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UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y
ECONÓMICAS
CARRERA:
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
ASIGNATURA:
VALORACIÓN DE EMPRESAS
PROFESOR:
ING. HALDER LOOR
NIVEL:
10mo “M”
AUTORES: YANDRY BARBERAN PONCE
GÉNESIS VÉLEZ VELÁSQUEZ
GEMA PALACIOS MENDOZA
BEATRIZ BERMUDEZ LOOR
MARIUXI PILLIGUA PIN
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Introducción
La planeación estratégica formal con sus características modernas fue introducida por
primera vez en algunas empresas comerciales a mediados de 1950. En aquel tiempo,
las empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron sistemas
de planeación estratégica formal, denominados sistemas de planeación a largo plazo.
Desde entonces, la planeación estratégica formal se ha ido perfeccionando al grado
que en la actualidad todas las compañías importantes en el mundo cuentan algún tipo
de este sistema, y un número cada vez mayor de empresas pequeñas está siguiendo
este ejemplo.
Como resultado de esta experiencia se ha producido un gran acervo de conocimiento
de este tema. El propósito de este trabajo de investigación realizados por estudiantes
de UPIICSA de ingeniería industrial es recopilar la esencia de estos conocimientos; es
decir, intenta descubrir en un lenguaje sencillo y conciso los conceptos, hechos, ideas,
procesos y procedimientos fundamentales acerca de la planeación estratégica, los
cuales todo directos a cualquier nivel debería conocer.
La idea de que todo directivo debería tener un conocimiento básico tanto del concepto
como de la práctica de la planeación estratégica formal se basa en un número de
observaciones realizadas acerca de la dirección y el éxito en los negocios. La
planeación estratégica está entrelazada de modo inseparable con el proceso completo
de la dirección; por tanto, todo directivo debe comprender su naturaleza y realización.
Además, a excepción de algunas empresas, cuyo ejemplos serán tratados en este libro,
cualquier compañía que no cuenta con algún tipo de formalidad en su sistema de
planeación estratégica, se expone a un desastre inevitable. Algunos directores tienen
conceptos muy distorsionados de ésta y rechazan la idea de intentar aplicarla; otros
están tan confundidos acerca de este tema que lo consideran sin ningún beneficio, y
algunos más ignoran las potencialidades del proceso tanto para ellos como para sus
empresas. Existen quienes tienen cierto conocimiento, aunque no lo suficiente para
convencerse que debería utilizarla. Este trabajo pretende proporcionarles a todas
estas personas un entendimiento razonable claro, concreto, pragmático y completo de
la planeación estratégica en sí, de cómo organizar su realización y de cómo
implantarla.
ORGANIGRAMA DE ECKO MUSIC
ORGANIGRAMA DEL DEPARTAMENTO DE VENTAS
Funciones de Cada Departamento
GERENTE GENERAL
Llevar el control de la empresa, para que esta misma, se encuentre en equilibrio y no
llegue a sufrir pérdidas dentro el ejercicio del año, apoyándose con los jefes de los
departamentos con que cuenta la empresa ECKO MUSIC
JEFE DE VENTAS
Coordinar y sincronizar, las actividades y tiempos destinados para la realización de los
fines u objetivos que persigue el departamento y lograr el objetivo de la empresa.
JEFE DE FINANZAS
Controlar la contabilidad, la administración de recursos financieros, viabilidad de
proyectos y pago de servicios.
JEFE DE RECURSOS HUMANOS
Pago de la nómina, control de asistencia, reclutamiento y selección de personal
AGENTE DE VENTAS
Atender a los clientes y tomar el pedido de lo que solicita, surtir el pedido, realizar la
nota correspondiente, empacar los artículos vendidos.
SUPERVISOR DE ALMACEN
Llevar el control de los artículos que entran y salen del almacén, y la existencia de
éstos, elaborar las notas de requisición de artículos que hacen falta dentro del
almacén.
SUBJEFE DE CONTRATACIÓN.
Realizar el reclutamiento y selección del personal para ocupar la vacante que se llegará
a desocupar y contratar a la persona idónea para el puesto adecuado o el que se
solicita.
SUBJEFE DE NÓMINA
Llevar el control de la nómina de todos los empleados que laboran dentro de la
empresa para tener un control de las percepciones y deducciones de los empleados.
SUBJEFE DE CONTABILIDAD
Llevar el control de los movimientos que se realizan dentro de la empresa, ya sean
tanto ingresos como egresos que tiene la empresa, registrándolos en los libros
contables de la misma.
SUBJEFE DE FACTURACIÓN
Tener en orden las facturas de las ventas que se realicen dentro de un periodo
determinado, y de igual forma, archivarlas para consultar posteriormente ante
cualquier aclaración.
Objetivo General
Incrementar las utilidades en un 10% para el año 2004 con respecto al año
anterior, optimizando los recursos con que cuenta la empresa.
Estrategias Del Objetivo General
Reducir el costo de los servicios que utiliza la empresa para el funcionamiento
de las mismas
Tener precios accesibles para atraer a clientes y tener mayores ventas
Capacitar a los empleados para que realicen una eficiente y rápida atención al
cliente
Adquirir los productos con anticipación y cuando se encuentren en un precio
bajo para dar precios bajos a los clientes.
Objetivo Táctico
Conseguir incrementar las ventas en el primer trimestre del 5% en cuanto al
trimestre pasado.
Estrategias del Objetivo Táctico
Tener una atención al cliente más rápida y eficiente.
Tomar los pedidos a la menor brevedad posible
Que los empleados tengan presente en donde se ubican los artículos para
realizar el pedido en el menor tiempo posible.
Los clientes podrán tener un descuento de acuerdo con las compras que
realicen.
Políticas de la Empresa
Los empleados tendrán una tolerancia de 20 minutos después de su horario de
entrada.
Los empleados tendrán derecho a faltar siempre y cuando se justifique el
motivo de su falta, en caso contrario se le descontará el día que falte.
Los pedidos que se hayan realizado y que se encuentran almacenados solo
podrán estar en el lugar por un lapso no mayor a cinco días después de la fecha
en que se realizó el pedido.
Los clientes podrán realizar el pago de la mercancía vendida en efectivo, en
cheque o en depósito, según la opción más viable para el cliente.
En dado caso que los clientes no tengan en que trasportar su mercancía la
empresa cuenta con transporte que realice el viaje.
Misión
COMPONENTES
1.- A qué se dedica la empresa
o Comercializadora
2.- Productos y/o servicios
o INSTRUMENTOS MUSICALES
o LUCES, SONIDOS
3.- Mercado al que concurre
o Venta directa a mayoristas y minoristas
4.- Compromiso social
o Mejora del medio ambiente
5.- Compromiso económico
o Obtener utilidad para la empresa
6.- Creencia y valores
o Honestidad
o Calidad
o Puntualidad
o Formalidad
7.- Cuál es su visón
o Apertura de nuevas instalaciones
o Principales comercializadoras de instrumentos musicales
MODELO CONCEPTUAL DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Justificación
Debido a las características que posee la empresa y a los datos obtenidos por el equipo
de trabajo; se ha decidido utilizar, como modelo conceptual de Planeación Estratégica;
al “Modelo Propuesto por la Academia”, para replantear una mejor Planeación de la
organización.
Al utilizar este Modelo Conceptual de planeación estratégica como esquema; en donde
se presentaran conceptos ordenados y clasificados que se desarrollan en el proceso de
la planeación; intervendrán diversos factores que se describen a continuación.
Misión de la Empresa: este punto es el principal y por lo tanto él más importante
dentro de la estructura de este Modelo, ya que de aquí se desprenden los
componentes necesarios, para guiar el desarrollo de la organización. Varios son sus
componentes, por lo que en el transcurso de la Planeación será necesario identificarlos
y redefinirlos, en los casos en los cuales sea necesario.
Macro Escenario: en la actualidad cualquier organización no sólo debe estar enfocada
en su estructura interna; si no que también debe estar preocupada por conocer,
reconocer, aceptar y controlar; en la medida de sus posibilidades, el ambiente externo
que la rodea. Ya que este determinara en gran medida el curso que tomara la
organización, no solo en un plano ambiental; sino, que también dentro de su
estructura interna.
Dentro del Macro Escenario intervienen factores como:
Aspectos Nacionales e Internacionales, en los cuales se agrupan a aquellos aspectos,
en los que interviene o con los cuales tiene relación directa, la organización; tales
aspectos se subdividen en dos: los Cualitativos y los Cuantitativos.
Cualitativos; estos abarcan a los aspectos políticos y sociales, que involucren a la
organización o a su giro comercial.
Cuantitativos: estos están integrados por aspectos calculables o medibles, que afectan
de manera directa o indirecta el curso de acción de la organización; pudiendo ser: tasa
de interés, la inflación, la devaluación, y el PIB.
Micro Escenario: una vez contemplada nuestra posición dentro de un contexto global,
ahora tendremos que ubicarnos dentro de un contexto interno; es decir, que
evaluaremos nuestra posición interna. Implicando aspectos como: el tipo de liderazgo,
de comunicación, las relaciones obrero – patronales, las relaciones entre trabajadores;
el compromiso de los trabajadores para con la empresa, filosofías, etc. Y una vez
definidos estos aspectos, deberemos definir por consiguiente, si el camino que hasta
entonces a seguido la empresa es o no correcto. Dando paso a la:
Redefinición de la Misión, en donde se evaluaran los componentes de la actual misión
de la empresa, para determinar si han guiado correctamente o no, el rumbo de la
organización. En caso de que esta misión no satisfaga adecuadamente las necesidades
imperantes de la empresa, se dará paso a una reestructuración de la Misión.
Diagnóstico de la Empresa, es en esta parte en donde se integran los aspectos
contemplados dentro del Macro y Micro Escenarios; de manera que se pueda efectuar
un “diagnostico” de la situación y posición actual de la organización. Para que de esta
manera se pueda dar paso a una nueva replantación de la misión que la empresa
deberá seguir.
Para que lo anterior se pueda llevar a cabo, deberemos aplicar algunas matrices que
nos permitan visualizar, y cuantificar; lo que está sucediendo dentro y fuera de la
empresa; de modo tal que surge la:
Matriz DOFA, matriz que visualizara las amenazas, oportunidades, debilidades y
fortalezas; que como tal tiene la empresa en estudio. Y planteara de la misma manera
las posibles soluciones a algunos problemas optimizando nuestros recursos.
Una vez reunidos todos estos requisitos, se podrá dar paso a la implantación de:
Objetivos Estratégicos; que nos permitirán establecer, a donde es que se pretende
llegar.
Estrategias, las cuales guiaran el curso que la empresa deberá seguir para alcanzar el
cumplimiento de nuestros objetivos, previamente definidos. Y
Políticas Estratégicas, que nos facilitaran el trabajo; al ser medios dirección, y control
del rumbo de la organización.
Microescenario
DEBILIDADES
1. USO INADECUADO DE INSTALACIONES
Existen lugares que están saturados de mercancía y lugares que no son utilizados
2. NO CAPACITAN AL PERSONAL
Al no capacitar al personal, no contribuyen a la especialización del trabajador ya que
las habilidades solo se adquieren por el tiempo que han laborado en la empresa
3. NO HAY REQUISITOS PARA LA CONTRATACIÓN
Con el hecho de ser familiar de un empleado se contrata al personal sin pedirle
experiencia ni algún otro tipo de conocimiento.
4. EXISTE DUPLICIDAD DE FUNCIONES
Es una debilidad ya que al tomar decisiones o al presentarse un problema no se sabrá a
quien acudir y se perderá tiempo.
5. NO CUENTAN CON DOCUMENTOS FORMALES.
El hecho de no contar con contratos, notas de requisición de artículos, etc., contribuye
a la fuga de dinero y de responsabilidad por parte de los trabajadores, ya que no se
sienten comprometidos con la empresa.
MICROESCENARIO
FORTALEZAS
1. PRECIOS ACCESIBLES
Los precios son accesibles para tipo de clientes, por ello se cuenta con un mercado
cautivo
2. ENTRE LOS TRABAJADORES HAY BUENA COMUNICACIÓN
En la empresa los empleados se relacionan de forma agradable, ya que la actitud que
toman es de cooperación.
3. CALIDAD DE LOS PRODUCTOS
La calidad de los productos con los que cuenta la empresa es alta.
4. CONTAR CON SISTEMAS DE REGISTR ACTUALES
El tener un departamento de informática permite que se automatice el sistema de
registro de facturas facilitando la labor del departamento de ventas .
MacroEscenario
AMENAZAS
1. LA COMPETENCIA UTILIZA PUBLICIDAD
La competencia se ayuda de este medio para ganar clientes, mientras que ECKO MUSIC
sólo utiliza los precios accesibles para atraer y mantener a los clientes
2. ESTRATEGIAS DE EXPANSIÓN DE COMPETIDORES
La competencia, gracias a sus novedosas estrategias pretende, lograr una expansión y
al realizar esto puede acaparar a algunos de nuestros clientes.
3. LOS SERVICIOS AL CLIENTE SON DEFICIENTES
La atención a los clientes al despachar los pedidos es lenta, por lo cual los clientes se
sientes insatisfechos.
4. EXISTE UNA AMENAZA DE ASALTOS
La zona donde se encuentra ubicada la empresa cuenta con un índice de delincuencia.
PROPUESTA
MACROESCENARIO
OPORTUNIDADES
1. FACILIDAD DE PAGOS POR PARTE DE LOS PROVEEDORES
Los proveedores dan facilidad de que la empresa pague posteriormente a la entrega
de la mercancía.
2. TENER CLIENTES ESTABLECIDOS.
Existe una diversidad de artículos y una disponibilidad de los mismos.
3. IMPORTACIONES CON BAJOS COSTOS.
Las importaciones que realiza la empresa de sus productos, son a bajos costos, lo que
provoca que cuente con mercado cautivo.
4. FACILIDAD DE PAGO A LOS CLIENTES.
La empresa brinda facilidad de pago a sus clientes, por motivo de la compra de
mercancía, por medio de depósitos bancarios.
5. PRIMICIA DE VENTA DE LOS ARTICULOS.
Los proveedores con que cuenta la empresa, brandan productos nuevos e innovadores
brindándole así la primicia.
6. DIVERSIDAD DE ARTÍCULOS
El contar con una extensa gama de refacciones y accesorios para instrumentos
musicales permite que la empresa sea identificada como una gran surtidora.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
FACTORES ECKO MUSIC EMPRESA “X” EMPRESA “Y”
MATRIZ DEL GRUPO CONSULTOR DE BOSTON
Al realizar un análisis de la situación actual de ECKO MUSIC hemos llegado a la
conclusión de que esta, se encuentra ubicada en el cuadrante de las “vacas de
efectivos o lecheras”
Control Estratégico
DEFINICIÓN DE MADDOCK
Es la medición de los resultados actuales y pasados en relación con los esperados, ya
sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular nuevos planes.
Para su forma de operar, el control puede ser de dos tipos diversos:
Control automático (feedback control)
Control sobre resultados (open control)
Todo tipo de control implica, la comparación de lo obtenido con lo esperado.
Pero tal comparación puede realizarse al final de cada período prefijado.
En la actualidad, con base en los avances de la cibernética en la que Robert Wiener ha
estudiado con tanto éxito los sistemas de comunicación, es posible obtener una
“retroalimentación”, de las informaciones que resultan del control mismo, y utilizarlas
para que la acción correlativa se inicie en forma automática, con lo cual no hay que
esperar hasta que se produzcan integralmente los resultados para poner en obra la
acción correlativa: un procedimiento previamente establecido, va corrigiendo la acción
constantemente, con base en esos resultados, sin necesidad de detenerla.
El procedimiento de los sistemas de control se presenta objetivamente en la siguiente
gráfica:
IMPORTANCIA
Cierra el ciclo de la Administración. De hecho, los controles son a la vez de previsión.
Se da en todas las demás funciones administrativas: hay control de la organización, de
dirección la integración, etc. Es por ello un medio para manejarlas o administrarlas.
PRINCIPIOS
Acción correlativa con base en los datos del control
Medición de resultados al fin de un período
Correlación automática
Sistema de retroalimentación
OBJETIVOS Y ESTÁNDARES
Resultados distintos a lo previsto Resultados según lo previsto.
Es necesario distinguir “las operaciones” de control, de “la función” de control.
La función es de carácter administrativo y es la respuesta al principio de la delegación.
Cuando mayor delegación se necesite, se requiere de mayor control.
Por lo mismo, el control como función sólo corresponde al administrador.
En cambio las operaciones son de carácter técnico. Son un medio para auxiliar a la
línea de funciones. Por ello, deben actuar como “staff”. De ahí la necesidad de
“convencer” y no “imponer”, los medios de control.
DE LOS ESTÁNDARES
El control es imposible si no existen “estándares” de alguna manera prefijados y será
tanto mejor cuanto más precisos y cuantitativos sean dichos estándares.
El control es comparación de lo realizado con lo esperado, supone siempre una base
de comparación previamente fijada.
La regla de afinar y perfeccionar los estándares, como un medio de preparar el control.
CLASIFICACIÓN DE LOS MEDIOS DE CONTROL
Las operaciones de control son técnicas especializadas, estas se estudian en las clases
de contabilidad, administración de personal, ingeniería industrial o producción, ventas,
etc. Las técnicas de plantación son a la vez medios de control.
CLASIFICACIÓN DE LAS PRINCIPALES AREAS DE CONTROL de ECKO
MUSIC
A. Control de ventas
B. Control de producción
C. Controles financieros y contables
D. Controles de la calidad de la administración
E. Controles generales
PRINCIPALES CONTROLES SOBRE VENTAS
Estos controles convienen llevarlos gráficamente, para poder observar y analizar,
puntos débiles, etc. Pueden mencionarse como principales, los controles de ventas:
1. Por volumen total de las mismas ventas
2. Por tipo de artículos vendidos
3. Por volumen de ventas estacionales
4. Por el precio de los artículos vendidos
5. Por clientes (al menos los principales)
6. Por territorios
7. Por vendedores
8. Por utilidades producidas en cada uno de los cuatro inmediatamente anteriores
9. Por costos de los diversos tipos de ventas
PRINCIPALES CONTROLES DE PRODUCCIÓN
1. Control de inventarios (De materias primas, partes de herramientas, productos,
tanto subensamblados como terminados, etc.)
2. De operaciones productivas. (Fijación de rutas, programas y abastecimientos.)
3. De calidad (Fijación de estándares, empíricos estadísticos, inspecciones, control de
rechazos, etc.)
4. De tiempos y métodos de operación (Con base en estudios de tiempos y
movimientos, o aun en simples promedios de años anteriores)
5. De desperdicios (fijación de sus mínimos, tolerables y deseables.)
6. De mantenimiento y conservación (Tiempos de máquinas paradas, costos, etc.)
CONTROLES CONTABLES Y FINANCIEROS.
Dada su importancia para una empresa, sirve como medios de control para otras
secciones. De ahí la injerencia de los contadores en ellas.
Mencionaremos entre estos controles:
1. Los estados financieros
2. Sistemas de contabilidad de costos
3. Auditoria interna y externa
4. Control de depreciaciones y adiciones
5. Control de efectivo en caja
6. Control de recuperación de inversiones
7. Control de costos y utilidades en cada campo de la empresa
8. Control de acciones, obligaciones y valores en general.
CONTROL DE LA CALIDAD DE LA ADMINISTRACION.
Constituyen en realidad lo estudiado en cada uno de los elementos administrativos
analizados anteriormente; calificación de méritos, diagramas de procesos, de flujo, etc.
En otras materias específicas como la administración de personal, la producción, las
ventas, etc. Se estudian otros muchos de esos controles.
CONTROLES GENERALES.
Son todos aquellos que pueden ser utilizados en todos los campos y con toda clase de
fines. Deben considerarse más bien como instrumentos para controlar la operación de
un área cualquiera. Por ejemplo, los reportes, gráficas, estadísticas, tendencias, etc.
Por su importancia se hará mención del llamado control de controles.
Su forma de operación puede variar desde simples agendas en las que se anote cada
día lo que debe recibirse, y solicitarse en caso de no ser enviado, hasta cuadros
especiales en los que, en forma vertical se tengan los días del mes, y en forma
horizontal los tipos de reportes o controles: una pequeña clavija que se inserte en las
perforaciones hechas al efecto en el cruce correspondiente de cada control de que se
trate y le fecha en que debe recibirse, da una panorámica de todos los que se deben
exigir.
Tiene la ventaja de que, conforme se reciben los controles, se quitan las clavijas
correspondientes, quedando las demás como un recordatorio permanente de ECKO
MUSIC aquellos controles que, no obstante que debían tenerse, no se han recibió
oportunamente, lo cual con mucha frecuencia induce a que se olvide posteriormente a
estarlos exigiendo.
Otro sistema bastante usado suele ser una gaveta con guías con las fechas del mes, y
un sistema de tarjetas, en cada una de las cuales se especifica y detalla un control que
se debe recibir.
Relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa.
El proceso GE es un proceso interactivo, por ello requiere una coordinación efectiva
entre todas las áreas funcionales de la firma. Hay infinidad de relaciones entre internas
críticas entre las actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, o producción,
investigación y desarrollo.
El desconocimiento de las relaciones internas entre las áreas funcionales de la
empresa contribuye a producir un creciente número de fracasos empresariales.
Con frecuencia, los propietarios de pequeñas empresas dominan una o dos funciones
empresariales, pero desconocen sobre otros sectores vitales de la misma. En empresas
nacionales y multinacionales de mayores dimensiones, la comunicación y coordinación
entre la alta gerencia y los gerentes de división y de funciones se vuelve más difícil. Las
relaciones internas entre las áreas funcionales de la empresa aumentan en forma
dramática a medida que crece el tamaño, la diversidad, la dispersión geográfica y la
cantidad de productos y servicios que ofrecen. Tradicionalmente las organizaciones
gubernamentales no le han dado mucha importancia a la interrelación entre las
funciones de la empresa.
La falta de identificación y comprensión de las relaciones entre las áreas funcionales de
la empresa es con frecuencia perjudicial para el proceso de GE.
La planificación muestra la necesaria interrelación entre las funciones empresariales, la
mayor parte de los planes se basan en el logro de un esfuerzo coordinado entre todas
las áreas funcionales de la firma.
La función planificadora se encuentra mezclada con todas las otras funciones
empresariales y no se puede separar de ellas, pues se hace parte del proceso general
de gerencia en una organización.
La auditoría interna analiza y evalúa las interrelaciones entre las áreas funcionales de
la empresa.
MISIÓN
Somos una empresa líder en el mercado, orientada a ofrecer la mejor calidad y
variedad en productos y servicios de venta, brindándole a nuestros clientes las mejores
opciones de compra, contando con los establecimientos que poseen el mejor
ambiente comodidad y seguridad, obteniendo de esta manera su confianza y lealtad;
ofreciendo a las ciudades en las que tenemos presencia un estilo único de atención y
calidad de vida a sus pobladores.
VISIÓN
Ser la cadena de tiendas de instrumentos musicales líder en el Ecuador, que ofrezca la
mejor calidad y variedad en servicios de venta y productos a sus clientes, generar un
valor agregado a las ciudades a las que lleguemos y contribuir al desarrollo de nuestros
colaboradores y accionistas, fortaleciendo nuestra solidez por medio de la planeación y
el trabajo en equipo.
OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL:
Brindar soluciones integrales a todos nuestros clientes, convirtiéndonos en la mejor
alternativa respecto a: calidad, vanguardia, respaldo y servicio, contemplando el
bienestar y desarrollo de nuestro público interno y la sociedad en su conjunto.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Lograr productos de calidad inmejorables en el mercado.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes en lo práctico y en lo estético, creando e innovando constantemente para estar a la altura de las nuevas tendencias.
Asociarnos a los mejores proveedores del mundo para darle a nuestros productos un valor agregado que se traduzca en beneficios para nuestros clientes y personal de la empresa.
Aumentar nuestra cartera de clientes en el ámbito nacional.
Ser reconocidos y elegidos como el mejor empleador de la zona.
Brindar a nuestros empleados la oportunidad de crecer junto a la empresa.
Generar una acción responsable hacia los recursos naturales y la sociedad misma.
VALORES EMPRESARIALES
o Compromiso: Creemos que la base de nuestro crecimiento está en el
compromiso hacia el trabajo, por ello ponemos especial atención en el
o Cumplimiento en los tiempos de entrega y mantenimiento de un precio
accesible y competitivo.
o Constante capacitación de los recursos humanos e incorporación de
tecnologías mundiales.
o Humildad: mantenemos un perfil coherente en base a lo que somos, lo que
logramos y lo que queremos lograr creciendo y evaluándonos constantemente.
o Honestidad: Es el principal pilar de nuestro crecimiento, y lo aplicamos en cada
operación comercial realizada, respondiendo de igual manera con todos los
recursos de nuestra empresa.
ESTRATEGIAS
Servicio al cliente.
Brindar un buen servicio al cliente es la forma más eficiente de hacer crecer un
negocio. Nos referimos a brindar una buena y rápida atención, un trato amable y
personalizado, cumplir con los compromisos, etc. Esto logra que el cliente vuelva a
comprarnos o visitarnos, y también que recomiende nuestros productos o servicios a
otros consumidores. Nuestro personal debe estar bien capacitado, sobre todo aquel
que tenga que interactuar constantemente con el cliente.
La idea es mirar el negocio más allá de la simple venta de un producto. Hable con sus
clientes, vea sus necesidades y sepa donde apuntar en el momento necesario.
Nuevas tecnologías
La nueva tecnología le permitirá ofrecer otros
productos/servicios o producir más, tener una
empresa más eficiente, pero también satisfacer de
mejor manera las necesidades de sus consumidores .
Publicidad
Esto no necesariamente implica tener que
gastar mucho dinero. Podemos, por ejemplo,
hacer uso de volantes, afiches, folletos, tarjetas,
participar en ferias, crear una página web y hacer publicidad en Internet, etc.
Es muy importante tener en cuenta la identidad corporativa de la empresa, que es la
carta de presentación, la cara frente al público. De la identidad depende la imagen que
proyecta una organización.
La publicidad debe mantener una línea de unidad. Así se logra un mayor impacto y una
mejor imagen, con un menor costo de inversión.
Mercado – Puntos de venta
Consiste en aumentar los lugares en donde podemos ofrecer o vender nuestros
productos/servicios a los consumidores finales.
De esta forma ampliamos nuestro mercado y podemos llegar a consumidores del
mismo tipo al que estamos atendiendo, pero que estén en lugares diferentes. Para
aumentar los puntos de ventas, podemos abrir nuevos locales, tiendas, sucursales o
franquicias, podemos hacer uso de nuevos intermediarios o distribuidores, o podemos
crear nuevos canales de ventas como, por ejemplo, la creación de una página web
donde ofrezcamos y vendamos nuestros productos.
Exportar (otra variante) tiene que ver con esto, con atender nuevos mercados, pero
que estén en el extranjero. Una forma de lograrlo es promocionando nuestros
productos en Internet o participando en ferias internacionales.
Target de consumidores
Podemos orientar nuestros productos o servicios de tal manera que estén dirigidos a
tipos de consumidores diferentes a los que ya estamos atendiendo, pero sin dejar de
atender estos últimos.
Por ejemplo, si nuestros productos o servicios están dedicados a un target
determinado (ej. 30-50 años, nivel ABC1), podríamos optar por dirigirnos también a
personas de otros rangos de edad y de otros niveles socioeconómicos.
Para ello puede ser necesario crear nuevos bienes o servicios, o simplemente adaptar
los productos que ya tenemos, de modo que también puedan satisfacer las
necesidades o deseos de los otros tipos de consumidores.
Promociones
Se pueden aplicar ciertos beneficios, como descuentos por un segundo producto, o
bien un 2 por 1 o la entrega de un regalo por la compra de cierta cantidad de
productos. Estos beneficios son muy apreciados por los clientes, quienes sienten la
necesidad, involuntaria a veces, de aprovecharlos.
Fidelización
Para lograr que el cliente vuelva más frecuentemente a su negocio podemos utilizar
distintas herramientas. Los descuentos por la próxima compra, entrega de regalos,
tarjetas de fidelización, etc., son algunas de las herramientas utilizadas para ello. Otra,
muy simple, puede ser avisándole al cliente personalmente o vía electrónica sobre las
próximas novedades o artículos que se estarán vendiendo durante los próximos días.
Asociación con otras empresas
Esto significa realizar alianzas estratégicas con otras empresas no competidoras con
clientes de similares características que los míos, con el fin de lograr un beneficio para
ambas que de no ser a través de una asociación, no se podría obtener. La idea de
asociarse es buscar empresas del mismo tamaño que nosotros, y con similares
aspiraciones de crecimiento que, de algún modo, a través de algún acuerdo, se pueda
obtener una mayor rentabilidad para ambos, o una ventaja competitiva ante otras
empresas rivales.
La asociatividad no solo es buena para captar una mayor cl ientela, sino también para
aprender de las experiencias y consejos de otros hombres de negocio y aplicarlas a su
propio negocio.
PRODUCTOS
SUCURSALES
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Telf: 593 2 2223844 - 593 2 2225885 ECKOMUSIC AMBATO Lalama 05 -11 entre Bolívar y Rocafuerte Telf: 593 3 2425480 ECKOMUSIC PORTOVIEJO Calle Pedro Gual y García Moreno Telf: 593 5 2639752 - 593 5 2654858