Lenguaje y comunicacin - Liderazgo y dinmicas grupales 1.
DEFINICIN DE LIDERAZGO:2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO:3. TENDENCIAS
DEL LIDERAZGO:4. ESTILOS DE LIDERAZGO:5. FLUJO DE INFLUENCIA ENTRE
ESTILOS DE LIDERAZGO.6. LA REJILLA ADMINISTRATIVA:7. CARACTERSTICAS
DE UN LDER:8. LA8. AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO:9. EL LIDER FRENTE A
LOS CAMBIOS10.ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO:11.ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL
LIDERAZGO:12. LIDERAZGO TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:13.-
ESTILO DE LIDERAZGO:14.- CAMINO DEL LDER SEGN DAVID FISCHMAN15.
Lder de 36016. SEA MEJOR MAANA DE LO QUE ES USTED HOY17. LOS
PRINCIPIOS QUE LOS LIDERES DE 360 PRANTICAN PARA LIDERA
LATERALMENTE A SUS COMPAEROS. 18.
INTRODUCCINEl liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde
las fronteras se han abierto al comercio global; donde las
organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una
constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha
generado que las personas que las conforman sean eficientes y
capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o
empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable
mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran
el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a
conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y
virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno
mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que
quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el
xito. Este anlisis nos llevara a entendernos para luego conocer a
los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que
somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra
organizacin.Aunque hay para quienes "administracin " y "liderazgo"
son sinnimos, debe hacerse una distincin entre ambos trminos. Par
efectos reales, puede haber lderes de grupos no organizados en
absoluto, mientras que slo puede haber administradores, tal como
los concebimos aqu, en condiciones de estructuras organizadas
generadoras de funciones. Distinguir entre liderazgo y
administracin ofrece importantes ventajas analticas. Permite
singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de
requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la
administracin. El liderazgo es un aspecto importante de la
administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es
una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno
ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la
realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa)
tiene importantes consecuencias en la certeza de que un
administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer
todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar
recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La
clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de
cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las
acciones de los administradores.La esencia del liderazgo son los
seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder
es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a
seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus
deseos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn
estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se
apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.
LIDERAZGODEFINICIN DE LIDERAZGO:Segn el Diccionario de la Lengua
Espaola (1986), liderazgo se define como la direccin, jefatura o
conduccin de un partido poltico, de un grupo social o de otra
colectividad. El Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo
define como las "cualidades de personalidad y capacidad que
favorecen la gua y el control de otros individuos".Otras
definiciones son: "El liderazgo es un intento de influencia
interpersonal, dirigido a travs del proceso de comunicacin, al
logro de una o varias metas"1.1. Rallph M. Stogdill:En su resumen
de teoras e investigacin del liderazgo, seala que "existen casi
tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de
definir el concepto. Aqu, se entender el liderazgo gerencial como
el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de
un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro
implicaciones importantes.En primer trmino, el liderazgo involucra
a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a
definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso
del liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del
liderazgo seran irrelevante.En segundo el liderazgo entraa una
distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar
forma, y de hecho lo hacen, a las actividades del grupo de
distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el lder tendr ms
poder.El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las
diferentes formas del poder para influir en la conducta de los
seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos lderes han
influido en los soldados para que mataran y algunos lderes han
influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compaa. El poder para influir nos lleva al
cuarto aspecto del liderazgo.El cuarto aspecto es una combinacin de
los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de
valores. James MC Gregor Burns argumenta que el lder que para por
alto los componentes morales del liderazgo pasar a la historia como
un malandrn o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los
valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
informacin sobre las alternativas para que, cuando llegue el
momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder,
puedan elegir con inteligencia.1.2. Chiavenato, Idalberto (1993),
Destaca lo siguiente:"Liderazgo es la influencia interpersonal
ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de
comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos
especficos".Cabe sealar que aunque el liderazgo guarda una gran
relacin con las actividades administrativas y el primero es muy
importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al
de administracin. 1.3. Warren Bennis, Al escribir sobre el
liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la
mayor parte de las organizaciones estn sobre administradas y
sublidereadas. Una persona quizs sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de
las habilidades del lder para motivar. Otras personas tal vez sean
lder eficaces con habilidad para desatar el entusiasmo y la
devolucin --, pero carente de las habilidades administrativas para
canalizar la energa que desatan en otros. Ante los desafos del
compromiso dinmico del mundo actual de las organizaciones, muchas
de ellas estn apreciando ms a los gerentes que tambin tiene
habilidades de lderes.2. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO: Es importante
por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una
organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.Por lo contrario, muchas organizaciones con una
planeacin deficiente y malas tcnicas de organizacin y control han
sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.3.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO:A medida que cambian las condiciones y las
personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente
busca nuevos tipos de lder que le ayuden a lograrsus metas.
Histricamente han existido cinco edades del liderazgo (y
actualmente estamos en un periodo de transicin hacia la sexta).
Ellas son:3.1. Edad del liderazgo de conquista.Durante este perodo
la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario desptico y dominante que prometiera a la
gente seguridad a cambio de su lealtad y sus impuestos.3.2. Edad
del liderazgo comercial.A comienzo de la edad industrial, la
seguridad ya no era la funcin principal de liderazgo la gente
empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su
nivel de vida.3.3. Edad del liderazgo de organizacin.Se elevaron
los estndares de vida y eran ms fciles de alcanzar. La gente comenz
a buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se
convirti en la capacidad de organizarse.3.4. Edad del liderazgo e
innovacin.A medida que se incrementa la tasa de innovacin, con
frecuencia los productos y los mtodos se volvan obsoletos antes de
salir de la junta de planeacin. Los lideres del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podan manejar los
problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
3.5. Edad del liderazgo de la informacin.Las tres ltimas edades
se han desarrollado extremadamente rpido (empez en la dcada del
20). Se ha hecho evidente que en ninguna compaa puede sobrevivir
sin lderes que entiendan o sepan como se maneja la informacin. El
lder moderno de la informacin es aquella persona que mejor la
procesa, aquella que la interpreta ms inteligentemente y la utiliza
en la forma ms moderna y creativa.3.6. Liderazgo en la "Nueva
Edad".Las caractersticas del liderazgo que describiremos, han
permanecido casi constante durante todo el siglo pasado. Pero con
la mayor honestidad, no podemos predecir qu habilidades especiales
van ha necesitar nuestros lderes en el futuro. Podemos hacer solo
conjeturas probables. Los lderes necesitan saber como se utilizan
las nuevas tecnologas, van ha necesitar saber como pensar para
poder analizar y sintetizar eficazmente la informacin que estn
recibiendo, a pesar de la nueva tecnologa, su dedicacin debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrn que los lderes dirigen gente, no
cosas, nmeros o proyectos. Tendrn que ser capaces de suministrar la
que la gente quiera con el fin de motivar a quienes estn
dirigiendo. Tendrn que desarrolla su capacidad de escuchar para
describir lo que la gente desea. Y tendrn que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para
conservar un margen de competencia.
4. ESTILOS DE LIDERAZGO:Cuando ya le ha sido asignada la
responsabilidad del liderazgo y la autoridad correspondiente, es
tarea del lder lograr las metas trabajando con y mediante sus
seguidores. Los lderes han mostrado muchos enfoques diferentes
respecto a como cumplen con sus responsabilidades en relacin con
sus seguidores. El enfoque ms comn para analizar el comportamiento
del lder es clasificar los diversos tipos de liderazgo existentes.
Los estilos varan segn los deberes que el lder debe desempear solo,
las responsabilidades que desee que sus superiores acepten y su
compromiso filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las
expectativas de sus subalternos. Se han usado muchos trminos para
definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha
sido la descripcin de los tres estilos bsicos: el lder autcrata, el
lder participativo y el lder de rienda suelta.
4.1. El Lder Autcrata: Un lder autcrata asume toda la
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las acciones,
dirige, motiva y controla al subalterno. La decisin y la gula se
centralizan en el lder. Puede considerar que solamente l es
competente y capaz de tomar decisiones importantes, puede sentir
que sus subalternos son incapaces de guiarse a s mismos o puede
tener otras razones para asumir una slida posicin de fuerza y
control. La respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y
adhesin a sus decisiones. El autcrata observa los niveles de
desempeo de sus subalternos con la esperanza de evitar desviaciones
que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
4.2. El Lder Participativo: Cuando un lder adopta el estilo
participativo, utiliza la consulta, para practicar el liderazgo. No
delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices
especficas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones
sobre muchas decisiones que les incumben. Si desea ser un lder
participativo eficaz, escucha y analiza seriamente las ideas de sus
subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea posible y
prctico. El lder participativo cultiva la toma de decisiones de sus
subalternos para que sus ideas sean cada vez ms tiles y
maduras.Impulsa tambin a sus subalternos a incrementar su capacidad
de auto control y los insta a asumir ms responsabilidad para guiar
sus propios esfuerzos. Es un lder que apoya a sus subalternos y no
asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en
asuntos de importancia sigue en sus manos.4.3. El lder que adopta
el sistema de rienda suelta o lder liberal: Mediante este estilo de
liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para
tomar decisiones Puede decir a sus seguidores "aqu hay un trabajo
que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien".
Este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de
un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy
poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el
subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este
enfoque tenga un resultado final satisfactorio.Desde luego, existen
diversos grados de liderazgo entre estos estilos; slo se analizaron
tres de las posiciones ms definidas .En una poca, algunos autores y
administradores separaban uno de estos estilos de liderazgo y lo
promovan como la panacea para todas las necesidades de supervisin.
La mayora dio nfasis a la administracin participativa, aunque el
estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica
tcnica eficaz. Ocasionalmente existen promotores del estilo de
rienda suelta que afirman que es un estilo singularmente
provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de
adaptacin y flexibilidad en el uso de los estilos de liderazgo,
como oposicin al perfeccionamiento de uno solo de dichos estilos."
Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los
administradores cuyos pensamientos y preferencias sean
completamente iguales y los trabajadores que tengan idnticas
capacidades y necesidades. Y casi nunca hay dos organizaciones que
tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se
recomienda que el administrador tome en cuenta una serie de
factores para determinar qu estilo de liderazgo es apropiado para
cada situacin.En pocas palabras, un estilo de liderazgo ser ms
eficaz si prevalecen determinados factores situacionales, en tanto
que otro estilo puede ser ms til si los factores cambian.
5. FLUJO DE INFLUENCIA ENTRE ESTILOS DE LIDERAZGO.5.1.
Diferencias entre los directores de grupos y los lderes de
equipos
DIRECTORES DE GRUPOLDERES DE EQUIPO
El inters primordial en cumplir con los objetivos en curso le
impide pensar en lo que podra obtenerse, mediante una
reorganizacin, para fomentar la colaboracin de sus miembros.Las
metas actuales se toman sin problemas. Puede ser un visionario
acerca de lo que la gente podra lograr como equipo. Comparte sus
visiones y acta de acuerdo con ellas.
Reactivo con la gerencia superior, sus iguales y empleados. Le
es ms fcil pero entro de ciertos lmites.Es proactivo en la mayora
de sus relaciones. Muestra un estilo personal. Puede estimular la
excitacin y la accin. Inspira el trabajo de equipo y el respaldo
mutuo.
Est dispuesto a involucrar a la gente en la planificacin y la
solucin de los problemas hasta cierto punto, pero dentro de ciertos
lmites.Puede hacer que la gente se involucre y comprometa. Facilita
el que los dems vean las oportunidades para trabajar en equipo.
Permite que la gente acte.
Resistente o desconfa de los empleados que conocen su trabajo
mejor que el Gerente.Busca a quienes quieren sobresalir y trabajar
en forma constructiva con los dems. Siente que es su deber fomentar
y facilitar esta conducta.
Considera la solucin de problemas como una prdida de tiempo o
como una abdicacin de la responsabilidad de la gerencia.Considera
que la solucin de problemas es responsabilidad de los miembros del
equipo.
Controla la informacin y comunica solamente lo que los miembros
del grupo necesitan o deben saber.Se comunica total y abiertamente.
Acepta las preguntas. Permite que el equipo haga su propio
escrutinio.
Ignora los conflictos entre los miembros del personal o con
otros grupos.Interviene en los conflictos antes de que sean
destructivos.
En ocasiones modifica los acuerdos del grupo por conveniente
personal.Se esfuerza por ver que los logros individuales y los del
equipo se reconozcan en el momento y forma oportunos.
Mantiene los compromisos y espera que los dems hagan lo
mismo.
5.2. Diferencias Entre Un Jefe Y Lder:JEFELIDER
Existe por la autoridad.Existe por la buena voluntad.
Considera la autoridad un privilegio de mando.Considera la
autoridad un privilegio de servicio.
Inspira miedo.Inspira confianza.
Sabe cmo se hacen las cosas.Ensea cmo hacer las cosas.
Le dice a uno: Vaya!Le dice a uno: Vayamos!
Maneja a las personas como fichas.No trata a las personas como
cosas.
Llega a tiempo.Llega antes.
Asigna las tareas.Da el ejemplo.
6. LA REJILLA ADMINISTRATIVA:Uno del enfoque ms reconocido para
la definicin de los estilos de liderazgo es la rejilla
administrativa, creada hace unos aos por Robert Blake y Jane
Mouton. Con base en investigaciones previas en las que se demostr
la importancia de que los administradores pongan inters tanto en la
produccin como en las personas, Blake y Mouton idearon un
inteligente recurso para la dramatizacin de ese inters. La rejilla
resultante, se ha usado ya que todo el mundo como un medio para la
capacitacin de los administradores y la identificacin de varias
combinaciones de estilos de liderazgo.6.1. Dimensiones De La
Rejilla:La rejilla tiene dos dimensiones preocupacin por las
personas y preocupacin por la produccin. Tal como han insistido
Blake y Mouton en esta caso la expresin "preocupacin por" significa
"como" se interesan los administradores en la produccin o "como" se
interesan en las personas, no, por ejemplo "cuanta" produccin les
interesa obtener de un grupo. La " preocupacin por la produccin "
incluye las actitudes de un supervisor respecto de una amplia
variedad de cosas, como la calidad de las decisiones sobre
polticas, prostaff, la eficiencia labora y el volumen de produccin.
La "preocupacin por las personas" tambin se interpreta en un
sentido amplio. Incluye elementos como el grado de compromiso
personal con el cumplimiento de metas, la preservacin de la
autoestima de los empleados, la asignacin de responsabilidades con
base en la confianza y no en la obediencia, el ofrecimiento de
buenas condiciones de trabajo y la permanencia de relaciones
interpersonales satisfactorias
6.2. La Rejilla Administrativa
7. CARACTERSTICAS DE UN LDER:Entendemos lder por las siguientes
caractersticas. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir,
debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los dems
miembros los patrones culturales y significados que ah existen. La
primera significacin del lder no resulta por sus rasgos
individuales nicos, universales (estatura alta, baja , aspecto ,
voz, etc. ). Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga
en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el
que posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms
bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no
puede haber un ideal nico para todos los grupos. d) En cuarto
lugar. El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente
motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea la
necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del lder, son
llamadas tambin carisma. Por ltimo, otra exigencia que se presenta
al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el
grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su
capacidad de lder.
8. LA AUTORIDAD PARA EL LIDERAZGO:Si un lder debe lograr
eficazmente las metas que se espera que logre, debe tener autoridad
para actuar de manera que estimule una respuesta positiva de
aquellos quetrabajan con l hacia el logro d las metas. La autoridad
para el liderazgo consiste en tomar decisiones o en inducir el
comportamiento de los que gua. Existen por o menos dos escuelas de
pensamiento acerca de las fuentes de autoridad del lder. La posicin
tradicional con respecto a la seleccin de lderes y al otorgamiento
de autoridad para stos afirma que la funcin del lder se otorga a
individuos a los que se considera capaces y deseosos de servir, de
tal modo que logren una respuesta productiva de parte se sus
subalternos. En la jerarqua organizacional la decisin real respecto
a quin recibir la autoridad formal la toman los representantes de
lnea. La fuente de toda autoridad proviene de la gerencia de la
organizacin que est en manos del Consejo de Administracin, el
presidente, el director general, o aquel que representa la
autoridad mxima. Desde esta fuente se, delega progresivamente y en
descenso la autoridad a los lderes que ocupen un puesto esencial
para lograr los resultados necesarios.8.1. Cmo funciona la
autoridad de arriba hacia abajo.Segn esta teora, el lder -
supervisor recibe la autoridad para funcionar como lder mediante la
autorizacin de su superior inmediato, quien ha recibido autoridad
de un lder ms alto en la jerarqua organizacional. Este concepto de
liderazgo se conoce como autoridad de arriba hacia abajo. El otro
concepto importante acerca de la autoridad del lder se basa en la
teora de la aceptacin yes bsicamente una parte de la filosofa
administrativa respecto del comportamiento. Esta teora afirma que
los lderes son seleccionados (aceptados) por aquellos que sern sus
seguidores. Solamente cuando un individuo es aceptado como lder y
se le otorga el derecho de guiar a sus seguidores, stos se
convierten en sus subalternos y responden a su autoridad. Los
seguidores otorgan autoridad porque tienen respeto o admiracin por
el individuo o porque ste representa valores importantes para
ellos. De acuerdo a la teora de la aceptacin los trabajadores
reconocen su necesidad de la gua y apoyo que puede proporcionarles
el lder. Luego, los trabajadores analizan a todos los candidatos
posibles y le otorgan autoridad a quien escogen para que funja como
lder. Segn este enfoque, la fuente de la autoridad radica en el
nivel ms bajo de trabajo y no en el nivel ms alto de la estructura
de la organizacin. Basndose en esto, algunas veces se ha llegado a
conocer el enfoque de autoridad de liderazgo como la teora de abajo
hacia arriba.8.2. Cmo funciona la autoridad de abajo hacia
arriba.Aunque las teoras de autoridad parecen ser contradictorias
no lo son necesariamente. La autoridad desde arriba hacia abajo es
necesaria si se quiere obtener un nivel apropiado de coordinacin y
control. Se necesita por lo menos cierto grado de autoridad
centralizada para lograr la planeacin y toma de decisiones
necesarias a fin de conseguir que la organizacin opere
conjuntamente. La estructura de la autoridad formal, mediante
lderes formales, ayuda a lograr la unidad necesaria. Estos lderes
trabajan con sus subalternos de tal manera que logran un esfuerzo
unificado y constructivo. Sin embargo, desde el punto de vista del
lder y sus seguidores, las tareas del lder formal se cumplen ms
fcilmente si ste cuenta con el apoyo de quienes gua. Cuando los
subalternos no muestran respeto, admiracin o cualquier otra actitud
positiva hacia el lder, no pueden seguirlo voluntariamente ni
pueden cooperar con l. Las relaciones superior - subalterno son ms
armoniosas. Las directrices del lder propician actitudes
voluntarias, en vez de temor a su autoridad formal. Los lderes que
tienen autoridad formal son ms eficaces cuando sus subalternos
responden voluntariamente hacia su propia motivacin.9. EL LIDER
FRENTE A LOS CAMBIOSEl lder de este nuevo siglo, se anticipa a los
cambios y acepta de forma positiva cada cambio que se le presenta.
Visualiza y percibe cada cambio como una oportunidad y un reto. A
continuacin mostrare una figura que indica las habilidades
requeridas para manejar los cambios.9.1. Otras Consideraciones
Sobre El LderAdems de todo lo anterior, consideramos que todo lder
debe: Comprender las tendencias econmicas y polticas del entorno y
su impacto en la administracin y en la estrategia de la
organizacin. Poseer capacidad para formular estrategias.
Identificar los factores clave para la implementacin de cambios
organizacionales. Fomentar una cultura de servicio al cliente
interno y externo de la institucin o empresa. Redisear procesos,
implementar el aprendizaje organizacional, tener una mayor apertura
al enfoque del "empowerment" (dar poder). Saber autoevaluarse para
conocer el impacto de sus estilos de liderazgo y la identificacin
de metas personales para mejorar la calidad de su contribucin a su
institucin o empresa pblica.
9.2. Manejo Del CambioSER LIDER
VENTAJASDESVENTAJAS
-Se mantiene excelentes relaciones humanas con el grupo.-Se esta
actualizando en los temas de inters.-Es la cabeza y responsable
frente a otros directrices-Se da sentido humano a la
administracin.-Se gana aprecio, gratitud y respeto de las
personas.-La persona lder construye el ser persona.-Se tiene
demasiadas responsabilidades.-Quita mucho tiempo personal.-Ser
responsable cuando un miembro comete un error.-No es fcil, se tiene
que mantener un aprendizaje continuo y rpido.-Se pierde confianza
de grupo, cuando el lder tiene un fracaso en un proyecto.-Se esta a
la zozobra del ambiente externo, creando esteres y
preocupaciones.
10. ENFOQUES SITUACIONALES O DE CONTINGENCIA DEL
LIDERAZGO:Cuando aument la desilusin con los enfoques del "gran
hombre" y de rasgos para la comprensin de liderazgo, la atencin se
volc en el estudio de las situaciones y de la sospecha de que los
administradores son producto de situaciones dadas. Se han efectuado
ya numerosos estudios sobre la premisa de que el liderazgo se ve
fuertemente influido por la situacin en la que el lder emerge y
opera. Se trata sin duda de que un enfoque persuasivo, como lo
indica en Estados Unidos el ascenso de Franklin Delano Roosevelt en
la gran depresin de los aos treinta y en China el de Mao Tse-Tung
en el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial. En este enfoque
del liderazgo se admite la existencia de una interaccin entre grupo
y lder. Esto apoya la teora de los seguidores en el sentido de que
los individuos tienen a seguir a aquellos en quienes perciben (ya
sea acertada o desacertadamente) el ofrecimiento de medios para el
cumplimiento de sus deseos personales. As pues, el lder es la
persona que identifica esos deseos y hace lo necesario (o emprende
de los programas) para satisfacerlos.Es evidente que los enfoques
situacionales, o de contingencias, poseen enorme significado para
la teora y prctica administrativas.10.1. Enfoque De Contingencias
Del Liderazgo De FiedlerAunque su enfoque de la teora del liderazgo
es de carcter esencialmente analtico del estilo de liderazgo, Fred
E. Fiedler y sus colaboradores en la Universidad de Illinois
propusieron una teora de contingencia del liderazgo. Esta teora
sostiene que los individuos se convierten en lderes no slo por sus
atributos de personalidad, sino tambin por varios factores
situacionales y por las interacciones entre lderes y miembros de
los grupos.10.2. Dimensiones Crticas De La Situacin De LiderazgoCon
base en sus estudios, Fiedler detect tres dimensiones crticas de la
situacin de liderazgo que contribuyen a determinar qu estilo de
liderazgo es el ms eficaz:Poder otorgado por el puesto. Es el grado
en que el poder otorgado por un puesto (en oposicin a otras fuentes
de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un lder
conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el
caso de los administradores, es el poder que procede de la
autoridad organizacional. Como seala Fiedler, un lder a quien su
puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener ms
fcilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de
ese poder. Estructura de las tareas. Fiedler entiende por esta
dimensin el grado en que es posible formular claramente las tareas
y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son
claras (no vagas ni desestructuradas), ser ms fcil controlar la
calidad del desempeo y responsabilizar ms definidamente de l a los
miembros del grupo. Relaciones lder-miembros. Fiedler consider a
esta dimensin como la ms importante desde el punto de vista del
lder, ya que es probable que el poder otorgado por le puesto y la
estructura de las tareas de hallen en gran medida bajo control de
la empresa. Esta dimensin tiene que ver con el grado en el que los
miembros del grupo se sienten satisfechos con el lder, confan en l
y estn dispuestos a seguirlo.El modelo de contingencia del
liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una sntesis
de las investigaciones de Fiedler, en las que determin que el lder
orientado a las tareas sera el ms efectivo en condiciones
"desfavorables" o "favorables. En otras palabras, cuando su puesto
le otorga al lder un poder dbil, la estructura de las tareas es
poco clara y las relaciones lder-miembros son ms bien deficientes,
la situacin es desfavorable para el lder y el lder ms eficaz ser el
orientado a las tareas. (Cada punto de la grfica representa
hallazgos de un estudio de investigacin, vase el extremo inferior
derecho en referencia al lder orientado a las tareas,) en el otro
extremo, en el que le poder otorgado por le puesto es fuerte, la
estructura de las tareas clara y buenas las relaciones
lder-miembros (lo que significa una situacin favorable para el
lder. Fiedler dedujo que tambin el lder orientado a las tareas ser
el ms eficaz. Sin embargo, si la situacin es apneas moderadamente
desfavorable o favorable (la parte intermedia de la escala en la
figura), el ms eficaz ser el lder orientado a las relaciones
humanas.En una situacin altamente estructurada, como la propia de
un ejrcito durante una guerra, en la que le lder posee fuerte poder
de puesto y buenas relaciones con los miembros, priva una situacin
favorable, lo que a punta a la orientacin a las tareas como ms
apropiada. El otro extremo, una situacin desfavorable con
relaciones moderadamente deficientes, tareas desestructuradas y
dbil poder del puesto, tambin apunta a la orientacin a las tareas
por parte del lder, el cual puede reducir la incertidumbre o
ambigedad susceptible de surgir de una situacin laxamente
estructurada. Entre estos dos extremos se propone el mtodo de
subrayar la cooperacin y las buenas relaciones con las personas.11.
ENFOQUE DEL CAMINO-META PARA LA EFICACIA DEL LIDERAZGO:En la
conducta propia del liderazgo de apoyo se toman en consideracin las
necesidades de los subordinados, se muestra inters por su bienestar
y se crea un ambiente organizacional agradable. Esto ejerce el
mayor impacto sobre el desempeo de los subordinados en caso de que
se sientan frustrados o insatisfechos.El liderazgo participativo
permite a los subordinados influir en las decisiones de sus
superiores y puede resultar en mayor motivacin.El liderazgo
instrumental ofrece a los subordinados orientacin ms bien especfica
y aclara lo que se espera de ellos; incluye aspectos de planeacin,
organizacin, coordinacin y control por parte del lder.El liderazgo
orientado a logros implica el establecimiento de metas ambiciosas,
la bsqueda de mejores del desempeo y la seguridad en que los
subordinados alcanzarn elevadas metas. Ms que sugerir una
preferencia por cierta modalidad de liderazgo, esta teora propone
que seleccionar un estilo u otro como el ms apropiado depende de la
situacin. Situaciones ambiguas e inciertas pueden ser frustrantes
para los subordinados y demandar un estilo ms orientado a las
tareas. Los subordinados pueden ver en esas acciones un deseo de
ejercer un control excesivo, lo que a su vez puede resultar
insatisfactorio. Para decirlo de otra manera, los empleados deseen
que el lder no se interponga en su camino, porque la ruta a seguir
ya es suficientemente clara.Esta teora propone que la conducta del
lder es aceptable y satisfactoria para los subordinaos en la medida
en que stos la conciban como una fuente de satisfaccin.Otra
propuesta de la teora es que la conducta del lder induce a los
(subordinados a incrementar sus esfuerzos) estos es, resulta
motivador para (ellos siempre y cuando) haga depende la satisfaccin
de las necesidades de los subordinados de un desempeo eficaz
favorezca del ambiente de los subordinados por medio de la asesora,
direccin, apoyo y retribucin.La clave de esta teora es que el lder
influye en la ruta entre conducta y metas. Lo hace definiendo
puestos y funciones, eliminando obstculos al desempeo, integrando
la participacin de los miembros del grupo en el establecimiento de
metas, promoviendo la participacin de los miembros del grupo en el
establecimiento de metas, promoviendo la cohesin grupal y el
esfuerzo en equipo, incrementando las oportunidades de satisfaccin
personal en el desempeo laboral, reduciendo tensiones y controles
externos, fijando expectativas claras y haciendo todo lo posible
por satisfacer las expectativa de los individuos.La teora del
camino-meta tiene enorme importancia para los administradores en
ejercicio. No obstante, es preciso constatar al mismo tiempo la
necesidad de pruebas adicionales del modelo antes de emplearlo como
gua especfica para la accin administrativa.12. LIDERAZGO
TRANSACCIONAL Y TRANSFORMACIONAL:Administrar supone la eficaz y
eficiente realizacin de las funciones administrativas. Una de estas
funciones se refiera a la direccin en general y al liderazgo en
particular. Cabe distinguir entonces entre lderes transaccionales y
transformacionales. Los lderes transaccionales identifican qu
necesitan sus subordinados para cumplir sus objetivos. Aclaran
funciones y tareas organizacionales, instauran una estructura
organizacional, premian al desempeo y toman en cuanta las
necesidades sociales de sus seguidores. Trabajan intensamente e
intente dirigir a la organizacin con toda eficiencia y eficacia.Los
lderes transformacionales articulan una visin e inspiran a sus
seguidores. Poseen as mismo la capacidad de motivar, de conformar
la cultura organizacional y de crear un ambiente favorable para el
cambio organizacional. Compaas como IBM y AT&T cuentan con
programas para promover el liderazgo transformacional con el
propsito de renovar rpidamente sus organizaciones a fin de que sean
ms sensibles a los veloces cambios den sus condiciones. Existen
muchas semejanzas entre los lderes transformacionales y los
carismticos, aunque los primero se distinguen particular por
promover el cambio y la innovacin. Cuando se piensa en lderes
carismticos, vienen de inmediato a la mente personas como Winston
Churchill, Martn Luther King y la Madre Teresa. Quien inspir a
muchas personas gracias a sus desinteresados servidosen favor de
los pobres.
13. ESTILO DE LIDERAZGO:13.1. Lder AutcrataOigan, yo soy el jefe
aqu. Yo tambin tomar las decisiones, y yo les dir lo que quiero que
hagan. Ser mejor que cumplan con su trabajo porque estar observando
cada movimiento".13.2. Lder Participativo"Estoy seguro que
entendern que la responsabilidad final de tomar una decisin es ma,
pero me pueden ayudar dndome sus ideas y dicindome lo que piensan.
Les dejar ayudar en la implantacin de la decisin, una vez que sta
haya sido tomada".13.3. Lder De Rienda Suelta"Aqu est el trabajo
que van a hacer. Hganlo como quieran con tal de que salga bien.
Solamente espero que se me informe cuando tengan problemas
sumamente difciles.14. CAMINO DEL LDER SEGN DAVID FISCHMAN14.1.
AutoestimaLa base del liderazgo. Existe gran nmero de gerentes con
baja autoestima que intenta elevar a costa de sentirse competente,
creyendo que los dems son incompetentes, y si hacen esto terminan
dndose cuenta de su incompetencia. Para ser lder es necesario tener
autoestima, si es inexistente el liderazgo antes de ser beneficio,
produce severos males a los dems.
14.1.1. Somos creadores de profecasCuando se cree que alguna
cosa ocurrir, los comportamientos hacen que esta ocurra, todo tiene
dependencia directa con lo que se piensa de ante mano pues se crea
las condiciones para ello. Se debe evitar tener malas creencias, a
futuro y pensar que su sucesin se dar solo si nosotros creemos que
ocurrir, cmo no evaluar mal a alguien, por la impresin, porque esto
nos puede llevar a perder una gran oportunidad con su potencial
humano.14.1.2. Hay que sacarse las vendas para competirEs necesario
tomar conciencia de nuestros errores y defectos aunque en muchos
casos es imposible darse cuenta de estos y los que la notan son los
dems.Es muy difcil lograr que los dems le digan a uno lo que
piensan de l por lo cual se debe mejorar el clima de confianza para
que se sientan en el deber de decir a uno sus defectos.
14.1.3. Desactivando los botones de la menteSon comunes las
reacciones explosivos de ira ante hechos que incluso no tenan razn
alguna o eran muy triviales, la cusa de ellos es el agotamiento
desmedido.El controlarse as mismo es el fin principal de todo aquel
que desee el equilibrio interno de no hacerlo se logra el rechazo
por los dems.14.1.4. La cultura de la escusaSalvarse de una sancin
o perder la concepcin Yo puedo crea la cultura de la escusa,
haciendo nos perder la posibilidad de superacin, la escusa evita la
correccin de errores. La escusa solo logra privarnos de conocer
nuestras verdaderas eficiencias hasta el extremo de creer nosotros
mismos en la mentira que representa, el error no es malo.14.1.5.
Pequeas metas y grandes logrosPara tener perseverancia se necesita
fijarse metas, pero estas deben estar orientadas al corto plazo,
por lo tanto no han de abarcar mucho, si no ser pequeos para que la
motivacin siga en pie. Fijarse metas es de mucha trascendencia,
aprender de los errores pasados y ser perseverantes, aunque los
fracasos estn en la orden del da, simplemente remediarlo fijando
metas concretas y posibles.14.2. Visin14.2.1. Como lograr pasin en
accin Uno siente pasin por algo que le agrada hacer, por lo tanto
habr convergencia de pasin y accin en dichas actividades para
lograr eso en la empresa, lo ideal es contagiar la visin de la
empresa a los trabajadores de la misma. Se debe hacer que el
trabajo apasione a los empleados; toda empresa tiene una visin, si
los trabajadores sientan que dicha visin va con ellos, los
resultados pueden ser sorprendentes.14.2.2. Paciencia y
perseverancia con el agua calienteLa paciencia es necesaria para
tener perseverancia, se debe trabajar mucho en algunas cosas. Pero
para realmente ver los resultados, se debe esperar, sino puede
darse malos resultados. No basta con solo esperar resultados, se
debe hacer un seguimiento y continuar trabajando para lograrlo.
14.2.3. Por un puado de garbanzosHay muchas personas que
intentan lograr sus metas a toda costa sin importar que antes
sacrifiquen su familia, su vida, etc.; se debe tener desapego,
porque no vale la pena lograr grandes resultados a costa de perder
otra cosa. Muchas veces es necesario sacrificarlo todo para
lograrlo algo, excederse puede traer grabes consecuencias, conocer
todo lo que no es necesario es vital.14.3. CreatividadEl primer
paso del liderazgo. Un lder cambia lo establecido e innova, para
ello se necesita de creatividad y romper los hbitos personales, la
rutina, auto cuestionarse para conocer los errores a corregir.
Cambiar hbitos es muy difcil, trabajoso y sacrificado, pero es otra
de las bases del liderazgo y para romper los esquemas que son el
primer hito de la innovacin.
14.3.1. Cambiar o morirEs necesario tomar riesgos para ser
innovadores, as como revertir lo preestablecido; el arriesgarse es
relativamente bueno, nos permite desarrollarnos. Arriesgarse al
cambio, para cambiar, uno, uno se arriesga antes, el cambio puede
ser favorable o adverso, en el primer caso ser el hito para el
desarrollo personal, concebir las cosas exactamente al revs de cmo
son.14.3.2. Rompiendo los candados de la menteUno no ve la realidad
como es, sino como cree que se obtiene una percepcin de ello y lo
encasilla de tal forma que evita que se d un cambio, lo que resta
oportunidades. A partir de la experiencia pasada, uno se forma una
idea de las cosas, se debe cambiar esto, porque evita obtener
nuevos conocimientos sobre ello o conocemos todo, siempre habr algo
que no conocemos.14.4. Equilibrio14.4.1. Saliendo del ojo del
huracn La calma anterior es lograble, mediante la meditacin,
mediante la cual es posible obtener calma y paz Todo esto dentro de
uno mismo!, es increble lo que se puede lograr con la eliminacin de
pensamiento. Aprender a meditar es un reto que cualquiera puede
tomar, lograr la paz interior evitara el estrs producido por el
trabajo y lo aprensivo que uno puede estar por los problemas y
preocupaciones.14.4.2. El habito de golpearse la cabeza contra el
panelLa preocupacin es daina y en muchos casos innecesarios, no
vale la pena preocuparse por algo sin solucin, as como no es
necesario preocuparse por algo solucionable. Tener un problema es
algo terrible y no por el problema en si sino por la preocupacin
que acarrea, hace perder la concentracin para hacer otras cosas
eficientemente, por lo tanto hay que romperla.14.4.3. Reaccin o
creacinLa reaccin se da cuando no hay control de uno y sus actos,
mientras que en la creacin se es libre de responder a un estimulo,
poder sobre los actos. Las cosas no son buena ni malas ello depende
de cmo las tome cada uno.Cuando sucede algo malo para uno se tiende
a reaccionar la cuestin, es como lo hace uno si de manera positiva
o negativa, porque casi todo tiene solucin.14.5. Aprendizaje14.5.1.
El liderazgo no se ensea sino se aprende. El liderazgo no se puede
aprender con una simple instruccin de cmo serlo, sino con el
ejemplo, con el cambio de hbitos y el verdadero instructor ser el
gerente, El liderazgo es algo muy complejo y que abarca mucho la
personalidad como para ser enseado, se puede lograr si uno desea
hacerlo y est dispuesto a cambiar, empezando por los malos hbitos y
teniendo a alguien que brinde el ejemplo.
14.5.2. Represando conocimientosSe debe aprender a aprender en
las capacitaciones slo se pasa el tiempo si no se desea aprender
para ello la empresa debe incentivar a que los capacitados
aprendan, cono mediante la aplicacin de los nuevos conocimientos.
Una gran cantidad de profesionales son incompetentes y mediocres
porque creen que con lo que aprendieron siendo estudiantes ya es
suficiente y no les interesa lograr ms y nuevos conocimientos,
romper ese paradigma es vital.14.5.3. El verdadero tesoroLo hbitos
permiten realizar actividades con relativa felicidad porque ya se
las conoce, pero evita el cambio y mejora, para cambiarlos. Hacer
de algo positivo un hbito beneficia mucho a cualquiera,
especialmente si al que van a remplazar es negativo, hacerlo
significa esfuerzo y sacrificio pero es muy necesario. No se puede
escuchar a los dems si antes no se tomo una actitud de servicio y
se deja el ego y la necesidad de probarse que es competente por lo
que se debe or con empata a los dems.Muchas personas con problemas,
desean ser escuchadas, sino consigan a alguien que los oiga con
empata, sera como si le hablaran a la pared, un lder sabe escuchar
a los dems, puesto que estos le importe.14.6. Comunicacin efectiva
14.6.1. El respeto en la comunicacinHay dos estilos de reaccin en
las personas, los agresivos y los pasivos el primero daa mucho a
las personas directamente, el segundo es ms daino, manipula y
genera un aire de desconfianza, esto es solucionable con respeto
mutuo. Hacer a cualquiera de estos dos estilos de reaccin
beneficiar a la empresa al generar un buen clima, se lograra
previniendo el respeto en la comunicacin.
14.6.2. El poder de la palabraHablar mal de los dems a espaldas
de esto perjudica no solo a ellos sino a toda la organizacin a esta
los lideres deben dar el ejemplo pensando muy bien antes de hablar.
Las palabras tienen muchsimo poder evita primero que los empleados
hablen mal de si , mejoremos ello haciendo que sean constructivas y
dando asi tranquilidad a la organizacin.14.6.3. Hablando del miedo
de hablarAutomticamente el cuerpo crea el miedo de expresarse en
publico para esto hay varias soluciones una es pensar en servir,
otra estar muy bien preparado y otra verlo no como un problema, si
no como algo simple al que hay que enfrentar publico como unos
tipos trabajan y pensamos a que decimos
14.7. Entrega poder 14.7.1. Consideraciones para entender
empowerment Dar mayor poder a los subordinados pero sacando la
parte positiva de ellos, darles autonoma para usar recursos y
evitando que los gerentes hagan el trabajo de los subordinados.
Entregar poder a los subordinados permite agilizar la empresa,
permite que los subordinados tomen decisiones por si misma y se
evita as perdidas de tiempo, dinero y material humano.14.7.2. Los
tornillos no se ponen con martillos Antes de dar poder se debe
entrenar a quien lo recibir, dndosele paulatinamente para evitar
drselo cuando aun no est listo.14.7.3. Los autos alquilados no se
lavan Cuando la autora de una idea es ajena, los dems se niegan a
intervenir en su desarrollo, para esto su responsabilidad del tema
debe aumentar hasta tener un alto grado de autonoma, es decir tomar
personas que se lideren asimismo.14.8. Trabajo en equipo14.8.1.
Trabaja usted en grupo o en equipo?Al grupo lo caracteriza el
individualismo y el compromiso con la empresa abarca solo sus
departamentos, mientras que el equipo es mas dinmico tiene
compromisos con toda la empresa, se logra mayores resultados,
beneficios. El equipo permite que todo trabajador
interrelacionadamente sin individualismo y con concepcin de servir
a los dems, saben que la organizacin depende de ellos.
14.8.2. Mejorando las reuniones Las reuniones son muchas veces
son improductivas y hasta costosas, para evitarlo la reunin debe
estar justificada, ser planificada, aprovechar al mximo el tiempo
de las mismas. En mi opinin encasillarse en una zona de las
categora seria mas que tonto, necio, una persona puede tener un
poco de cada uno si se pudiera combinar todos en un equipo seria
muy eficiente.14.9. Servicio 14.9.1. Liderazgo una forma de servir
El lder deja de ser el centro y piensa en las necesidades de
crecimiento y desarrollo de su gente, se deja el egosmo, oye a sus
subordinados y se pone a su servicio. Otras caractersticas del
liderazgo es su orientacin servicial sin egosmo comprendiendo a las
personas, etc.
14.9.2. Es recomendable ejercer un liderazgo sin egoEl ego es
perjudicial para la organizacin evita el surgimiento competente en
su personal. El ego excesivo engaa a las personas a pensar que son
algo que no pasan de ser simples quimeras, adems de opacar los
verdaderos sentimientos personales14.9.3. La verdadera evolucin Va
mas all de los avances tecnolgicos, es el nivel de conciencia
humano, servir y renunciar al servicio personal. el libro visado
para el futuro se mencionaba que el hombre actual y el de hace 10
000 aos son iguales fsicamente, se debe evitar en individualismo y
ser servidores, es la clave. 15. Lder de 360Como desarrollar su
influencia desde cualquier posicin en su organizacin.15.1. Mitos de
posicin:Estos son panoramas clsicos de liderazgo: William Wallace,
Weston Churchill, mahatma Gandhi. Cada una de esas personas eran
grandes lderes. Cada uno causo un impacto que ha tocado cientos de
miles, sino millones de personas desde una zona intermedia cuando
no tenan una gran posicin en la sociedad, centro de trabajo,
organizacin a la que pertenecen.Yo no soy el lder principal y la
persona que supervisa mi trabajo apenas muestra un liderazgo
promedio. Es es su experiencia? Trabaja usted en alguna zona
intermedia de su organizacin? Quiz no sea uno de los seguidores en
los niveles mas bajos de la organizacin pero no es el que ocupa la
silla principal tampoco. No obstante, usted desea dirigir, realizar
un impacto, contribuir a algo.
El lder de360 360Su jefeSus colegasSus colegas Sus subordinados
Sus colegasLos colegas de su jefe Los subordinados a sus colegasLos
subordinados a sus colegas
Por extrao que puede parecer usted no tiene porque estar
limitado a lascircunstancia o a una posicin. Usted no tiene que ser
el presidente o el director ejecutivo para dirigir de manera
eficaz.15.2. Mito de la inexperiencia:15.2.1. Cuando llegue a la
cima, tendr el controlTodos decimos:si tuviera un cargo mas alto no
aria esto ni el otro. Las cosas serian diferentes si yo fuera el
jefeLas buenas noticias son que el deseo de mejorar una organizacin
y sentirse capaz de hacerlo con frecuencia, es el deseo e marcar
como un lder.15.3. Mito de la libertad:15.3.1. Cuando llegue a la
cima, no tendr ms limitesAlgunas veces pienso que la personas tiene
el concepto equivocado acerca del liderazgo. Muchas personas
piensan que es un boleto a la libertad, algo que les proveer una
solucin a sus problemas profesionales y de carrera, pero estar en
la cima no es una cura total.
En muchas organizaciones al ir escalando posicionesSe dar cuenta
que la cantidad de responsabilidad que conlleva aumenta mas rpido
que la cantidad de autoridad que usted recibe.
Ahora supongamos que lo asciende a gerente de ventas de media
docena de personas que hacen lo que usted sola hacer .ahora usted
est limitadoque antes. Ya no puede acomodar su horario como le
place ya que tiene que acomodarlo con respecto a sus otros seis
empleados que tienen que trabajar con sus clientes.15.4. Mito del
potencial: 15.4.1. Cuando sea grande ser el vicepresidente de mi
naciTodo nio tiene sueo aspiraciones de ser grande cuando crezca y
muy pocas personas aspiran poco. De hecho hace varios aos un
servicio en lnea de bsqueda de trabajo, utilizo esta idea mediante
un comercial de televisin que mostraba a un nios diciendo cosas
como:15.4.2. Cuando crezca me dedicare todo el da a archivar o Me
esforzar para ser solo un administrador asistente. No obstante, la
realidad es que la mayor parte de las personas nunca sern los
lideres de la cima en una organizacin. La mayora ocuparan sus das
en algn lugar intermedio. Creo que las personas deberan esforzarse
por se las mejores en su rea no en su organizacin. Cada uno de
nosotros debera esforzarse por alcanzar todo nuestro potencial, no
solo una oficina con buena vista. Algunas veces usted puede causar
mas impacto desde otro lugar que sea el primero. Una excelente
ilustracin es el vicepresidente dick cheney.
Creo que las personas deberan esforzarse por ser las mejores en
su rea, no en su organizacin.
15.5. El mito del todo o nada15.5.1. Si no puedo llegar a la
cima, entonces no tratare de dirigirCules son las probabilidades de
que usted llegue a la cima de su organizacin o que algn da se
convierta en el lder principal la realidad para la mayora de las
personas es que nunc allegaran a ser los directores ejecutivos.Eso
es lo que algunas personas hacen. Miran una organizacin, se dan
cuenta que no llegaran a la cima y se rinden. Su actitud es:si no
puedo ser el capitn del equipan, si no me llevare la pelota y me ir
casa otras entran al proceso y luego se frustran cuando por su por
su posicin.Pero de que sirve que las personas se mantengan al
margen? Considere el caso de seis hombres que salieron en un
articulo de la revista fortune en al edicin de agosto del 2005. En
el articulo, fueron elogiados como hroes del movimiento de los
derechos civiles, sin embargo no hay evidencia de que hayan
marchado apoyndolos. Sus contribuciones y sus batallas se dieron en
la corporacin estadounidense. Ellos llevaron batuta hasta la suite
ejecutiva de compaas como Exxon, Phillip Morris, Marriot y general
Foods.Usted no necesita ser el ms importante para poder marcar una
diferencia. El liderazgo no es una propuesta de todo o nada. Si el
estas en algn otro lugar que no sea la cima lo ha frustrado, por
favor no tire la toalla. Por qu?porque usted puede marcar la
diferencia en cualquier lugar de una organizacin?Ser un lder
intermedio trae muchos desafos. Usted puede aprender a
sobrepasarlos. Convertirse en un lder eficiente requiere principios
y habilidades para dirigir a los que estn encima de usted, a los
que sestan a su lado y a los que estn debajo de usted. Usted puede
conocerlos y utilizarlos. Pienso que las personas pueden ser
mejores lideres donde estn ahora . puede cambiar las vidas de la
gente. Alguien que les da valor .el primer lugar donde comenzar es
aprendiendo a vencer los desafos que cada lder afronta.
Los buenos lderes pocas veces piensan en trminos de lmites, ms
bien, piensan en trminos de oportunidad que en cada situacin puede
sacar el mximo provecho para su organizacin o empresa.No es que
pone escusas ante cualquier problema que no pueda resolver por no
estar en la cima de su organizacin.
15.6. Reconozca cuando presionar y cuando retroceder:15.6.1.
Hacer heno cuando el sol brilla, eso es inteligente, ir de pesca
durante la cosecha, eso es tantoLas masas se juntaron sin saberlo
que encontrara en el centro de la cuidad creci el impera tu cuando
las multitudes venan no solo para ver sino para participar en la
protesta. Las organizaciones estudiantiles fueron firmes y cientos
decidieron colocar tiendas hasta que se reconocieran la verdad. Aun
en el frio del clima, el corazn de ucrania revivi.La amabilidad y a
buena voluntad expresa durante esa revolucin fueron especiales y
nunca haba sido experimentada antes por al mayora de los
ucranianos. Los ciudadanos comunes daban un apoyo incondicional sin
precedentes a los que protestaban. Agua, alimentos, bebidas
calientes, botas de invierno, abrigos,, toda clase de recursos
llegaban al centro de la cuidad. Esta actitud no era muy conocida
en el pasado.
Solo hay diez minutos en la vida de una pera cuando esta
perfecta para que se la coman.RALPH WALDO EMERSONEl candidato del
gobierno estaba particionado fuertemente por le rgimen actual y
empezaron a lanzar intimidaciones la nacin despert y dijo !bastaya
no queremos vivir mas en esta clase de pas y su clamor fue
escuchado.
15.6.2. Se acaba el tiempo?Hay un viejo dicho que dice:es mejor
la palabra a tiempo que dos despus del suceso si era cierto en al
antigedad lo es mas en nuestra sociedad actual donde la informacin
y los mercados se mueven muy rpido15.6.3. Cundo presionar?El tiempo
es algo vital en el liderazgo. Si la personas no hubieran
reconocido que era el momento de presionar par tener elecciones
honestas, es probable es que siguieran viviendo bajo la misma clase
de gobierno corrupto dirigido por Yanukovich. Y si hubiera
intentado buscar elecciones libres hace treinta aos bajo el
gobierno comunista , probablemente hubieran sido aplastados. Para
tener xito, usted debe saber cuando presionar y cuando
retroceder.
15.7. Sea mejor maana e que es usted hoy15.7.1. Me gustara
subirme a aquel rbolUn pavo conversando con un toro:me gustara
subirme a ese rbol suspiro el pavo ,pero no tengo energa pues bien,
replico el toroporque no te comes un poco de mi excremento? Tiene
muchos nutrientes.El pavo comi un trozo y se dio cuenta que le dio
la suficiente fuerza como para llegar a la rama mas baja del rbol,
el siguiente da, despus de comer un poco mas logro llegar a la
segunda rama finalmente , despus de la cuarta noche el se
encontraba en la cima del rbol.La moraleja de la historia: el
excremento puede llevarte a la cima pero no te mantendr all15.8.
COMO LE AYUDA EL CRECIMIENTO A DIRIGIR A LOS LIDERES QUE LO
SUPERVISANMe he encontrado con muchas personas que tienen la
enfermedad del destino. Piensan que ha llegando all por medio de la
posicin cuando llegan al lugar deseado , no se esfuerzan por seguir
desarrollndose . que desperdicio de potencial
La clave para el desarrollo personal es estar ms orientado en el
crecimiento que en la meta.No tanto en llegar a la cima si se logra
hay que mejorar no conformarse con estar en solo en la cima si no
desarrollarse cada da mas para el beneficio propio y de la
organizacin o empresa en que labore.
16. SEA MEJOR MAANA DE LO QUE ES USTED HOYLa mayora de las
personas no tienen idea hasta donde llegaran en la vida. La clave
para el desarrollo personales estar ms orientado en el crecimiento
que en la meta. Si usted sigue aprendiendo, ser mejor maana que hoy
y esto pueda significar tantas cosas para usted. 16.1.1. Entre
mejor sea usted, la gente le escucha msUsted puede aprender ms de
la persona con una gran capacidad y experiencia.La capacidad es la
clave de la credibilidad, y la credibilidad es la clave para
influir en los dems. Si las personas lo respetan, lo
escucharan.Segn Albert Hobart : Si lo que hizo ayer todava le
parece mucho , hoy usted no ha hecho nada Si usted mira a los
logros pasados y no se le hacen pequeos ahora , entonces usted no
se ha desarrollado mucho de los que lo logro . Si usted se fija en
un trabajo que hizo hace varios aos, y no piensa que puede hacerlo
mejor ahora, eso muestra que necesita progresar en esa rea de su
vida .Si usted no est avanzando como aprendiz, usted est
retrocediendo como lder.
16.2. ENTRE MEJOR SEA USTED, MAYOR SERA SU POTENCIAL PARA MAANA
Entre ms aprenda y crezca, mayor ser su capacidad para seguir
aprendiendo, y eso hace que su potencial sea mayor y su valor ms
alto el da de maana.Una inversin en su crecimiento es una inversin
en su habilidad, su adaptacin y su promocin. No importa cunto le
cueste seguir creciendo y aprendiendo, el costo de no hacer nada es
mayor .16.3. COMO SER MEJOR EL DA DE MAANA. Benjamn Franklin, deca:
Si usted mejora, el mundo mejora. No tenga miedo de crecer
lentamente, tenga miedo de mantenerse en el mismo lugar. Olvide sus
errores pero recuerde lo que aprendi de ellos.Napolen Hill: Usted
no puede cambiar donde comenz, pero si puede cambiar la direccin
hacia donde va. No es lo que va a hacer, sino lo que est haciendo
ahora lo que cuenta.16.4. CONVERSE SU PROFESIN HOY Cuando alcance
un grado de eficiencia en su profesin, una de las mejores cosas que
pueda hacer por si mismo es conversar de ella con los dems en su
mismo nivel o en niveles ms altos que el suyo.16.5. PRACTIQUE SU
PROFESIN HOYLa nica forma de mejorar es practicar su profesin hasta
que la conozca completamente, mejorar es salirse de su rea de
comodidad e intentar cosas nuevas.
17. LOS PRINCIPIOS QUE LOS LIDERES DE 360 PRANTICAN PARA LIDERA
LATERALMENTE A SUS COMPAEROS. Los lderes buenos pueden dirigir
seguidores. Para pasar al siguiente nivel de liderazgo, un lder
debe poder dirigir a otros lderes, no solo los que estn debajo de
el. Sino tambin a los que estn por encima y al lado de el.Para
tener xito como un lder de 360 que dirige a sus compaeros , usted
tiene que trabajar en darles razones a sus colegas para que lo
respeten y lo sigan . Cmo lo puede hacer? Haciendo que sus
compaeros triunfen. Si usted puede ayudarlos a triunfar, no
solamente ayudara a la organizacin, sino tambin a si mismo .17.1.
COMPRENDA, PRACTIQUE Y COMPLEMENTE EL CRCULO DEL LIDERAZGO.17.1.1.
Cuidado: Intersese por las personas.17.1.2. Aprendizaje: Conozca a
las personas.17.1.3. Apreciacin: Respete a las personas.17.1.4.
Contribucin: Aada valor a las personas.17.1.5. Expresin: Afirme a
las personas.17.1.6. Direccin: Influya en las personas.17.1.7.
xito: triunfe con las personas.17.2. COMPLEMENTE A SUS COMPAEROS
LDERES EN LUGAR DE COMPETIR CON ELLOS.CompetirComplementar
Mentalidad escasa.Mentalidad abundante
Yo primero.La organizacin primero.
La confianza se destruyeLa confianza se desarrolla.
Unos ganan y otros pierden.Ambos ganan
Pensamiento individualistaPensamiento colectivo
(Mis buenas ideas)(Nuestras grandiosas ideas)
Exclusin de los demsInclusin de los dems.
Ganar a toda costa afectara su relacin con sus compaeros. Si su
objetivo es ganarle a sus compaeros, entonces nunca podr liderarlos
lateralmente. 17.3. COMO BALANCEAR COMPETIR CON COMPLEMENTAR. Lo
importante es que el xito de todo equipo debe ser ms importante que
cualquier triunfo individual. Las organizaciones necesitan la
competencia y el trabajo en equipo para triunfar. Cuando existan
esos dos elementos en el balance adecuado, el resultado es una gran
qumica de equipo. Reconozca su deseo natural de competir. Apoye la
competencia saludable. Ponga la competencia en el lugar apropiado.
Conozca donde poner el limite.17.3.1. SEA UN AMIGO: Para tener
trabajo de equipo, aada la amistad, la amistad es el fundamento de
la influencia; es el marco del xito; es el refugio en contra de las
tormentas repentinas.17.3.2. COMO SER UN AMIGO.Un verdadero amigo
es aquel que escucha y comprende cuando usted compararte sus
sentimientos ms profundos. Le apoya cuando usted est en
dificultades; le correg de manera gentil y con amor, cuando se
equivoca; y le perdona cuando usted falla. Un verdadero amigo lo
estimula constantemente para seguir creciendo, le exige hasta
lograr su mayor potencial, y lo ms asombroso, celebra su xito como
si fuera el propio. Evite la poltica de la oficina Evite el chisme:
Si usted no deja que las personas le pasen un chisme, usted se
sentir mejor respecto de la persona de la cual se ha hablado y de
usted mismo. Adems cualquiera que le comparta un chisme, algn da
chismeara de usted. Aljese de los argumentos mezquinos Defienda lo
que es correcta, no lo que sea popular Analice todos los ngulos del
asunto No proteja su territorio Diga lo que quiere decir y haga lo
que se dice17.3.3. Ampli su crculo de conocidos.Cada uno de
nosotros tiene un crculo natural de personas con quienes nos
sentimos muy cmodos. Quizs usted disfruta reunirse con las personas
y tiene como practica salir y conocer a individuos fuera de su
crculo. Si este es el caso siga hacindolo. Entre ms se comunica con
las personas, mayor es su potencial para influir en ellos, y tambin
para ser influido por ellos.
18. Permita que la mejor idea triunfe.Si usted necesita
convertirse en un lder de 360 necesita resistir la tentacin de
luchar por su propia idea si esta no es la mejor.Para dejar que la
mejor idea triunfe, usted debe primero generar buenas ideas. Y
luego usted debe esforzarse para que sean aun mejores El lder
escucha todas las ideas. El lder nunca se queda con una idea. El
lder busca ideas en lugares pocos comunes. Un lder no deja que la
personalidad opaque el propsito El lder protege a las personas
creativas y a sus ideas El lder no considera el rechazo de manera
personal
19. No finja ser perfecto19.1. Como ser autentico en un ambiente
cooperativoUna de las peores cosas que los lderes pueden hacer es
gastar energa tratando de hacer que los dems piensen que son
perfectos. Lo ms cercano a la perfeccin de una persona solo se ve
en un currculo. Ya que nadie es perfecto, ni usted, ni su jefe, ni
sus colegas, entonces debemos dejar de fingir. Las personas reales,
que son genuinas con respectos a sus debilidades y a sus puntos
fuertes, atraen a otros. Ellos generan confianza, son accesibles. Y
son aire fresco en un ambiente donde los dems estn luchando para
llegar a la cima tratando de verse bien.Como ser autentico: Admita
sus defectos. Pida consejo. Preocpese menos por lo que piensan los
dems. Aprenda de los dems. Deje atrs el orgullo y las
apariencias.19.2. El valor de los lderes de 360Convertirse en un
lder no es fcil. Requiere mucho esfuerzo, no sucede de la noche a
la maana, pero vale la pena todo el esfuerzo. 19.3. Un equipo de
liderazgo es ms eficaz que un lder solo. El liderazgo es una
habilidad complicada y difcil, algo que no puede ser perfeccionado
por solo una persona. Un grupo de lderes trabajando juntos siempre
es ms eficaz que un lder trabajando juntos solo. Y para que los
equipos se desarrollen en todos los niveles, se necesitan lderes en
cada nivel. Los lderes sabios forman con la gente un equipo Los
lderes seguros facultan con poder a sus equipos Los lderes
experimentados escuchan a sus equipos Los lderes productivos
comprenden que uno es un nmero demasiado pequeo como para pretender
hacer grandes cosas.19.4. Se necesitan lderes en todos los niveles
de una organizacinQue sucede sin un lderNo hay visin, las
decisiones se retrasan, los conflictos se extienden, baja la moral,
se reduce la produccin y el xito es difcil de lograr
III TRABAJO EN EQUIPO1. CONCEPTOEl trabajo en equipo implica un
grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de
un proyecto. El equipo responde del resultado final y no cada uno
de sus miembros de forma independiente. Cada miembro est
especializado en un rea determinada que afecta al proyecto. Cada
miembro del equipo es responsable de un cometido en equipo no es
simplemente la suma de aportaciones individuales.Un grupo de
personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna
coordinacin entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de
forma individual y sin que le afecte el trabajo del resto de
compaeros, no forma un equipo. Por ejemplo, un grupo de
dependientes de un almacn, cada uno responsable de su sector, no
forman un equipo de trabajo.Un equipo mdico en una sala de
operaciones (cirujano, anestesista, especialista cardiovascular,
enfermeras, etc) si forman un equipo de trabajo. Cada miembro de
ese equipo va a realizar un cometido especifico; el de todos ellos
es fundamental para que la operacin resulte exitosa y para ello sus
actuaciones han de estar coordinadas.
2. CONOCIMIENTOS SON NECESARIO PARA SACAR EL TRABAJO
ADELANTE2.1. Complementariedad: cada miembro domina una parcela
determinada delproyecto.2.2. Coordinacin: el grupo de
profesionales, con un lder a la cabeza, debe actuar deforma
organizada con vista a sacar el proyecto adelante.2.3. Comunicacin:
el trabajo en equipo exige una comunicacin abierta entre todos sus
miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.El equipo funciona como una maquinaria con diversos
engranajes; todos deben funcionar al perfeccin, si uno falla el
equipo fracasa.2.4. Confianza: cada persona confia en el buen hacer
del resto de sus compaeros. Esta confianza le lleva a aceptar
anteponer el xito del equipo a propio lucimiento personal.Cada
miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, no buscando destacar
entre sus compaeros sino porque confa en que estos harn lo mismo;
sabe que ste es el nico modo de que el equipo lograr su
objetivo.Por ejemplo, en una operacin de transplante todos los
especialistas que intervienen lo hacen buscando el xto de la
peracin. El cirujano no busca su lucimiento personal sino el buen
hacer del equipo. Adems, si la operacin fracasa poco va a valer que
su actuacin particular haya sido exitosa.2.5. Compromiso: cada
miembro se compromete a aportar lo mejor de si mismo, a poner todo
su empeo en sacar el trabajo adelante.
3. EQUIPOS MULTIDISCIPLINARIOSCuston Research Inc, una empresa
de investigadores de mercado, haba estado organizada histricamente
en departamentos funcionales pero los directivos concluyeron que
estos no estaban cubriendo las necesidades de cambio de los
clientes de la empresa. Por lo tanto, la administracin reorganiz a
sus 100 empleados en equipos encargados de manejar las cuentas.El
objetivo era mejorar la comunicacin y el seguimiento del trabajo,
que llevaria a incrementar la productividad y a tener mas clientes
satisfechos.Estos son equipos formados por empleados de un nivel
jerrquico simiar, pero de diferentes reas de trabajo, que se juntan
para cumplir una tarea. Los equipos multidisciplinarios son un
medio eficiente para permitirle a las personas de diferentes reas
dentro de una organizacin, intercambiar informacin, desarrollar
nuevas ideas y solucionar problemas , y coordinar proyectos
complejos4. TAMAODE LOS EQUIPOSLo ideal es que es un equipo tenga 7
a 9 integrantes. Los equipos mas extensos tienen diez integrantes y
los expertos sugieren que se utilice al menos nmeros de persona
para llevar a cabo una tarea.Cuando un equipo tiene exceso de
miembros la responsabilidad disminuye e incrementa el ocio social
cada vez las personas hallan menos en relacin con los dems.4.1.
Preferencia de los miembrosNo todos los empleados les gusta
trabajar en equipo esto sugiere que cuando se selecciona a los
miembros de un equipo se deben considerar las preferencias
individuales tanto como las habilidades personales y
capacidades.4.2. ContextoLos cuatro factores contextuales que
parecen estar relacionados de manera mas significativa en el
desempeo del equipo son contar con recursos adecuados, liderazgo
efectivo, un clima de confianza y una evaluacin de desempeo y
sistema de recompensas que reflejan las contribuciones del
equipo.
4.3. Recursos adecuadosUn grupo de investigadores, despus de
revisar los 13 factores potenciales relacionados con el desempeo
del grupo, tal vez una de las caracersticas mas importantes de un
grupo de trabajo eficaz es el epoyo que este recibe de su
organizacin. El apoyo consiste en informacin oportuna, tecnolgica,
personal adecuado, motivacin y ayuda administrativa. Los equipos
deben recibir el apoyo necesario de la administracin y de toda la
organizacin para poder tener xito en alcanzar sus objetivos.4.4.
Liderazgo y estructuraEl liderazgo no siempre es necesario. Adems
los lideres en ocasiones pueden obstruir el alto desempeo cuando
interfieren con los equipos autodirigidos. En este tipo de equipos
los miembros absorben muchas de las funciones tpicamente ejercidas
por los jefes.4.5. Clima de confianza La confianza interpersonal
entre los miembros del equipo facilita la cooperacin, reduce la
necesidad de vigilar el comportamiento de los empleados y crea un
lazo entre los integrantes en la creencia de que los dems miembros
del equipo no tomaran ventajas sobre ellos. Los miembros del
equipo, por ejemplo, son mas propensos a tomar riesgos y a exponer
sus debilidades4.6. Sistema de evaluacin de desempeo y
recompensasLas evaluaciones de desempeo individuales, salarios
establecidos por hora, incentivos individuales y otras acciones
similares, no son congruentes con el desarrollo de equipos de alto
desempeo. Por lo tanto, adems de evaluar y recompensar a los
empleados por sus contribuciones individuales, la administracin
debe sin considerar evaluaciones de grupo, reparto de utilidades,
un plan de ganancias, etc.
5. ROLES DENTRO DEL EQUIPODentro de un equipo de trabajo es fcil
encontrar unos roles caractersticos, algunos positivos para el
desempeo del equipo, mientras que otros pueden resultar muy
negativo.Entre ellos se encuentran:5.1. La persona positiva: empuja
hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra
decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto de
los compaeros.El jefe debe reconocer pblicamente su labor, buscando
que cunda su ejemplo.5.2. El crtico: es una persona destructiva,
todo le perece mal pero no aporta soluciones; los compaeros son
unos intiles a diferencia de l que es perfecto. Es un inconformista
permanente y aunque busca el bien del equipo slo consigue sacar a
la gente de quicio.Hay que animarle a que piense es positivo, a que
aporte soluciones.5.3. El discutidor: no est de acuerdo con nada,
siempre defiende otra tesis. Es una persona pesada pero sin nimo
destructivo.5.4. El incordio: es inoportuno, siempre con un
comentario desafortunado en el momento menos adecuado, molestando a
los compaeros. Aunque se hace muy pesado no tiene nimo
destructivo.Al igual que al crtico, si sobrepasa cierto limite el
jefe le tendr que llamar la atencin.5.5. El bocazas: nunca est
callado, discute aunque no entienda del tema, dificulta y alarga
las reuniones, interrumpe permanentemente, impide que la gente se
centre en la tarea.5.6. El listillo: l lo sabe todo y de hecho
suele tener un nivel de preparacin por encima de la media, si bien
un tipo de conocimiento muy superficial, muy poco slidos. A veces
sus aportaciones resultan oportunas, pero en la mayoria de las
veces resulta insufrible5.7. El pcaro: se aprovecha del resto de
los compaeros, es una rmora del equipo, pero lo hacen de manera
sutil, por lo que sus compaeros se percatan. Su aportacin al equipo
es nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.6.
COHESION DE GRUPOLos equipos de trabajos mas eficientes son
aquellos en los que existe una gran cohesin entre sus miembros.
Existe un sentimiento de equipo: sus miembros se sientes orgullosos
de pertenecer al mismo. En contraposicin con un equipo cohesionado
nos podemos encontrar con:Un equipo disgregado, que es prcticamente
lo mismo que una ausencia de equipo.Aqu cada miembro acta por su
cuenta, va a lo suyo, slo le interesa su inters particular y no el
del equipo. En esta situacin es prcticamente imposible funcionar
eficazmente.
IV.- CONCLUSIN El nuevo milenio ha transformado las prcticas de
las organizaciones y con ello las habilidades y caractersticas que
el nuevo entorno empresarial demanda de los lideres. Las
caractersticas que he descrito en este trabajo nos sealan que el
lder de hoy debe poseer un perfil muy distinto del lder de hace
varias dcadas, cuyo patrn se ajustaba en mayor medida al control y
la supervisin. A los lderes del Siglo 21 se les exige una
preparacin diferente para poder atender las necesidades de las
empresas modernas. Conocimiento de ms de un idioma, estudios
universitarios, conocimientos de informtica y capacidad de
comunicacin son algunos de los aspectos a tener en cuenta para ser
lideres exitoso y competitivo. El lder de hoy debe dominar un
sinnmero de funciones, que le faciliten interactuar con el medio y
dirigir con eficiencia los destinos de la empresa. Deber ser
estratega, organizador y lder proactivo. Para poder organizar
necesita saber hacia donde va, cmo va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder. Deber saber de todo un poco, y tambin conocer
todos aquellos aspectos que pueden afectar una organizacin, estar
preparado para enfrentarlo y ser consciente de que a medida que
avanza el tiempo adems de presentrsele en el camino herramientas
tiles para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin
obstculos que opacan el panorama. Es entonces donde deber demostrar
que puede hacerle frente a todo eso y junto con el equipo humano
que dirige enfrentarlo, contrarrestarlo, y aprender de ello para
experiencias futuras.
V.- RECOMENDACIONES Los lderes tambin deben ser innovadores,
progresistas, creativos con apertura al cambio, se deben tener en
cuenta los factores que influyen en una organizacin por que puede
hacer perder la objetividad al lder. El lder debe tomar decisiones
mediante un proceso racional persiguiendo los resultados mximos,
buscar alternativas que no solo sea satisfactorias sino ptimas. Que
su toma de decisiones sean gradual, directivo, analtico, conceptual
y conductual. El lder debe seguir un desarrollo moral, tico y que
el desempeo, los sistemas de recompensa y las restricciones no
alteren el manejo de equipo que tienen. Debe buscar un nivel
apropiado entre la adaptabilidad a situaciones de las que ya ha
tenido resultados anteriores a sus nuevos proyectos considerando la
esencias de cada uno y la flexibilidad que consiste en la mejora
constante de un proyecto planificado, ejecutado y evaluado
VI.- BIBLIOGRAFA Sallenave, Jean-Paul. LA GERENCIA INTEGRAL No
le temas a la competencia, tmale a la incompetencia. Harold Koontz,
Heinz Weihrich. ADMINISTRACIN Una perspectiva global 11a Edicin. Mc
Graw Hill. Bennis, W. y B. Nanus (1995): "Lderes: las cuatro claves
del liderazgo eficaz". Norma, Colombia. Blanchard, K; Patricia
Zigarmi y Drea Zigarmi (1990): "El lder ejecutivo al minuto".
Ediciones Griljalbo, Barcelona. FREEMAN, Edward. "Administracin"
Prentice Hall Hispanoamericana, Mxico, 1995, 686 pgs. CIRCULO DE
LECTORES. Gran Enciclopedia Ilustrada Crculo. Plaza & Jans
Editores, Barcelona, 1984, 2080 pgs. DICCIONARIO DE LA LENGUA
ESPAOLA. (1984). Madrid: Espasa-Calpe.
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