Anlisis de la gestin de venta de tarjetas de crdito va call
center
Anlisis de la gestin de venta de tarjetas de crdito va call
center
FACULTAD DE NEGOCIOS
Departamento de Administracin de Empresa
PROYECTO DE OPTIMIZACIN DE LA PRODUCCIN
ANLISIS ACERCA DE LA MEDICIN DE INDICADORES DE GESTIN PARA LA
OPTIMIZACIN EN LOS PROCESOS DE VENTA DE TARJETAS DE CRDITO VIA CALL
CENTER- AGOSTO 2014
AUTORES: Guerrero Mozombite, Dionisio Achulla Zea, Ricardo. Loa
Cajavilca, Judyth Ramirez Valdez, David. Villanueva Medina,
Christopher.
Profesor:Nancy OchoaLima, agosto del 2014
NDICEDESCRIPCINPGINA.Portada1Introduccin4CAPITULO I: DATOS
PRELIMINARES5Ttulo de la investigacin:5Autores:5Tipo de
investigacin:5Localizacin:5Localizacin, Recurso, Presupuesto,
Financiamiento6CAPITULO I I: PLAN DE INVESTIGACIN7Realidad
Problemtica7Formulacin del problema7Justificacin del
Problema7Limitaciones8Objetivos 9Marco Terico9Bases
Tericas11Hiptesis14CAPITULO III: ANALISIS OPERATIVO DE LA
INVESTIGACIN15Determinacin de la productividad en la gestin venta
TDC15Cuadro 1. Datos para el clculo15Cuadro 2. Datos Base de
datos15Cuadro 3. Productividad total del sistema:16Cuadro 4.
Productividad particular.16Cuadro 5. % de distribucin de
inversin.16Cuadro 6. Productividad Parcial general.16Cuadro 7.
Productividad parcial Comp por supervisor.17Clculo de
eficiencia.18Cuadro 8. Eficiencia de lnea (Horas de
trabajo)18Cuadro 9. Eficiencia en la gestin de Base de
datos18CAPITULO IV: DESCRIPCIN DEL PROCESO DE GESTIN19Cuadro 10.
Diagrama de operaciones del proceso20Cuadro 11. Diagrama de anlisis
del proceso21Descripcin del proceso de gestin propuesta22Cuadro 12.
Diagrama de operaciones del proceso -prop23Cuadro 13. Diagrama de
anlisis del proceso prop24CAPITULO V: HERRAMIENTAS DE LA
CALIDAD25Cuadro 14. Motivos de malas ventas25Cuadro 15. Pareto de
malas ventas25Diagrama de Yshikawa26CAPITULO VIAPLICACIN DE
PRONSTICOS27Regresin lineal27Cuadro 16. Grfico de dispersin27Cuadro
17. Resumen de dispersin28Anlisis de la dispersin28Aplicacin de
SOLVER29Anlisis del resultado de Solver32Anexo33Conclusiones y
recomendaciones34
INTRODUCCIN
El contact center de servicio al cliente se desarrolla en base a
indicadores de desempeo. Estos indicadores entregan una nocin
acerca de la eficiencia del proceso de servicio al cliente,
incluyendo la efectividad con la que los representantes de servicio
al cliente estn realizando sus labores as como la calidad del
servicio que estn recibiendo los clientes. Muchos indicadores de
desempeo son tan antiguos como la industria del contact center en s
y an siguen siendo ampliamente utilizados hoy en da. En la medida
que el contact center evoluciona con el tiempo, se van
desarrollando e implementando nuevos indicadores de desempeo.
Aunque an los indicadores estndar como velocidad promedio de
respuesta (ASA), tiempo promedio de relacin con el cliente (AHT),
tiempo de espera, tasa de abandono y el tiempo promedio de cierre
son ampliamente aceptados, stos no son necesariamente relevantes ms
all del mundo de las transacciones telefnicas. A medida que surgen
nuevos canales de comunicaciones con el cliente como los medios
sociales y mientras la definicin de lo que es servicio eficiente al
cliente evoluciona, los nuevos indicadores de desempeo estn
captando la atencin de la industria. El hecho de adoptar estos
indicadores ms nuevos tambin implica el poder de transformar el
foco del contact center hacia resultados que mejorarn drsticamente
los niveles de servicio al cliente. El propsito de este documento
no es quitarles importancia a los indicadores existentes de
desempeo del contact center o sugerir que estos indicadores ya no
importan. Los autores reconocen que los indicadores que le importan
al que lee los datos del contact center son los que aplican a esa
situacin en particular. En cambio, este documento explora algunos
de los indicadores emergentes que reconocen y abordan
especficamente el cambio en las actitudes, objetivos y la definicin
del contact center contemporneo.
CAPTULO I:DATOS PRELIMINARES
I.1. Ttulo de la investigacin:Anlisis situacional para proponer
mejoras en los procesos de venta de tarjetas de crdito va call
center- junio 2014I.2. Autores: Guerrero Mozombite, Dionisio
Achulla Zea, Ricardo. Lao Cajavilca, Judyth Ramirez Valdez, David.
Villanueva Medina, Christopher.
I.3. Tipo de investigacin:I.3.1. Segn el propsito: Es una
investigacin bsica ya que tiene como objetivo dar a conocer el
impacto del uso de los recursos materiales y econmicos dentro de la
gestin de venta de tarjetas de crdito en el Call Center.I.3.2. Segn
el diseo de investigacin: Es una investigacin descriptiva y
cuantitativa, puesto que pretendemos describir las actividades que
se desarrollan; al mismo tiempo nos enfocaremos en la medicin de
los resultados a travs de los indicadores de gestin.I.4.
Localizacin:I.4.1. Instituciones. La investigacin se desarroll en
las instalaciones del Call Center del Per.I.4.2. Ubicacin
geogrfica. Call Center del Per: Av. La Molina 190 Ate.
I.5. Alcance.El presente trabajo es una investigacin bsica /
descriptiva, enmarcado en el mbito de las ciencias sociales,
considera principalmente la direccin y motivacin del personal.I.6.
Recursos. Humanos: En la presente investigacin participaron los
integrantes del grupo y en segundo momento las personas encuestadas
dentro de las instituciones. Materiales: Se consultaron libros,
pginas webs, laptops, ficha para la encuesta. Servicios: I.7.
Presupuesto.La investigacin no ha requerido de grandes inversiones.
El gasto principal que hemos realizado ha sido en pasajes para el
desplazamiento hasta el lugar de la Pasajes: S/. 30. Impresiones:
S/. 10 Refrigerio: S/. 30I.8. Financiamiento.La investigacin se ha
financiado con recursos propios de los integrantes del grupo.
CAPTULO II:PLAN DE INVESTIGACIN
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIN.
1.1. Realidad ProblemticaEn el mundo empresarial,
particularmente en el rubro de call centers, el control de los
indicadores de gestin desempean un roll muy importante puesto que
nos ayudan a medir el resultado que tienen las unidades de negocio.
Es por esto que prcticamente todas las empresas del rubro de una u
otra forman miden sus indicadores, desde la contactabilidad,
niveles de servicios, tiempos de atencin, tiempos muertos,
efectividad de ventas, productividad diaria, sph, tmo, recorrido de
base de datos y sobre todo los niveles de rentabilidad que cada una
de ellas aporta.A nivel nacional empresas como Atento, tiene
polticas claras en el control de indicadores, siendo adaptadas por
mltiples empresas del mercado.
1.2. Formulacin del problemaCules son las principales variables
de medicin en un servicio de venta de tarjetas de crdito va call
center, qu hacer para mejorarlas?
1.3. Justificacin del ProblemaEl presente tema de investigacin,
pretende el entendimiento del impacto que produce la medicin de los
indicadores de gestin en cada variable que se utiliza en una gestin
de venta va call center, siendo el objetivo final el logro de metas
por efecto de los mismos.En la actualidad existe informacin
limitada a cerca del tema es por ello que consideramos la
importancia de su estudio, ya que muchas empresas la utilizaran
para su implementacin o mejoramiento de sus planes de accin. Para
las personas, aportamos conocimiento acerca de cmo es la tendencia
actual en la medicin de indicadores y control de variables
operativas y as ellos puedan percibir y sugerirlos dentro de sus
organizaciones laborales. En lo acadmico, estudiantes y
profesionales podran tomarlo como referencia para otros trabajos de
investigacin o para la ejecucin de planes mejoramientos de procesos
y planes operativos. Justificacin terica. Segn lo citado lneas
atrs, existe escaza informacin cientfica para su aplicacin en el
sector de call center; en su mayora encontramos artculos u
opiniones en pequeas proporciones sin profundizar en el tema.
1.4. Limitaciones
Las limitaciones que hemos tenido para el desarrollo del
presente trabajo de investigacin son los que mencionaremos a
continuacin:
a. Internas Los recursos que se emplearan para la ejecucin de la
investigacin son limitados. Por ejemplo, el dinero que utilizaremos
para el transporte, recaudacin de informacin, etc, excede nuestro
presupuesto. El tiempo disponible con el que contamos para la
recopilacin de datos e informacin necesaria para el trabajo de
investigacin es limitado, debido a que cada integrante cuenta con
carga laboral y familiar.
b. Externas La disposicin de los responsables de las reas de
ventas y control de gestin de la empresa a investigar no es la
esperada para facilitar la informacin requerida para consolidar el
trabajo de investigacin. El tiempo con el que disponen los
trabajadores para las entrevistas requeridas en el presente trabajo
de investigacin es reducido y/o limitado. Acceso restringido para
el ingreso a las empresas a investigar.
2. OBJETIVOS1.1. Objetivo generalVERBOACTIVIDADLOGRO
ConocerEl impacto que tienen los planes de medicin y control de
las variables de gestin en un call center
Reconocer y compartir los resultados que tienen dichos
indicadores de medicin cuando son bien implementados.
1.2. Objetivos especficosVERBOACTIVIDADLOGRO
IdentificarCules son los indicadores y variables de medicin ms
usadas en la gestin de venta de tarjetas de crdito y su impacto a
nivel de productividad.Para conocer los verdaderos criterios que se
utilizan en la aplicacin indicadores de gestin.
VERBOACTIVIDADLOGRO
DescribirLa situacin en que se emplean la medicin de los
indicadores de gestin y su impacto en los resultados.Para plantear
la problemtica resultante de la aplicacin de los indicadores de
gestin.
3. MARCO TERICO
a. Antecedentes.
Tomando como referencia a Carlos Mario Prez Jaramillo, experto
en call centers. Todas las actividades pueden medirse con parmetros
que enfocados a la toma de decisiones son seales para monitorear la
gestin, as se asegura que las actividades vayan en el sentido
correcto y permiten evaluar los resultados de una gestin frente a
sus objetivos, metas y responsabilidades. Estas seales son
conocidas como indicadores de gestin. Un indicador de gestin es la
expresin cuantitativa del comportamiento y desempeo de un proceso,
cuya magnitud, al ser comparada con algn nivel de referencia, puede
estar sealando una desviacin sobre la cual se toman acciones
correctivas o preventivas segn el caso.Para trabajar con los
indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la
correcta comprensin del hecho o de las caractersticas hasta la de
toma de decisiones acertadas para mantener, mejorar e innovar el
proceso del cual dan cuenta.El concepto de indicadores de gestin,
remonta su xito al desarrollo de la filosofa de Calidad Total,
creada en los Estados Unidos y aplicada acertadamente en Japn. Al
principio su utilizacin fue orientada ms como herramientas de
control de los procesos operativos que como instrumentos de gestin
que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un
sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos
operativos como los administrativos en una organizacin, y derivarse
de acuerdos de desempeo basados en la Misin y los Objetivos
Estratgicos.Un indicador es una medida de la condicin de un proceso
o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto
pueden proporcionar un panorama de la situacin de un proceso, de un
negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compaa.
Emplendolos en forma oportuna y actualizada, los indicadores
permiten tener control adecuado sobre una situacin dada; la
principal razn de su importancia radica en que es posible predecir
y actuar con base en las tendencias positivas o negativas
observadas en su desempeo global.Los indicadores son una forma
clave de retroalimentar un proceso, de monitorear el avance o la
ejecucin de un proyecto y de los planes estratgicos, entre otros. Y
son ms importantes todava si su tiempo de respuesta es inmediato, o
muy corto, ya que de esta manera las acciones correctivas son
realizadas sin demora y en forma oportuna. No es necesario tener
bajo control continuo muchos indicadores, sino slo los ms
importantes, los claves. Los indicadores que engloben fcilmente el
desempeo total del negocio deben recibir la mxima prioridad. El
paquete de indicadores puede ser mayor o menor, dependiendo del
tipo de negocio, sus necesidades especficas entre otros.
b. Bases Tericas: LOS INDICADORES DE GESTIN BENEFICIOS Y
TRATAMIENTO
A. Concepto de indicador de gestin.Un indicador se define como
la relacin entre las variables cuantitativas o cualitativas, que
permite observar la situacin y las tendencias de cambio generadas
en el objeto o fenmeno observado, respecto de objetivos y metas
previstas e influencias esperadas.Se define como un nmero
(cociente) que sirve para informar continuamente sobre el
funcionamiento o comportamiento de una actividad en una
organizacin.Control, se define como la medida de desviacin del
comportamiento planeado y la iniciacin de acciones correctivas. El
control se asegura vigilando el rendimiento de los diferentes
procesos, se ejerce de acuerdo con indicadores que son una medida
de lo que la empresa hace en un determinado momento. Los
indicadores pueden ser Valores, Unidades, ndices, Series
estadsticas, etc. Los indicadores son factores que permiten
establecer el logro y el cumplimiento de las Misin, Objetivos y
Metas de un determinado Proceso
B. Beneficios de la medicin de indicadores de gestin.Entre los
diversos beneficios que puede proporcionar a una organizacin la
implementacin de un sistema de indicadores de gestin, se
tienen:
Satisfaccin del clienteLa identificacin de las prioridades para
una empresa marca la pauta del rendimiento. En la medida en que la
satisfaccin del cliente sea una prioridad para la empresa, as lo
comunicar a su personal y enlazar las estrategias con los
indicadores de gestin, de manera que el personal se dirija en dicho
sentido y sean logrados los resultados deseados. Monitoreo del
procesoEl mejoramiento continuo slo es posible si se hace un
seguimiento exhaustivo a cada eslabn de la cadena que conforma el
proceso. Las mediciones son las herramientas bsicas no slo para
detectar las oportunidades de mejora, sino adems para implementar
las acciones. BenchmarkingSi una organizacin pretende mejorar sus
procesos, una buena alternativa es traspasar sus fronteras y
conocer el entorno para aprender e implementar lo aprendido. Una
forma de lograrlo es a travs del benchmarking para evaluar
productos, procesos y actividades y compararlos con los de otra
empresa. Esta prctica es ms fcil si se cuenta con la implementacin
de los indicadores como referencia. Gerencia del cambioUn adecuado
sistema de medicin les permite a las personas conocer su aporte en
las metas organizacionales y cules son los resultados que soportan
la afirmacin de que lo est realizando bien.C. Caractersticas de los
indicadores de gestin. Los indicadores de gestin deben cumplir con
unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestin para
conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser:
SimplicidadPuede definirse como la capacidad para definir el
evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y
recurso. AdecuacinEntendida como la facilidad de la medida para
describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la
magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin real del nivel
deseado. Validez en el tiempoPuede definirse como la propiedad de
ser permanente por un periodo deseado. Participacin de los
usuariosEs la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y
debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su
ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el
personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
UtilidadEs la posibilidad del indicador para estar siempre
orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un
valor particular y mejorarlas. OportunidadEntendida como la
capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente
requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder
actuar.4. HIPOTESIS.
a. Planteamiento de la hiptesis.El control eficiente de los
indicadores de gestin, tienen un impacto positivo en la optimizacin
de los procesos productivos en las actividades de ventas de
tarjetas de crdito.
b. VariablesVariable independiente: Indicadores de
gestin.Variable dependiente: Generan un impacto positivo en la
optimizacin de los procesos productivos.
CAPTULO III: ANLISIS OPERATIVO DE LA INVESTIGACIN.
Para el anlisis operativo de la investigacin se tomarn en cuenta
los temas tratados durante el desarrollo del curso. Para ello se
elabor casos de situaciones objetivas dentro del call center Atento
Per.
3.1. Determinacin de la productividad en la gestin de venta de
Tarjetas de crdito.
Datos para el clculo.Cuadro 1.
A continuacin se presentan los indicadores de gestin que se
miden normalmente en las actividades de call center:Cuadro 2.
Cuadro 3. Productividad total del sistema:
La productividad total del sistema es del 141%, lo que implica
que por cada S/. invertido se obtuvo una rentabilidad del 41%. Esto
representa nuestra eficiencia econmica.
Cuadro 4. Productividad particular.
Se observa una diferencia en la productividad obtenida entre el
Supervisor 1 y el supervisor 2, donde el Supervisor 1 obtuvo una
del 147% lo implica que los recursos gastados por su gestin
produccin un 47% ms. Mientras que el supervisor 2 tambin fue
productivo pero en un menor % (36%).
Cuadro 5. % de distribucin de inversin.
En el cuadro se observa que el supervisor 2 fue quien ms
inversin ha requerido para el desarrollo de su gestin, siendo este
el 53% de todos los gastos realizados en el mes de julio.
Cuadro 6. Productividad Parcial general.
El objetivo de este cuadro es mostrar la productividad
individual por cada insumo utilizado en la gestin de venta de
tarjetas de crdito, respecto al ingreso total generado. Se observa
que 3 insumos son los que menos productividad otorgan, estos son
los insumos claves en el desarrollo de las ventas, tales son: los
sueldos de los asesores, las comisiones y el costo de las llamadas
telefnicas. En este punto se puede trabajar en mejor la efectividad
de venta y el uso del tiempo en cada una de ellas y as podramos
consumir menos llamadas telefnicas para que el aporte sea
mayor.
Cuadro 7. Productividad parcial Comparativo por supervisor.
El cuadro muestra la comparacin de la productividad y el % de
recurso utilizado por cada supervisor respecto al total de ingreso
generado. En el podemos observar claramente que el Supervisor 1 es
el que tiene una mejor productividad individual. Mientras que el
Supervisor 2 registra los mayores % de uso de recursos los que
impacta negativamente en su productividad individual debido que no
logra concretar la cantidad de ventas que se requiere de acuerdo a
la cantidad de personal que tiene a su cargo. Cabe indicar que el
Supervisor 2 es ms eficiente en el uso de las llamadas telefnicas,
su personal es que menos gasta en este concepto, es posible que
estn cerrando una venta en un tiempo menor que los asesore del
supervisor 1.
3.2. Clculo de eficiencia.
Cuadro 8. Eficiencia de lnea (Horas de trabajo)
El cuadro nos muestra cundo es la eficiencia en la utilizacin de
las horas programadas de trabajo durante un mes de gestin. La
eficiencia general es de 90%. Mientras que por supervisor, el sup 1
es que ms tiempo sin usar tiene.
Cuadro 9. Eficiencia en la gestin de Base de datos (Cantidad de
registros)
En este punto se observa el logro de eficiencia en el trabajo de
base de datos por cada supervisor. El Supervisor 1 es el que ms
trabaj su base de datos (96%). Se obtuvo un promedio total del 93%
de eficiencia. Esto no implica que trabaje ms registros sea un
mejor supervisor puesto que existe otro indicador que nos ayuda a
medir dicha cualidad, es este caso es la efectividad de ventas
sobre la base trabajada
CAPTULO IV.
4.1. DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS EN LA GESTION DE VENTA DE TC
La venta de una tarjeta de crdito va telemarketing demanda
muchas habilidades personales y tcnicas, a las cuales son
importante medir cun efectivo son los asesores de venta en la
utilizacin de la herramienta y los tiempos. A continuacin
describiremos el proceso de venta de una tarjeta de crdito:a) El
proceso se inicia cuando el asesor de ventas se contacta con el
cliente, a travs de una llamada telefnica, esta accin tiene un
tiempo promedio de 15 segundos.b) Realizada la llamada, tanto el
asesor como el cliente establecen comunicacin, accin que tiene un
tiempo promedio de 10 segundos.c) Prosiguiendo con el protocolo de
venta, el asesor de venta se presenta y pide conversar con el
cliente, esta accin tiene un tiempo promedio de 30 segundos. d)
Seguidamente, el asesor de venta explica el motivo de la llamada,
es aqu donde presente brevemente el producto a ofrecer al cliente.
La accin tiene un tiempo promedio de 40 segundos.e) El cliente hace
objeciones, el asesores las resuelve, por lo general esta accin
tiene un tiempo promedio de 6 minutos. Es uno de los momentos
claves para cerrar la venta.f) Se hace la pregunta de cierre o
aceptacin del producto, accin con un tiempo promedio de 20
segundos. Cuando el cliente acept el producto, se procede con lo
siguiente:g) Validacin de identidad, es aqu donde el asesor har 3
preguntas puntuales: Nombres y apellidos completos, Nro. de DNI,
Fecha de nacimiento. Esto tiene un tiempo promedio de 1.5
minutos.h) Luego, solicita datos de direccin, telfonos, datos
laborales, etc. Estos son guardados en un block de notas. Tiempo
promedio 6 minutos.i) El asesor se despide del cliente. Tiempo
promedio 40 segundos.j) Los datos son ingresados en una solicitud
virtual en el sistema del call center y guardados. Tiempo promedio
6 minutos.k) Fin del proceso.
4.1.1. DIAGRAMA DE OPERACIONES DEL PROCESO (DOP - ACTUAL)Cuadro
10.
4.1.2. DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO (DAP ACTUAL)Cuadro
11.
4.2. DESCRIPCIN DE LOS PROCESOS EN LA GESTION DE VENTA DE TC
(Propuesta)
La venta de una tarjeta de crdito va telemarketing demanda
muchas habilidades personales y tcnicas, a las cuales son
importante medir cun efectivo son los asesores de venta en la
utilizacin de la herramienta y los tiempos. A continuacin
describiremos el proceso de venta de una tarjeta de crdito:
a) El proceso se inicia cuando el asesor de ventas se contacta
con el cliente, a travs de una llamada telefnica, esta accin tiene
un tiempo promedio de 15 segundos.b) Realizada la llamada, tanto el
asesor como el cliente establecen comunicacin, accin que tiene un
tiempo promedio de 10 segundos.c) Prosiguiendo con el protocolo de
venta, el asesor de venta se presenta y pide conversar con el
cliente, esta accin tiene un tiempo promedio de 30 segundos. d)
Seguidamente, el asesor de venta explica el motivo de la llamada,
es aqu donde presente brevemente el producto a ofrecer al cliente.
La accin tiene un tiempo promedio de 40 segundos.e) El cliente hace
objeciones, el asesores las resuelve, por lo general esta accin
tiene un tiempo promedio de 6 minutos. Es uno de los momentos
claves para cerrar la venta.f) Se hace la pregunta de cierre o
aceptacin del producto, accin con un tiempo promedio de 20
segundos. Cuando el cliente acept el producto, se procede con lo
siguiente:g) Validacin de identidad, es aqu donde el asesor har 3
preguntas puntuales: Nombres y apellidos completos, Nro. de DNI,
Fecha de nacimiento. Esto tiene un tiempo promedio de 1.5
minutos.h) Luego, solicita datos de direccin, telfonos, datos
laborales, etc. Estos son ingresados y guardados directamente en el
sistema del call center, en lnea con el cliente. Tiempo promedio 6
minutos.i) El asesor se despide del cliente. Tiempo promedio 40
segundos.j) Fin del proceso.
4.2.1. DIAGRAMA DEL OPERACIONES DEL PROCESO (DOP
Propuesto)Cuadro 12.
4.2.2. DIAGRAMA DE ANLISIS DEL PROCESO (DAP Propuesto)Cuadro
13.
CAPITULO V: HERRAMIENTAS DE LA CALIDADDebido a la naturaleza del
negocio, un call center est inmerso en los procesos de calidad en
todas sus reas. Es as que aplicaremos ciertas herramientas para
evaluar el nivel de calidad en las ventas, es decir, vamos a
describir los principales motivos por el cual las ventas no estn
siendo satisfactorias y as usarlas como recomendacin de mejora.5.1.
DIAGRAMA DE PARETOCuadro 14.
Cuadro 15.
El diagrama de Pareto resultante nos muestra que el 20% de los
motivos de malas ventas concentran el 80% de las frecuencias, lo
que implica que si se tiene pensado elaborar un plan de capacitacin
para los asesores, se debe contemplar el reforzamiento pleno a
estos 4 motivos pues esto nos ayudara prcticamente a solucionar el
problema y as mejorar la calidad en las ventas.5.2. DIAGRAMA DE
YSHIKAWA.Nos permite analizar las principales causas y sus efectos
de los problemas en la calidad de venta de tarjetas de crdito.
Podemos observar que hay 4 grandes variables que focalizan el
problema de la calidad en las ventas, siendo los siguientes:
Informacin del producto, flujo de venta, expertis de los
colaboradores y el diseo de las herramientas de gestin. Todos ellos
engloban una serie de sub motivos que si son atendidos
oportunamente, la calidad en las ventas mejorara
considerablemente.
CAPTILO VI:APLICACIN DE PRONSTICOS 6.1. REGRESIN LINEAL.En el
presente caso analizaremos el pronstico de ventas para el mes de
setiembre de la empresa de call center, todo en funcin del nmero de
asesores de ventas, para ello nos proporcionaron las cantidades de
ventas realizadas y el nmero de personal con el cual trabajaron
durante el mes de enero a agosto 2014. Para el mes de setiembre se
tiene estimado trabajar con 29 asesores de ventas.
Cuadro 16. Grfico de dispersin.
Cuadro 17.
Anlisis:La ecuacin de la dispersin es: y = 19.53x + 700.91, y el
coeficiente de determinacin R2 es: 0.78 lo que implica que no
existe una relacin directamente proporcional entre las variables
analizadas, es por ello que se debera de tomar en cuenta muchas
otras variables, como por ejemplo la calidad de bases de datos, el
tiempo que se demoran en ingresar una venta, el nivel de
ausentismo, etc para que la prediccin sea lo ms exacta posible. Al
mismo tiempo el coeficiente ajustado (0.7471) nos muestra que pos
cada trabajador que ingresos a laborar la produccin aumentara en
dicha cantidad.Finalmente, para el mes de setiembre la prediccin
sera= (19.53*29)+700.91= 1267 tarjetas a vender.Cuadro 18.
6.2. APLICACIN DE SOLVER.Con la utilizacin de esta aplicacin,
tenemos como objetivo encontrar el valor ptimo para la maximizacin
de utilidades en funcin a las restricciones que se tiene en el
trabajo de call center. La idea es que se desarrolle el caso
siguiente:Venta de Tarjetas de Crdito Clsica y Oro a travs de Call
Center Per.Para el mes de setiembre del 2014, el Call Center Per
desea una obtener una utilidad operativa de al menos $. 30 000 por
la venta de tarjetas de crdito para ello necesita colocar dos tipos
de tarjetas: Clsica y Oro. Es necesario elaborar un plan de gestin
para dicho mes, el cual debe contemplar; tiempo de llamadas por
ventas, cantidad de horas de mano de obra en sus tres departamentos
los cuales intervienen en el proceso de ventas: plataforma de
asesores, validacin de ventas, back office de ventas.
Adicionalmente, el Call Center Per recibe una comisin por cada
tarjeta vendida, pero tambin debe cubrir los costos de su gestin.
Los costos fijos para por la venta de una TC Clsica es de $. 15 y
para una TC Oro $.20, mientras que el costo de llamada por venta es
de $. 5 para una Clsica y $.7 para una Oro. La empresa est
dispuesta a emplear no ms de 1045 horas en llamadas para sus
ventas, en la plataforma de asesores cuentan con a lo ms 500 horas
para su gestin, del mismo modo en validacin de ventas cuentan con
un total de 350 horas y finalmente en back office con solo 370
horas para el armado de solicitudes. Hemos sido contratados para
formular un modelo de programacin lineal de modo que maximice las
ganancias del Call Center Per y por consiguiente el logro del
objetivo planteado. Tomar en cuenta el siguiente cuadro:
Desarrollo del caso:1. Definicin de variables:X1: Cantidad a
vender de tarjetas Clsicas.X2: Cantidad a vender de tarjetas Oro2.
Funcin Objetivo: Maximizar la ganancia del Call Center Per.MAX. Z=
45 X1+50 X2 - (20 X1+27 X2)3. Restricciones:Tiempo de llamadas:
0.80 X1+0.90 X2