Las habilidades gerenciales o "directivas" son un conjunto de
capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las
actividades de liderazgo y coordinacin en el rol de gerente o lder
de un grupo de trabajo u organizacin
Lashabilidades gerencialeso "directivas" son un conjunto de
capacidades y conocimientos que una persona posee para realizar las
actividades deliderazgoycoordinacinen el rol degerenteolderde
ungrupo de trabajouorganizacin.
Manejo derecursos humanosymateriales
Gestin del tiempo
Capacidad deanlisis del entorno
Capacidad denegociacin
Toma de decisiones
Trabajo en equipo
El proceso directivo
Gerente y Toma de Decisiones
Decisin:
Seleccin realizada a partir de dos o ms alternativas
Proceso de Toma de Decisiones
Serie de ocho pasos que incluye:
Identificar el problema, Seleccionar una alternativa y evaluar
la eficacia de la decisin.
Los ocho pasos son:
1.Identificacin del problema
2.Identificacin de criterios de decisin
3.Asignacin de ponderacin de criterios
4.Desarrollo de alternativas
5.Evaluacin de eficacia de decisin
6.Seleccin de alternativas
7.Implementacin de alternativas
8.Anlisis de alternativas.
El Proceso de la Toma de Decisiones
Sntoma:
Indicador de que existe el problema
Problema
Discrepancia entre dos estados de cosas, el existente y el
deseado
Toma de Decisiones
Paso 2: Identificacin de los criterios de decisin
Los criterios de decisin son importantes para resolver los
problemas, son las condiciones pertinentes que se busca que las
alternativas tengan para poder decidirse por alguna de ellas.
En teora se dice que de los sntomas deben de salir criterios de
decisin y que estos criterios deben de tener prioridades altas, el
resto de los criterios surgen de las restricciones que podemos
tener al momento de resolver un problema.
Paso 3: Asignacin de Ponderacin de los criterios de decisin.
Es un proceso en el cual se le da una puntuacin a cada variable,
tomando como base la clasificacin del criterio mas importante, para
tener un mejor enfoque al momento de decidir.
Paso 4: Desarrollo de Alternativas
Es el desarrollo de una lista de alternativas viables con las
que se pueda resolver el problema
Paso 5: Anlisis de Alternativas.
Evaluar alternativas contra criterios expuesto en una grafica o
tabla
Paso 6: Seleccin de la Alternativa.
Aqu solo se elige la alternativa que resulto con mayor puntuacin
en el paso anterior
Paso 7: Implementacin de la Alternativa
Consiste en poner en prctica la decisin.
Esto incluye el hecho de comunicar la decisin a las personas
afectadas y lograr que se comprometan para ponerla en prctica.
Paso 8: Evaluacin de la eficacia de la decisin
Consiste en evaluar el resultado de la decisin para verificar
que el problema haya sido resuelto.
En caso contrario se tiene que evaluar que fue lo que fallo,
corregir el rumbo realizando el proceso de nuevo
TRABAJO EN EQUIIPO
1
6. Trabajo en equipo
6.1. Concepto
6.2. Principios bsicos
6.3. Elementos del trabajo en equipo
6.4. Principios bsicos del trabajo en equipo
6.5. Fases del trabajo en equipo
6.6. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo
6.7. La competencia y la cooperacin en el trabajo en equipo
6.8. Cmo configurar y desarrollar el trabajo en equipo
6.9. Cmo boicotear el trabajo en equipo
6.1. Concepto
Un equipo es un grupo de personas organizadas que trabajan para
alcanzar un fin
comn. Ejemplos: el Jefe y sus colaboradores, colaboradores,
Jefes, etc.
Equipo = Personas + Organizacin + Fin comn
Un conjunto de individuos no es un equipo si no estn organizados
y no tienen un fin
comn.
6.2. Principios bsicos
Los principios bsicos que cumplen los equipos:
Cada miembro del equipo tiene una misin o tara asignada.
Todo equipo tiene un lder, Jefe o director que coordina al resto
de miembros del
grupo.
Los equipos crean sinergia. Matemticamente podramos expresarlo
con la siguiente
ecuacin: 1 + 1 + 1 +1 = 5.
6.3. Elementos del trabajo en equipo
Eficacia. Cuando el conjunto de personas que forman el grupo
trabajan como
equipo alcanzan un nivel de logro de los resultados superiores a
los que se
lograran de forma individual. La finalidad de todo equipo es ser
lo ms eficaz y
obtener los mejores resultados posibles.
Cohesin. Es la unidad y estabilidad de los miembros del equipo
en el largo
superando dificultades y problemas.Habilidades Directivas
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6.4. Principios bsicos del trabajo en equipo
Para trabajar en equipo de una forma adecuada es necesario que
se contemplen una
serie de principios bsicos.
Establecer un objetivo comn. El conjunto de personas que forman
el equipo
deben definir y conocer el objetivo u objetivos que les da
"unidad" y "direccin"
en la realizacin de las actividades.
Dividir funciones y tareas. Los miembros del equipo deben
conocer "qu" hay
que realizar, "por qu" y para "cundo".
Comunicacin y motivacin continua. El Jefe o coordinador debe
motivar al
grupo constantemente y, en concreto, en momentos difciles o de
crisis. Adems,
el Jefe deber fomentar la comunicacin entre sus miembros.
Compartir los xitos y fracasos. En un equipo todos ganan o todos
pierden,
hay que evitar los "personalismos", por tanto, es conveniente
repartir resultados.
Fomentar la interrelacin. El grupo se interrelaciona
participando en el anlisis
de los problemas y en la toma de decisiones.
6.5. Fases del trabajo en equipo
El proceso de trabajo en equipo tiene tres fases:
Creacin y
preparacin. En esta fase se elige a un Jefe o lder del grupo, se
establecen los
objetivos comunes y se dividen las funciones y tareas. La
eficacia (productividad)
y la cohesin es baja.
Desarrollo. Los miembros del equipo toman decisiones, interactan
y, por tanto,
es importante la comunicacin, participacin y cooperacin. Aumenta
los niveles
de eficacia y cohesin.
Final. Las tareas y actividades estn finalizando, el Jefe de
equipo toma las
ltimas decisiones, mide los resultados, y comparte los xitos o
fracasos con sus
colaboradores.Habilidades Directivas
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6.6. Ventajas y desventajas del trabajo en equipo
El trabajo en equipo tiene ventajas que tendremos que potenciar
y desventajas que
tendremos que minimizar.
6.6.1. Ventajas del trabajo en equipo
Mayor cantidad de conocimientos. La suma de conocimientos
permite al
equipo frente al individuo, buscar soluciones ms ptimas a
problemas complejos.
Mayor nmero de enfoques para resolver un problema. Creatividad.
El
individuo y, en consecuencia, los miembros del grupo tienen
ciertas limitaciones a
la hora de afrontar determinados problemas. El equipo, aunque
con las
limitaciones individuales de sus miembros, aporta ms y
diferentes enfoques.
Mayor eficacia. La organizacin y cooperacin hacen que el equipo
genere una
mayor productividad y logro de objetivos frente al
individuo.
Mayor compromiso. Los colaboradores se sienten ms comprometidos
con el fin
comn cuando participan en la toma de decisiones.
Enriquecimiento individual y del grupo. El ver otros puntos de
vista, otras
perspectivas diferentes a las nuestras, y el poder disponer de
nueva informacin y
conocimientos hace que los miembros de un equipo se enriquezcan
de forma
individual y colectivamente.
Mejor comprensin de la decisin. Las decisiones tomadas por un
individuo,
que han de ser llevadas a cabo por otros, deber ser comunicadas
por el que toma
la decisin a los que han de ejecutarla. Por tanto, la resolucin
individual de un
problema requiere una fase complementaria: la de transmitir la
decisin tomada.
Los fallos en este proceso de comunicacin pueden ser
evidentes.
De ah, que las posibilidades de fallos de comunicacin quedan
sumamente
reducidas cuando los individuos, que deben trabajar
conjuntamente para llevar
adelante un proyecto, han participado en su formulacin.
Motivacin, satisfaccin e integracin. Del trabajo en equipo, por
ltimo, se
deriva la ventaja que, por lo general, los miembros se
encuentran ms integrados
lo cual supone una importante arma de motivacin y satisfaccin
para los
colaboradores.Habilidades Directivas
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6.6.2. Inconvenientes del trabajo en equipo
Pero, el trabajo en equipo tambin tiene inconvenientes que
minimizan los resultados y a
los cuales es muy conveniente considerarlos y evitarlos en la
medida de lo posible. Entre
los ms significados tenemos los siguientes:
Mayor costo de tiempo. El trabajo en equipo requiere por lo
general de ms
tiempo que el trabajo individual. Poner de acuerdo a los
miembros, coordinarlos,
decidir en equipo son actividades con un costo directamente
proporcional al
nmero de miembros que intervienen en el equipo.
Cuando los problemas requieren decisiones rpidas, las decisiones
individuales
son recomendables. Por el contrario, hay situaciones en las que
la aceptacin y la
eficacia son requisitos indispensables para lo cual se requiere
la intervencin de
los miembros del equipo.
Diluir las responsabilidades. Un inconveniente del trabajo en
equipo es cuando
los resultados son negativos y las responsabilidades se diluyen
entre "todos" los
miembros, lo cual supone, que ninguno se hace realmente
responsable. Una
responsabilidad diluida no es responsabilidad de nadie.
Desacuerdos. Conflictos de intereses. La lucha de los intereses
individuales
frente a los del colectivo es motivo frecuente de conflicto
entre los miembros de
un equipo.
Organizar la discusin para sincronizar la explotacin de los
diferentes aspectos de
un problema y seguir un procedimiento sistemtico, incrementa la
calidad de la
solucin. De ah la importancia del jefe del equipo que debe
llamar
permanentemente a la cohesin y a la defensa del inters del
equipo frente a los
intereses de cada individuo.
Asuncin de riesgos excesivos. Los grupos se sienten ms
inclinados que los
individuos a tomar decisiones que implican un mayor riesgo. El
Jefe de equipo
conocedor de esta situacin, debe aprovechar los factores que
representan
ventajas del grupo y evitar aquellos que suponen
inconvenientes.llos que suponen
inconvenientes.
6.7. La competencia y la cooperacin en el trabajo en equipo
Las personas se unen para obtener lo que solas no pueden lograr.
Sin embargo esta
unin origina con frecuencia una serie de "conflictos" entre los
miembros que les lleva
ms a competir que a cooperar.
La cultura de la ambicin y de la escasez lleva a las personas a
competir, a luchar por
algo que se considera legtimo, a rivalizar contra otros por algo
que estimamos que
debemos o podemos conseguirlo. En esta pretensin rara vez se
contempla como va a la
cooperacin.
Pero, qu entendemos por cooperacin y por competencia?Habilidades
Directivas
5
6.7.1. Cooperacin.
Es un esfuerzo estructurado, continuo y recproco por alcanzar
una meta comn. A pesar****************
de que pueda parecer lo contrario, la cooperacin es la base
principal de la sociedad, sin
ella esta no hubiese existido. Es verdad que a menudo se coopera
para la consecucin de
metas individuales y egostas, pero es mejor una cooperacin
interesada que una
competencia enfrentada.
La cooperacin se manifiesta a travs de diversas formas como son
la adaptacin, la
asimilacin, la integracin y la identificacin.
Hay aspectos o situaciones que favorecen la cooperacin como son
el tener un "enemigo
comn", el sufrir una agresin externa, la amistad y buena relacin
entre los miembros,
los triunfos logrados en el pasado, el orgullo de pertenecer a
un equipo y el tener unos
elevados incentivos como grupo.
La cooperacin se da en mayor medida cuando las personas tienen
un inters personal,
cuando ven provecho, placer o ganancia en hacerlo.
6.7.2. Competencia.
Por el contrario, la competencia es el proceso de enfrentamiento
que separa a las
personas entre s para lograr una meta particular. La competencia
es el esfuerzo que se
realiza por sobrepasar a otros en la consecucin de un
objetivo.
La competencia se manifiesta a travs del conflicto, la
obstruccin, la agresividad y la
demora.
Igualmente, hay tambin aspectos o situaciones que propician la
competencia como son
las enemistades personales, la lucha entre los miembros, la
cultura competitiva
empresarial, los niveles altos de estructura, los fracasos
recientes, la ausencia de
incentivos como grupo y las recompensas a ttulo individual.
6.7.3. Cooperacin-Competencia.
Quiere ello decir que la cooperacin es buena y la competencia
siempre es mala? No.
La competencia no es un factor malo, sino bueno, cuando se sabe
canalizarla
adecuadamente. El progreso de la sociedad occidental, sus logros
tecnolgicos,
deportivos, econmicos y polticos se han logrado en gran medida
"gracias" a la
competencia. El mismo individuo progresa cuando sabe dirigir sus
fuerzas y "compite" en
la forma adecuada contra otros.
El problema surge cuando miembros de un mismo equipo que deben
cooperar entre s,
por defender posiciones personales, terminan compitiendo entre s
olvidando el objetivo
comn que les une.
No debemos olvidar nunca que un equipo es un conjunto de
personas que tienen el deseo
de lograr objetivos compartidos y entre los que prevalecen los
procesos de cooperacin
sobre los de competencia.Habilidades Directivas
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La cooperacin genera cooperacin y la competencia mayor
competencia. De ah que la
"cooperacin" deba ser el motor que haga funcionar al grupo
tratando de lograr la
mxima cohesin posible.
En el seno de un equipo debe prevalecer la cooperacin sobre la
competencia, el "gano-
ganas" sobre el "gano-pierdes". La competencia hay que dejarla
para el exterior, para
luchar contra otros equipos ajenos a nuestra empresa y contra
quienes competimos por
lograr una posicin en el mercado.
Trabajar en equipo implica que los participantes basen sus
relaciones en la confianza y el
apoyo preciso, la comunicacin espontnea, la comprensin y la
identificacin con unos
objetivos comunes, en definitiva, en la mutua cooperacin.
El factor determinante que permite favorecer el proceso de
cooperacin sobre el de
competencia en el seno de un grupo con objetivos comunes, es la
presencia de un jefe,
lo suficientemente fuerte que una las fuerzas marcando una misma
direccin para todos.
Es sabido que los grupos sociales (vase partidos polticos)
tienden a "fraccionarse" y las
personas y rganos a "competir" entre s, a no ser que exista la
figura de alguien (Jefe)
lo suficientemente fuerte que impida la ruptura.
Las personas tienen tentaciones continuas de perder de vista el
objetivo de conjunto por
la emocin que ponen, no siempre limpia, ni desinteresada, de
"lograr" sus objetivos
particulares.
De ah que toda organizacin, y en especial todo jefe, necesita
ejercer presin hacia el
centro del grupo, hacia su corazn, o ver a su personal
convencido, cada uno de ellos,
de que lo importante es lo suyo y que los dems estorban ms que
ayudan.
Para ello, el jefe debe hacer prevalecer dentro del grupo unas
determinadas reglas de
equipo.
El cumplimiento de las reglas expuestas es bsico y fundamental
para el mantenimiento
y fortalecimiento de los equipos de trabajo. Y nada mejor para
terminar este apartado,
que narrar una bonita historia de cooperacin.
6.8. Cmo configurar y desarrollar el trabajo en equipo
Si pretendemos trabajar en equipo y todava no tenemos la
suficiente experiencia en ello,
vamos a sealar a continuacin una serie de recomendaciones que
consideramos pueden
resultar al lector o lectora de gran utilidad.
Tener claro la meta o resultado final que se pretende alcanzar.
Concebir el
resultado final que se desea obtener es bsico e imprescindible
para iniciar
correctamente cualquier tipo de trabajo, y ms si es en equipo.
Cuanto mejor
tengamos definida la meta ms eficazmente podremos programar el
camino que
nos conduzca a l.
Estar convencidos que para lograr la meta propuesta el mejor
medio es el
trabajo en equipo. Un equipo slo se crea modificando actitudes y
esto requiere
tiempo y constancia. Un equipo de trabajo no se improvisa. Por
ello, lo
fundamental es tener claro desde el principio del proyecto una
actitud y una
voluntad de trabajar en equipo al considerar que sta es la mejor
opcin que
disponemos.Habilidades Directivas
7
Al principio, empezar modestamente. Recordar que el xito
construye xitos. Y las
personas se encuentran ms vinculadas con los proyectos cuando
han visto con
anterioridad que han sido capaces de lograr metas
estimulantes.
Asegurar el apoyo y compromiso de los participantes antes de
iniciar el
trabajo. Una vez determinada la meta y asumido que el trabajo en
equipo es la
mejor opcin disponible, es necesario comunicar a todos los
miembros del equipo
los objetivos que se persiguen y lograr que sean asumidos. Es
preferible un plan
elaborado medianamente pero que cuenta con la aceptacin y
"compromiso" de
los colaboradores que el mejor plan tcnicamente establecido pero
que cuente con
la oposicin de sus ejecutantes. No se sabe en que punto del plan
surgir una
dificultad que impedir seguir adelante.
El compromiso de los colaboradores viene dado en gran medida por
un
entendimiento y una comprensin del mismo. En ocasiones habr que
gastar
muchas energas explicando repetidamente lo que se quiere hacer,
su utilidad y
los beneficios que vamos a lograr con ello.
Determinar las tareas, objetivos y responsabilidades que deban
realizar
cada uno de los miembros del equipo. Las tareas a realizar, al
igual que los
objetivos, deben ser claras y concretas sujetas a un plazo de
realizacin y
debidamente sincronizadas con las del resto del equipo.
Es importante que los miembros del equipo, aunque estn atentos a
su tarea, no
pierdan de vista el "objetivo global" que une al grupo as como
su contribucin al
mismo.
Establecer un sistema de medicin que permita evaluar el progreso
de los
integrantes del equipo y valorar los resultados finales
alcanzados. Si no
tenemos un sistema de medida, si carecemos de un mnimo control,
no sabremos
nunca el valor de nuestros resultados, ni los progresos que como
equipo estamos
realizando. A tales efectos, es necesario determinar
cuantitativamente no slo el
objetivo final a lograr, sino tambin las fases intermedias que
nos permitan seguir
la evolucin.
Favorecer el riesgo y la creatividad. Cuando se ignora o se
sanciona al que ha
corrido un riesgo, o cuando los esfuerzos creativos son
anulados, amenazados,
ridiculizados o robados, entonces la energa creativa de las
personas desaparecer
de forma inmediata.
Las personas necesitamos y agradecemos el reconocimiento, el
elogio sincero y la
recompensa. Por ello, si queremos que el equipo madure y con l
las personas
que lo integran, se precisa que se asuman riesgos y que se
fomente la
creatividad.
Potenciar la cooperacin sobre la competencia. Es necesario que
los
miembros del equipo sientan que estn participando en un proyecto
atractivo,
bajo la gua de una visin comn hacia la cual deben aunar sus
esfuerzos.
A tales efectos, el jefe de equipo debe potenciar la cooperacin
frente a la
competencia, debe tratarse de que los miembros del mismo
"respalden" el
proyecto en vez de formar oposicin y ponerles obstculos.
La responsabilidad, la lealtad y el orgullo de equipo, as como
la organizacin,
estn en relacin directa con la aceptacin, la cooperacin y la de
compartir
valores por los que un grupo se rige.Habilidades Directivas
8
Para ello, es bueno elogiar y felicitar cuando los miembros lo
merecen as como
ilusionar y animar cuando surgen dificultades.
Mantener informados a todos los miembros implicados en el
proceso de la
evolucin del proyecto. Los miembros del equipo requieren de una
permanente
informacin que les indique el progreso que van logrando tanto a
ttulo individual
como en equipo.
A tales efectos, es conveniente que adems de suministrar la
correspondiente
informacin escrita se mantengan contactos personales o en grupo
para detectar
desviaciones y tomar posibles medidas correctoras.
Los puntos de referencia intermedios sirven adems para "motivar"
a los
miembros del equipo suministrndoles feeback y orientacin.
Repartir xitos y fracasos. Finalizado el trabajo es necesario
comparar las
previsiones establecidas con los resultados finales obtenidos
sacando las
oportunas conclusiones y adquiriendo experiencia para nuevos
proyectos.
Lo importante de esta fase es aprender de los errores. Estar
siempre dispuestos a
admitir que nos hemos equivocado, que algo podamos haberlo hecho
mejor. Un
intercambio de opiniones abierto y sincero es lo ms valioso que
un equipo puede
hacer una vez terminado un trabajo siempre y cuando los miembros
consideren
van a ser bien recibidos y las autocrticas no van a ser
utilizadas en su contra
utilizadas en su contra.
6.9. Cmo boicotear el trabajo en equipo
Es bueno saber tambin cmo se puede boicotear el trabajo en
equipo, no tanto para
hacerlo nosotros, sino sobre todo, para saber cuando otros lo
puedan estar utilizando con
nosotros.
Las formas ms habituales de boicoteo del trabajo en equipo son
las siguientes:
Ante una propuesta, presentar siempre la opuesta, para concluir
que el trmino
medio (aunque no se sepa en qu consiste) representa la mejor
opcin.
Indicar que vamos demasiado deprisa, que hay que ir ms despacio,
que no se
puede digerir lo que estamos realizando,...
Pedir ms, y ms, y ms informacin, con la finalidad de entretener
y dar largas
al planteamiento. Esta es muy habitual.
Poner la situacin en duda con expresiones tales como "no lo
vemos muy claro" o
haciendo preguntas valorativas que hagan dudar al grupo.
Defender el que se establezca un comit. Tambin muy habitual.
Evitar la discusin del problema, argumentando que el asunto no
est lo suficiente
maduro, que faltan elementos de juicio o que su implantacin
podra originarnos
mltiples problemas.
Posponer la decisin hasta consultar a un experto. Cuando
tengamos la opinin
del experto utilizarla segn nuestra conveniencia.Habilidades
Directivas
9
Agradecer efusivamente al que ha presentado un proyecto o
efectuado una
propuesta, pero no hacerle ni caso. Aparcar la situacin.
Dejar para una prxima reunin... Que no se tratar nunca.
Formar coalicin con otros que colaboren en nuestra postura
contra la propuesta
presentada.
CAPACIDAD DE ANALISIS
Tras recopilar la informacin necesaria para elaborar una memoria
o un informe, es normal encontrarse ante abundante documentacin,
repleta de datos, nmeros y grficos. Es imposible, y muy poco
prctico, trasladar toda esta informacin a nuestro trabajo, por lo
que estamos obligados a realizar un anlisis que resuma la situacin
y abarque un conjunto de conclusiones. De esta forma, el
emprendedor que quiera perfeccionarse en la redaccin de memorias e
informes est obligado a desarrollar su habilidad de anlisis y
razonamiento.
Tener capacidad para el anlisis y el razonamiento supone mostrar
destreza a la hora de extraer conclusiones sobre datos acontecidos,
as como previsiones para el futuro. Generalmente, se trata de un
proceso que resulta de relacionar los datos recogidos y
extrapolarlos con otros distintos.
A la hora de realizar diferentes trabajos, ambas competencias
son muy valoradas, pues nos permiten establecer cules son los datos
ms importantes de toda la informacin obtenida. El mejor emprendedor
ser aquel que analice la documentacin recopilada, seleccione la ms
interesante y realice un razonamiento capaz de resumir, en pocas
palabras, numerosas actividades realizadas por la empresa.
Para desarrollar nuestra destreza de anlisis y raciocinio
existen numerosos aspectos que inciden directamente. Para empezar,
la verdadera base de estas dos habilidades es la reflexin, por
tanto, cobra especial protagonismo factores tan importantes como el
mtodo racional, la lgica y la capacidad numrica. Algunos expertos
definen a la persona que domina ambas competencias como aquel que
muestra grandes habilidades para integrar las distintas partes en
un todo.
Por otra parte, existe una importante habilidad del emprendedor
que contribuye cuantiosamente a mejorar el control sobre el anlisis
y el razonamiento: la intuicin. Con esta virtud resulta ms sencillo
conseguir una visin inmediata de conjunto, una prctica
especialmente valorada en la elaboracin de ciertos informes.
En cuanto al razonamiento, se trata de uno de los aspectos
claves de la inteligencia de las personas. A travs de l, el
emprendedor puede inferir en sus experiencias y conocimientos de
una manera racional, una accin imprescindible a la hora de
plantearse la redaccin de memorias e informes.
Hemos de ser conscientes que elaborar un trabajo de estas
caractersticas no debe limitarse a la reproduccin exacta de
resultados, nmeros y acciones. Generalmente, este tipo de
documentos debe facilitar al lector informacin relevante, ya
estudiada y analizada por su autor. As, tras la recopilacin de
datos, debe abrirse un proceso en el que el emprendedor ha de
revisar toda esta documentacin, filtrar la ms trascendental y
evaluarla en busca de conclusiones interesantes de cara al receptor
final.
No debemos quedarnos en la mera reproduccin de los datos
encontrados en los libros o en otros informes ya elaborados. El
mejor trabajo es aquel que analiza, que razona los resultados y
aporta afirmaciones rotundas sobre el estado de la situacin.
Para potenciar nuestra capacidad de anlisis y razonamiento, slo
debemos esforzarnos en cruzar datos e informaciones, compararlos,
realizar grficos e intentar ir ms all. Se trata de leer entre lneas
todos los datos que disponemos y tratar de evaluar su progresin en
el tiempo. Esta prctica no slo sirve para realizar informes y
memorias excelentes, tambin nos ayudar a advertir prematuramente
posibles problemas y poder actuar a la mayor brevedad posible.
Manejo de Recursos humanos y materiales
La direccin de Recursos Humanos (RR.HH) es una parte vital de tu
compaa. Para ser realmente efectivo, tu equipo debe ser experto en
un nmero de reas importantes. El equipo de RR.HH. es responsables
de distintos aspectos de la carrera de cada empleado, desde el
reclutamiento hasta el contrato hasta varios aspectos de su trabajo
una vez que son empleados en el compaa. Un equipo efectivo de
recursos humanos ejecuta tus polticas y procedimientos y mantiene
tu fuerza de trabajo motivada y productiva.
Contratar y reclutar
Tu gerente de recursos humanos debe ser adepto a contratar y
reclutar nuevos empleados. Identificar, reclutar, entrevistar y
contratar empleados de alto rendimiento es esencial para el xito a
largo plazo de tu compaa. Crear polticas y procedimientos para los
procesos de contratacin y reclutamiento y ensear estas habilidades
a todos tus directos tambin es crtico para el futuro de tu
organizacin.
Compensacin y beneficios
Los directores de recursos humanos tambin deben crear,
administrar y mejorar tus estructuras de compensacin y beneficio.
Retener excelentes asociados depende de muchos factores. Las pagas
sobresalientes y los beneficios son dos factores crticos que
determinarn al final cmo tus empleados se siente sobre tu
organizacin y la probabilidad de que permanezcan en la compaa en un
futuro. Crear un sistema de compensacin efectiva y determinar el
mejor paquete de beneficios para todos tus empleados son
habilidades obligatorias para tu director de RR.HH.
Entrenamiento y desarrollo
Entrenar y desarrollar habilidades tambin son activos vitales
para tu director de recursos humanos. La habilidad de crear
programas de entrenamiento que resuelve problemas de rendimiento
humano cosechar importantes beneficios para tu organizacin. Las
habilidades de diseo de instruccin, as como las habilidades
sobresalientes de asesoramiento y presentacin, resultan en
programas de entrenamiento que producen resultados tangibles para
tu compaa. Talentos en evaluacin de programas y respuesta de los
empleados tambin son necesarios para mejorar constantemente la
calidad de todos tus programas de entrenamiento.
Manejo del rendimiento
La habilidad de manejar efectivamente los rendimientos de tus
empleados es una parte integral de las tareas de tu director de
recursos humanos. Establecer e implementar un completo proceso de
mejora de rendimientos es una habilidad esencial. Disear tu proceso
de revisin de rendimientos, mantenerlo y monitorear su
implementacin en forma efectiva son tareas desafiantes. Entrenar a
tus directores sobre cmo usar tu programa de manejo de rendimientos
es tambin una funcin importante de tu equipo de RR.HH.