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TOC EN FINANZAS
QUE CAMBIAR: El departamento financiero juzga decisiones como:
(I) El estado del sistema como un todo generalmente en base a:
cuentas de resultados y balance (II) Inversiones a realizar
generalmente en base a: ROI (III) Que productos fabricar y cuales
comprar (outsourcing) en base a costo del producto (IV)
Comportamiento de los centros de beneficio en base a costo del
producto (V) Costo y precio de un producto en base a costo del
producto Pero existe una queja muy habitual: Los datos no estn
disponibles cuando se necesitan (El balance no esta al
31-diciembre) y adems estos datos no son muy exactos ni fiables (si
le preguntamos a un contable cuanto es 2+2 nos puede decir: cunto
quieres que de?) Hay algo dentro del sistema que no genera
confianza.
CASO REAL: 1) Un fabricante de tractores americano empieza a
tener perdidas 2) Contratan un nuevo gerente que en base al costo
de cada una de las 50.000 piezas que fabricaba la compaa,
decide subcontratar muchas de ellas y despedir a algunas
personas. 3) Al de 2 meses, se vuelven a recalcular los costos (las
amortizaciones seguan siendo las mismas y ahora se
repartan entre menos piezas) y resulta que ahora se perda dinero
en otras piezas que antes tenan beneficio Subcontrata ms piezas
4) Pone las plantas ensambladoras a trabajar al 100% para
aumentar su eficiencia, ya que eran instalaciones muy caras. Por
supuesto los productos terminados iban al almacn ya que no se poda
vender tal produccin. A causa de esto los beneficios aumentaron
(recordemos que las existencias aparecen como beneficio en las
cuentas de resultados)
5) Al ao siguiente despidieron 50.000 personas, cambiaron el
nombre de la compaa y tuvieron que vender los tractores a precio de
saldo con crditos que concedan a los propios agricultores.
6) Un mal ao agrcola acabo con esta compaa Por qu se tomaron
estas decisiones? Todo el mundo reconoce que el aumento inventario
es malo para las empresas, sin embargo en el balance aparece como
un activo incluyendo el valor de la materia prima y el costo de
transformacin los incrementos de existencias figuran como beneficio
en la cuenta de resultados. PROBEMA: La asignacin de costes al
producto y consecuentemente al inventario genera grandes
distorsiones en las decisiones. (II) Inversiones a realizar:
Supongamos que compramos una maquina de 1.000.000 con la que
podemos reducir el tiempo de una pieza a la mitad el costo de la
pieza baja a la mitad y compramos la mquina porque el pay-back es
de 2 aos. Pero que pasa si esta mquina no es CB?:
No ahorramos nada porque no despedimos a nadie. Es ms, es
posible que esta nueva mquina super-moderna tenga unos elevados
gastos de mantenimiento los Gastos Operativos (GO) son iguales o
mayores
Como la mquina no es CB No aumenta el flujo (MD) Y lo peor es
que como es una mquina muy cara y tenemos que amortizarla la
ponemos a trabajar continuamente
aumenta el Inventario (I) Sin embargo imaginemos el caso de una
herramienta que con un reducido coste y sin cumplir un pay-back de
2 aos (como el tiempo de procesamiento de la pieza es el mismo o
mayor que antes, nunca cumplir pay-back), puede ayudar a un CB es
posible que nunca se compre porque aumenta el costo del producto al
cargarse al mismo. (III) Comprar / Fabricar: Pensamos que cuando
subcontratamos la pieza desaparece el costo (operario y
amortizacin), pero esto NO ES cierto porque no hemos despedido a
nadie y seguimos teniendo que amortizar la mquina. (IV) Centros de
beneficio / Unidades de Negocio: Se toman decisiones en base al
precio de transferencia que est basado en el costo.
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CURIOSIDAD: los centros que se hacen ms ineficientes suben su
precio de transferencia. (V) Costo / Precio qu productos vender?,
en cuales ganamos mas? Vamos a poner un ejemplo donde los datos son
muy sencillos y estables: Es evidente que tenemos un CB en la
seccin B => no podemos vender lo que el mercado solicita de los
2 productos. Qu producto es preferible vender?
Criterio decisin P Q Cul es mejor? Materia prima 45 $ 40 $ Q
Carga de trabajo 60 min. 50 min. Q Precio 90 $ 100 $ Q Veamos cual
es el beneficio: Ventas de P 5.400 $Ventas de Q 5.000 $Ventas
totales: 10.400 $- Materia Prima -4.700 $- Gastos Operativos -6.000
$BENEFICIO -300 $ S pongamos ahora que nos volvemos locos y
decidimos dar prioridad al producto P en la venta: VVV--B u2
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entas de P 9.000 $entas de Q 3.000 $entas totales: 12.000 $
Materia Prima -5.700 $ Gastos Operativos -6.000 $ENEFICIO 300
$
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Los criterios de decisin que utilizamos estn terriblemente MAL
el problema es la asignacin de costos. Por qu entonces asignamos
costos a productos? para poder medir las mejoras locales, pero la
mejora total de la compaa no es igual a la suma de las mejoras
locales, sino que debemos valorar el desempeo global de la compaa
como una cadena. En esta cadena el resultado global lo marca el
eslabn ms dbil. Propuesta TOC Parmetros que miden el desempeo
global (parmetros de decisin):
T o MD (Throughput o Margen Directo): Mide aquello que es la
meta de la organizacin (ganar dinero, mejorar la salud, ..). No es
una medida de produccin, solamente hay T o MD cuando se vende el
producto. En el caso de una empresa que cotiza en bolsa es MD =
Ventas Coste Totalmente Variable, y se mide en
unidades monetarias. En otros casos:
9 Hospital: T = Unidades de salud producidas, ... 9 Polica: T =
Detenciones realizadas, Descenso de nmero denuncias...
GO (Gastos Operativos): Lo que la empresa sigue pagando aunque
se detenga su actividad I (Inventario): Dinero amarrado dentro de
la empresa (materias almacenadas, maquinas, edificios, ...)
Aumenta cuando se vende una unidad deproducto (Materia prima +
Comisiones + Subcontr.+...)
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T / MD GO A partir de estas definiciones se pueden establecer
otras: B = Ventas Coste Totalmente Variable GO = MD GO (solamente
aplicable a empresas cuya meta es ganar dinero)
ROI = (MD-GO) / I Productividad = MD / GO (Euros ganados por
cada Euro de gasto operativo) MD, MD/GO Aumentan los beneficios y
la productividad MD, MD/GO Aumentan los beneficios pero bajamos la
productividad MD, MD/GO Bajan los beneficios y la productividad
Rotacin Inventario = MD / I La definicin tradicional de
Beneficio es: B = Ventas Coste Ventas Gastos Periodo = Ventas [Ei
Ef + compras] gastos periodo B = Ventas [-(Ef-Ei) compras] gastos
periodo B = Ventas + Existencias Gastos Periodo En la formula
tradicional, vemos que si asignamos a los almacenes otros costes
que los Directos Totales, se aumenta Existencias y por lo tanto se
producen beneficios artificiales (nadie puede asegurar que el
Existencias se convierta realmente en B) El factor que diferencia
las 2 frmulas es el Coste de Ventas (Que se incrementa con un
reparto arbitrario de costos fijos) frente al Coste Totalmente
Variable (Que solamente tiene lo puramente variable).
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En el enfoque TRADICIONAL, el componente de almacn dentro del
costo de ventas es mayor que en TOC y por lo tanto genera un activo
ficticio que se basa simplemente en el reparto de costos que no son
puramente directos sobre el producto. En el enfoque TOC el activo
(almacn) no se incrementa de manera ficticia, porque los
incrementos de almacn son exclusivamente producidos por el reparto
de costos puramente directos.
SUMARIO:
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HACIA DONDE CAMBIAR: Como conectar decisiones locales con
impactos globales? Si imagino la organizacin como una cadena, los
pasos a dar son (SISTEMA DE MEJORA CONTINUA): 1.- IDENTIFICAR el
eslabn mas dbil o CB 2.- EXPLOTAR ese CB (exprimirlo al mximo,
sacarle el mayor provecho) 3.- SUBORDINAR todo al CB. El resto de
eslabones tienen que trabajar para 9 permitir que se explote al
mximo el CB y 9 no hacer ms de lo que necesita el CB
4.- ELEVAR la capacidad del CB. Ahora s se puede comprar otra
mquina, y nunca antes del paso 2 5.- Si desaparece el CB volver al
paso 1 Ahora apliquemos este proceso a los casos juzgados por
Finanzas: (V) Costo / Precio qu productos vender?, en cuales
ganamos mas? 1.- El CB es la seccin B 2.- Explotar B, significa
sacar el mayor MD posible (Velocidad de MD)
[MD/min.B]p = (90-45)/15 = 3$/min [MD/min.B]q = (100-40)/30 =
2$/min, por lo tanto es mejor vender P Este criterio se puede
utilizar bajo las siguientes condiciones: Tenemos un nico CB de
capacidad conocido Vender P no cambiar el CB Vender P no aade GO
adicionales
3.- Para subordinar nos tendremos que asegurar que todos
trabajen favoreciendo la venta de P debemos pagar las comisiones de
acuerdo a este nuevo parmetro de cada producto: MD/min.CB Pero OJO,
antes de hacer esto, habr que implantar DBR para controlar el CB y
controlar que no se mueva. Qu pasa con los productos que no pasan
por el CB? MD = infinito Marketing tendr que persuadir al Mercado
de que los compren sin iniciar una Guerra de precios. (II)
Inversiones a realizar: p.e. si quiero justificar la compra de una
mquina nueva: 1.- Identificar el CB 2.- Explotar el CB, significa
calcular los incrementos de MD, I, GO y evaluar su ROI
ROI = (MD - GO) / I Adems el sistema se debe mantener estable,
es decir mismo CB o nuevo CB bajo control (DBR)
(III) Comprar / Fabricar: Igual que (II). OJO, porque al
subcontratar Murphy aumenta Necesitaremos mayores buffer. A veces
es mejor subcontratar todas las operaciones Como resultado de
aplicar todo lo anterior (inventarios a precio de materia prima)
los inventarios bajarn. Teniendo en cuenta que los bancos y los
propietarios NO estn habituados al nuevo paradigma y siguen
midiendo las organizaciones por ptimos locales, antes implantar
nada debemos explicarles que es lo que vamos ha hacer y cual ser el
resultado de nuestras acciones. (IV) Centros de beneficio: Se
explicar despus de ver la cadena de suministro completa (Proyectos,
Operaciones y Distribucin)