ÍNDICE GENERAL CAPÍTULO 1: PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN 1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .. ................................................................ 6 1.1.PROPÓSITO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................. 7 1.2.OBJETIVO GENERAL ............................................................................................ 7 1.4.OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................... ............................................. 7 1.5.JUSTIFICACIÓN ...................................................................................................... 7 1.6.ALCANCES ....................................................................................... ....................... 8 1.7.LIMITACIONES ....................................................................................... ................ 8 CAPÍTULO 2: MARCO TEÓRICO 2.1 LA EMPRESA Y EL CLIMA LABORAL ................................................................... 11 2.1.1 La empresa y su sentido humano ............................................................................ 11 2.1.1.1 Concepto de empresa................................................................................................... 11 2.1.1.2 Concepto de organización ............................................................................................ 11 2.1.1.3 Cultura organizacional ................................................................................................. 12 2.1.1.4 Clima organizacional ......................................... ........................................................... 12 2.1.1.5 Clima organizacional y cultura organizacional ............................................................ 14 2.1.1.6 El hombre organizacional ................................... .......................................................... 15 2.1.2 El clima organizacional y su estudio ...................................................................... 16 2.1.2.1 Funciones del clima organizacional ............................................................................. 16 2.1.2.2 Dimensiones del clima organizacional ........................................................... .............. 18 2.1.2.3 Características del clima organizacional ........................................................................ 2 2.1.2.4 ¿Qué es la evaluación del clima laboral? ....................................................................... 3 2.1.2.5 Objetivos de la evaluación del clima laboral .................................................................. 3 2.1.2.6 Instrumentos para medir el clima organizacional ..................... ...................................... 4 2.1.2.7 Las encuestas de clima laboral.................................................................................. ..... 4 2.1.2.8 Fases de la evaluación del clima laboral ........................................................................ 2 2.1.2.9 Interpretación de resultados y gestión del clima............................................................ 3 2.1.2.10 Satisfacción laboral ...................................................................................................... 4 2.1.2.11 Desempeño........................................................................................ ........................... 5
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El comportamiento organizacional es el estudio del comportamiento humano en el lugar de
trabajo, la interacción de personas y la organización, y la organización misma.
La historia del comportamiento organizacional tiene sus raíces en el enfoque conductista
de la administración, en la cual se cree que la atención específica a las necesidades de los
trabajadores crea una mayor satisfacción y productividad.
Sin embargo, una persona sometida a trabajar en un ambiente hostil con presiones
económicas, psicológicas, en condiciones desagradables, difícilmente va a ser productivo o
dar su mejor esfuerzo en sus labores; es así como el clima organizacional es un tema muy
importante hoy en día para casi todas las organizaciones, las cuales buscan un continuo
mejoramiento del ambiente de su organización, para así alcanzar un aumento de
productividad, sin perder de vista el capital humano.
El ambiente donde una persona desempeña su trabajo, el trato del jefe con sus
subordinados, la relación entre el personal de la empresa e incluso la relación con
proveedores y clientes, todos estos elementos van conformando lo que se le denominaclima organizacional, este puede ser un vínculo o un obstáculo para el buen desempeño de
la organización, así como un factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes integran la organización tanto dentro como fuera.
Tal es el caso del clima organizacional del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlan en
donde su ambiente laboral que percibe o experimentan los miembros de su institución
influye en el comportamiento de los mismos.
Por tal motivo debido al importante papel que juega el capital humano y concibiéndolo
como uno de sus activos fundamentales, en la presente investigación pretende identificar
los factores que influyen en el ambiente laboral y productividad del personal
administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.
Identificar los factores que influyen en el en el ambiente laboral y que impactan directamente
en la productividad del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de
Teziutlán.
Se tomará como referencia material bibliográfico acerca del comportamiento humano
organizacional y la productividad en las organizaciones, para poder identificar los factores
que influyen en el ambiente laboral y que provocan un impacto directamente con la
productividad del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán;
posteriormente se procederá a realizar algunas entrevistas con personal del área de recursos
humanos del instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, para conocer su opinión acercadel tema, de tal manera que se pueda obtener un análisis basado en las teorías y en la
realidad que se presenta en dicha organización.
1.2.OBJETIVO GENERAL
Identificar los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividad del personal
administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlan.
1.4.OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Definir los factores que impactan en el ambiente laboral
Definir los factores que impactan en la productividad.
Identificar los factores que impactan en el ambiente laboral y la productividad del
personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán.
1.5.JUSTIFICACIÓN
Para que una organización pueda simplemente mantenerse debe mejorar continuamente.
Las ideas para mejorar los procesos y la actuación de cara a los clientes provienen de los
empleados que están cerca de los procesos internos y de los mismos clientes de la
organización, es por eso que hoy en día el ambiente laboral es considerado como un
mecanismo importante para lograr determinados objetivos y alcanzar determinadas metasen un ambiente de mayor confianza y respeto para ambas partes.
entendido habitualmente como medio interno, vale decir, en él se pone atención a variables
y factores internos de la organización y no a los factores del entorno en que la organización
se encuentra inmersa.
Por otra parte, a pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la
comprensión de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los
individuos en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las
percepciones que los individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinas.
Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal,
estilo de dirección.
Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas
o entre departamentos, comunicaciones.
Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas.
Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress.
Todas estas variables configurarán el clima de una organización, a través de la percepción
que de ellas tienen los miembros de la misma.
El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se refiere a las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico
en que éste se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan a dicho trabajo.
La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un
trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que
depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de
experiencias que cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional
refleje la interacción entre características personales y organizacionales. Los factores y
estructuras del sistema organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las
percepciones de los miembros. Este clima resultante induce determinados
comportamientos en los individuos. Estos comportamientos inciden en la organización, y
2.1.1.5 Clima organizacional y cultura organizacional
Cada organización es un sistema humano complejo, con características propias, con su
propia cultura y su propio clima organizacional. Todo ese conjunto de variables debe ser
continuamente observado, analizado y perfeccionado para lograr productividad y
motivación. Para que la organización pueda cambiar la cultura y el clima organizacionales,
necesita tener capacidad innovadora, representada en las características siguientes:
Adaptabilidad.
Sentido de identidad.
Perspectiva exacta del ambiente.
Integración de los participantes
Entonces, el clima organizacional es el resultado de un completo desarrollo de
componentes relacionados con aspectos formales e informales de la organización, sistemas
de control, procedimientos de trabajo, reglas y normas y relaciones interpersonales
existentes en la organización. Chiavenato (2002, p636)
El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura de
una organización, entendiendo como cultura organizacional, el patrón general de
conductas, creencias y valores compartidos por los miembros de una organización. Esta
cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la organización,aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las percepciones que
antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización, determinan las
creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la organización.
Se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de
una organización que hace que se distingan unas de otras.
Algunas de sus características son:
La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con laorganización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de
conocimientos.
Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a
personas.
El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta
las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la
organización funcionen de forma coordinada e independiente.
Énfasis en la producción: Se refiere al comportamiento administrativo
caracterizado por supervisión estrecha. La administración es Medianamente
directiva, sensible a la retroalimentación.
Empuje: Se refiere al comportamiento administrativo caracterizado por esfuerzos
para "hacer mover a la organización", y para motivar con el ejemplo. El
comportamiento se orienta a la tarea y les merece a los miembros una opinión
favorable.
Consideración: Este comportamiento se caracteriza por la inclinación a tratar a los
miembros como seres humanos y hacer algo para ellos en términos humanos.
Estructura: Las opiniones de los trabajadores acerca de las limitaciones que hay en
el grupo, se refieren a cuántas reglas, reglamentos y procedimientos hay; ¿se insiste
en el papeleo " y el conducto regular, o hay una atmósfera abierta e informal?
Responsabilidad: El sentimiento de ser cada uno su propio jefe; no tener que estar
consultando todas sus decisiones; cuando se tiene un trabajo que hacer, saber que es
su trabajo.
Recompensa: El sentimiento de que a uno se le recompensa por hacer bien su
trabajo; énfasis en el reconocimiento positivo más bien que en sanciones. Se
percibe equidad en las políticas de paga y promoción.
Riesgo: El sentido de riesgo e incitación en el oficio y en la organización; ¿Se
insiste en correr riesgos calculados o es preferible no arriesgarse en nada?
Cordialidad: El sentimiento general de camaradería que prevalece en la atmósfera
del grupo de trabajo; el énfasis en lo que quiere cada uno; la permanencia de grupos
sociales amistosos e informales.
Apoyo: La ayuda percibida de los gerentes y otros empleados del grupo; énfasis en
el apoyo mutuo, desde arriba y desde abajo.
Normas: La importancia percibida de metas implícitas y explícitas, y normas dedesempeño; el énfasis en hacer un buen trabajo; el estímulo que representan las
metas personales y de grupo.
Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes
opiniones; el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan
escondidos o se disimulen.
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro
valioso de un equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu.
Entre las consecuencias negativas, podemos señalar las siguientes:
inadaptación, alta rotación, ausentismo, poca innovación, baja productividad, etc.
El Clima Organizacional es determinante en la forma que toma una organización, en las
decisiones que en el interior de ella se ejecutan o en cómo se tornan las relaciones dentro y
fuera de la organización.
También es de señalar que el clima organizacional está íntimamente ligado a la moral y a
la satisfacción de las necesidades humanas de sus miembros. Torrecilla (2005 p7-8).
2.1.2.4 ¿Qué es la evaluación del clima laboral?
Es un procedimiento elaborado para medir y evaluar el medio ambiente organizacional
mediante diversos instrumentos, de origen psicológico y sociológico, diseñados
científicamente y aplicados en forma metodológica y sistematizada, asegurando así la
validez y confiabilidad de sus resultados. Martínez (2002)
2.1.2.5 Objetivos de la evaluación del clima laboral
El objetivo principal de una evaluación del clima organizacional es detectar el nivel de
impacto que tienen las variables internas de la empresa en el comportamiento de los
individuos ya que estas configuran lo que se entiende como Clima Organizacional.
La realización de la evaluación del clima organizacional, estudios de satisfacción laboral y
diagnóstico de cultura organizacional permiten evitar o anticipar conflictos y desarrollaruna gestión sana, altamente rentable para la empresa y satisfactoria para todos sus
miembros.
El conocimiento del Clima Organizacional proporciona información acerca de los procesos
que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo además, introducir
cambios planeados tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la
estructura organizacional o en uno o más de los subsistemas que la componen.
Otros objetivos de la evaluación del clima organizacional son: conocer la percepción del
personal sobre el actual Clima Organizacional, identificar aquellos factores
organizacionales de mayor incidencia positiva o negativa sobre el clima actual, proponer
sugerencias para mejorar los niveles de motivación del personal, disponer de información
relevante para la elaboración de planes estratégicos.
El diagnóstico del clima organizacional permite la articulación de la dimensión de personas
y la dimensión de los sistemas, para comprender la dinámica organizacional dentro de un
corte temporal específico. Rodríguez (2006)
2.1.2.6 Instrumentos para medir el clima organizacional
Una de las evaluaciones del clima organizacional más comúnmente usadas es la Work
Environment Scale (WES) de Moos (1974/1989). Este instrumento, compuesto por 90items con respuesta dicotómica verdad/falso, evalúa las siguientes dimensiones del clima
organizacional (entre paréntesis figura la fiabilidad por consistencia interna calculada por
la fórmula KR-20):
Implicación (α=.84)
Cohesión (α=.69)
Apoyo (α=.77)
Autonomía (α=.73)
Organización (α=.76)
Presión (α=.80)
Claridad (α=.79 )
Control (α=.76)
Innovación (α=.86)
Comodidad (α=.81)
Las dimensiones de implicación, cohesión y apoyo conforman el factor de relaciones
interpersonales; las dimensiones de autonomía, organización y presión se agrupan en el
factor de autorealización; y, finalmente, las dimensiones de claridad, control, innovación y
comodidad dan lugar al factor de estabilidad/cambio.
2.1.2.7 Las encuestas de clima laboral
El método más habitual para evaluar el clima laboral implica el uso de encuestas a los
empleados (a veces también pueden complementarse con entrevistas personales). Diseñar y
llevar a cabo las encuestas de clima laboral puede llegar a ser un tema complejo (requiere
poseer conocimientos sobre clima laboral, psicología, estadística y metodología de
encuestas), por lo que en muchos casos las empresas deciden subcontratar su realización a
empresas especializadas en este tema que ya cuentan con el know-how, herramientas y
software necesarios para acometer este tipo de proyectos.
Indicadores acerca de los recursos humanos: rotación, ausentismo, capacitación,
motivación, productividad, etc. Lazzati (2008, p399-400)
2.1.2.12 ¿Cómo motivar a los trabajadores?
El ssicólogo Frederick Herzberg propuso la Teoría de la Motivación-Higiene. Partiendo de
la pregunta ¿Qué desea la gente de su puesto? realizó sus investigaciones, llegando a
clasificar los factores intrínsecos de motivación y los factores extrínsecos (higiénicos).
Herzberg afirma que cuando las personas se sienten bien con su trabajo, tienden a atribuir
esta situación a ellos mismos, mencionando características o factores intrínsecos como: loslogros, el reconocimiento, el trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el
crecimiento o desarrollo; los cuales están directamente relacionados con la satisfacción en
el puesto.
En cambio, cuando están insatisfechos, tienden a citar factores extrínsecos, tales como: las
políticas y la administración de la compañía, la supervisión, las relaciones interpersonales
y las condiciones de trabajo.
Figura 2.1 Teoría Bifactorial de Herzberg
Fuente: Diseño propio
Los factores higiénicos son aquellos que si la organización cuida y los ofrece a los
empleados sienten no insatisfacción. Pero si la organización los priva la gente sentirá
insatisfacción. Los factores higiénicos son extrínsecos al trabajo, pero no tienen relación
con la motivación de los trabajadores: salario, políticas de la empresa y administración,
supervisión, relación jefe – subordinado, relaciones entre iguales, condiciones físicas y
ambientales, seguridad, vida persona, status, entre otros
La palabra productividad se ha vuelto tan popular en la actualidad que es raro que no la
mencionen en algún contexto u otro -en revistas sobre comercio, periódicos, boletinesadministrativos, informes a accionistas, discursos políticos, noticiarios de televisión,
2. Ambos tienen dos clientes y usuarios internos, intermedios y finales. Por ejemplo,
en una planta automotriz los clientes internos del empleado de suministros de partes
son los trabajadores del taller, cuyos clientes internos son los trabajadores de la
línea de ensamble, y los clientes de éstos son las agencias autorizadas y los
compradores de automóviles.
En una empresa de servicio como un restaurante de comida rápida, el consumidor
interno del parrillero es el que prepara los sándwiches, y cuyo consumidor es el
cajero; y el último es el que ordena y paga en la caja. Si se tratara de una empresa
consultora pequeña, o bien una empresa fabricante multimillonaria, el concepto
consumidor cliente-usuario sería el mismo.
3. Ambos requieren que la empresa se sostenga en un entorno fiscal. Esto significa
que una empresa que está ahí para ser utilidades, debe hacer todo lo que pueda para
producirlas consistentemente y, de manera similar, una empresa que no opere con
el concepto de utilidades debe operar por lo menos en el punto de equilibrio.
Sumanth, David J. (1999, p327).
4.
Ambas deben atender asuntos de carácter social, de seguros, ambientales y éticosde una manera responsable. Un pequeño negocio de comida rápida tiene la
responsabilidad de tomar las medidas necesarias para prevenir que sus alimentos
sean fuente de intoxicación, tal como una empresa petrolera multinacional tiene la
responsabilidad de evitar un derramamiento de petróleo.
5. Ambas tienen que buscar constantemente que buscan y que desean los clientes,
como cubrir o rebasar sus expectativas y como adaptarse a las condiciones
rápidamente cambiantes de orden económico, político, social y demográfico. Una
estación de gasolina que aumenta sus precios sin razón, excepto aumentar las
ganancias en el corto plazo durante una reducción en la producción de petróleo,
puede perder su base de clientes cuando se normalice la provisión del combustible.
Los clientes leales pueden cambiarse a otro proveedor que no se aprovecha de la
situación. Similarmente, un gran fabricante de computadoras puede perder una
gran parte significativa de su mercado si se tarda en sacar una nueva tecnología,
Lavadoras, secadoras, lavadoras de platos automáticas.
Batidoras eléctricas.
Teléfonos celulares
Facturación computarizada e inventarios.
Mecanización y automática.
Calculadoras.
Computadoras personales.
Sin embargo, la tecnología por si sola no garantiza los incrementos en la productividad;
esta debe ser usada de manera sabia. Sin una planificación cuidadosa, la tecnología puede
realmente reducir la productividad, especialmente si esto lleva a la inflexibilidad, altos
costos u operaciones descoordinadas. Machín Vivas, Frank y Pérez Rodríguez, Naisa Esther. (2008).
2.2.4.1. Factores que restringen el incremento de la productividad
Existen numerosos factores que impiden desarrollar en plenitud las capacidades
productivas de una organización, registrándose entre ellos los siguientes:
Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para el
mejoramiento de la productividad.
Los efectos negativos que sobre la productividad tienen las trabas impuestas por las
reglamentaciones estatales.
El efecto negativo que sobre el aumento de la productividad tiene el tamaño y la
madurez de las organizaciones. La incapacidad para medir y evaluar eficazmente la productividad de la fuerza de
trabajo.
El diseño de los procesos productivos y la correspondiente organización y
distribución de las máquinas y equipos, con las consecuencias que ello tiene sobre
la capacidad de incrementar los niveles de productividad.
Estas restricciones no son definitorias, pudiendo trabajarse sobre la mayoría de ellas,excepto el segundo punto, mediante una labor de revitalización y rediseño de procesos y
estructuras a los efectos de conferirle a la organización la capacidad de incrementar en gran
forma su performance en materia de productividad.
La búsqueda y cambio de paradigmas deficientes es otra forma moderna y eficaz de lograr
en primer lugar cambios de conductas tendientes a generar transformaciones en el
desarrollo y evolución de los procesos productivos. Lefcovich, Mauricio León. (2005).
En la obra publicada en 1991 intitulada “Tecnología, Leyes y Ambiente de Trabajo”, los
autores Nicholas Ashforinen y Charles Caldart describen cinco factores que “definen las
condiciones y experiencias del trabajo”, Las llamadas “condiciones” son principalmente
los riesgos contra la salud, mientras que las llamadas “experiencias” son síntomas a los
resultados, tanto positivos como negativos. En el caso de los resultados negativos, se
refieren a las lesiones y enfermedades ocupacionales, incluyendo los costos indirectos
asociados con los accidentes.
Los cinco factores básicos identificados por Ashford y Caldart son:
1. Tecnología
2. La estructura ocupacional del sector productivo
3. La organización misma en el trabajo
4. Las relaciones obrero-patronales
5. Salud y seguridad en el trabajo
La tecnología actual en la medicina y en otros campos es poderosa y cambiante. La
velocidad del cambio va en aumento. Para muchos esto es emocionante, pero para otros es
aterrorizante. Hay que pensar en las grandes masas de trabajadores de muchas de lasorganizaciones pasivas. Será muy doloroso el cambio drástico que sufrirán cuando las
nuevas tecnologías estén a su alcance. Cárdenas, (2003, p70).
Una de las mejores y mas exitosas formas de incrementar la productividad es simple y
honestamente comunicándose abiertamente con su personal y gente relacionada a ellos. Se
han calculado costos directos hasta de seis mil dólares diarios cuando se permite en el
trabajo la presencia o permanencia de uno o más de los siguientes factores desmotivadores:
Es importante hacer notar que la respuesta más común a la alta incidencia de lesiones y
enfermedades en el trabajo, que invariablemente reducen la productividad, es la
implantación de reglamentos y estándares. Cárdenas, (2003, p74 y 75).
2.2.4.2. Causas de la baja productividad en el trabajo de oficina
La evidente falta de productividad del trabajo de oficina es una consecuencia directa de la
falta de eficacia en el tratamiento de la información de los procesos que integran este
trabajo. Las principales causas de esta situación hay que encontrarlas, desde un punto de
vista conceptual, en las siguientes circunstancias:
El énfasis en la automatización de las deferentes tareas individuales en lugar de
realizar la automatización del proceso en su conjunto.
La no participación de una forma activa, dinámica y continuada en el tiempo, en la
definición de sus necesidades de información, de los responsables de los distintos
puestos de trabajo en donde se ejecutan las tareas.
La extrapolación que se está haciendo, por los responsables de los sistemas deinformación de la empresa, en el tratamiento de la información que interviene en el
trabajo de oficina intentando resolver las necesidades expuestas basándose en la
realización de nuevas aplicaciones informáticas o, mejorando las presentes, como
única solución al problema.
El no realizar la absolutamente necesaria reorganización del trabajo administrativo
antes de intentar su automatización, de forma que se consigan las máximas
utilidades de las técnicas y de las herramientas empleadas. Lefcovich, Mauricio. (2003).
Otro problema que se observa es cuando las empresas no miden la efectividad del servicio
y no recompensan a los ejecutores de éstos beneficios.
Está por demás decir que si no se recompensa el esfuerzo adicional que un colaborador
realiza para satisfacer a un cliente el entusiasmo para llevarlo a cabo se esfumará muy
pronto. En lo que respecta a mantener la actitud de servicio correcta del empleado, y/o a
retener a éste que está mostrando la actitud deseada, nos referimos a la incapacidad de la
empresa para lograr que el empleado:
a) Mantenga la actitud correcta mostrada. Muchos colaboradores dejan de actuar
adecuadamente con los clientes después de que ha transcurrido un periodo
colaborando para una organización, casi siempre por la falta de reconocimiento por
su esfuerzo.
b) Se mantenga trabajando en nuestra organización. Después de mostrar resultados
satisfactorios y no recibir reconocimientos (y otras retribuciones) muchos
colaboradores salen en busca de mejores oportunidades de trabajo en otras
empresas. Razón que deriva que en los puestos de mayor contacto con los clientes
se encuentre la más alta rotación de la mayoría de las industrias. Quijano Portilla,
Víctor Manuel, (2003, p95).
2.2.4.4. Reconozca el esfuerzo del personal
Tal vez se deba que muchos ejecutivos o empresarios opinan que es obligación de la gentede contacto con los clientes -por el sueldo que reciben- partirse el alma por dejar a todos
los clientes satisfechos. Quijano, (2003, p.97).
2.2.4.5. Evite que la gente pierda la actitud
De acuerdo con los descubrimientos durante nuestra investigación, la falta de recompensa
la vemos reflejada en tres diferentes situaciones:
En este último caso, se hace referencia al momento en que un empleado (que
probablemente ya no es castigado y también recibe un salario más equitativo) pierde el
entusiasmo por no recibir una recompensa especial por su esfuerzo.
En este caso no se habla en particular de algún tipo especial de estímulo, pero si de que
incluso aunque muchos son los empleados con buena actitud existen algunos que
sobresalen o que realizan alguna labor extraordinaria y su esfuerzo debe ser diferenciado
de los demás colaboradores. Quijano, (2003, p111).
2.2.4.6. El Manejo de la Productividad y la Salud
Como en una guerra, las organizaciones productivas no cuentan con un número ilimitado
de soldados o trabajadores, por lo que la mejor y más segura estrategia para salir adelante
es asegurar la salud y calidad de su ambiente de trabajo para que el personal sea capaz de
ser altamente productivo.
La selección de un método flexible, que ayude a la retención a largo plazo de una planta de
trabajo, es esencial dada la naturaleza cambiante de los riesgos contra la salud principalmente a consecuencia del impacto de la tecnología que se está incorporando,
viendo tanto sus beneficios como sus efectos negativos. Por ejemplo, la automatización
mejora la capacidad productiva de una organización, pero no soluciona siempre el
problema de los trabajadores que se desplazan. Cárdenas, Miguel A, (2003, p67).
Existen otros aspectos de riesgo en el trabajo generados por de lesiones y enfermedades
como son el contacto con elementos químicos y no químicos nocivos. Los no químicosincluyen aquellos relacionados con el estrés, incluyendo factores psicosociales, las
enfermedades traumáticas acumulativas, la violencia en el trabajo, los patógenos
sanguíneos y otros factores asociados con la naturaleza internacional de los negocios hoy
en día.
El estrés se pudiera definir como nuestra incapacidad de manejar los retos que se
enfrentan, incluyendo los del trabajo desde una perspectiva de control, es un alto costo lafrecuente falta de capacidad de manejar estos retos, y de gran valor estratégico la habilidad
para establecer mecanismos prácticos que reduzcan los factores estresantes críticos y sus
efectos. Es una realidad que la tendencia de hacer a un lado los peligros de lesiones y
enfermedades que se tienen normalmente en la actividad en el trabajo y fuera de él, es
causa de muchas veces del mismo estrés con que se vive. Por esta razón un elemento clave
de la salud mental en el trabajo es la aplicación de técnicas de detención y reconocimiento
de esta realidad.
Por otro lado las enfermedades traumáticas acumulativas han ido en aumento,
especialmente dentro de algunos sectores de negocios. Este es un problema serio en
aquellas organizaciones que adquieren a bajo costo herramientas y equipo de trabajo ya
usado, proveniente de otras empresas que han adquirido tecnologías más avanzadas. Estas
se benefician con su inversión en modernización, pero lo hacen generando grandes peligros
a quien les adquirió su equipo antiguo desplazado. Muchas veces el porcentaje real de los
trabajadores que sufren lesiones traumáticas acumulativas es difícil o casi imposible de
determinar. En algunos países los trabajadores afectados son simplemente sustituidos,
mientras que en otros la necesidad de mantener el ingreso hace que los trabajadores ni
siquiera reporten sus problemas. Cárdenas, (2003, p68).
La violencia en el trabajo es cada vez una mayor preocupación a nivel internacional. La
violencia se relaciona con los factores que causan presiones en la vida privada y en el
trabajo, y es otra ilustración más de la dificultad conceptual que se tiene de tratar de
separar estas dos actividades. Por ejemplo, la violencia invadió la calma relativa que
existía en la Universidad Estatal de San diego, cuando tres profesores fueron balaceados y
muertos por un estudiante de posgrado durante la defensa de su tesis de maestría. Aunque
estuvo bajo investigación la asociación directa entre la defensa de su tesis y el motivo de
este acto violento, el estrés que venía viviendo en su vida privada y en su actividad comoestudiante no se tomó en cuenta.
Los patógenos de origen sanguíneo, cuyos mecanismos de transmisión son conocidos,
continúan recordando la necesidad de identificar y controlar los riesgos en el trabajo. El
servicio público, los trabajadores de servicios de salud y de emergencias viven con la
necesidad de controlar su contacto con agentes patógenos tales como la tuberculosis, el
virus del SIDA y la hepatitis B. Nuevamente se puede ver la relación directa entre losaspectos mentales en el trabajo y los factores de riesgo directos.
3.1. HISTORIA DEL INSTITUTO TECNOLÓGICO SUPERIOR DE TEZIUTLÁN
La historia del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán comenzó hace más de quince
años, cuando siendo Diputado del Estado de Puebla, el Ing. Jorge Barron Levet, conoció de
la intención del entonces Gobernador del Estado, Lic. Manuel Bartlett Díaz, de fundar dos
Tecnológicos Descentralizados del entonces Sistema Nacional de Institutos Tecnológicos
en Puebla y en particular en la Sierra Norte y Nororiental del Estado, descentralizados
porque establecían una modalidad de convenio de coordinación entre la Secretaría de
Educación Pública Federal y el Gobierno del Estado de Puebla para compartir a partes
iguales su financiamiento.
El Ing. Barron abanderó la causa por Teziutlán logrando la designación de un equipo detrabajo que encabezó el Ing. Emilio Ortega Balbuena para realizar la planeación, estudios
de factibilidad de carreras, y la coordinación de actividades y contratación de personal
docente, promoción e inscripción de la primera matricula (93-94) de 129 alumnos para que
el primero de septiembre de 1993, el Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, abriera
sus actividades en las instalaciones del CBTis No. 44 con la Oferta Educativa de la
Licenciatura en Administración e Ingeniería Industrial. El Honorable quincuagésimo
segundo congreso constitucional del Estado Libre y Soberano de Puebla autoriza lacelebración del convenio de coordinación para la creación, operación y apoyo financiero
del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán a los dieciocho días del mes de noviembre
de mil novecientos noventa y tres.
Fue una época de gran compromiso de la pequeña comunidad tecnológica, los directivos
trajeron sus experiencias y capacidades principalmente del Instituto Tecnológico de
Puebla, los administrativos sintieron formar parte de un evento trascendente y los alumnosinyectaron el entusiasmo y la pasión de la juventud por la causa. Todo esto fue reflejado
desde el principio en la Misión y Visión del Instituto, ya que concibió como un proyecto
ambicioso para promover el desarrollo regional, alimentado por el favorable entorno
económico y laboral de Teziutlán en aquellos años.
Para el segundo semestre, el Tecnológico de Teziutlán traslado sus operaciones a una casa
particular en el Barrio de Chignaulingo, que se rentó y adaptó porqué había la voluntad de
crecer con independencia y mostrar de lo que se era capaz.
Un grupo de distinguidos teziutecos encabezado por el Ing. Jorge Barrón localizó en
condiciones ventajosas el terreno que la Compañía Minera Autlán estaba dispuesta a
vender para construir las instalaciones propias del Instituto y que cumplían con la
normatividad de la SEP, en el predio La Mina de la comunidad de Aire Libre del
Municipio de Teziutlán, con el invaluable apoyo del Gobierno del Estado se autorizó la
construcción de los primeros dos edificios en el predio, mismos que fueron inaugurados en
Agosto de 1996 aumentando la Oferta Educativa con la Licenciatura en Informática y con
una matrícula de 545 alumnos.
En diciembre de 1997 al concluir el ciclo del Ing. Emilio Ortega Balbuena como primer
director del Instituto se cierra la primera etapa de fundación, los logros eran visibles, el
Tecnológico era una realidad en Teziutlán y en la región serrana costeña.
Al tomar posesión el Ing. Alberto Sánchez Serrano en enero de 1998 le esperaba una etapa
de consolidación y crecimiento, toda institución educativa plantea un reto importante, pero
el nuevo director traía la capacidad, experiencia y decisión para dejar su huella personal en
esta etapa. En 1999 el Estado de Puebla contaba con un nuevo gobernador, el Lic.
Melquiades Morales Flores, quien desde su campaña se comprometió con el sector
educativo y de quien recibió un gran impulso al autorizar la construcción del Centro de
Cómputo, una instalación muy importante en el ejercicio del proceso de enseñanza-
aprendizaje en nuestros días.
El 5 de octubre de ese año, un desastre natural lastimó a toda la región y costó la vida de
muchos paisanos, en medio del desastre nuestro Tecnológico quedo gravemente afectado,
las imágenes de la tragedia humana y de la inundación en nuestras instalaciones fueron
conocidas en el mundo entero por los noticieros de la televisión mexicana, en la medidaque se fueron conociendo la magnitud de los daños, Teziutlán se convirtió en el centro
nacional de las noticias en esos días. Para el Tecnológico, por momentos parecía que lo
logrado había sido destrozado por la naturaleza.
Fue la férrea voluntad de nuestro gobernador, el Lic. Morales Flores quien determinó que
había que reconstruir y seguir adelante, y la entusiasta colaboración de toda la comunidad
educativa de Teziutlán que facilitó instalaciones para que seguir la labor educativa delTecnológico. Un hecho sorprendente fue que la matrícula del ciclo 2000-2001 incrementó
a 851 alumnos, una vez más se demostraba que Teziutlán y su región apoyaron y confiaron
en la recuperación del Tecnológico. Cuando se pudo retornar a nuestro campus en Febrero
de 2001, hubo que marcar prioridades con el presupuesto y a pesar de la austeridad, se
cumplieron las metas académicas, para el ciclo escolar 2003-2004 la Oferta Educativa
creció con la Ingeniería en Sistemas Computacionales y la matrícula se incremento a 1179
alumnos.
El 22 de abril de 2006 esta Institución obtuvo su Certificado de Registro de su Sistema de
Gestión de la calidad que comprende el proceso de enseñanza aprendizaje desde la
promoción, difusión, admisión, formación, titulación y seguimiento de egresados bajo la
Norma ISO 9001:2000. Con fecha 9 de mayo del 2006, al concluir el Ing. Sánchez Serrano
dos periodos al frente de la Dirección General, fue designado el Mtro. Gustavo Urbano
Juárez como Encargado del Despacho de la Dirección General del Instituto Tecnológico
Superior de Teziutlán y en el año 2008 fue ratificado como Director General.
Durante la dirección del Ing. Sánchez Serrano se establecieron muy altos parámetros de
operación mismos que se ven reflejados en las instalaciones del Instituto y que en su
gestión logró el apoyo de los titulares del Ejecutivo del Gobierno Estatal para la
construcción y equipamiento de una nueva Unidad Departamental y la Primera sección de
la Unidad de Talleres y Laboratorios, así como la ampliación de canchas deportivas, plaza
cívica, barda perimetral, estacionamientos y cancha de futbol.
Otro logro del Tecnológico a destacar fue cuando el 1° de noviembre de ese mismo año
2006 se recibe la Acreditación del programa de Licenciatura en Informática por el Consejo
Nacional de Acreditación en Informática y Computación, A. C. CONAIC. Al siguiente
ciclo escolar se realizaron las gestiones y se cumplieron los requisitos con la construcciónde la segunda parte de la Unidad de Talleres y Laboratorios, para solicitar una nueva
carrera que amplía la Oferta Educativa 2008 del Tecnológico, al autorizarnos la Dirección
General de Educación Superior Tecnológica impartir la Ingeniería en Mecatrónica que
inicia en este periodo escolar es sin duda una manera de responder a la juventud serrana su
demanda de ampliar sus oportunidades de estudios profesionales.
Se ha consolidado una planta docente calificada con grados de maestría y estudios dedoctorados en proceso e infraestructura a la altura de la educación de calidad.
La presente investigación contiene los tipos de estudios siguientes:
Descriptivo. Porque trata de describir los factores del ambiente laboral y productivo
que influyen en los trabajadores administrativos del Instituto Tecnológico Superior
de Teziutlán.
Correlacional. Debido a que se trata de analizar la relación de las variables del
ambiente laboral y la productividad del personal administrativo del Instituto
Tecnológico Superior de Teziutlán.
Explicativo: Ya que trata de explicar detalladamente las causas del ambiente laboral
y productividad del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de
Teziutlán.
3.3. PLANTEAMIENTO DE HIPÓTESIS
Hi. La identificación de los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividaddel personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior Teziutlán, determinarán el
nivel de relación y su impacto entre ambas.
Hi. La identificación de los factores que influyen en el ambiente laboral y la productividad
del personal administrativo del Instituto Tecnológico Superior de Teziutlán, determinarán
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