Eine Forrester Total Economic Impact™-Studie, vorbereitet für Microsoft Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012 Projektleiter: Jonathan Lipsitz Beteiligt: Jon Erickson Dezember 2013, Stand der deutschen Übersetzung: August 2014 Headquarters | Forrester Research, Inc. 60 Acorn Park Drive, Cambridge, MA 02140, USA Forrester Consulting Tel.: +1 617.613.6000 | www.forrester.com Making Leaders Successful Every Day
32
Embed
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012business24.consulting/wp-content/uploads/Total-Economic-Impact... · Forrester Consulting Total Economic Impact™-Studie:
This document is posted to help you gain knowledge. Please leave a comment to let me know what you think about it! Share it to your friends and learn new things together.
Transcript
Eine Forrester Total Economic Impact™-Studie, vorbereitet für Microsoft
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012 Projektleiter: Jonathan Lipsitz
Beteiligt: Jon Erickson
Dezember 2013, Stand der deutschen Übersetzung: August 2014
Headquarters | Forrester Research, Inc. 60 Acorn Park Drive, Cambridge, MA 02140, USA Forrester Consulting Tel.: +1 617.613.6000 | www.forrester.com Making Leaders Successful Every Day
Forrester Consulting
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012
Microsoft Dynamics AX sorgt für niedrigere IT-Kosten und höheren Geschäftsnutzen ............................................... 3
Einflussfaktoren auf Nutzen und Kosten ........................................................................................................................................... 5
TEI-Framework und Methodologie ........................................................................................................................................................... 7
Microsoft Dynamics AX 2012: Überblick ............................................................................................................................................. 28
Anhang A: Beschreibung des Beispielkonzerns ................................................................................................................................ 29
Anhang B: Überblick zum Total Economic Impact™ (TEI) .......................................................................................................... 30
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012
Seite 18
Nutzen Die interviewten und befragten Unternehmen konnten durch die Implementierung von Microsoft Dynamics
AX zahlreiche Vorteile realisieren. Abbildung 5 zeigt die große Bandbreite des Nutzens, der in der Studie be-
richtet wurde. In diesem Abschnitt werden ausgewählte Vorteile näher beleuchtet, die für die interviewten
Unternehmen besonders wichtig waren. Die ersten drei sind auch in der ROI-Analyse enthalten. Dem Leser
wird nahegelegt, alle Nutzenargumente – ob quantifiziert oder nicht – zu berücksichtigen, wenn es um die Be-
stimmung des Gesamt-ROI für seine eigene Organisation geht.
Abbildung 5
Realisierter und/oder erwarteter Nutzen von Kunden mit Microsoft Dynamics AX 2012
„Beschreiben Sie bitte überblicksartig die verschiedenen Geschäfts- und Technologievorteile, die Sie realisiert haben oder die Sie erwarten. Sie können sich bei Ihrer Antwort auf die folgenden Funktionen von Dynamics AX 2012 beziehen. (Bitte
alles Zutreffende auswählen.)”
Grundlage: Befragung von 22 IT-Entscheidern in mittelständischen Unternehmen in den USA
Quelle: Forrester Research, Inc.
Beseitigte Systemlizenzen und verringerte Wartung
Durchschnittlich sind bei den interviewten und befragten Unternehmen sechs frühere Lösungen durch Micro-
soft Dynamics AX ersetzt worden. Acme hat vier Systeme abgelöst. Diese verschiedenen Systeme waren ein
Nebenprodukt von Übernahmen und autonomem, organischen Wachstum in unterschiedlichen Ländern. Ne-
ben den Einsparungen bei Lizenzkosten und Wartung ergibt sich auch ein verringerter Supportaufwand und
somit weniger Arbeit für die IT-Teams.
Zum Zweck der ROI-Analyse wurden nur die eliminierten laufenden Wartungskosten in diese Nutzenkalkula-
tion einbezogen. Die Berechnung basiert auf einer jährlichen Wartungsgebühr in Höhe von 18 Prozent auf ei-
nen Lizenzwert von zwei Millionen US-Dollar für abgelöste Vorgängersysteme. Nicht berücksichtigt sind
möglicherweise neue benötigte Lizenzen für das Hinzufügen von Funktionen, Erweiterungen und neue Versi-
onen der abgelösten Systeme. Der Grund dafür ist die mangelnde Vergleichbarkeit dieser Werte zwischen ver-
schiedenen Unternehmen. Leser sollten jegliche zukünftig anfallenden Lizenzkosten berücksichtigen, die
durch eine Ablösung früherer Systeme vermieden werden können.
Forrester Consulting
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012
Seite 19
Tabelle 9
Beseitigte Systemlizenzen und verringerte Wartung
Ref. Metrik Berechnung Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
G1 Lizenzkosten für abgelöste Systeme
$ 2.000.000 $ 2.000.000 $ 2.000.000
Gt Beseitigte Systemlizenzen und verringerte
Wartung G1 * 18 % $ 360.000 $ 360.000 $ 360.000
Quelle: Forrester Research, Inc.
Verringerte Größe des IT-Teams
Durch den Umstieg auf Microsoft Dynamics AX konnten Unternehmen ihre IT-Organisation verkleinern und
flexibler gestalten. Ein Studienteilnehmer sagte: „Wir können uns jetzt schneller und agiler bewegen. Dyna-
mics AX hat die Unterstützung unserer Abläufe erheblich vereinfacht.” Die Teamgröße konnte verringert wer-
den, da die Mitarbeiter nicht länger mehrere Systeme unterstützen müssen und zugleich mehr Abläufe und
den Support zentralisieren sowie mehr Aktivitäten automatisieren können.
Acme konnte aus diesem Grund vorhandene Ressourcen neu zuweisen und brauchte das zentrale IT-Team
nicht um zusätzliche Mitarbeiter zu erweitern. Zudem konnte der Bedarf an Support für die großen externen
Standorte signifikant gesenkt werden. An jedem der acht Standorte gab es dafür einen Vollzeitmitarbeiter,
und dieser Aufwand konnte im Durchschnitt um 25 Prozent verringert werden. Das kleinere Team kann mehr
Aufgaben erledigen als das größere Vorgängerteam und sich verstärkt Aktivitäten widmen, die ‚das Unterneh-
men einzigartig machen‘.
Tabelle 10
Verringerte Größe des IT-Teams
Ref. Metrik Berechnung Jahr 1 Jahr 2 Jahr 3
H1 Anzahl zentraler Ressourcen im IT-Team, die neu zu-
gewiesen werden konnten 1,5 3,0 3,0
H2 Anzahl zusätzlicher Ressourcen, die nicht eingestellt
werden mussten 0,5 1,0 2,0
H3 Anzahl lokaler Ressourcen im IT-Support (Standorte),
die neu zugewiesen werden konnten 8 * 25 % 2,0 2,0 2,0
H4 Gesamtanzahl IT-Vollzeitstellen, die nicht benötigt wur-
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012
Seite 27
Abbildung 7
Risikobereinigter Drei-Jahres-ROI für einen Konzern
Quelle: Forrester Research, Inc.
Forrester Consulting
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012
Seite 28
Microsoft Dynamics AX 2012: Überblick
Laut der Positionierung von Microsoft ist Microsoft Dynamics AX 2012 eine umfassende, leistungsstarke Lö-
sung für Enterprise Resource Planning (ERP), die einfach zu erlernen und zu bedienen ist und Unternehmen
rasch einen höheren Nutzen liefert, indem branchenspezifische und horizontale Geschäftsprozesse (wie z. B.
Personalverwaltung oder Finanz- und Rechnungswesen) durchgängig abgebildet werden. Die Unternehmens-
lösung unterstützt sowohl operative als auch administrative Geschäftsprozesse und vereint Lokalisierungen
für 36 Länder. Im Fokus stehen besonders Branchen wie Fertigung, Handel, Dienstleistungen und die öffentli-
che Verwaltung. Microsoft Dynamics AX umfasst Funktionalität für zentrale Geschäftsbereiche wie:
Finanzmanagement
Human Capital Management
Produktion
Supply Chain Management
Projektmanagement und -buchhaltung
Einzelhandel
Business Intelligence und Reporting
Forrester Consulting
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012
Seite 29
Anhang A: Beschreibung des Beispielkonzerns
Auf der Basis von zwei Firmeninterviews und den Angaben von 22 Umfrageteilnehmern aus Unternehmen,
die derzeit Microsoft Dynamics AX 2012 einsetzen, entwickelte Forrester einen Beispielkonzern („Composite
Organization“), der verschiedene Charakteristika, die in den Interviews zu Tage traten, vereint. Forrester er-
stellte anschließend für diesen Beispielkonzern ein TEI-Finanzframework und eine zugehörige ROI-Analyse.
Durch die Zusammenführung der Ergebnisse aus den Kundeninterviews und der Modellierung eines Bei-
spielkonzerns, der von der Ablösung von vier ERP-Vorgängersystemen und weiteren Punktlösungen durch
Microsoft Dynamics AX 2012 profitiert hat, zeigt diese Forrester-Studie die finanziellen Auswirkungen des
Einsatzes von Microsoft Dynamics AX bei einem typischen Großkunden.
Als Name für den Beispielkonzern wählte Forrester „Acme Flow Control“, kurz Acme. Acme entwickelt, pro-
duziert und verkauft Steuerungsventile und Dichtungen für industrielle Zwecke. Der Vertrieb der Produkte
erfolgt durch die eigene Verkaufsabteilung sowie durch ein globales Netzwerk von Distributoren und Händ-
lern. Das Unternehmen hat seinen Hauptsitz in den USA und verfügt über Produktionsstandorte in den USA,
Mexiko, Polen und China. Der Großteil der Fertigung liegt dabei in den USA. Zudem gibt es Vertriebsnieder-
lassungen in Großbritannien, Japan und São Paulo. Ein Tätigkeitsschwerpunkt von Acme liegt in der Ver-
triebsunterstützung und im Service. Gerade der Service ist ein Profit-Center für das Unternehmen. Siebzig
Prozent der Kunden befinden sich in den USA.
Acme beschäftigt insgesamt 4.000 Mitarbeiter. Die interne IT Development and Operations-Abteilung hat 20
Teammitglieder. Sie unterstützen die ERP-Lösungen und weitere zentrale Unternehmenssysteme. Eine ei-
gene, spezialisierte IT-Abteilung ist für die Produktionssysteme in den Fertigungseinrichtungen zuständig.
Der Gesamtumsatz im Jahr 2013 lag bei 750 Millionen US-Dollar.
Acme entschied sich für die Implementierung von Microsoft Dynamics AX, da die frühere ERP-Lösung Perfor-
manceprobleme hatte und neue Anforderungen nicht unterstützen konnte. Es gab immer wieder Systemaus-
fälle, die die Nutzerproduktivität und die Produktionsergebnisse beeinträchtigten. Zudem will Acme mehrere
neue Vertriebsniederlassungen auf verschiedenen Kontinenten eröffnen, und die Erweiterung der früheren
ERP-Lösung auf diese neuen Länder hätte sich sehr kompliziert dargestellt.
Acme hat Microsoft Dynamics AX 2012 in der gesamten Organisation eingeführt, wobei die Module für Fi-
nanzmanagement, Supply Chain Management sowie Business Intelligence und Reporting implementiert wor-
den sind. Bei einem Großteil der Angestellten handelt es sich um Mitarbeiter in der Fertigungsstraße, die
Microsoft Dynamics AX nicht direkt nutzen. Somit bleiben ca. 500 Anwender, die Microsoft Dynamics AX Tag
für Tag nutzen.
Forrester Consulting
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012
Seite 30
Anhang B: Überblick zum Total Economic Impact™ (TEI)
Beim Total Economic Impact handelt es sich um eine Methodologie, die von Forrester Research entwickelt
wurde, um den Entscheidungsfindungsprozess für neue Technologien in Unternehmen zu unterstützen und
um Anbietern eine Plattform für die Kommunikation der Value Proposition für ihre Produkte und Dienstleis-
tungen zu bieten. Die TEI-Methodologie hilft Unternehmen dabei, den konkreten Wert von IT-Initiativen so-
wohl vor dem Senior Management als auch vor zentralen Stakeholdern zu präsentieren, zu begründen und zu
realisieren.
Die TEI-Methodologie besteht aus vier Komponenten, mit denen sich der Wert von Investitionen messen
lässt: Nutzen, Kosten, Risiko und Flexibilität.
Nutzen
Der Nutzen steht für die Vorteile, die die Anwenderorganisation – also die IT und/oder die jeweiligen Ge-
schäftseinheiten – durch das vorgeschlagene Produkt oder Projekt erhält. Vielfach wird die Produkt- oder
Projektbegründung nur unter den Gesichtspunkten IT-Aufwand und Kostensenkungen betrachtet, was wenig
Raum lässt, um auch den Effekt der Technologie auf die gesamte Organisation zu analysieren. Die TEI-
Methodologie und das daraus resultierende Finanzmodell gewichten die Messung des Nutzens und die Mes-
sung der Kosten auf gleiche Weise, was eine vollständige Überprüfung des Effekts ermöglicht, den die Tech-
nologie auf die gesamte Organisation hat. Die Berechnung von Nutzenprognosen umfasst auch einen klaren
Dialog mit der Anwenderorganisation, um den spezifischen Wert, der dort entsteht, erfassen zu können. Zu-
sätzlich sieht das Modell von Forrester vor, dass auch nach Abschluss des Projekts eine eindeutige Accounta-
bility-Linie zwischen Messung und Begründung der Nutzenprognosen befolgt wird. Auf diese Weise wird
eine eindeutige Rückkopplung zwischen den Nutzenprognosen und den Finanzergebnissen sichergestellt.
Kosten
Unter Kosten sind die Investitionen zu verstehen, die erforderlich sind, um die Vorteile oder den Nutzen des
vorgeschlagenen Projekts zu realisieren. In der IT oder den Geschäftseinheiten können Aufwendungen in
Form von vollständig übernommenen Arbeitskosten, Auftragnehmerkosten oder Materialkosten entstehen.
Unter den Kosten werden alle Investitionen und Ausgaben zusammengefasst, die notwendig sind, um den
angestrebten Nutzen bereitzustellen. Zusätzlich werden in der Kostenkategorie der TEI-Methodologie auch
alle Mehrkosten für die vorhandene Umgebung erfasst, die sich als laufende Kosten im Zusammenhang mit
der Lösung ergeben. Alle Kosten müssen in einen Bezug mit dem Nutzen gebracht werden, der mit der Inves-
tition geschaffen wird.
Risiko
In die Risikobewertung fällt die Unsicherheit der Nutzen- und Kostenprognosen, die mit der Investition ver-
bunden sind. Die Unsicherheit wird auf zwei Arten gemessen: 1. Als Wahrscheinlichkeit, dass die Kosten- und
Nutzenprognosen den ursprünglichen Annahmen entsprechen, und 2. als Wahrscheinlichkeit, dass die Prog-
nosen gemessen und über den gewählten Zeitraum verfolgt werden. Die TEI-Methodologie wendet auf die
erfassten Werte eine Wahrscheinlichkeitsdichtefunktion an, die als Dreiecksverteilung bekannt ist. So wer-
den mindestens drei Werte berechnet, um die zugrunde liegende Spanne für jeden Kosten- und Nutzenfaktor
zu bestimmen.
Forrester Consulting
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012
Seite 31
Flexibilität
Innerhalb der TEI-Methodologie stehen die direkten Nutzenvorteile für einen Teil des Investitionswerts.
Auch wenn direkte Nutzenvorteile typischerweise die primäre Begründung für ein Projekt liefern können,
geht Forrester davon aus, dass Organisationen in der Lage sein sollten, den strategischen Wert einer Investi-
tion zu bemessen. Die Flexibilität repräsentiert den Wert, der aus zukünftigen Zusatzinvestitionen resultie-
ren kann, die auf der bereits getätigten Erstinvestition aufsetzen. So kann zum Beispiel die Investition in ein
unternehmensweites Upgrade der eingesetzten Office-Produktivitätssoftware die Standardisierung (und da-
mit auch die Effizienz) verbessern und zu niedrigeren Lizenzkosten führen. Allerdings kann etwa eine einge-
bettete Collaborationfunktion die Mitarbeiterproduktivität erst erhöhen, wenn sie aktiviert wird. Die
Collaboration ist nur unter der Voraussetzung einer zusätzlichen Investition in Schulungen zu einem be-
stimmten Zeitpunkt in der Zukunft möglich. Die Möglichkeit, diesen Nutzen zu realisieren, stellt jedoch be-
reits einen Barwert dar, der auch geschätzt werden kann. Die Flexibilitätskomponente im TEI erfasst genau
diesen Wert.
Forrester Consulting
Total Economic Impact™-Studie: Microsoft Dynamics AX 2012
Seite 32
Anhang C: Glossar
Diskontsatz: Das in der Cashflow-Analyse verwendete Zinsniveau, mit dem der Zeitwert der finanziellen Mit-
tel einbezogen wird. Zwar bestimmt die jeweilige Zentralbank den Diskontsatz, aber Unternehmen legen
häufig einen eigenen Diskontsatz fest, der auf der Basis ihrer Geschäfts- und Investitionsumgebung ermittelt
wird. Forrester hat in dieser Analyse einen jährlichen Diskontsatz von zehn Prozent zugrunde gelegt. Organi-
sationen nutzen in der Regel Diskontsätze zwischen acht und 16 Prozent – je nach ihrer aktuellen Situation.
Dem Leser wird nahegelegt, sich an den jeweiligen Ansprechpartner in seiner Organisation zu wenden, um
den für die eigene Umgebung am besten geeigneten Diskontsatz zu bestimmen.
Kapitalwert (KW): Der Barwert der (abgezinsten) zukünftigen Netto-Cashflows zu einem gegebenen Zinsni-
veau (dem Diskontsatz). Ein positiver Projektkapitalwert spricht in der Regel dafür, dass die geplante Inves-
tition durchgeführt werden sollte, sofern nicht andere Projekte höhere Kapitalwerte aufweisen.
Barwert (BW): Der Barwert der (abgezinsten) Kosten- und Nutzenprognosen zu einem gegebenen Zinsni-
veau (dem Diskontsatz). Der Barwert für Kosten und Nutzen fließt in den Gesamtkapitelwert der Cashflows
ein.
Amortisationsdauer: Die Gewinnschwelle (Break-even-Point) für eine Investition. Bezeichnet den Zeitpunkt,
an dem der Nettonutzen (Nutzen abzüglich Kosten) den Anfangsinvestitionen oder Kosten entspricht.
Return on Investment (ROI, Kapitalrendite): Ein Maß für die Rendite eines Projekts, angegeben als prozentua-
ler Wert. Um den ROI zu berechnen, wird der Nettonutzen (Nutzen abzüglich Kosten) durch die Kosten ge-
teilt.
Hinweis zu den Cashflowtabellen
Die Cashflowtabellen in dieser Studie enthalten in der Spalte mit den Anfangsbeträgen einen Kostenwert, der
zum Zeitpunkt „0” oder zu Beginn des ersten Jahres anfällt. Diese Kosten werden nicht abgezinst. Alle übri-
gen Cashflows in den Jahren 1 bis 3 werden mithilfe des Diskontsatzes (wie im Abschnitt „Vorannahmen des
Frameworks“ beschrieben) jeweils am Ende des Jahres abgezinst. Barwertberechnungen erfolgen für jede
Kosten- und Nutzenprognose separat. Kapitalwertberechnungen werden erst in den Tabellen mit den Zu-
sammenfassungen berechnet und sind die Summe aus den Anfangsbeträgen und den abgezinsten Cashflows
pro Jahr.
Anhang D: Endnoten
1 Forrester nimmt eine Risikobereinigung für die zusammenfassenden Finanzkennzahlen vor, um die poten-ziellen Unsicherheiten bezüglich der Annahmen bei Kosten und Nutzen zu berücksichtigen. Weitere Informa-tionen zu den angenommenen Risiken finden Sie auf Seite 23.