a los dems de los errores o malos resultados.
Concentran sus energas en lo que deberan hacer los dems.
Toman decisiones sin considerar consecuencias y/o reacciones de
otros.
Por lo general, no planifican con anticipacin, y cuando lo
hacen, tienden a considerar una sola consecuencia con resultados
favorables.
Viven en una cultura de crisis. Todo urgente o para ayer.
No se anticipan a los obstculos ni desarrollan estrategias para
superarlos.
Son reactivos, actan llevados por las circunstancias.
Desarrollar la Visin de Futuro personal y de su rea.
Al tomar a cargo un proyecto, pensar en todos los resultados
posibles y escribirlos.
Sondear diferentes opiniones, de otras reas que puedan verse
involucradas con su planificacin, para obtener ideas y
antecedentes.
Al tomar a cargo un proyecto, pensar en todos los obstculos que
podran ocurrir y escribir por lo menos una opcin para superarlos y
definir recursos de ayuda.
Desarrollar planes de contingencia.
Leer literatura sobre tendencias futuras (por ejemplo:
Megatendencias).
Consultar con expertos para obtener ideas y antecedentes sobre
la forma de visualizar distintos escenarios.
5.11 RECOMPENSA POR DESEMPEO
Demuestran esta competencia los lderes que: Se preocupan por
encontrar mejoras en el desempeo de sus colaboradores y las
reconocen oportunamente. Recompensan a sus colaboradores, en formas
que pueden ser materiales o inmateriales, y otorgan estos estmulos
de acuerdo con los niveles en que se ha mejorado el desempeo.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Reconocen pblicamente los aportes sobresalientes a los objetivos
del departamento. Influyen hbilmente en las remuneraciones,
estableciendo la mxima distincin posible entre diferentes niveles
de desempeo.
Contratan, promueven y transfieren a los colaboradores sobre la
base de logros probados.
Desarrollan creativamente formas de recompensas no materiales
que sean significativas para los colaboradores y quienes les
rodean.
Actan en forma rpida y enrgica, sobre aquellos cuyo desempeo est
por debajo de las normas y dan oportunidades de superacin a sus
colaboradores.
Seleccionan el tipo de recompensa que proporcione el
reconocimiento ms efectivo para cada uno de aquellos que tengan los
mejores desempeos. No hacen distinciones significativas en la
administracin de remuneraciones entre niveles de desempeo.
Raramente usan recompensas no materiales.
Slo sealan errores y rara vez reconocen un buen desempeo.
Ignoran un mal desempeo o demoran en tomar las acciones
necesarias.
Basarn las recompensas en algo que no sea el cumplimiento de
estndares, como por ejemplo, antigedad, horas despus del horario
normal, etc.
Postergan innecesariamente el reconocimiento o entrega de la
recompensa.
Anteponen sus prejuicios a la hora de evaluar a sus
colaboradores. Establecer los estndares para el cumplimiento de los
objetivos. Preparar el presupuesto de remuneraciones de sus
colaboradores. Evitar evaluar a los colaboradores con el criterio
de: Ese es su trabajo. Para eso se les paga. Descubrir a los
colaboradores que tienen buenos resultados y darles un
reconocimiento personal. Hacer pblico el reconocimiento si los
colaboradores van ms all de las expectativas. Al pasar o comunicar
un trabajo a otra etapa, dar crdito a la persona que produjo los
resultados; pedir comentarios y transmitir observaciones especficas
a esta persona. Sondear entre los colaboradores o en el equipo de
trabajo completo con respecto a ideas para recompensas no
materiales. Establecer como meta personal dar reconocimiento
positivo regularmente.
5.12 TOMA DE RIESGOS RAZONABLES
Demuestran esta competencia los lderes que: Estn abiertos a los
cambios y a nuevas alternativas. Reconocen que para obtener mayores
logros se requiere asumir mayores riesgos. Crean ambientes para que
sus colaboradores estn dispuestos a ir ms all de lo habitual y
seguro, en pos de mejores resultados. Dan crdito y reconocimiento
cuando estos esfuerzos tienen xito. Hacen a los miembros de su
equipo responsables de las consecuencias de sus decisiones, pero
con una actitud de estmulo y apoyo aunque no se alcancen los
resultados anticipados.
Los Lderes que demuestran esta competencia:Los Lderes que no
demuestran esta competencia:Sugerencias para desarrollar esta
competencia:
Toman y apoyan riesgos calculados cuando ven la posibilidad de
un aumento significativo en cuanto a logros para la organizacin.
Crean ambientes en el que colaboradores y pares se comunican
abiertamente, sintindose apoyados y seguros para ejercer sus
propios juicios y aceptar desafos. Acogen las acciones efectivas de
sus colaboradores sin una tramitacin innecesaria. Refuerzan en los
colaboradores la actitud de toma riesgo razonable.
Utilizan la delegacin efectiva.
Se hacen solidarios y responsables de los xitos y fracasos de
sus colaboradores. No asumen acciones que puedan alterar su
situacin actual.
Actan para agradar al jefe, pero no para que las cosas sean
mejores.
No permiten a los colaboradores tomar iniciativas, porque les
preocupa el efecto sobre su propia reputacin o verse perjudicados.
Fijan metas limitadas y son poco innovadores con respecto a la
forma en que se logran esas metas.
No ejercen su rol de apoyo a los colaboradores por no
exponerse.
No delegan y no dan espacio a iniciativas. Tener una reunin con
el nico propsito de generar ideas sobre formas nuevas y / o ms
agresivas de alcanzar resultados.
Estimular a la gente pidindole personalmente que comparta ideas,
no importa cuan diferentes puedan ser de la norma, y reconocer que
todas las ideas son valiosas.
Hacer que sus colaboradores analicen el grado de riesgo
involucrado en sus proposiciones.
Actuar como intermediario respecto a las decisiones acordadas
con los superiores, y hacer saber a los involucrados que cuentan
con su apoyo.
Cuando no se alcanza el resultado al que se apunt, usar el hecho
como una oportunidad de explorar con los involucrados qu sali mal y
qu podra haberse hecho mejor.
6.0 GESTION DE LAS EMOCIONES
ANALISIS
Del texto Gestin de las Emociones presentado en las
diapositivas, este nos hace referencia a definiciones como: La
Emocin sus clases de emociones (emocin primaria, estado de nimo y
emocin positiva y negativa), Fisiologa de la emocin (administrada
por el sistema nervios autnomo), teora de la emocin, inteligencia
emocional, costos de inteligencia emocional y aprendizaje de las
emociones.
Nos refleja como la emocin nos pueda marcar el rumbo de nuestra
vida diaria en el xito o el fracaso de nuestra gestin a travs de la
inteligencia emocional que puede ser muy usada en nuestras labores
para lograr ser exitoso hoy en da que se tiene el concepto de
liderazgo de ser un lder con buen manejo y autocontrol, con empata,
comunicativo, motivado y proactivo.
DEFINICIONES
EMOCION: Es la respuesta de todo organismo mediante la activacin
fisiolgica que genera un cambio en la expresin facial, gesto,
postura y sentimiento subjetivo que motiva a emprender una accin.
La emocin puede tener un impacto negativo.
CLASES DE EMOCION:a.- Emocin Primaria son ocho: Temor Sorpresa
Anticipacin Enojo Tristeza Disgusto Alegrab.- Estado de nimo, es el
estado emocional duradero de baja intensidad duran segundos, horas
o das, nos preparan para actuar en cierta
forma.IrritableFelizMezclas (temor y alegra)c.- Emocin positiva y
negativa
FISIOLOGIA DE LA EMOCION:Es la reaccin universal del sistema
nervioso autnomo SNA (conecta el cerebro con rganos y glndulas sin
control voluntario).Produce:Sequedad de la garganta y boca, sudor,
miccin frecuente, temblor, tensin muscular, corazn palpitante,
irritabilidad, intranquilidad.Los nios mediante los gestos
presentan una emocin pura.Los adultos presentan un control de la
expresin facial.Por ejemplo la sonrisa es una expresin facial
universal.
MENSAJES DEL LENGUAJE CORPORAL:Son el tono emocional general que
es el estado emocional subyacente.Que se ve reflejado en la
expresin facial rostro humano.Influye en la experiencia
emocionalSon Verbal y no Verbal
TEORIA DE LA EMOCION:Son dos:a.- Activacin Corporal, influida
por experiencia pasada, situacin actual reacciones de los dems.b.-
La experiencia emocional sensaciones fsicas de los estmulos que
provocan la emocin.
INTELIGENCIA EMOCIONAL:Es el arte del autocontrol. Tambin es la
combinacin de habilidades: empata, autocontrol, conciencia de s,
sensibilidad a los sentimientos de los dems, persistencia, auto
motivacin, comunicacin, liderazgo.
COSTOS DE INTELIGENCIA EMOCIONAL DEFICIENTE:
Son aquellos por lo que las personas fracasan en la vida
como:Problemas en el matrimonioProblemas de paternidad y
maternidadMala salud fsicaArruina carreras y sabotea logrosEn la
sociedad actual se ve como fracasan los matrimonios, los hogares
viven un problema por la falta de un padre o madre, hay bastante
problemas de salud que es originado muchas veces por la motivacin
emocional, finalmente muchos profesionales frustan su desarrollo
debido a falta de habilidad involucrado en la inteligencia
emocional.
APRENDIZAJE DE LAS EMOCIONES:
Los bebes al sonrer expresan una emocin que despierta el afecto
y genera reacciones positivas que los ayuda a sobrevivir Debemos
sonrer a la vida siempre sino viviremos en una casa en tinieblas y
al vivir en una casa con luces generamos vida por debemos sonrer en
todo momento.
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