Trabajo Final Fundamentos de La Prospectiva David Garcia

Tendencias Globales

Trabajo Final

Fundamentos de la Prospectiva para Nichos de Oportunidades

MBA EN MERCADEO

CTEDRA: INTERPRETANDO EL FUTURO (PROSPECTIVA)

TRABAJO FINALFUNDAMENTOS DE LA PROSPECTIVA PARA NICHOS DE OPORTUNIDADESElaborado:

David GarciaC.I 17.564.745Julio, 2015Contenido31.LA EMPRESA A SER EVALUADA

31.1.Nombre de la empresa

31.2.Misin

31.3.Visin

32.POSICIONAMIENTO INTERNACIONAL

32.1.Tendencias Globales

32.1.1.Climticas:

62.1.2.Econmicas:

72.1.3.Demogrfico:

82.1.4.Tecnolgico:

92.2.Fuerzas de Cambio

103.POSICIONAMIENTO NACIONAL, REGIONAL Y LOCAL

103.1.Tendencias en Colombia

103.1.1.Climticas:

113.1.2.Econmicas:

123.1.3.Demogrfico:

133.1.4.Tecnolgico:

143.2.Tendencias Relacionadas a los Nichos de Oportunidades

174.ACTITUD PROSPECTIVA DE LA GERENCIA, PERSONAL Y DEMAS ACTORES RELACIONADO A NICHOS DE OPORTUNIDADES

195.MODELO DE PROSPECTIVA Y VIGILANCIA TECNOLGICA

195.1.Variables Identificadas

215.2.Escenarios

306.MAPA PROSPECTIVO

317.CONCLUSION

328.BIBLIOGRAFA

1. LA EMPRESA A SER EVALUADA1.1. Nombre de la empresa

GRUPO MAT QUIMICA S.A.S.1.2. MisinSomos una empresa se dedica a la investigacin, creacin, fabricacin y comercializacin de productos qumicos destinados al mantenimiento industrial e institucional. Ofrecemos soluciones personalizadas a las necesidades del cliente, garantizando la calidad de nuestros productos, la responsabilidad ambiental y social.1.3. VisinEn el ao 2017, ser una de las 5 principales empresas en el mercado de productos qumicos especializados para mantenimiento industrial e institucional, fortalecindonos en los sectores minero energtico, construccin y metalmecnico.

2. POSICIONAMIENTO INTERNACIONALEl fenmeno de la globalizacin ha asumido una dinmica que se aleja de la concepcin homologante de hace algunos aos y toma en cambio los movimientos de una revaloracin de las culturas locales y de la capacidad de gobernar el encuentro entre mercados diversos, dando como resultado impacto en diferentes sectores del mundo, los cuales re reflejan tanto en el medio donde no desenvolvemos como en la forma en que el entorno social se desarrolla y responde a estos cambio. A continuacin se muestran los puntos ms relevantes en este fenmeno mundial:2.1. Tendencias Globales2.1.1. Climticas:Es fcil quedar atrapado en los registros individuales o preguntndose qu influencia tiene el cambio climtico sobre los fenmenos meteorolgicos extremos. Pero para entender realmente el cambio climtico, las tendencias son lo que importa. Aqu hay cuatro que dejan claro cmo nuestro planeta est cambiando, figura 1:

Fig. 1. Aumento de dixido de carbono en la atmsfera en partes por millnEl Nmero: 400 ppm (partes por milln)

La Tendencia: Nivel actual de CO2 frente a los niveles preindustriales de 280 ppm.

Desde el comienzo de la Revolucin Industrial en el siglo XIX, la cantidad de dixido de carbono en el aire ha ido en aumento debido a las actividades humanas, como la quema de carbn para la electricidad. El exceso de CO2 hace que cada vez se atrape ms calor y con ello se d el aumento de las temperaturas globales. Es la tendencia que impulsa todas las dems que se han asociado con el calentamiento global.

La concentracin de CO2 en la atmsfera ha aumentado de unas 280 partes por milln (ppm) en la poca preindustrial a 400 ppm en la actualidad figura 2, causando un apreciable aumento de la temperatura de la Tierra. El ascenso de la curva de Keeling y el calentamiento que esto conduce parece tener una tendencia clara que no cambiar en un futuro prximo.

Fig.2. El grfico muestra la temperatura promedio mundial en grados Fahrenheit.

El Nmero: 1.6 F

La tendencia: aumento de las temperaturas globales desde 1880

Desde el advenimiento de registros modernos en 1880, la temperatura media del planeta ha aumentado 1,6 F. La tendencia es una de las seas de identidad del calentamiento global y est estrechamente ligada con el aumento de las emisiones humanas de CO2.

El calentamiento se ha acelerado desde el primer Da de la Tierra en 1970. La temperatura media del planeta ha aumentado en aproximadamente 0,3 F por dcada desde entonces. En comparacin, la subida hasta ese momento era aproximadamente 0,1 F por dcada. La velocidad en el calentamiento desde 1970 ha estado ligada a una serie de factores, en particular una reduccin de las emisiones de aerosoles humanos en toda la dcada de 1970, que enfran el planeta.

El Nmero: 361

La Tendencia: meses consecutivos de temperaturas superiores a lo normal

Si bien cualquier mes podra reforzar la realidad de que el mundo se est calentando, es la tendencia la que realmente destaca. Partiendo hacia atrs desde marzo de 2015, el mundo ha tenido 361 meses consecutivos de temperaturas superiores a lo normal, de acuerdo con el Centro Nacional de Datos Climticos (NCDC).

Habra que volver a febrero de 1985 para encontrar el ltimo mes ms fro que el promedio. Lo que significa que si usted es menor de 30 aos, nunca ha experimentado un mes ms fro de lo normal, figura 3.

Fig. 3. 361 meses consecutivos de temperaturas superiores a lo normal.

El Nmero: 10

La Tendencia: Los 10 aos ms calurosos registrados en la historia han ocurrido desde 1998

Si usted toma los registros mensuales de temperatura y los promedia en un ao, otra tendencia notable emerge, figura 4. Los diez aos ms calurosos registrados han sucedido todos desde el ao 1998. An ms, 13 de los 15 aos ms clidos han llegado desde el ao 2000, incluyendo el llamativo 2014, el ao ms clido registrado (aunque su reino puede ser de corta duracin pues el 2015 est en camino de tomar la corona). Las probabilidades de que esto ocurra por azar? Cerca de 1 en 27 millones.

Fig. 4. Los 10 aos ms calientes registrados.

Un nmero de estudios han sealado que los patrones climticos naturales han contribuido a la desaceleracin, pero que posiblemente podra terminar en los prximos 5 a 10 aos cuando esos patrones cambien. Y a pesar de las tendencias en el calentamiento de la superficie, los ocanos han seguido absorbiendo el 93 por ciento del calor extra que las emisiones de gases de efecto invernadero estn atrapando en la Tierra. As que llamarlo una desaceleracin es posiblemente un nombre inapropiado.2.1.2. Econmicas:a. El crecimiento mundial mejorar levemente, pero contina en un nivel moderado: La economa mundial sigui creciendo a un ritmo moderado, a una tasa estimada del 2.6 por ciento en 2014. En el periodo de proyeccin, la economa mundial se expandir a una tasa levemente superior a 2014 pero an a un ritmo moderado, con una expansin del Producto Bruto Mundial (PBM) de 3.1 y 3.3 por ciento en 201 5 y 2016, respectivamente.b. La lenta creacin de empleo y salarios bajos continan siendo desafos centrales: Una debilidad significativa en el panorama macroeconmico mundial contina siendo la situacin del empleo, en particular debido a que el crecimiento del PIB todava es lento y bajo su potencial, y por tanto no ha sido capaz de generar suficiente cantidad de empleos productivos.c. Perspectiva benigna de inflacin abarca desde riesgo de deflacin en la zona euro hasta alta inflacin en algunos pases en desarrollo: De acuerdo a las proyecciones, se espera que la inflacin global promedio se mantenga cerca del nivel observado en los ltimos dos aos, cerca de un 3 por ciento. La inflacin promedio para los pases desarrollados se espera aumente levemente hasta 2016, mientras que los pases en desarrollo y las economas en transicin se espera registren una cada en sus tasas de inflacin agregada.

2.1.3. Demogrfico:a. Desde la Conferencia Internacional sobre la Poblacin y el Desarrollo, celebrada en El Cairo en 1994, la poblacin del mundo ha crecido de 5.700 millones de personas a 7.200 millones. Las proyecciones de las Naciones Unidas sugieren que la poblacin del mundo seguir creciendo y a mediados de siglo podra alcanzar la cifra de 9.600 millones.

b. Desde la perspectiva demogrfica, los pases son ms diversos en la actualidad que en cualquier otro momento de la historia. En un extremo se encuentran los pases en los que la fertilidad es an elevada, lo que redunda en una estructura de edad joven y un crecimiento rpido de la poblacin. En el otro extremo estn los pases en los que la fertilidad ha cado por debajo del nivel de reemplazo, lo que da lugar a un envejecimiento rpido de la poblacin y, en casos extremos, a que esta se reduzca.

c. Pocos pases han cumplido la meta mnima de reducir un 50 % las necesidades insatisfechas en materia de planificacin familiar, acordada en 1999.

d. A pesar del progreso logrado en la prolongacin de la esperanza de vida durante los ltimos 20 aos, la mayora de los pases no lograr alcanzar en 2015 el objetivo de 75 aos (70 aos para los pases con los ndices ms elevados de mortalidad) fijado al respecto en el Programa de Accin. Solo el 35 % de los pases con una esperanza de vida de entre 60 y 75 aos en la poca de la Conferencia han superado los 75 aos en el perodo comprendido entre 2010 y 2015.e. La migracin internacional ha crecido en volumen, alcance, complejidad e importancia demogrfica en los ltimos 20 aos. Desde la conferencia de El Cairo, las corrientes migratorias internacionales se han vuelto cada vez ms diversas y muchos pases son simultneamente en la actualidad pases de origen, de destino y de trnsito.

f. El envejecimiento de la poblacin es una importante consecuencia de los cambios observados y previstos en la fertilidad y la mortalidad. El nmero de personas jvenes ha crecido rpidamente en los ltimos decenios, pero se espera que permanezca relativamente estable durante los prximos 35 aos. Por el contrario, se espera que el nmero y la proporcin de personas mayores continen al alza en el futuro previsible.

g. Ms de la mitad de la poblacin mundial vive actualmente en zonas urbanas. Pese a que el nmero de grandes aglomeraciones urbanas est aumentando, aproximadamente la mitad de los residentes urbanos vive en ciudades y localidades de menor tamao. Se espera que las zonas urbanas absorban el crecimiento futuro de la poblacin.2.1.4. Tecnolgico:a. Compras masivas de seguros contra hackers: El informe elaborado por Forrester seala que los ataques informticos a empresas como Target, Home Depot o Sony son tan solo el comienzo. Segn sus pronsticos los hackers podran realizar ataques a ms del 60% de las empresas a lo largo de 2015 por lo que todas las compaas apostarn en mayor o menor medida por aumentar la seguridad de sus sistemas.

b. El smartwatch: En 2015 ms del 50% de los usuarios de pulseras inteligentes se decantar por el smartwatch. Los wearables centrados en la monitorizacin de la actividad fsica vendern 68,1 millones de unidades en 2015 frente a los 70 millones de 2014. Las bandas inteligentes vendern 17 millones de unidades mientras que los smartwatches alcanzarn los 21 millones de unidades vendidas. El mercado de los wearables generar 7.140 millones de dlares en 2015.

c. Dominio del Apple Watch: Forrester seala que de entre todas las ofertas de smartwatch que existen en el mercado el reloj de Apple va a conseguir atraer la mayor demanda. El informe apunta a que Apple dominar vender ms dispositivos de mueca en 2015 por encima de algunos de sus rivales.

d. Internet de las cosas: Se espera que 2015 sea el ao en el que despegue el internet de las cosas. El prximo ao habr 4.900 millones de aparatos conectados a internet y Gartner predice que en cinco aos todas las industrias se vern salpicadas por sensores y chips.

e. Crecimiento de las comunidades online: Este tipo de comunidades como es el caso de la aplicacin Slack continuarn creciendo a lo largo del prximo ao entre los empleados de las compaas aumentando el gasto en las mismas en 200 millones de dlares lo que supone un 30% ms que en 2014 de acuerdo a las predicciones de IDC.

f. Las huellas digitales reemplazarn a las contraseas: Con Apple a la cabeza y su TouchID, 2015 ser el ao en el que todo tipo de dispositivos se sumarn a la escaneo biomtrico en lugar de las contraseas. Se espera que el prximo ao el 15% de los dispositivos mviles tenga un escner de huellas dactilares o un sistema similar ascendiendo hasta el 50% para 2020.

g. Crecimiento de las impresoras 3D: Se espera que los envos a nivel global de impresoras 3D crecern un 98% en 2015 seguido por una duplicacin de los envos de unidades en 2016 segn Gartner. El mercado mundial de las impresoras 3D ha crecido desde los 2.500 millones de dlares en 2013 hasta los 16.200 millones de dlares que Canalys predice para 2018.

h. La nube se convertir en la norma: IDC seala que para 2017 el 60% de los centros de datos de las empresas se encontrarn de una forma u otra en la nube. Las empresas gastarn 118.000 millones de dlares en la nube el prximo ao segn IDC.

i. La salud se convertir en una aplicacin: El 2015 ser el ao en el que los hospitales se movern hacia lo digital. En 2018 el 65% de las interacciones con las organizaciones de la salud se har a travs de dispositivos mviles y en 2018 el 70% de ellos tendrn apps para ofrecer una monitorizacin de la salud y la actividad fsica.

j. Explosin de los presupuestos digitales de marketing: Las empresas van a gastar ms en marketing digital en 2015 segn Gartner: a mayor volumen de negocio, mayor inversin.

k. Las empresas gastarn ms que nunca en tecnologa: Se espera que el gasto en tecnologas de la informacin crezca un 3,8% hasta los 3.800 millones de dlares.

2.2. Fuerzas de CambioGRUPO MAT QUIMICA S.A.S, ha iniciado un proceso de cambio, donde las mejoras culturales, tecnologas y ofertas de formacin; estn aparecido numerosas innovaciones organizacionales en los procesos y los ritmos de respuesta. La organizacin ha ganado terreno en la actualizacin, la pertinencia de sus contenidos y modelos pedaggicos y se est conectado mejor con los requerimientos del mercado. Un factor crtico de xito en esta tarea es la anticipacin de lo que est pasando en el mundo, en trminos de conocimiento, tecnologa y modelos de formacin. La anticipacin es fundamental en un momento histrico en el cual la transformacin productiva y ambiental del pas demanda una aguda transformacin educativa, que debe reflejarse en la aprovechamiento de las ofertas existentes y el diseo de la estrategia para su atencin.

As mismo se miden los riesgos globales que identifican dentro de los siguientes elementos globales:

Lo Econmico Lo Ambiental La Geopoltica Lo Social Lo TecnolgicoLos riesgos identificados se engloban en los siguientes elementos de ms preocupacin:

1. La crisis fiscal en las principales economas.

2. Los altos niveles estructurales de desempleo y de subempleo.

3. Las crisis del agua.

4. La creciente disparidad de ingresos.

5. El falta de mitigar el cambio climtico y la poca adaptacin medioambiental de las economas.

6. La mayor incidencia de fenmenos meteorolgicos extremos, por ejemplo, de inundaciones, tormentas y de incendios.

7. El fracaso de la gobernanza mundial.

8. Las crisis alimentarias.

9. Los fracasos de los mecanismos de regulacin financiera.

10. La continuada y profunda inestabilidad poltica y social.

El desempleo estructural es otra de las preocupaciones ante el cual se sugiere encontrar soluciones que ayuden a recuperar la micro y macro economa y brinde oportunidades a los jvenes. La falta de liderazgo es el tercero en la lista y en cuyo caso se enfoca en la calidad, valores y legitimidad de los gobierno y otras instituciones.

La confianza decreciente en las polticas econmicas es otro de los puntos a tratar como consecuencia de la crisis econmica mundial y el ritmo de recuperacin que ha afectado especialmente a los ms jvenes. La inaccin respecto al cambio climtico es una temtica que evidencia lo poco que se ha avanzado en materia de medidas preventivas para hacer frente al problema medioambiental.

Finalmente, se reconoce la rapidez con la que los medios de comunicacin informan actualmente a la poblacin, lo que conlleva tambin a la difusin de la desinformacin en internet o informacin que asume como real pero que no ha sido comprobada o verificada y genera crisis e incertidumbre en los canales de comunicacin global.

En general, el informe de las tendencias globales nos resumen que:

Los riesgos que se consideran de alto impacto y alta probabilidad son en su mayora del medio ambiente y de naturaleza econmica.

Los riesgos percibidos de ser ms interconectado con otros riesgos son macroeconmicos, por ejemplo las crisis fiscales, el desempleo y el subempleo estructural.

Entre las tendencias que ms hay que controlar son el declive de la confianza en las instituciones, la falta de liderazgo, la persistencia de las desigualdades de gnero y la mala gestin de datos.3. POSICIONAMIENTO NACIONAL, REGIONAL Y LOCAL3.1. Tendencias en Colombia3.1.1. Climticas:a. En este pas se observado una reduccin del nmero de das con temperaturas iguales o menores de 0C (heladas) en las zonas por encima de los 2500 metros sobre el nivel del mar; tambin se detect un ligero aumento en la frecuencia de los das en los que se sobrepasan los valores de la temperatura mxima registrada en diferentes regiones.b. La precipitacin anual en la segunda mitad del siglo XX ha venido presentando cambios diferenciados por regiones as: reduccin de diversa magnitud en el sector sur de la regin Pacfica, sectores de la regin Caribe; entre tanto, se ha venido incrementando en el trapecio amaznico y en la Orinoqua en general.c. En febrero y marzo del 2015 tendremos das soleados y sin una gota de agua. Vamos a tener incendios forestales y se disminuirn los niveles de los ros. Si nos preparamos para situaciones venideras, el impacto ser menor, advierte la subdirectora de Meteorologa del Instituto de Hidrologa, Meteorologa y Estudios Ambientales (Ideam). El fenmeno de El Nio tiene cuatro fases: la inicial, el desarrollo, la madurez y el debilitamiento. El pas enfrenta la primera etapa. Este evento climtico no evitar que llueva en octubre y noviembre, pero, las precipitaciones estarn por debajo de lo normal.

d. Bogot no se escapa del golpe climtico, ya que a menos precipitaciones en la capital, menor es su oferta hdrica, segn la funcionaria, quien aclara que el dficit del lquido no siempre se da por la reduccin de las lluvias.

e. En lo que se refiere a las condiciones climticas a finales del siglo XXI, los escenarios sugieren que el calentamiento sobre el territorio colombiano sera paulatino con incrementos de la temperatura media del aire de 2-3 entre 2011-2040 y de 3 y 4C hacia 2071-2100; tal calentamiento sera ms marcado en los valles del Magdalena y del Cauca. En esta versin de los escenarios la precipitacin registra reducciones en la parte interandina, y en la regin Caribe, y aumentos en la regin Pacfica, en los piedemonte orientales y en un sector sobre el sur de Bolvar, Sucre y Magdalena Medio.3.1.2. Econmicas:Un informe de Bancolombia seala que si bien habr una moderacin frente al 2014, las compras de los hogares, seguiran slidas. Esto, gracias al buen desempeo del empleo asalariado, la estabilizacin en el crecimiento de la cartera de consumo y la reactivacin de la demanda por bienes durables.

Otro punto a favor es la inversin, tanto pblica como privada. Sobre el primer punto, Credicorp Capital considera que, adems del gran volumen de recursos de regalas para proyectos, el 2015 es el ltimo ao de gobiernos locales y regionales (las elecciones de alcaldes y gobernadores se llevaran a cabo en octubre), lo que seguramente incentivar una mayor ejecucin de proyectos.

Y, en el frente privado, las inversiones estarn motivadas por el inicio de nuevos proyectos productivos, por el comienzo de la primera fase de los proyectos de infraestructura 4G y por una aceptable dinmica de la demanda por vivienda, dice Bancolombia.

Precisamente, la construccin, tanto obras civiles como edificaciones, seguir aportndole a la economa colombiana.

Por otra parte, hay elementos que si bien no sumarn en esa medida, tampoco le restarn impulso a la economa como en el 2014.

Por un lado estn las exportaciones, que se espera retomen un crecimiento ante una mejora de los socios comerciales del pas y vuelvan a superar los 60.000 millones de dlares.

Tambin se prev una recuperacin de la industria, en tanto que la minera retomara parte de su dinmica en este ao.

Sin embargo, las cifras anteriores, consideradas aceptables en medio de la coyuntura global, estn acompaadas de un ambiente de incertidumbre, local y externa.

En Colombia sigue la incertidumbre en torno a la reforma tributaria que se est discutiendo en el Congreso, por cmo cambiar la carga tributaria para las empresas y su impacto en la inversin.

Y, lgicamente, el otro frente que incide en el pas y sobre el que no se puede hacer gran cosa, es la coyuntura externa.

La recuperacin de Estados Unidos y las decisiones de tasas de la Reserva Federal, la situacin en Europa y el efecto de sus planes de estmulo, el enfriamiento de China y el panorama en el vecindario, son algunos de los elementos que crean incertidumbre.

PETRLEO Y CARBN

De acuerdo con los supuestos del marco fiscal a mediano plazo, actualizado este ao, en el 2015 la produccin petrolera del pas debe ser de 1 milln 29 mil barriles promedio diario, es decir 42 mil barriles ms de lo que se produce actualmente. El cumplimiento de este pronstico depender de que el pas logre destrabar algunos cuellos de botella existentes como los problemas con licencias ambientales (solo Ecopetrol ha tenido que aplazar la produccin de 16 mil barriles en promedio al da por estos temas).

El reto tambin estar en frenar los problemas de orden pblico y conflictos con las comunidades. De acuerdo con la Asociacin Colombiana del Petrleo este ao el sector ha perdido ms de un billn de pesos por cuenta de los ataques a la infraestructura. Todo esto deber solucionarse para permitirle a la industria crecer en un entorno de precios incierto.

En materia de produccin de carbn la normalidad ganada este ao en los puertos de Drummond y Cerrejn permite dar pie a proyecciones ms optimista. De hecho, de acuerdo con la proyeccin del Ministro de Minas y Energa, Toms Gonzlez, el prximo ao se puede superar la produccin de 100 millones de toneladas, una cifra por encima de las 95 millones de toneladas que se aspiran producir este ao.

3.1.3. Demogrfico:Uno de los objetivos ms importantes del quehacer demogrfico es conocer la dinmica poblacional en aspectos como su estructura, su comportamiento reproductivo y de mortalidad, movilidad y fuerza laboral, entre otros.

En la actualidad esa tasa se ha reducido a 1,2 por ciento, ritmo de crecimiento que determina hacia el ao 2020 una poblacin de 50900.000 mil personas, con una tasa de crecimiento de 1,1 por ciento anual.

Colombia se encuentra inmersa en un proceso de transicin demogrfica, el cual consiste en que una poblacin en un periodo largo pasa de altas a bajas tasas de fecundidad y mortalidad.

Este comportamiento est asociado a los patrones de desarrollo econmico social ms modernas.

Adicionalmente, el proceso de transicin demogrfica viene acompaado de cambios en el nivel de urbanizacin, incremento del envejecimiento, insercin de la mujer en el mercado laboral y disminucin del tamao de los hogares (5,9 personas por hogar en 1973 a 3,7 en el 2011).

Considerando los cambios en la estructura poblacional, para el periodo 2005 - 2020 se espera una disminucin en la participacin de los grupos menores de 20 aos, como producto de la reduccin de los niveles de fecundidad y se advierte un desgaste de las cohortes masculinas entre los 20 y los 45 aos, como resultado de la sobremortalidad masculina, explicada por los roles laborales del hombre, adems de factores asociados con la violencia.

Tambin se aprecia un mayor envejecimiento, como resultado de la reduccin de la mortalidad que incrementa la esperanza de vida.

Este proceso de envejecimiento es un factor de gran relevancia en la formulacin de polticas pblicas, dado que no es lo mismo planear para una poblacin joven, madura o vieja.

Para ver en cul de estos estados se encuentra Colombia, se estima el ndice de Fiz, el cual permite clasificar a la poblacin en una de estas tres categoras.

De acuerdo con este indicador, Colombia se considera una poblacin madura, estado que se mantiene hasta el 2020, lo que define nuevos paradigmas en seguridad social, salud y pensiones, y en consecuencia, mejoras en su viabilidad financiera.

Adicional a este proceso demogrfico, denominado primera transicin, el pas est avanzando hacia una segunda, que define nuevos factores de vulnerabilidad, dado que genera transformaciones profundas en materia de nupcialidad, del calendario de la fecundidad y de formacin, consolidacin y estructuracin a largo plazo de los arreglos familiares.

El Censo 2005, al compararlo con el de 1993, evidenci algunos de estos factores como: incremento de la proporcin de solteros (40,5 por ciento a 45,1 por ciento); de las uniones libres (20,8 por ciento a 23 por ciento); de los separados-divorciados (4,7 por ciento a 4,9 por ciento).

Igualmente, por la mayor insercin de la mujer en la fuerza laboral y la educacin superior se aplaza la tenencia del primer hijo, as como se ampla el intervalo de ocurrencia de un nuevo hijo.

3.1.4. Tecnolgico:Las tecnologas de negocio, como la virtualizacin y las soluciones de nube son, sin duda, las principales aliadas para brindar el soporte en el desarrollo de una estrategia de movilidad empresarial como motor de la trasformacin de los negocios para distintas industrias en Colombia. De acuerdo con lo que ha venido emergiendo en el pas estas tendencias son:1. Experiencia del usuario: Las personas esperan contar con un acceso transparente a sus datos y aplicaciones laborales en cualquier dispositivo que utilicen, con una experiencia que sea incluso mejor de la que estn acostumbrados en sus vidas personales. Las soluciones tecnolgicas para cumplir con estos requerimientos permiten a las personas acceder a sus aplicaciones y datos desde cualquier lugar y dispositivo. Bajo un modelo de autoservicio los empleados pueden descargar cualquier aplicacin que necesiten de una tienda de aplicaciones empresariales, y adicionalmente, pueden compartir y sincronizar archivos de manera segura con usuarios externos.2. Movilidad empresarial segura: Las industrias de diferentes verticales han entendido que la movilidad empresarial segura y la implementacin de las tecnologas que la habilitan son necesarias para llevar sus negocios a un nivel de mayor competitividad y escalabilidad. Se prev que en Colombia y en Amrica Latina las reas de TI fortalezcan su estrategia de movilidad empresarial, permitiendo que al mismo tiempo que las personas sean productivas desde cualquier lugar y a travs de mltiples dispositivos, puedan contar con la seguridad adecuada ante cualquier inconveniente. Para ello, el reto que enfrentan las reas de TI es grande pues deben proporcionar el nivel adecuado de control, proteccin y cumplimiento normativo, sin imponer restricciones indebidas a la fuerza de trabajo mvil.3. Optimizacin de redes: En la era de la movilidad, el rendimiento de la red empresarial es la clave para asegurar la experiencia de los usuarios y realizar una gestin segura. Dado que las aplicaciones son y seguirn siendo la lnea de vida de cualquier negocio, las organizaciones se proponen robustecer su infraestructura de IT con el objetivo de simplificar la entrega de servicios y aplicaciones mviles, bajo un modelo flexible y seguro que les permita crecer al ritmo de las exigencias de un mercado cada vez ms mvil.

En el pas las principales industrias que han venido creciendo con la implementacin de la movilidad son las verticales de servicios financieros, petrleo, educacin y salud. Con la consolidacin de estas tendencias, para el ao que viene y para los prximos cinco aos, anticipamos para el mercado colombiano una explosin en la demanda por soluciones de nube y virtualizacin que soporten la movilidad empresarial.3.2. Tendencias Relacionadas a los Nichos de OportunidadesTras las tendencias del pas y el mercado; el sector responsable del suministro y abastecimiento de insumos qumicos para la limpieza y mantenimiento industrial, se ha visto afectado por las fluctuaciones de la economa nacional como secuela de la crisis internacional la cada de los precios del petrleo, los tratados de libre comercio con pases que inundaran el mercado con productos homlogos, los cambios climticos y el estancamiento del crecimiento econmico.

Es por esta razn para GRUPO MAT QUIMICA S.A.S; conocer las tendencias globales del mercadeo es parte importante de la informacin que debe manejar una empresa, esto le permite a las organizaciones prepararse para cambios que pueden afectar su modelo de negocio, pero que tambin se puede traducir en nuevas oportunidades.

As mismo la empresa en su rea de mercadeo y ventas utiliza herramientas entre las cuales se encuentran los estudios de Segmentacin de Mercados, pueden ser clasificados como una investigacin de carcter estratgico para la empresa, ya que con los hallazgos que se obtienen se toman decisiones que afectan los distintos componentes de la mezcla de mercadeo.

Entre los objetivos que se persiguen cuando se desarrolla un estudio de Segmentacin de Mercados, se pueden mencionar los siguientes:

1. Identificar segmentos de mercado no atendidos o escasamente atendidos por la oferta de productos o servicios disponibles, el objetivo anterior se traduce en oportunidades de negocios que en la prctica se convierten en resultados financieros positivos para la empresa, sin embargo que de no ser atendidas estas pueden ser capitalizadas por la competencia.

2. Permite establecer prioridades en cuanto a qu segmentos atender primero y con qu productos o servicios, en funcin de las caractersticas de los segmentos, tales como tamao de los mismos, facilidad de acceso a estos, potencial de compra u otros.

3. Ayuda al anlisis de la competencia, ya que al estar el mercado segmentado, permite identificar cules son los competidores que atienden a cada segmento y con qu productos o servicios.

4. Permite ajustar la oferta de productos o servicios a las caractersticas de los distintos segmentos, maximizando con esto la oportunidad de ser aceptada esta oferta por los potenciales clientes.

5. Facilita las comunicaciones de Marketing hacia los clientes, ya que los distintos segmentos son a lo interno homogneos (similares) y heterogneos entre ellos.

En general todo estudio de segmentacin desde un punto de vista estadstico, busca identificar grupos o segmentos de consumidores que sean los ms parecido entre s en cuanto a las variables de segmentacin que se usen, y que a su vez sean lo ms distinto posible al resto de los segmentos, a esta caracterstica de la segmentacin se le llama Criterio de mxima homogeneidad intra grupo y heterogeneidad inter grupo.

A su vez desde el punto de vista estratgico, se busca obtener segmentos que tengan las caractersticas que se listan a continuacin:

1. Identificables y medibles, es decir que los segmentos se diferencien en funcin de variables susceptibles de ser medidas.

2. Sustanciales, los segmentos deben tener un tamao los suficientemente grande para que se justifique un trato diferenciado por parte de la empresa.

3. Accesibles, esto significa que los segmentos identificados y seleccionados deben ser fcilmente alcanzables y servibles por parte de la empresa.

4. Estables, es decir los segmentos seleccionados se deben poder atender de manera estable y de manera continua.

5. Factibles, esto significa que los segmentos seleccionados deben tener caractersticas que sean concordantes con los objetivos estratgicos de la organizacin, esto sugiere que una empresa puede desistir de atender a un segmento de mercado aun siendo este atractivo, si el mismo no se alinea con la orientacin estratgica de la empresa.

6. Diferenciados, es decir los segmentos deben tener diferentes comportamientos en cuanto a la compra y uso de los diversos productos o servicios.

Otra de las medidas para prever futuros escenarios en la empresa se utiliza el llamado mercadeo boca a boca el cual refiere a los esfuerzos que una organizacin realiza para que sus consumidores hablen y recomienden sus productos y servicios a sus amigos.

Se trata de crear el tema de conversacin o una razn para que los consumidores hablen de nuestros productos y servicios complementarios, pero tambin de proveer los medios para facilitar esa conversacin. Esta forma de mercadeo, que existe desde la antigedad, permite que los consumidores se enteren de productos y servicios, o los consideren para la compra, de una manera econmica para la empresa, pero sobre todo creble, siendo que los que promueven la marca son otros consumidores sin un inters comercial de por medio.

En el libro del autor Sernovitz menciona cinco elementos clave que caracterizan un mercadeo boca a boca exitoso, sin importar el tamao de la empresa que lo realiza:

1. Los que hablan (Talkers). Tambin se les llama influenciadores o evangelistas, y son aquellas personas que tienen las conexiones y el entusiasmo para llevar tu mensaje. Es importante identificarlos y conocer cules son los temas de conversacin que los motiva.

2. Los temas (Topics). La base del mercadeo boca a boca es crear un mensaje que se riegue fcilmente. Los temas buenos suelen ser ideas claras que se pueden repetir sin dificultad.

3. Dedica tiempo a definir cules temas tienen potencial, pensando en tus audiencias y no slo en la marca.

4. Herramientas (Tools). Un buen tema es condicin necesaria pero no suficiente, y siempre necesitar de cierta ayuda. Hoy da internet ofrece muchos Widgets que facilitan esta tarea haciendo a los contenidos ms porttiles. Revisa que tu sitio Web tenga los ltimos y ms populares (Google+, Facebook, Twitter, etc.).

5. Participa de la conversacin (Taking part). Si la gente habla sobre ti, respndeles. Agradece los comentarios amables y responde a las crticas formuladas de manera respetuosa. Se accesible y aprende.

6. Mide los resultados (Tracking). Utiliza las herramientas disponibles para medir de qu hablan los clientes, pero sobre todo, incorpora ese feedback a travs de mejoras en los productos y el servicio.

Establecer objetivos es de gran ayuda en la conduccin de un negocio. Algunos objetivos generales de negocios son los siguientes:

1. Expandir las ventas al exterior del pas.

2. Aumentar la participacin de mercado (esta relativizado a la competencia).

3. Mejorar la rentabilidad de la empresa, o incluso ser rentable.

4. Hacer que la marca sea muy conocida (o considerada al momento de comprar esa categora).

5. Posicionarse en un atributo clave para la decisin de compra.

6. Sobrevivir en un contexto macroeconmico hostil y muy competitivo (impacto de los tratados de libre comercio).

Estos objetivos generales deben ser aterrizados en objetivos especficos que permitan hacer un plan de accin a priori y medir los avances a posteriori. Adems son una primera gua a la hora de asignar el presupuesto entre las diferentes reas e iniciativas. Luego de definirlos queda mucho trabajo por hacer, pero si no se establecen los objetivos generales es difcil comenzar sin una direccin. Estos objetivos deben ser retadores pero viables, as como concretos y, por ende, medibles.4. ACTITUD PROSPECTIVA DE LA GERENCIA, PERSONAL Y DEMAS ACTORES RELACIONADO A NICHOS DE OPORTUNIDADESLa prevencin y la reactividad son esenciales ante anticiparnos a situaciones de crisis; pero debemos tener en cuenta que es imposible evitar todos los problemas ya que lo que nos definir como una buena empresa ser el tipo de soluciones que apliquemos, se debe contar con soluciones estandarizadas para los problemas previsibles y protocolos de reaccin para los imprevistos.

En los mercados actuales donde lo nico seguro es el cambio; y en los que ni siquiera es viable una actitud de previsin; es importante que las empresas de hoy en da centren sus esfuerzos en aprovechar las ventajas que les ofrecen tener capacidades de reaccin; ya que las supervivencia de las mismas en la actualidad reside en su capacidad para detectar rpidamente los cambios del entorno y dar respuestas flexibles y agiles a los retos planteados en cada momento.

El mercadeo es una ciencia de tendencias y la anticipacin a ellas augura xito, es por esto que en la empresa GRUPO MAT QUIMICA S.A.S. (MAT QUIMICA) nos anticiparnos a las necesidades de los consumidores para estar preparados cuando se den los siguientes escenarios:

1. Cuando las necesidades de los consumidores hayan avanzado de manera tal que la demanda de un servicio sea inminente y nosotros, quienes nos anticipamos a esa necesidad, seamos quienes suplamos el deseo.

2. En el mercado de hoy las necesidades no deben esperarse sino crearse, es necesario identificar necesidades en los consumidores que permitan el fcil posicionamiento de las marcas, la anticipacin de las necesidades facilita sembrar deseos en las mentes de los consumidores.

Ahora bien, anticiparse a los cambios como empresas pre activas es completamente necesario y ms an cuando se trata de comercializar un servicio como el de marketing, en el que los cambios son inminentes y veloces.

El propsito de la prospectiva en el mercadeo es "preparar el camino desde el futuro para el futuro", adoptndolo como objetivo (deseable y posible). La prospectiva gua las acciones presentes y el campo de lo "posible" del maana.

Asimismo, mantiene un amplio horizonte temporal: se interesa por eventos y situaciones a largo plazo. Esto trae consigo la flexibilidad, ya que por tratarse de una visin a alcanzar en varios aos, permite la eleccin de futuros alternativos.

En otro orden de ideas, en lo referente a la terminologa utilizada en los estudios del futuro, es necesario destacar, que existen autores que emplean diversos trminos sobre la base de la Prospectiva.

Se puede identificar el trmino "forecasting" (Estados Unidos) o la palabra "prognostics" como un proceso lineal pasado-presente. Sin embargo, a diferencia de otras aproximaciones al futuro, tales como: proferencia, pronstico, prediccin, previsin, proyeccin, entre otros; la trayectoria de la prospectiva -trmino que se debe a Gaston Berger, 1964- viene del porvenir hacia el presente, rebasando la proyeccin exclusiva de tendencias, para disear y construir alternativas que permitan un acercamiento progresivo al futuro deseado. De igual modo, se debe distinguir la futurologa, basada en considerar la lgica de futuro como historia basada en la lgica del pasado, de "futuristic" y estudios de futuro, como todas las vas para mirar el futuro, desde las utopas hasta las proyecciones.

La capacidad de anticiparse a los cambios que se van a dar en el mercado.

Existen dos mtodos o formas principales de lograr una mayor visin del futuro:

1. La Prospectiva Normativa, consiste en trazarse una imagen del futuro deseado o escenario ideal que sea una gua en la definicin de objetivos a mediano y corto plazo.

2. La Prospectiva Extrapolativa, busca definir una gama de futuros o escenarios factibles: posibles y algunos probables, de acuerdo con distintos valores de los parmetros del sistema.

En cualesquiera de estas dos formas de proceder, complementarias, lo resaltante es que para planear una estrategia de mercadeo relacional o de retencin desde diferentes flancos, debemos saber a dnde queremos llegar y para tomar decisiones operativas sobre la marcha debemos saber hasta dnde nos pueden llevar los efectos de estas decisiones y en qu grado pueden apartase del futuro deseado.

Entre los propsitos fundamentales de estas aproximaciones cabe mencionar:

Elaboracin de una "visin general".

Colaboracin a la definicin de prioridades para la investigacin;

La "inteligencia anticipatoria", entendida como la deteccin temprana de grandes tendencias emergentes;

La prospectiva ser un insumo bsico para la planeacin en las actividades de mercadeo, ya que apoya el logro de los siguientes objetivos:

Construir escenarios o imgenes en mercadeo que consideren la visin del futuro.

Aportar elementos estratgicos a los procesos de planeacin, de apoyo a la toma de decisiones, definicin de prioridades y asignacin de recursos.

Impulsar la planeacin abierta y creativa fundamentada en una visin compartida del futuro.

Proporcionar una gua conceptual que permita enfrentar con creatividad e innovacin la complejidad del contexto actual tendiente a la economa mundo o globalizacin.5. MODELO DE PROSPECTIVA Y VIGILANCIA TECNOLGICAEste modelo tiene como principal objetivo la incorporacin de bsqueda, recoleccin, organizacin y anlisis de informacin como insumo en el proceso de toma de decisiones frente a las necesidades de formacin de MAT QUIMICA; relacionada con los cambios tecnolgicos y ocupacionales que se identifiquen.La propuesta del modelo de prospectiva e inteligencia organizacional, por tanto, se enmarca en estas directrices estratgicas y pretende contribuir al desarrollo de una oferta innovadora de programas, vista como un pilar que puede complementar el proceso de transformacin institucional que ha iniciado MAT QUIMICA en este ao. Para llegar a usar la prospectiva en la vida cotidiana de MAT QUIMICA, se necesita una estructura y un proceso de desarrollo organizacional. Se busca que el modelo soporte el trabajo en lneas y redes tecnolgicas, de tal forma que se puedan generar lineamientos e instrumentos de operacin de las redes, propender por la actualizacin e incorporacin de tecnologas, coordinar y establecer lineamientos por lnea tecnolgica, identificar bases de conocimiento relacionadas con la tecnologa nacional e institucional, identificar posibles alianzas con empresas, contar con infraestructura tecnolgica adecuada, establecer un catlogo de formacin pertinente, contar con instructores capacitados y con competencias acordes a las necesidades de formacin. El modelo cuenta con caractersticas de organizacin descentralizada en la implementacin de las metodologas de PVT dentro de proyectos y actividades puntuales, es decir estudios por tecnologas o sectores, proyectos a la medida, por demanda para PVT y de aplicacin regional por nodos y por redes tecnolgicas. El diseo y definicin del modelo debe tener en cuenta un horizonte temporal de largo alcance tanto en la implementacin como en la ejecucin del mismo, de tal suerte que se incorpore en el quehacer diario de los procesos de toma de decisiones en todos los niveles de la entidad, estratgico, tctico y operativo.

5.1. Variables IdentificadasComo parte estructural del modelo, se incluye un sistema de variables, entendidas como aquellos factores foco de anlisis, e indicadores, entendidos como aquellas caractersticas observable y verificables de las variables de estudio, a abordar para hacer el anlisis y seguimiento de las necesidades de formacin (diseo de perfiles, talento humano, servicios tecnolgicos, infraestructura, socios estratgicos). De esta manera, cada fase del cono de reduccin de incertidumbres permite medir la informacin requerida por cada etapa de la cadena de formacin de la nueva oferta, teniendo en cuenta los objetivos perseguidos por el estudio o el ejercicio, su alcance y el cliente final, a travs de las variables e indicadores identificados.

Un caso de referencia se constituye con la necesidad de nuevos programas de formacin en un rea especfica, las variables de estudio para identificar los posibles enfoques de dicha nueva oferta son la tecnologa, la infraestructura y el mercado laboral; para cada una de estas variables se definen indicadores para determinar su nivel de desarrollo o necesidades, por ejemplo para la variable tecnologa los indicadores son nmero de patentes, nuevas tecnologas, compra de equipos, entre otras. La definicin del estudio se tratar en detalle en la gua de priorizacin de temas. De igual manera, la cuarta caracterstica del modelo es la perspectiva espacio-temporal, que se define con el alcance del estudio; esto significa en primer lugar, que los estudios tienen unos objetivos nacionales, regionales o locales, y de esta manera su nivel de detalle y profundidad, y su proyeccin en el tiempo varan. De esta manera, la exploracin del entorno se convierte en una fase fundamental precisamente porque define la pertinencia, en tanto que dado que la actualidad o el grado de actualizacin de un programa estn directamente relacionados con el contexto al cual se ejecuta el programa. Esto significa que los nuevos programas tienen que desenvolverse en el tiempo, mediante un proceso de planeacin estratgica e innovacin y desarrollo, donde MAT QUIMICA; debe incorporar decisiones a travs de planes plurianuales y planes operativos anuales, de modo que se puedan realizar las compras y la formacin necesarias, tanto en la accin trianual como en la accin de los prximos aos, hasta conseguir todos los elementos necesarios para su puesta en marcha.

Finalmente, una quinta caracterstica es que el modelo pone a prueba el aprendizaje colectivo y la evolucin de la cultura organizacional, en tanto la identificacin de futuros posibles basado en un anlisis sistemtico de tendencias e informacin relevante se hace a travs de consensos y trabajo en red. De esta manera, es imperativa una adaptacin organizacional hacia este tipo de enfoque de trabajo, de tal forma que se logre la interaccin inter e intra institucional con canales de comunicacin reconocidos y estrategias de toma de decisiones eficientes. Si alguna de las funciones de las instituciones educativas es determinante para los tiempos presentes y futuros, es la de ser generadora de pensamiento, para el avance de la ciencia y el desarrollo, dado que la generacin de una nueva cultura y paradigmas de pensamiento ser la rectora de los cambios econmicos y sociales en el mediano y largo plazo, posibles con el trabajo colectivo y una nueva cultura organizacional. A este efecto, el modelo de prospectiva e inteligencia organizacional para la creacin de oferta innovadora busca conceptualizar los insumos, procesos y productos necesarios para estructurar de forma organizada la informacin y el conocimiento requerido para facilitar la exploracin del entorno, la frontera del conocimiento internacional, y las necesidades actuales y futuras del sector productivo y de MAT QUIMICA.

La identificacin de nuevas opciones de programas, los nuevos perfiles de formacin requerida, y todos aquellos elementos que agreguen valor a la institucin en trminos de su misin (programas de formacin, servicios tecnolgicos y proyectos de innovacin) se obtienen como producto de la aplicacin de la caja de herramientas que constituye la prospectiva y vigilancia tecnolgica en la toma de decisiones de la institucin. El ciclo se retroalimenta con la constante interaccin con el entorno que provee informacin sobre nuevos conocimientos y necesidades en la sociedad; de esta manera, la PVT se convierte en un catalizador entre los insumos del entorno, las necesidades institucionales y los productos requeridos para balancear estos dos aspectos.

5.2. EscenariosLos escenarios son importantes para MAT QUIMICA; porque son una herramienta bsica de pensamiento estratgico estos significa que contribuye a analizar distintas alternativas frente a una decisin a tomar, usualmente en el medio educativo se suelen tomar decisiones en un futuro nico, los escenarios nos ensean a plantear diferentes visiones de futuro, a analizarlas a explorarlas y a travs del rigor que lleva esta reflexin, comparada de diferentes hiptesis se enriquece el conjunto de ideas fuerza que fundamentan las decisiones, figura 5.

Fig. 5. Las etapas del desarrollo de los escenarios.

Muchas veces la dinmica del conocimiento sobrepasan los puntos de vista convencionales de tal suerte que, por ejemplo la compra de una tecnologa que se percibe optima de acuerdo con el modelo elemental de hoy, rpidamente puede volverse obsoleta esto porque al no mirar con una gran amplitud en una forma sistmica y global, todo el entorno tecnolgico, se cae en la costumbre de pensar que lo que es vlido hoy es vlido maana, los escenarios nos ayudar a visualizar los factores de cambio que inciden en las transformaciones del entorno tecnolgico actual que nos llevan a un entorno tecnolgico diferente. Por tanto al hacer los escenarios se potencia la anticipacin, es decir la capacidad de adelantarse a los factores determinantes del maana, los escenarios profundizan el conocimiento que se tienen de cada una de estas opciones, por eso se habla de aprendizaje por escenarios. Cuando se visualizan distintas alternativas los equipos de trabajo se obligan a suponer como ocurrira cada una de ellas aprenden diferentes recorridos posibilidades de manera que ello enriquece la recursividad que puede tener la organizacin, es decir que amplifica la capacidad de respuestas, genera capacidad de explorar y de reconocer la validez en el tiempo de los distintos factores que constituyen una decisin.

En otro orden de ideas y conforme el aporte Terico del Mtodo MEYEP, desarrollado en esta seccin, tenemos sus 7 grades dimensiones:

1. Comprensin del Problema y Diagnstico.

2. Elaboracin y Seleccin de Variables e Indicadores.

3. Construccin de Escenario ptimo (Ideal y Lgico).

4. Construccin de Escenario Tendencial y primeros Mapas de Riesgos y Oportunidades.

5. Elaboracin de Escenarios Exploratorios

6. Seleccin del Escenario Apuesta y de las acciones necesarias para lograrlos.

7. Diseo de Rutas Estratgicas y Elaboracin del Plan.

En trminos generales, los pasos 1 y 2, que constituyen la preparacin de la informacin para la realizar la Investigacin (no corresponde a la Prospectiva sino a la Investigacin Clsica) consume 40 o 50 % del tiempo. Los pasos 3, 4 y 5, son los especficos de Prospectiva consumen alrededor del 25 % del tiempo, y los pasos 6 y 7, corresponden al rea Estratgica y Planeacin, el tiempo restante (aproximadamente otro 25 %).

Comprensin del Problema y Diagnstico.

1. Realizar una revisin de la expresin inicial del problema (su ttulo). Definicin del Tema.

2. Realizar un Diagnstico de Estructura.

Se sugiere como herramienta de aplicacin el rbol de Pertinencia. Su objetivo es:

Desagregar ordenadamente el problema de mayor a menor, permitir incorporar a l las tendencias, elaboracin del listado general de variables e indicadores; Tambin puede usarse la Rueda de Futuro.

3. Simultneamente, debe ser elaborado un diagnstico de Contenido.Es decir, aclarar con precisin el significado, alcances y lmites de cada uno de los trminos utilizados en el rbol de Pertinencia; para arribar a un Glosario por consenso.

4. Realizar un estudio del entorno relacionado directamente con el problema, mediante la incorporacin de Tendencias pertinentes al rbol de Pertinencias.

Una vez reconocidas diversas Tendencia, deben seleccionarse las ms pertinentes e importantes que en el futuro podran tener influencia sobre el tema de investigacin.

5. Detectar las causas posibles del problema.

Bajo los criterios del Anlisis Causal, puede utilizarse la Tcnica Ishikawa; tambin puede usarse la Rueda de Futuro

6. Seleccionar las causas ms importantes. Siguiendo los postulados de la Ley de Pareto, (80 20) se selecciona un grupo reducido de causas de gran importancia (20%). Los criterios principales a evaluar son Importancia e Influencia.

7. Descubrir las races de las causas ms importantes. (Se sugiere usar Races de causa)

Elaboracin y Seleccin de Variables e Indicadores.Una manera es, convertir el rbol de Pertinencias elaborado y con las Tendencias incorporadas en las Variables e Indicadores.

1. Elaboracin de todas las Variables del Problema (esto nos permitir as tener variables endgenas y exgenas).

2. La primera actividad es convertir a las Tendencias en Variables.

3. La segunda actividad es convertir cada rama del rbol de Pertinencias en variables e Indicadores.

4. Volcar todo en el Matriz Anlisis Estructural, tambin puede usarse la Matriz Comparativa.

5. Seleccin de las Variables (e Indicadores) clave.

Bajo los parmetros de la Ley de Pareto (o Ley de 80 20) nuevamente debemos reducir dicho listado a un nmero manejable, que permita operar sobre los aspectos ms importantes del problema o tema bajo estudio.

6. Sugerimos utilizar el software Matriz de Anlisis Estructural. Tambin puede utilizarse el software MICMAC propuesto por Michel Godet.

7. Definicin de la Informacin estrictamente necesaria para el anlisis del problema.

Para ello, puede utilizarse la plantilla Informacin contenida en la Bitcora MEYEP o Mapeo Contextual.

8. Elaborar el diagnstico de Evolucin Histrica de cada Variable.

Para ello, podrn utilizarse dos Herramientas Metodolgicas: Proyeccin o Pronstico (Forecast). En el primer caso, ser necesario reconstruir las Series de Tiempo. En el segundo, contar con los suficientes Juicios Expertos que permitan realizar los pronsticos..

9. Elaborar el Diagnstico de Situacin Actual, mediante Mediciones, Lecturas y Anlisis Concretos. Normalmente los bancos de datos y su capacidad de procesamiento, o las funciones disponibles en Excel son de gran ayuda.

Construccin del Escenario ptimo.Las preguntas orientadoras que nos formulamos en este paso son:

Cul sera el Estado de Futuro ptimo pero dentro de valores ideales y a la vez lgicos, independiente de que sea factible alcanzarlo en MAT QUIMICA?

Por qu es importante?

De esta manera, construiremos un Futuro ptimo, que no ha sido analizado en trminos de factibilidad, pero que servir para que toda vez que debamos comparar los comportamientos de cada variable en un Escenario determinado (la Evolucin Histrica del tema, su Estado Actual, el Escenario Tendencial, los Exploratorios o el Escenario Apuesta) lo hagamos en relacin a este ideal lgico que servir como Matriz Referencial de Calidad para las comparaciones y evoluciones.

Construccin del Escenario Tendencial.Este paso del Mtodo es muy importante, pues sus productos se convertirn en las Matrices de Simulacin, Seguimiento y Actualizacin de todo el proceso, incluida la implementacin de estrategia y planes. La pregunta que orienta a este paso es:

Qu suceder a Futuro si todo sigue comportndose de la misma manera que en el Pasado?

El proceso de elaboracin es largo y complejo, por lo que iremos avanzando muy lentamente.

1. El Escenario Tendencial fija el horizonte temporal al que se dirigir el estudio.

2. Se parte de los diagnsticos o estados de Evolucin Histrica de Situacin Actual y del Escenario ptimo.

3. Se generan las Tendencias de cada Variable hasta el horizonte de tiempo seleccionado en base a los datos histricos y presentes relevados. Se aplicar una de las dos herramientas ya mencionadas: Proyeccin o Pronstico Forecast.

4. Se califican los Estados de cada Variable en cada Escenario o Situacin (Evo-lucin Histrica; Actual; Tendencial) utilizando como matriz referencial el Escenario ptimo.

Este Escenario ptimo siempre tendr las mejores calificaciones de una escala de 0 a 10. Entonces, cada variable en el Escenario ptimo tendr la calificacin 10 (excepcionalmente, podr tener calificacin menor).

5. Para el trabajo posterior en el campo estratgico, debemos reunir la totalidad de las Variables en dos grupos. Agrupndolas por proximidad, por mayor coherencia o pertenencia a un campo, etc. Por ejemplo, todas las Variables Econmicas deberan ir juntas, y las Polticas en otros grupos. As, iremos re-uniendo a las Variables y conformaremos los dos grupos. Uno de los grupos ir a un eje vertical, y el restante a un eje horizontal.

6. Para cada Variable considerada, la Tendencia descriptiva es sometida a un ANLISIS sobre qu efectos (positivos y negativos) podra tener la misma:

Sobre nuestro tema de estudio, nuestros intereses, y en el horizonte de tiempo considerado.

Para ello usamos la Tcnica Ishikawa pero con sentido contrario, ya que no vamos a las causas (del pasado) sino a los efectos (a Futuro). Puede usarse el Programa VISIO.

7. Una vez obtenida una lista total de EFECTOS POSITIVOS Y NEGATIVOS de todas las Variables, dichos efectos son evaluados a travs de una Matriz de Impactos Cruzados. A travs de la misma se realizan 3 evaluaciones de criterio de influencia (haciendo impactar un efecto sobre cada uno de los dems):

Magnitud de la influencia. Sentido de la influencia. Resultado estratgico de la interaccin.

8. De dichos anlisis obtenemos la informacin para elaborar los Mapas de Riesgos y Oportunidades correspondientes a este Escenario Tendencial, agrupados por prioridades para su atencin.

Construccin de Escenarios Exploratorios.Ingresamos aqu en el paso ms importante del Mtodo, en relacin directa con la Prospectiva. Hasta ahora, incluido el complejo anlisis del Escenario Tendencial, hemos operado bajo una fuerte influencia de los comportamientos del Pasado y del Presente. Entonces, debemos retomar los paradigmas fundamentales de la Prospectiva, generar diversos Escenarios Exploratorios (que no son otra cosa que ocurrencias de situaciones distintas en el Futuro) y analizar cules podran ser sus consecuencias e impactos sobre nuestros intereses. Adems, debemos imaginar de una manera ordenadamente creativa, cules otros eventos podran ocurrir en el Futuro y verificar las consecuencias de su impacto en Escenarios Bsicos (para lo que utilizaremos el Escenario Tendencial de manera prioritaria. As podremos evadir las limitaciones de todo Anlisis de Proyeccin y Pronstico, pues estos, al basarse fundamentalmente en la continuidad del patrn histrico. Importancia y Gobernabilidad de las Acciones (Resultados Obtenidos de las Tendencias Aplicada).

La evaluacin de la importancia y gobernabilidad de cada accin en GRUPO MAT QUIMICA S.A.S.; se realiza una comparacin entre todas las Acciones pre planificadas para mover una variable desde su estado actual al escenario apuesta, requiere que cada una de ellas sea lo suficientemente importante para dedicarle esfuerzos y recursos, ya la vez, que estemos en condiciones de llevarla a cabo.

Importancia: Medicin/Evaluacin de la Importancia de esa accin para el logro del objetivo General.

Gobernabilidad: Capacidad real que tenemos de llevarla a cabo y de obtener el resultado esperado (concepto muy cercano, pero ms amplio, que factibilidad). Utilizar para la calificacin de las acciones de cada Variable, la plantilla IGO (Importancia Gobernabilidad), figura 6.

Fig. 6. Tcnica IGO (Importancia Gobernabilidad).

Depuracin de Acciones y Resultados.

Depurar la totalidad de las Acciones y Resultados en funcin de su calificacin y ubicacin grafica de Importancia y Gobernabilidad. Cada Accin y cada resultado tendr distintos grados de dificultad para su logro. Un buen Plan debe estar basado en acciones factibles y resultados alcanzables.

Acciones de poca importancia y poca gobernabilidad: Se anulan; acciones de mucha importancia y mucha gobernabilidad: se retienen como las acciones principales del plan. Acciones con mucha gobernabilidad y poca importancia: Se convierten en Acciones secundarias que se pueden realizar casi en cualquier momento. Acciones muy importantes pero con poca gobernabilidad: Son los desafos. Debe operarse para aumentar su Gobernabilidad. Utilizar la plantilla IGO (Importancia y Gobernabilidad). Sobre esta misma plantilla se realiza la depuracin de Importancia y Gobernabilidad, para lograr listados definitivos de Acciones y Resultados para Variable.

Algunas explicaciones sobre las Etapas del proceso del Escenario apuesta:

Construidos los Escenarios: ptimo (que es la aspiracin ideal y lgica), el Tendencial y los explorativos, es pertinente construir un escenario Apuesta.

El escenario apuesta no es ms que un desprendimiento del escenario optimo, seleccionado bajo los parmetros de factibilidad, de las relaciones costo beneficio y costo de las interacciones, que sean aceptable y posibles para y por nosotros.

El agrupamiento de variables se realiza bajo los parmetros de COHERENCIA, PERTINENCIA y los vnculos operativos o funcionales interactales entre esas variables. No significa, de ninguna manera, que deban crearse dos grupos con idntica cantidad de variables e indicadores.

Cada uno de esos grupos resultantes se denomina variables Estratgicas A y B o Variables Estratgicas 1 y 2, a las que se le asignan comporta-miento positivo (todo bien) y comportamiento negativo (todo mal).

Se disea un par de Ejes Cartesianos en un plano, y en cada eje se grafica una escala de 0 a 10, siendo la interaccin de ambos ejes el rango escalar 5. Como cada semieje de coordenadas tiene valores positivos (+ de 5) y valores negativos (- de 5), quedan definidos 4 cuadrantes, cuyas combinaciones de encuadre de los semiejes: + y +; + y -; - y -; - y +.

Luego de diseada la plantilla de ejes cartesianos con sus rangos escalares en ambos ejes, se procede de la siguiente manera:

a. Se califica el estado de cada Variable en su Evolucin Histrica, en su estado Actual y en su posible estado Tendencial.

b. Para hacerlo, se compara el estado de cada Variable en cada una de esas circunstancias, con el estado de dicha Variable en el escenario ptimo. Evidentemente, el estado ptimo recibir siempre calificacin de 10 puntos, y rara vez de 9 puntos.

Elaboracin de la Estrategia y Plan.

Ahora comenzamos a elaborar las Rutas Estratgicas. El concepto general y el proceso de seleccin de esas Rutas Estratgicas, puede sintetizarse de la siguiente manera:

1. Diseo de Rutas Estratgicas.a. Agrupar Acciones de una o ms variables para lograr un Resultado (Objetivo) Intermedio.

b. Construir una Cadena de resultados (Cadena de Objetivos Inter-medios) que lleven coherente y funcionalmente hacia el escenario apuesta.

c. Cada tramo de la Ruta debe cumplir con todos los parmetros de evaluacin de estrategia y Plan (flexibilidad, adaptabilidad, coherencia, secuencialidad, unidad de criterio, homogeneidad). Elaborar al menos tres Rutas estratgicas distintas.

d. Utilizar una plantilla de Acciones y Resultados por cada tramo de cada Ruta Estratgica.

Elaboracin del Plan General.a. Ordenar secuencial y funcionalmente las Acciones, con todos los elementos necesarios para su ejecucin.

b. Puede utilizarse una plantilla que contenga toda la Informacin necesaria.

c. Un Plan debe contener los siguientes aspectos:

Qu debe hacerse?

Qu no debe hacerse?

Qu debe tratarse de impedir que ocurra?

Qu debe tratarse de lograr que ocurra?

d. Cada accin tener explicitado:

Qu?

Para qu?

Quin?

Cundo?

Cmo?

Con qu?

Dnde?

Suficientes criterios de auditoria y evaluacin.

Utilizar cualquier formato que se considere apto.

MODELO KANO

Es un mapa conceptual que relaciona los requerimientos de los clientes (que abreviamos RC) con las caractersticas tcnicas (CT) necesarias para satisfacerlos. Es un enfoque prctico del encuentro de la oferta y la demanda. Es una herramienta para la evaluacin de los bienes y servicios a partir de sus caractersticas y de su relacin con la satisfaccin del cliente.

Enfoque de gestin de calidad basado en:

1. La transformacin de las demandas del usuario en calidad del diseo.

2. La implementacin de las funciones que aportan ms calidad al cliente.

Es una herramienta para la lograr calidad del diseo en subsistemas y componentes, y en ltima instancia de los elementos especficos del proceso de fabricacin.

Las siete etapas en la definicin de la herramienta

1. Interpretar la voz del cliente.

2. Clasificar las verbalizaciones.

3. Estructurar las necesidades del cliente.

4. Analizar la estructura de las necesidades del cliente.

5. Jerarquizar las necesidades del cliente.

6. Desplegar las necesidades jerarquizadas.

7. Analizar slo las relaciones prioritarias a detalle.

Categoras del Modelo Deleite o atractivo

Los clientes valoran el atributo cuando est presente, aunque no noten su ausencia. Son caractersticas no esperadas por el cliente que generan una gran satisfaccin. Como esas caractersticas no son esperadas, no provocan insatisfaccin si no existen. Los requisitos de deleite (delighters) siempre sitan la satisfaccin por encima de la situacin neutral. A medida que vamos proporcionando caractersticas de este tipo, la satisfaccin aumenta mucho ms rpidamente de lo que conseguimos aportando caractersticas de desempeo.

De desempeo, unidimensional o de rendimiento

Caractersticas o atributos que aumentan la satisfaccin del cliente de modo aproximadamente lineal con el aumento de su funcionalidad. Cuantas ms se aaden o ms funcionalidades ofrecen, ms satisfecho est el cliente. Los requisitos de desempeo evolucionan linealmente con la satisfaccin. Desde un cumplimiento 0 de estos requisitos y una insatisfaccin enorme, podemos ir aumentando la satisfaccin conforme vamos proporcionando ms y mejores caractersticas de este tipo.

Bsico u obligatorio

Aquellas cuya ausencia provoca insatisfaccin, aunque su presencia se d por hecha y no se valore especialmente. Son caractersticas del producto o del servicio que el cliente considera obligatorias. No aumentan la satisfaccin del cliente, pero causan una insatisfaccin muy grande si no se aportan. Si los requisitos bsicos no se aportan al 100% y en perfectas condiciones, siempre habr una insatisfaccin, por pequea que sea. No es nada fcil obtener elevados niveles de satisfaccin actuando slo sobre este tipo de atributos.

Irrelevantes o de indiferencia

Son caractersticas irrelevantes que si bien estn presentes o no, no tienen importancia para el cliente.

Inversa o de rechazo

Las caractersticas de rechazo llevan a la insatisfaccin cuando estn presentes; sin embargo, no llevan a la satisfaccin cuando no lo estn.

Componentes del ModeloRequerimientos del cliente y requerimientos de diseo

Los atributos y las expectativas esperados de un producto o servicio por parte de los clientes son los llamados requerimientos del cliente. Las caractersticas tcnicas de un servicio o producto necesarias para atender los requerimientos del cliente son los llamados requerimientos de diseo.

La indagacin sobre la funcionalidad o disfuncionalidad de un servicio o producto

Consiste en realizar una encuesta con preguntas duales, en relacin con la percepcin que el cliente y el diseador tienen sobre presencia o ausencia de un requerimiento en un producto o un servicio. La escala de la encuesta para la valoracin de los atributos es la siguiente:

Me gusta.

Obvio (es algo bsico).

Me da igual (es indiferente).

No me gusta, pero puedo tolerarlo.

No me gusta y no lo tolero.

6. MAPA PROSPECTIVO

7. CONCLUSION

Los estudios prospectivos y sus mtodos de aplicacin, en la conduccin estratgica en las empresas, sern cada vez ms necesarios para ayudar a establecer las grandes orientaciones y esclarecer el conjunto de antecedentes que orientarn el cumplimiento de la misin y visin de las mismas; el propsito de la metodologa de futuro es explorar sistemticamente, crear y probar, las posibles visiones futuras que contribuyan rolar los cambios, y por ltimo, innovar. Lo anterior, contribuir a generar polticas a largo plazo estrategias, planes de accin y/o desarrollo que ayuden a configurar estas futuras circunstancias.

El uso y aplicacin de tcnicas y mtodos prospectivos se hacen presente cuando los mtodos cuantitativos basados en informacin histrica no pueden por si solos predecir el comportamiento futuro de una o ms de sus variables y/o cuando no existan suficientes datos histricos disponibles; todos los mtodos coinciden en elementos comunes como la necesaria documentacin; el anlisis de la informacin; el diseo de los escenarios y la definicin de estrategias para el logro de los propsitos previstos.

As mismo la metodologa prospectiva puede llegar a cumplir un rol fundamental en el momento en el que quienes toman las decisiones, consideran que los elementos que han sido analizados en el proceso de planificacin estratgica no pueden mantenerse en el futuro, ya que proporciona herramientas que sern utilizadas para reducir la incertidumbre que representa planificar a largo plazo.

Cabe destacar que todo proceso prospectivo tiene como punto de mximo inters el diseo de un escenario probable y de varios escenarios alternos, puesto que el trabajo de los escenarios supone conocer las variables que los integran, adems de ser indispensable realizar una fase previa para identificar los elementos de que constarn los escenarios. Asimismo, el diseo de escenarios tiene como propsito elegir el ms til y provechoso; la etapa siguiente ser la determinacin de estrategias encaminadas a alcanzarlo y finalmente tener el conocimiento de los intereses, alianzas y conflictos de los actores sociales.8. BIBLIOGRAFAFuentes consultadas:

GODET Michael (2007) Prospectiva Estratgica, problemas y mtodos.

ORTEGON Edgar (2009) Manual de prospectiva y decisin estratgica, bases tericas e instrumentos.

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