1 E r f o l g s p l a n u n g , - s t e u e r u n g , u n d - k o n t r o l l e ao. Univ. Prof. Dr. Werner Mussnig Tools 1 Erfolgsplanung, - steuerung und - kontrolle 2 E r f o l g s p l a n u n g , - s t e u e r u n g , u n d - k o n t r o l l e ao. Univ. Prof. Dr. Werner Mussnig Orientierungsgrundsätze des Erfolgsmanagements Wer „ja“ sagt, macht Umsatz, Wer „nein“ sagt, macht Gewinn! Gewinn ist nicht alles, aber ohne Gewinn ist alles nichts! „Wer Verluste budgetiert, bekommt sie auch! “ Agiere stets „close to home“ oder „Schuster bleib bei Deinen Leisten“ Erträge kann nur die Zukunft bringen, die Vergangenheit ist Geschichte! „Das haben wir immer schon so gemacht “ Nicht informiert sein ist gleichzusetzen mit Ignoranz, nicht zu informieren bedeutet Ignoranten heranzuzüchten „Wir kürzen überall 10 % des Budgets“ Der Unternehmer hat immer Recht! Koste es was es wolle – und wenn´s der Gewinn ist! „Der Köder muß dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“ Gewinn kann man sich nicht ausrechnen – Gewinn muß man machen! „Lieber ungefähr richtig als genau falsch“ Eine gute Bilanz ist in Wahrheit immer besser, eine schlechte Bilanz ist in Wahrheit immer schlechter! Die goldene Regel heißt: Es gibt keine goldene Regel
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Tools 1 Erfolgsplanung, und - kontrolle - steuerung1 1 E r f o l g s p l a n u n g , - s t e u e r u n g , u n d - k o n t r o l l e ao. Univ. Prof. Dr. Werner Mussnig Tools 1 Erfolgsplanung,
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Tools 1
Erfolgsplanung,
-steuerung und -kontrolle
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Orientierungsgrundsätze des Erfolgsmanagements
Wer „ja“ sagt, macht Umsatz,Wer „nein“ sagt, macht Gewinn!
Gewinn ist nicht alles, aber ohne Gewinn ist alles nichts!
„Wer Verluste budgetiert, bekommt sie auch!“
Agiere stets „close to home“ oder„Schuster bleib bei Deinen Leisten“
Erträge kann nur die Zukunft bringen,die Vergangenheit ist Geschichte!
„Das haben wir immer schon so gemacht“
Nicht informiert sein ist gleichzusetzen mit Ignoranz,nicht zu informieren bedeutet Ignoranten heranzuzüchten
„Wir kürzen überall 10 % des Budgets“
Der Unternehmer hat immer Recht!Koste es was es wolle – und wenn´s der Gewinn ist!
„Der Köder muß dem Fisch schmecken und nicht dem Angler“
Gewinn kann man sich nicht ausrechnen –Gewinn muß man machen!
„Lieber ungefähr richtig als genau falsch“
Eine gute Bilanz ist in Wahrheit immer besser,eine schlechte Bilanz ist in Wahrheit immer schlechter!
Die goldene Regel heißt:Es gibt keine goldene Regel
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zunehmendeKomplexität
gesteigerteTurbulenzen
häufigeStrukturbrüche
unterdrückteUnsicherheit
beschleunigendeDynamik
höheresRisiko
Ausstiegs-barrieren
geringe Handlungs-bereitschaftsubjektive
Wahrnehmung
Aktionismus Favoriten-denken
Goldgräber-mentalität
Management-ego
Die Notwendigkeit des Controlling
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Erbenszähler
Zahlenjunkie
Türwächter der Finanzen
Kettenhund des Vorstandes
betriebswirtschaftlichesGewissen
Lotse durch unruhige See
wirtschaftlicher Coach des Unternehmens
Sparringpartner der Geschäftsführung
??
???
Controller
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Wer ist der Controller?
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Informationsauswertung
Informationsverarbeitung
Informationsübermittlung
falscheInformationen
diffuseInformationen
zu späteInformationen
irrelevanteInformationen
verzerrteInformationen
verdichteteInformationen
blockierteInformationen
Empfängerverdrängt dieInformation
Empfängerbewertet d. Info
als irrelevant
Empfängerhält die Info fürunglaubwürdig
Empfängerist überlastet
Umwelt
Informationsbeschaffung
Informationsauswertung
Informationsverarbeitung
Informationsübermittlung
falscheInformationen
falscheInformationen
diffuseInformationen
diffuseInformationen
zu späteInformationen
zu späteInformationen
irrelevanteInformationen
irrelevanteInformationen
verzerrteInformationen
verzerrteInformationen
verdichteteInformationenverdichtete
Informationenblockierte
Informationenblockierte
Informationen
Empfängerverdrängt dieInformation
Empfängerverdrängt dieInformation
Empfängerbewertet d. Info
als irrelevant
Empfängerbewertet d. Info
als irrelevant
Empfängerhält die Info fürunglaubwürdig
Empfängerhält die Info fürunglaubwürdig
Empfängerist überlastetEmpfänger
ist überlastet
Umwelt
Informationsbeschaffung
Wahrnehmung und Managemententscheidungen
Entscheidungdurch
Intuition
Entscheidungdurch
Information
Entscheidungdurch
Improvisation
Entscheidungsformen
Entscheidung durch
Erfahrung
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Signale aus der Umwelt
Wahr-nehmung
Ent-scheidung
Durch-führung Ergebnis
Wahr-nehmungs-
phase
Entscheidungs-phase
Umsetzungs-phase
Wirkungs-phase
Kontroll- und Rückkoppelungsphase
Probleme werden so lange wie möglich geleugnet und frühere Entscheidungen werden durch rechtfertigende Informationen gestützt
Die Problemsuche erfolgt „oberflächlich“ um die „Symptome“ möglichst schnell zu beseitigen.
Es werden normalerweise nur Lösungsmöglichkeiten n der N ähe des „status quo“ ins Auge gefaßt.Es werden meist erheblich weniger Informationen nachgefragt („muddling throuh“) als tatsächlich notwendig
wären.Das Lösungsspektrum wird durch die Verwendung von Faustregeln erheblich eingeschränkt.
Die entstandene Situation wird oft „Einzelfehlern“ zugeschrieben und diese werden dann noch zusätzlich
„personifiziert“.Kritische oder bedrohliche Informationen werden in Frage gestellt. Es kommt zu einer Quellenabwertung.
Kritische Informationen werden selektiert oder der Inhalt kritischer Informationen wird deformiert („umgedeutet“).
Es wird auf schnelle operative Entscheidungen gedrängt, um möglichst schnell wieder zum „normalen Alltag“zurückkehren zu können.
Neue, unstrukturierte bzw. unbekannte Probleme werden hintangestellt („discounting“).
Wahrnehmungsbarrieren
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Ein Kostenrechnungssystem ist keine Garantie, dass ein Unternehmen nicht in eine Krise schlittern kann!
Einem Unternehmen, dass sich in einer ungünstigen strategischen Position befindet, kann seine Ertragssituation mit einer Kostenrechnung nicht nachhaltig verbessern.
Was im Potential nicht enthalten ist, kann man nicht realisieren – auch dann nicht, wenn der Unternehmer / die Unternehmerin die Woche 80 Stunden arbeitet!
Unternehmen, mit einem adäquaten Kostenrechnungssystem haben jedoch die Chance aus ihrer strategischen Situation höhere Erträge herauszuholen!z.B.: durch:
effektive Preispositionierungoptimales (gestrafftes) Produktsortimenteffiziente Kostenkontrolleeffektive Ansatzpunkte für Rationalisierungsprogramme
Unternehmen mit Finanzierungsschwierigkeiten (insb. Liquiditätsschwierigkeiten) benötigen nicht unmittelbar ein Kostenrechnungssystem. Zunächst gilt es, die Liqui-ditätssiutation zu stabilisieren!
Überlegungen zur Kostenrechnung
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Design, Implementierung und Revision
von Kostenrechnungssystemen
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Entwicklung / Einführung eines Kostenrechnungssystems
ZielanalyseEngpassanalyse(Analyse des bisherigen Systems)Analyse der Zulieferbereiche
Systemanalyse:
Systementwicklung:
Entwicklung von betriebsindividuellen LösungenAbbildung der gesamten InformationslogistikDefinition der KostenartenDesign der KostenstellenEntwicklung der Struktur der Kostenträgerrechnung
Systemimplementierung:Softwareausschreibung und –implementierungStammdatenaufbau und Schnittstellen verbindenTextlauf
Prozess zur
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Zielsetzung der Kostenrechnung
Primäres Ziel:
Möglichst realitätsnahe Abbildung der betrieblichen Strukturen und Prozesse
Sekundäres Ziel:
Wirtschaftlichkeitskontrolle (z.B.: der Kostenstellen)Kalkulation (Kostenträger)Unterstützung dispositiver Entscheidungen (Leistungsprogramm, Outsourcing, Rationalisierungsentscheidungen, etc. )
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Alternative oder simultane Zielsetzungen
Kalkulation und Preisfestlegung von Leistungen
Ermittlung der SelbstkostenErmittlung von PreisuntergrenzenErmittlung von Verrechnungspreisen
Wirtschaftlichkeitskontrolle
Kontrolle der KostenartenentwicklungKontrolle der KostenstellenErmittlung von Soll-Ist-Abweichungen
Unterstützung von Managemententscheidungen
LeistungsprogrammentscheidungenVerfahrensentscheidungen Outsourcingentscheidungen (make or buy)
sonstige Aufgaben
Bestandsbewertung i. R. d. BilanzierungBemessung von Versicherungswerten
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Häufige Fehler im Rahmen der Zielbildung
Ziele werden explizit nicht definiert (unklare Erwartungshaltung, Anspruchsinflation an das System)
Die Kostenrechnung wird als Preisermittlungsverfahren verstanden(Kalkulation von Gewinnanteilen in einzelnen Kostenpositionen, vonDurchschnittlichen Branchenwerten etc.)
Die Kostenrechnung wird „standardisiert“ eingeführt(betriebliche Zielsetzung fließen nicht in das System ein, die konkreteProblemstellung wird nicht erkannt)
Orientierung der Zielsetzungen an den edv-technischen Möglichkeiten(vorhandene Software wird als Maßstab für die Entwicklung desKostenrechnungssystems herangezogen)
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Engpassanalyse
Steuerungsengpass
Ressourcenengpass
Wie sieht die finanzielle Situation des Unternehmens aus?Wie ist die Rentabilitätssituation des Unternehmens zu bewerten?Gibt es aktuell strategischen Handlungsbedarf?
Wie ist die fachlichen Kompetenzen der Mitarbeiter zu bewerten?(hinsichtlich des Kostenrechnungs-, EDV-, Organisationswissens)
Sind zeitliche Freiräume zur Entwicklung der Kostenrechnung vorhanden?(Freiräume für Kompetenzträger, Einsatz externer Kapazitäten?
Wie flexibel und stabil ist die derzeitige Organisation?(Transparenz der Prozesse, Bereitschaft zur Veränderung, Stand der EDV-Nutzung)
Wie viel Durchsetzungsvermögen hat die Geschäftsführung?(Commitment der Mitarbeiter, zu erwartende Widerstände)
Wie viel Budget steht für das Projekt zur Verfügung?(Finanzkraft des Unternehmens, akzeptiertes Projektbudget)
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Analyse der Zuliefersysteme
Die Kostenrechnung als Sekundärinformationssystem
Welche Zulieferdaten sind für das gewählte Kostenrechnungssystem notwendig?
Von welchen Unternehmensbereichen werden diese Daten bereitgestellt?
Mittels welcher technischer Hilfsmittel werden diese Daten erstellt?
Wie hoch ist der Auslastungsgrad der verwendeten technischen Hilfsmittel?
In welchen Zeitzyklen (Periodizität) werden die relevanten Daten erhoben?
In welcher Form werden die Daten bereitgestellt?
Welche Belege werden im Zulieferbereich verwendet?
Welche Zulieferdaten sind notwendig und werden noch nicht bereitgestellt?
Welche Zuliefermodule können ohne erheblichen Aufwand parallel installiert werden?
Welche Zuliefermodule müssen im Rahmen eines eigenen Projektes erst geschaffen werden?
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Abbildung der gesamten InformationslogistikFinanzbuchhaltungneutraler Aufwand
Zweck- aufwand
PersonalverrechnungLohn aufwand
und Lohnnebenkosten
Anlagen buchhaltungkalk
Zinsenkalk
Abschreibung
Schnittstellen- programm
Erfassungs- modul
Erfassungs- modul
Kostengleicher Aufwand = Grundkosten
kalkulatorische Kosten
K o s t e n a r t e n
Kostenträger- einzelkosten
Kostenträger- gemeinkosten
Hilfskostenstellen Hauptkostenstellen
Um
lage
KostenstellensummeBezugsgrößeVerrechnungssatz
Bügel Nr.: ___
MEK MGK FEK FGK HSK Bügel
Mittelteil Nr.: ___
MEK MGK FEK FGK HSK MT
Montage
MEK MGK FEK FGK HSKMont.
Model Nr.: ___
H S K VWVT S K Verp./SEK Gesamtk.
Erfassungs- modul
Erfassungs- modul
Materialwirtschaft
Stück- listen
Fertigungs- pläne
Betriebsdatenerfass.
Zeitwirt- schaft
Bezugs- größen
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Zuliefersystem der Kostenrechnung
Standardzuliefersysteme
Finanzbuchhaltung
Lohnverrechnung
Betriebsdatenerfassung
Anlagenbuchhaltung
Arbeitsvorbereitung / PPS
Auftragserfassung
Lagerbuchhaltung bzw.
Warenwirtschaftssystem
Aufwandsgleiche Kosten
Löhne, Gehälter je Mitarbeiter + Nebenkosten
Arbeitszeit je Mitarbeiter + Arbeitsgang, Stückzahlen
(kalkulatorische Abschreibungen ev. kalk. Zinsen)
Stücklisten, Arbeitspläne, Artikelnummer
Auftragsnummern, Verkaufspreis, Stückzahlen
Materialentnahme
Zulieferdaten
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Checklisten Kostenarten / Kostenstellen
1) Kostenartennummer
2) Kostenartenname/ -bezeichnung
3) Handelt es sich um Einzelkosten oder um direkte/indirekte Gemeinkosten?
4) Auf welchem Beleg soll diese Kostenart erfaßt werden?
5) Ist der Beleg vorhanden oder muß er entwickelt, geändert und/oder gedruckt werden?
6) Wo wird der Beleg ausgestellt und bewertet?
7) Sind Arbeitsanweisungen, Erläuterungen bzw. Mitarbeiterschulungen für die Erfas-sung der Kostenart erforderlich?
1) Nummer der Kostenstelle
2) Kostenstellenbezeichnung/ name
3) Handelt es sich um eine Vor-oder eine Endkostenstelle?
4) Mit welchem Schlüssel wird die Leistung der Kostenstelle gemessen?
5) Aufgrund welcher Belege wird die Leistung erfaßt?
6) Ist der Beleg vorhanden oder mußer entwickelt, geändert und/oder gedruckt werden?
7) Welche Stelle ist für die Leistungs-erfassung / Belegerstellung verant-wortlich?
8) Sind Arbeits-, Organisationsanwei-sungen bzw. Mitarbeiterschulungen für Kostenstellengespräche erforderlich?
Kostenarten Kostenstellen
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Checkliste zur Revisionsnotwendigkeit eines Systems
Werden die Ergebnisse der Kalkulation von den Kostenstellenleitern in Frage gestellt?Weichen die Ergebnisse der Finanzbuchhaltung und der Kostenrechnung erheblich und auf Dauer voneinander ab?Werden Abschreibungen auf Basis des Anschaffungswertes berechnet?Wird das Unternehmensergebnis aufgrund der kalkulatorischen Zinsen negativ?Gibt es Kritik von Seiten der Kostenstellenleiter wegen der Umlageschlüssel?Welche Entscheidungen werden mittels der Kostenrechnungsdaten getroffen?Werden Kostenrechnungsinformationen von den Mitarbeitern aktiv nachgefragt?Ist die Position „sonstige Kosten“ in letzter Zeit stark angestiegen?Sind in letzter Zeit die Zuschlagssätze / Verrechnungssätze in den Kostenstellen stark angestiegen?Sind die Zuschlagssätze höher als die Zuschlagsbasis (über 100 %)?Gibt es im Rahmen der Vorkontierung bei der Zuordnung von Belegen auf Kostenarten zunehmend Schwierigkeiten?Gibt es im Rahmen der Vorkontierung bei der Zuordnung von Belegen auf Kostenstellen zunehmend Schwierigkeiten?Werden exotische Produkte im Vergleich zur Konkurrenz zu billig angeboten?
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Organisation der kostenrechnerischen Belege
Der Belegfluss muss geplant werden. Für die (Vor)Kontierung verantwortliche Mitarbeiter müssen den Beleg umgehend und lückenlos erhalten.
Die (Vor)Kontierung sollte möglichst tagfertig erfolgen. Techniker neigen dazu, technischen Problemen eine höhere Priorität einzuräumen.
Für jeden Bereich sollte jeweils nur eine Person verantwortlich sein. Dies bedeutet nicht, dass nur ein Mitarbeiter in der Lage sein sollte, für einen Bereich die (Vor)Kontierungen durchzuführen.
(Vor)Kontierung setzt ein gewisses Maß an Erfahrung, Betriebskenntnis und Kostenverständnis voraus. Keine Delegation an Personen mit geringsten Zeitdruck.
Zyklische Revisionen des Belegsystems sind notwendig, da sie einen inhärenten Drang zum Wachstum aufweisen. Ablaufprobleme sollten möglichst schnell gelöst werden.
Das Potenzial moderner Betriebsdatenerfassungssysteme sollten genutzt werden. Manuelle Datenerfassung kann nur bei geringen Datenbeständen eine dauerhafte Lösung darstellen.
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Erkennen der Problemlage (1)
Papierindustrie: LagerfertigungProblemlage: Alternativer Fertigungsfluss und unterschiedliche Lagerdauer
Es sollten nicht völlig unterschiedliche Tätigkeiten in einer Kostenstellen zusammen gefasst werden (da meist auch unterschiedliche Kosten verursacht werden)!Es sollten nicht Funktionen mit unterschiedlichen Automatisierungsgrad (manuelle und. automatisierte Tätigkeiten) zusammengefasst werden!Es sollten nicht Mitarbeiter mit unterschiedlichen Qualifikations- und Lohnniveau zusammen gefasst werden!Große Maschinen (hohes Investitionsvolumen) bilden meist eine eigeneKostenstelle!Durch Transportsysteme fix verknüpfte Maschinen bilden eine Kostenstelle(Fertigungsstraßen innerhalb einer geschlossenen Fliessstrecke)!Maschinen mit ähnlichen Leistungs- und Kostenstrukturen können in einer Kostenstellen zusammengefasst werden. Um die Entwicklung der Instandhaltungen, Reparaturen und Rüst- Arbeitszeitrelationen zu kontrollieren, sollten Vorkostenstellen angelegt werden.
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Fertigungsredundanzen und Kostenstellenbildung (1)
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Fertigungsredundanzen und Kostenstellenbildung (2)
Im Rahmen von alternativen Kapazitätseinlastungen stellt sich die Frage, ob die in Anspruch genommen Maschinen kostenstellenmäßig getrennt werden sollten. Verfügen die Maschinen über ein ähnliches Leistungsspektrum und es unterliegt der Produktionsplanung, welche Maschine den jeweiligen Kundenauftrag abarbeiten soll, sollten die Maschinen tendenziell in eine Kostenstelle zusammengefasst werden. Schlussendlich trägt der Kunden nicht die Verantwortung mit welcher Maschine und mit welchen Kostensatz produziert wird. Stellen bestimmte Kundenaufträge besondere Anforderungen, die nur mit einer spezifischen Maschine abgearbeitet werden können, sollen diese spezifisch höheren Kosten auch dem Kunden verrechnet werden. In diesem Fall trägt der Kunde die Verantwortung für die spezifischen Anforderungen. Das Leistungsspektrum einer Spezialmaschine ist eben ein höheres, dementsprechend auch dessen Kostensatz. Maschinen mit ähnlichen Leistungsspektrum und vergleichbaren Kostensatz sollen daher zusammengefasst und Maschinen mit unterschiedlichen Leistungsspektrum (nicht notwendigerweise unterschiedlichen Leistungsvermögen wie bspw. Durchsatz) sollen getrennt abgerechnet werden.
Kostensatz A Kostensatz B Kostensatz C
durchschnittlicher Kostensatz
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Beispiel: KostenstellenbildungØ Übungsbeispiel Analysieren Sie den folgenden Kostenstellenplan und identifizieren Sie entwaige Fehler. Machen Sie entsprechende Verbesserungsvorschläge!
Ein Unternehmen produziert Maschinen für die Herstellung von Bremsbelegen. Neben der Produktion wird auch die Montage und das Service für die Maschinen als Leistungen angeboten. Im Rahmen der Implementierung der Kostenrechnung wird vorgeschlagen eine Kostenstelle für die Monage und eine Kostenstelle für das Service einzurichten. Welche Fragen müßten Sie stellen, um festzustellen, ob eine gemeinsame oder zwei separate Kostenstellen gebieldet werden sollten?
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Grundsätze der Bezugsgrößenwahl
Für die Bildung der Bezugsgrößensind vor allem zwei Grundsätze zu beachten:
Die Bezugsgröße als Ausdruck der Leistung der Kostenstelle muss in einem direkten Zusammenhang mit den variablen Kosten der Kostenstelle stehen. Erhöht sich die Bezugsgröße, so müssen auch die variablen Kosten steigen. (Steigen z. B. die Fertigungsminuten, müsste auch der Leistungsstrom steigen.)
Die Bezugsgröße muss einen direkten Bezug zum Kostenträger aufweisen. Die Einheiten der Bezugsgröße müssen sich den einzelnen Kostenträgern zuordnen lassen können (z.B.Fertigungsminuten je Kostenträger).
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Abgrenzungsbeispiel Kostenstellen (1)
Prognostizierte Kostenstruktur bei automatischen Spritzgußmaschinen Wiederbeschaffungswert: S. 400.000,- Nutzungsdauer: 15 Jahre Anschaffungswert: S. 380.000,- kalkulatorische Zinsen. 6 % Anzahl der Maschinen: vier Beschäftigte: zwei Mitarbeiter mit Kontrollfunktion (teilzeit) kalkulatorische Abschreibung S. 100.000,- kalkulatorische Zinsen S. 50.000,- Lohnkosten: S. 250.000,- Kostensumme: S. 400.000,- Bezugsbasis min 320.000 prog. Verrechnungssatz: S. 1,25 / min
Entscheidend ist die sowohl die Differenz zwischen den spezifischen Kostensätzen als auch die Differenz der spezifischen Kostensätze zum durchschnittlichen Verrechnungssatz.
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Abgrenzungsbeispiel Kostenstellen (2)
Prognostizierte Kostenstruktur bei mechanischen Spritzgußmaschinen Wiederbeschaffungswert: S. 380.000,- Nutzungsdauer: 15 Jahre Anschaffungswert: S. 150.000,- kalkulatorische Zinsen. 6 % Anzahl der Maschinen: zwei Beschäftigte: zwei Facharbeitskräfte kalkulatorische Abschreibung S. 50.000,- kalkulatorische Zinsen S. 10.000,- Lohnkosten: S. 500.000,- Kostensumme: S. 560.000,- Bezugsbasis min 140.000 prog. Verrechnungssatz: S. 4,-- / min
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Abgrenzungsbeispiel Kostenstellen (3)Mischverrechnungssatz für beide Maschinengruppen: Kostensumme automatische Spritzgußmaschinen S. 400.000,- Kostensumme mechanische Spritzgußmaschinen S. 560.000,- Summe Kosten S. 960.000,- Bezugsbasis automatische Spritzgußmaschinen min 320.000 Bezugsbasis mechanische Spritzgußmaschinen min 140.000 Summe Maschinenminuten min 460.000 prog. Verrechnungssatz: S. 2,09 / min
Kostenstrukturspiegel (tatsächliche Kosten nach drei Abrechnungsperioden) tatsächlicher prognostizierter Verrechnungssatz Verrechnungssatz automatische Spritzgußmaschinen 1,72 1,25 mechanische Spritzgußmaschinen 4,08 4,00
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Darüber hinaus ist es anzuraten, die Kostendifferenz auf die Verkaufspreise zu projizieren und festzustellen, ob diese Preisdifferenz der Kunde bemerkt. Dazu muss die Kostendifferenz je Kostenträger auf die durchschnittlichen Auftragsgröße je Kunde bezogen werden (= Kostendifferenz je Kostenträger * durchschnittliche Anzahl Stück je Kundenauftrag)
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Flexible
Plankostenrechnung
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Prozess der Plankostenrechnung
Erfassung der Ist-Bezugsgrößen
Erfassung derIstkosten
Berechnung derKostenabweichungen
Erfassung-phase
(Planungsphase)
Umsetzungs -phase
Erfassung derSollkosten
Analyse derKostenabweichungen
Kostendurchsprachendurchführen
Prämierung vonKosteneinsparungen
Analyse-phase
Planung derKosten
Planung der Be-schäftigung/Leistung
Abweichungsursachenfesthalten
primäres Aufgabengebiet des Projektmanagements
primäres Aufgabengebiet der Kostenrechnung
teilweise Aufgabengebiet des Kostenmanagements
primäres Aufgabengebiet des Kostenmanagements
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3-Weg-Abweichungsmethode
Istmenge * Istpreis Istmenge * Planpreis
Preisabweichung
Istmenge Planmenge
Planpreis Planpreis
der Ist-Beschäftigung (reale Plankosten der Ist-Beschäftigung)
* *
Verbrauchsabweichung
(fix/var)
Planmenge der Ist-Beschäftigung
Planmenge der Ist-Beschäftigung
Planpreis reale Plankosten der Ist-Beschäftigung
Planpreis verrechnete Plankosten der Ist-Beschäftigung
* *
Beschäftigungsabweichung
(Vollkostensatz)
(fix/var)
Planmenge der Ist-Beschäftigung
Planmenge der Ist-Leistung
* *
Planpreis verrechnete Plankosten der Ist-Beschäftigung
Planpreis verrechnete Plankosten der Ist-Leistung
Intensitätsabweichung
(Vollkostensatz)
(Vollkostensatz)
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Graphische Darstellung der Abweichungen
Beschäftigung
Kos
ten
verrec
hnete P
lankos
tenreale Plankosten
Plankosten
Plan- beschäftigung
Leistung Beschäftigung
Kos
ten
verrec
hnete P
lankos
tenreale Plankosten
A
B
C
PlankostenIstkosten
Ist- beschäftigung
Plan- beschäftigung
A .......... Preisabweichung B .......... Verbrauchsabweichung C .......... Beschäftigungsabweichung D .......... Intensitätsabweichung
D
Ist- leistung
Plansituation Istsituation
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Abweichungsarten1) PreisabweichungAbweichung zwischen den geplanten Preisen und den tatsächlich realisierten Preisen. z.B. Preissteigerungen im Einkauf, Tariflohnerhöhung, Strompreissteigerung, Zinssatzerhöhung
2) MengenabweichungAbweichung zwischen dem geplanten Verbrauch (in Stunden) und dem tatsächlich realisierten Verbrauch (in Stunden). Mögliche Ursachen können sein:
auftragsbedingt: individuelle Kundenwünsche, geänderter Auftragsmixproduktionsbedingt Ä nderung in der Zusammensetzung des Materialeinsatz, höherer Ausschuss (Verschnitt)
organisationsbedingt: Überstunden
3) BeschäftigungsabweichungAbweichung, da bei geringerer Auslastung ein Teil der fixen Kosten nicht verrechnet werden kann. d.h. der Anteil der Leerkosten ist höher als geplant, während die Nutzkosten geringer ausgefallen sind.
4) IntensitätsabweichungAbweichung zwischen der geplanten Ausbringungsmenge (Stückzahl) und der tatsächlichen Ausbringungsmenge (Stückzahl). Gründe dafür können sein:
geringere Motivation der Mitarbeitergeringere Qualifikation der Mitarbeitergeringere Maschinentaktzeitungeplante Maschinenstillstände
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zur graphischen Darstellung von Abweichungen
Die Ist-Kosten fallen immer auf der vertikalen Achse der Ist-Beschäftigung an.Die Summe aus Preis- und Mengenabweichung liegt immer zwischen den Ist-
Kosten und den geplanten Kosten.
Die Beschäftigungsabweichung liegt immer zwischen den geplanten Kosten undden verrechneten Plankosten.
Die Gesamtabweichung liegt immer zwischen den Ist-Kosten und den verrechneten
Plankosten (der Ist-Leistung).
Die Gesamtabweichung läßt sich immer aus der Summe der anderen
Abweichungen ableiten (rekonstruieren)!
Hilfssätze
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Darstellung der Beschäftigungsabweichung
Erklärung der Beschäftigungsabweichung
BA
BA
Nutzkosten
Leerkosten
verrech
nete Pl
ankoste
n
Sollkosten
23
45
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1) Berechnung der Preisabweichung aufgrund der Tarifänderung2) Berechnung der Preisabweichung der L+GNK aufgrund der Preisabweichung der Löhne und Gehälter3) Berechnung der Mengenabweichung der L+GNK aufgrund der Mengenabweichung der Löhne und Gehälter
S IK
Änderung bspw. von 100 % auf 102 %
: 1,02 Preisabw. aufgr.Tarifänderung
S PA
* 100 %Preisabw. aufgr.orig. Preisabw.
L + GNK
S MA
* 100 %Mengenabw. aufgr .orig. Mengenabw.
+
24
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Prognosefunktion:Gedankliche Auseinandersetzung mit der ZukunftErkennen von Möglichkeiten, Grenzen, Gefahren, kritischen Größen
KoordinationsfunktionAbstimmen der UnternehmensbereicheFreigabe der Ressourcen
MotivationsfunktionVorgabe von ZielwertenLeistungsgerechte Bezahlung aufgrund der Planerfüllung)
KontrollfunktionFrühzeitiges Erkennen von Abweichungen und frühzeitiges GegensteuernLernen aus den Abweichungen
Funktionen von Plänen
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Das Budget sollte für die Mitarbeiter herausfordernd und gleichzeitig realistisch erreichbar sein. Klaffen Anspruchniveau und erreichbares Leistungsniveau auseinander, kommt es zu Manipulationsversuchen. Es entsteht eine „how to beat the system – Kultur“ !
Jedenfalls ist eine Kongruenz zwischen Aufgabenbereich und Budgetverantwortung herzustellen. Es ist auf eine Übereinstimmung zwischen „accounting responsibility“ und „accounting antity“geachtet werden, da es ansonsten zu Konflikten, Motivationsdefiziten etc. kommen wird.
Budgets sollen sowohl top down als auch buttom up erstellt werden; d.h. es sollten von der Geschäftsführung Eckzielwerte vorgegeben und von den einzelnen Abteilungen entsprechend ihrer Erwartungen innerhalb eines bestimmten Rahmens verändert werden. Die Abstimmung der Abteilungsbudgets erfolgt wiederum von Seiten der Geschäftsführung. Jedenfalls sollte ein bestimmtes Partizipationsniveau nicht unterschritten werden.
Das Budget sollte während der Abrechnungsperiode nicht verändert werden. Ausnahmefälle (z.B. Planungsfehler, massive Veränderungen von Ressourcenpreise etc.) müssen im Vorfeld definiert werden.
Abweichungen sollten nicht unmittelbar zu Schulzuweisungen führen. Abweichungen können auch als Initialzündungen bzw. Impulsgeber für Lernprozesse verstanden werden.
Das Budget muss, wenn eine Abweichungsanalyse durchgeführt werden soll, ident aufgebaut sein wie das jeweilige Abrechnungssystem.
Grundsätze der Budgeterstellung
25
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Um
satz
Prognosezeitraum
tatsächlicher Verlauf
Prognosekurven
Prognosezeitpunkte
to t1 t2 t3
1. Erlösentwicklung im Zeitablauf überprüfen (Gefahr von hokey -stik-Prognosen)
2. Erlösentwicklung im Vergleich zu anderen vergleichbaren Organisationen (Marktanteilsgewinne müssen begründbar sein. Dies ist dann der Fall, wenn bspw. bei rückgängigen Einwohnerzahlen das Erlösniveau gehalten, bzw. bei stagnierenden Einwohnerzahlen das Erlösniveau erhöht werden soll).
3. Einschätzung von realistischen Kostenverläufen
Reagibilität der variablen Kosten berücksichtigenBerücksichtigung von sprungfixen Kosten beim Erreichen von Kapazitätsgrenzen
Plausibilitätskontrolle von Plänen
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Die Planung wird häufig zur mechanischen Pflichtübung. Es kommt zu einer linearen Fortschreibung der bisherigen Entwicklung.
Die aktuellen Budgets werden nicht als budgetiert Pläne sondern als auszugebene Etas (Ausgabenvolumen) angesehen. Es kommt zum Phänomen des „Dezemberfiebers“. Budgetverbrauch wird als Budgeterfolg verstanden, ansonsten droht im nächsten Jahr eine Budgetkürzung.
In Budgetverhandlungen wird daher grundsätzlich mehr gefordert als tatsächlich notwendig.Es kommt zum Phänomen des „Warm Anziehens“.
Budgets sind zu negieren (Sachzieldominanz als „Ausrede für Unwirtschaftlichkeiten“ )
Budgets sind jedenfalls einzuhalten (Formalzieldominanz = budgetäre Zwänge als „Ausrede für Unfähigkeit“)
Hohe Budgets sind ein Zeichen von Macht, Einfluss und Bedeutung. Persönliche Eitelkeiten führenzum Aufbau von Imperien.
Ziele und Budgets hängen nicht zusammen oder es fehlen überhaupt die Ziele. Dadurch kommt es zu einem Auseinanderdriften der Bereiche. Horizontale und vertikale Interessensgegensätze behindern wiederum die Zielerreichung.
Um einen „Gesichtsverlust“ einflussreicher Linienmanager zu vermeiden, werden Planungsrevision akzeptiert. Es wird so lange die Zielplanung an den erreichten Ergebnissen angepasst, bis die Abweichungen vernachlässigbar sind
Problemfelder der Budgetierung
26
51
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Zurechnungsprobleme der Verantwortung für Abweichungen
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Probleme der Plankostenrechnung (2)
keine Vergleichbarkeit über mehrere Perioden durch hohe
Dynamik im Kostenstellendesign
?
kaum interpretierbare Streupunkt- ballungen durch stetig hohe Aus-
lastung bedingt durch das hohe Investment
Kosten
Ausbringungsmenge
?
Probleme hinsichtlich der Bestimmung der Reagibilität der Kosten
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Break Even Analyse
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Break Even Analyse
Die Break-Even-Analyse ermöglicht die Ermittlung der Absatzmenge bzw. des Umsatzwertes, die/der mindestens erreicht werden muss, um die Gewinnzone zu erreichen.
Daher wird die Break-Even-Analyse auch als Gewinnschwellenanalyse bezeichnet.
Die Break-Even-Analyse ist ein sehr vielseitig einsetzbares Instrument.
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Max
imal
verlus
t
ausg
abew
irks
ame
Kos
ten
säm
tl. f
ixe
Kos
ten
(Kos
tend
ecku
ng)
Min
dest
-ge
win
n
Cash Point Break Even Point Target PointDeficit Point
Alternative Zielpunkte in der Break Even Analyse
32
63
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Break-Even-Analyse und Risikobeurteilung
fixe
Kost
en
Dec
kung
sbei
trag
Ist -Umsatz
fixe Kosten
fixe
Kost
en
Break-Even-Point
Dec
kung
sbei
trag
Deckungsbeitragslinie
Break - Even-Umsatz
Ist - Umsatz
Mindest - Umsatz
Ist - Umsatz
SA = Umsatz -Break- Even-Umsatz
Umsatz
absoluter Sicherheitsabstand
relativer Sicherheitsabstand in %
=
=
fixe
Kost
en
Dec
kung
sbei
trag
Ist -Umsatz
fixe Kosten
fixe
Kost
en
Break-Even-Point
Dec
kung
sbei
trag
Deckungsbeitragslinie
Break - Even-Umsatz
Ist - Umsatz
Mindest - Umsatz
Ist - Umsatz
SA = Umsatz -Break- Even-Umsatz
Umsatz
absoluter Sicherheitsabstand
relativer Sicherheitsabstand in %
=
=
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Break-Even-Analyse und Trade-off-Berechnungen
Kostenkurve der AußendiestmitarbeiterKostenkurve der selbständigen Handelsvertreteroptimaler Kostenverlauf
trade off
Umsatz, Menge
Kost
en, D
B
fixe Kosten Außendienst-
mitarbeiter
fixe KostenHandels-vertreter
var. Kosten
- HV
var. Kosten - AD
Einsatz
bereich
selbstän
dige
Handelsv
ertreter Ein
satzber
eich
angeste
llte
Außendi
enst
- MA
Kostenkurve der AußendiestmitarbeiterKostenkurve der selbständigen Handelsvertreteroptimaler Kostenverlauf
trade off
Umsatz, Menge
Kost
en, D
B
fixe Kosten Außendienst-
mitarbeiter
fixe KostenHandels-vertreter
var. Kosten
- HV
var. Kosten - AD
Einsatz
bereich
selbstän
dige
Handelsv
ertreter Ein
satzber
eich
angeste
llte
Außendi
enst
- MA
33
65
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Abweichungen in der Break-Even-Analyse
Erl öse
var. Kosten
fixe Kosten
Menge
1
23
4
5
Kost
en, E
rlöse
Menge
PlanwerteIstwerte
Erl öse
var. Kosten
fixe Kosten
Menge
11
2233
44
55
Kost
en, E
rlöse
Menge
PlanwerteIstwerte
66
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fixe Kosten
Break-Even-PointBreak-Even-Point
Gewinn
Menge / Umsatz
fixe KostenDeckungsbeitrag
Deckungsbeitragslinie
fixe
Kos
ten
0
Verlust
Break-Even-PointBreak-Even-Point
Gewinn
fixe KostenDeckungsbeitrag
Deckungsbeitragslinie
fixe
Kos
ten
Menge / Umsatz
G +
V -
Verlust
Darstellungsformen der Break-Even-Analyse
34
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Gewinn
fixe
Kost
enD
B, K
oste
n
Verlust
Gewinnfix
e Ko
sten
DB,
Kos
ten
Verlust
zusätzlicher
Gewinn
Ausgangssituation
Situation nach Annahmedes Zusatzauftrages
Nutzung freier Kapazitäten mit einem Zusatzauftrag
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fixe
Kost
enD
B, K
oste
n
Verlust
Gewinn
Situation nachdem der Preis desZusatzauftrages teilweise auf
den Grundpreis durchgeschlagen hat.
fixe
Kost
enD
B, K
oste
n
Verlust
Situation nachdem der Preis desZusatzauftrages zur Gänze auf
den Grundpreis durchgeschlagen hat.
Durchschlagen des Zusatzauftrages auf den Grundpreis
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fixe
Kost
enD
B, K
oste
n
Verlust
Kapazitäts-grenze A
Kapazitäts-grenze B
Kapazitäts-grenze C
Bedingungen: Markttransparenz mit illoyalen Kunden und niedrigen TransportkostenDerselbe Kunde (unterschiedliche Ansprechpartner bzw. Abteilungen) bekommen unterschiedliche PreiseSchleichender Verlust der deckungsbeitragsstarken Kunden (durchgestoßene statt angestoßene Rabatte)Die Kunden stehen selbst unter extremem Wettbewerbs- und damit auch PreisdruckParallelimporte möglich (d.h. der Kunden wird zu meinem eigenen Konkurrenten)Scharfer Kampf um Marktführerposition („Kampf der Platzhirsche“ )
zusätzlicheVerlust
Umsatzwachstum sondern wegen UmsatzwachstumVerluste nicht trotz
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BreakEven A
BreakEven B
BreakEven C
var. Kosten je Stück
volle Kosten je Stück
Verkaufspreis a
Verkaufspreis b
Verkaufspreis c
eintrittsbarrieren mittels der FixkostendegressionAufbau von Markt-
36
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var. Kosten je Stück
volle Kosten je Stück
Verkaufspreis a
Verkaufspreis b
Verkaufspreis c
Fixkostenprogression in schrumpfenden MärktenAuswirkungen der
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Sortimentsprofilanalyse
(Renner/Penner -Analyse)
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Sortimentsprofilanalyse
Die Sortimentsprofilanalyse als Optimierungsinstrument (Renner-Penner-Analyse) verbindet
eine Maßgröße für die Umschlagsgeschwindigkeit bzw. Umsatzbedeutung
mit
einer Maßgröße für die Ertragskraft
Durch diese Analyse wird eine aktive Sortiments- bzw. Kunden- und / oder Außendienststeuerung möglich.
Die gedankliche Philosophie auf der die Analyse beruht lautet:
"Weniger ist meist mehr".
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UmschlagshäufigkeitUmsatz je m2 VerkaufsflächeUmsatzanteilUmsatz je KundeUmsatz je AußendienstmitarbeiterAusbeuterateetc.
Ertragskennzahlen
Deckungsbeitrag in % des UmsatzesRohertrag in % des UmsatzesGewinn in % des UmsatzesWertschöpfung in % des UmsatzesDeckungsbeitrag II in % des Umsatzesetc.
38
75
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Analyse und Vergleich mehrerer Ergebniswerte
-30 % -20 % -10 % -0 % + 10 % + 20 % + 30 %
unteres Quartil
oberes Quartil
Durchschnitts-wert t
Istwert t-1
9,2
11,9
14,6
7,1
5,0
-30 % -20 % -10 % -0 % + 10 % + 20 % + 30 %
unteres Quartil
oberes Quartil
Durchschnitts-wert t
Istwert t-1
9,2
11,9
14,6
7,1
5,0
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Deckungsbeitragsflussre
chnung
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Deckungsbeitragsflussrechnung
Instrument zur Analyse von Ergebnisabweichungen (sowohl Kosten als auch Umsätze) im Rahmen der Deckungsbeitragsrechnung
Instrument zur Analyse der Entwicklung der Deckungsbeitragsstruktur
Die Analyse erfolgt entweder
durch einen Vergleich der Ergebnisse der Deckungsbeitragsrechnung aus unterschiedlichen Perioden (Ist-Ist-Vergleich)
oder
durch einen Vergleich der Ergebnisse der Deckungsbeitragsrechnung mit dem geplanten Deckungsbeitrag - Zieldeckungsbeitrag (Soll-Ist-Vergleich)
Die Abweichungen werden in absoluten Währungseinheiten ausgewiesen. Dabei erfolgt zunächst eine Unterteilung in Preis-, Kosten- und Mengenabweichungen. In weiterer Folge werden diese Abweichungen weiter ausdifferenziert.
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Vorgehensweise zur Berechnung der AbweichungenG = U - K
G = p * x - K var/St . * x - K fix
fixe Kosten
var. Kosten / Stück
Menge
Preise
Rabatte
absolut (= Niveau)
relativ (= Verhältnis)
1) Berechnung der Gesamtweichung
2) Berechnung der Preisabweichung
3) Berechnung der Rabattabweichung
4) Berechnung der Herstellkostenabweichung
5) Berechnung der Sortimentsstrukturabweichung
6) Berechnung der Mengenabweichung i.e.S.
7) Addition aller Detailabweichungen und Kontrolle
anhand der Gesamtabweichung
Preisabweichung
Mengenabweichung
Kostenabweichung
45
89
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Gewinnfaktorenanalyse
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Gewinnfaktorenanalyse
Gewinn
1. Arbeitsschritt Ermittlung der Basisinformationen
2. Arbeitsschritt 10 % - ige Änderung der Einflußfaktoren
3. Arbeitsschritt Ermittlung der Gewinnmultiplikatoren
4. Arbeitsschritt Anwendung der Gewinnmultiplikatoren
Umsatz pro Kunde Wareneinsatzkosten Personalaufwand
Übriger Betriebsaufwand
Gewinn-multiplikator
Änderungen laut Plan
tatsächliche prozentuelle Änderung
Basis-gewinn
Auswirkungen auf den Gewinn
gesamte Gewinnänderung (absolut)
Basisgewinn
Gewinnprognose
4. Arbeitsschritt
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(beispielsweise für ein Restaurant)
Anzahl der GästeUmsatz pro GastWareneinsatzkostenPersonalaufwand (fix)Aufwand für Aushilfspersonal(variabel)EnergieAbschreibungZinsaufwandsonst. Betriebsaufwand
Grundlagendaten
49
97
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GrundrechnungBasisinfo Anz. Gäste Umsatz/Gast Trading up Wareneins. Personal fix Betriebsauf
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Soll-Wird-VergleichSoll-Wird Soll Hochrechnung Wird
Absatzmenge 6000 6,06% 6364
-8,33%
Umsatz brutto 720000 700000
21,21%
Umsatz netto 660000 627273
10,96%
Deckungsbeitr. 270000 194545
Vergleich 1996 prozentual 1996
Preis 120 110
Erlösschmäler. 60000 72727
var. Kosten/St. 390000 432727
fixe Kosten 200000 5,00% 210000
Betriebsergeb. 70000 -15455
110
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Zeitgemäßes Kostenmanagement
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Das Phänomen: Kosten
Erst die Existenz von Kosten ermöglicht die Bereitstellung von LeistungDas Leistungsniveau definiert daher wesentlich das Niveau der Kosten!
Kosten sind keine homogene Masse. Wir unterscheiden zwischen dem Kostenniveau, der Kostenstruktur und dem Kostenverlauf.
Kosten können nur kurzfristig beliebig gesenkt werden. Entweder wird dadurchdas Leistungsvermögen des Systems zerst ört oder die Kosten manifestieren sichin anderer Art und Weise wieder im System.
JoJo-Effekt (die selben Kosten tauchen zeitversetzt wieder auf)Kostenumwandlung (andere Kosten erhöhen sich an Stelle der „Wegrationalisierten“(z.B. Leasing statt Abschreibung, Fremdleistungen statt Personalkosten)Kostenumlastung (die selben oder andere Kosten tauchen an anderer Stelle(Kostenstelle) wieder auf).
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Änderung der Philosophie der Preisermittlung
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100 %
80 %
60 %
40 %
20 %
0 %
Entwicklung Konstruktion
Arbeitsvor- bereitung Fertigung
Einkauf Material- wirtschaft
Verwaltung Vertrieb
Kostenfestlegung (Material, Fertigung)
Kostenverursachung durch abgerechnete Konstruktionsstunden
70 %
6 %
20 %
36 %
7 %
40 %
3 %
18 %
Sel
bst
kost
en
Kostenfestlegung vs. Kostenverursachung
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Kostenverursachung und KostenfestlegungSelbstkosten
EntwicklungundKonstruktion
Beschaffung PlanungundSteuerung
Fertigung VerwaltungundVertrieb
(in %)100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Kosten-verursachung
Kosten-festlegung
20
2
25
105
13
40
510
70
58
115
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EntwicklungProduktions -überleitung
Markt-überleitung
Serien-produktion
Kosten-beeinflußbarkeit
Kostenanfall
Zeit0 %
100 %
Möglichkeiten und Grenzen der Kostenbeeinflussung
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Kostenentstehung und Kosteneinflusspotentialim Produktlebenszyklus
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Target Costing
(Zielkostenrechnung)
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Treiber der Entscheidungskette
technologiegetriebeneEntscheidungskette
unternehmerische Entscheidungsebene
marktgetriebeneEntscheidungskette
Investition
Investition
Selbstkosten Marktpreis
Ressourcen Prozesse Produkte
erlaubteSelbstkosten
kundenger.Marktpreis
unternehmerische Entscheidungsebene
Ressourcen Prozesse Produkte
60
119
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Das alte Denken im Verkäufermarkt: Cost Plus
Kosten + Kosten + Kosten + Gewinnzuschlag = Preis
Fazit:Die Kosten sind vorgegeben(Einzel- und Gemeinkosten)Der Gewinnzuschlag ist fixDer Preis ist das Ergebnis der Kalkulation, er ist die variable, abhängige GrößeDer Kunde muss bezahlen, was das Produkt wert ist, d.h. was es gekostet hat!
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Fazit:Die Preise sind vom Markt her vorgegebenDie variablen Kosten werden zu Lasten der steigenden Gemeinkosten optimiertAuf den fixen (Gemein)Kosten sitzt man fest, ihre Notwendigkeit ist undurchschaubarDer Gewinn ist das Ergebnis, er ist die variable, abhängige Größe, und hoffentlich am Jahresende daHauptsache, man hat noch einen Deckungsbeitrag!
61
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Das neue Denken im Verkäufermarkt:Der Gewinn entscheidet
Fazit:Der Marktpreis und der vorgegebene Zielgewinn erlauben die KostenhöheDer Marktpreis wird bestimmt durch Qualit ät und KundennutzenDie tatsächlichen Kosten sind als “drifting costs” aktiv zu beeinflussenDie Zielkosten (target costs) liegen zwischen dem erlaubten und den tatsächlichen KostenAlle Kosten und Abläufe sind in Frage zu stellenDas Gesamtergebnis zählt. Der Gewinn ist fix. Die variablen Größen sind die variablen und fixen (Gemein)Kosten und die über die Nutzenstiftung erzielbaren Preise
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Progressive Zuschlagskalkulation
++++
Cost plus
+Gewinn
Selbstkosten
Ver
kauf
spre
is
RetrogradeZielkostenrechnung
target profit
targe
t pric
e
allow
able
costs
drift
ing co
sts
Kostenreduktionsbedarf = Zielkostenlücke
Philosophie des Target Costing
62
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Strategische Planung
Marktforschung Grobkonzept
Funktionenkonzept
Produktkomponenten
Zielkosten
Komponentenbe-zogene Zielkosten
Feinkonzept
Produktions-freigabe
Produktion
Zielkosten-erreichung
Value Engineering
Value Engineering
Value Engineering
Value Engineering
cost planing
cost reduction
costmaintance
Produktentwicklung Kostenmanagement
Prozess des Target Costing
63
125
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Linie h
öchste
r Prod
uktinte
grität
Zielkostenzone
10 20 30 40 50
10
20
30
40
q
q
Zone für Kostenre- duktions-
bedarf
Zone für Produktwert- steigerungs-
bedarf
Kosten- anteil / Komponente (%)
rel. Bedeutungsgrad / Komponente (%)
Y2
Y1
y=x
Y1 = Untere Begrenzung der Zielkostengrenze Y2 = Obere Begrenzung der Zielkostengrenze x = Komponententeilgewicht Y = Komponentenkostenanteil q = Entscheidungsparameter, gesetzt vom Top Management
Das Zielkostenkontroll-Diagramm
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ao. Univ. Prof. Dr. Werner Mussnig
Vorgehensweise zur Ermittlung des Zielkostenindex (1)
A 10% 15% 1,5 B 20% 20% 1 C 22,50% 10% 0,44 D 25% 25% 1 E 15% 12,50% 0,83 F 7,50% 17,50% 2,33
Summe 100% 100%
Optimierung des Zielkostenindex unter Zuhilfenahme des Zielkostenkontrolldiagramms
Laufende Optimierung der Kosten
Zielkostenindex < 1: Kostenreduktionsbedarf der Komponente hinsichtlich der KundenanforderungenZielkostenindex > 1: überlegene Technologie?, entspricht nicht den Kundenanforderungen? etc.
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Prozess des Target Costing
Strategische Positionierung, SGF-PlanungMarktsegmentierung und Conjoint-AnalyseStrategische Positionierung, SGF-PlanungMarktsegmentierung und Conjoint-Analyse
Vom Markt geforderteProduktmerkmale
Vom Markt geforderteProduktmerkmale
Strategischer PreisProgn. Absatz
Strategischer PreisProgn. Absatz
mittelfristigeErgebnis- undFinanzplanung
produktanteiligGeplanter GewinnP r o d u k t l e b e n s z y k l u s k o s t e n
geschätzteStandardkosten
vom Markterlaubte Kosten
Kostenreduk-tionsbedarf
Festlegung derZielkosten
Kostenstukturmanagement
Kostenforchecjing
Zielkostenspaltung
Markt-eintritt
Laufende Kostensenkungsaktivitätenentsprechend der Marktpreiserosion
Standard-kostenrechnung
MarkteintrittsstrategieWettbewerbsumfeld
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