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MODELO
Competindo
4Colaborando Conciliando Evitando Concedendo
7 10 7 2
Este relatrio indica o seu repertrio de habilidades para lidar
com conflitos que voc, como indivduo,
utiliza nas de situaes de conflito que enfrenta. Seu perfil de
pontos representado graficamente na
prxima pgina.
Os cinco estilos so representados pelas cinco colunas com o
ttulo COMPETINDO,
COLABORANDO, CONCILIANDO, EVITANDO e CONCEDENDO. Na coluna
abaixo de cada
estilo, encontra-se a faixa de pontuao possvel de 0 (para
utilizao muito baixa) a 12 (utilizao muito
alta).
Cada pontuao representada graficamente e comparada com pontos de
milhares de profissionais
que j fizeram o TKI. As linhas horizontais representam
percentis, a porcentagem de pessoas que
pontuaram com um nmero determinado ou abaixo dele. Se, por
exemplo, voc pontuou um nmero
acima da linha 80% na coluna Competindo, isso significaria que
voc pontuou acima de 80% das
pessoas que j fizeram TKI, ou seja, voc est nos 20% superiores
em Competindo.
As linhas duplas (nos percentis 25 e 75) separam os 50%
intermedirios das pontuaes em cada estilo
dos 25% superiores e dos 25% inferiores. Em geral, se sua
pontuao cair nos 50% intermedirios em
um determinado estilo, voc est prximo da mdia na utilizao desse
estilo da populao geral. Se sua
pontuao cair fora dessa faixa, ento sua utilizao desse estilo
algo superior ou inferior quela da
maioria das pessoas que fez o TKI. Tenha em mente que pontuaes
extremas no so
necessariamente ruins, pois h situaes que podem exigir utilizao
alta ou baixa de um determinado
estilo de resoluo de conflitos.
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Desenvolvimento Organizacional. Esta publicao, registrada por
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infringe a lei de direitos autorais e marcas e patentes.
1
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MODELO
2
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Colaborando ocorre quando voc tenta encontrar uma posio que
satisfaria plenamente as suaspreocupaes e as da outra pessoa. um
modo ganha-ganha que lhe conduz a uma soluo integrativa.
Exemplos comuns: Reconciliando interesses por meio de uma soluo
ganha-ganha. Combinar insights para um entendimento mais
saudvel.
Benefcios: Decises com mais qualidade. Aprendizado e comunicao.
Resolues e comprometimento. Fortalecimento das relaes
Custos: Tempo e energia exigidos. Demandas psicolgicas.
Possibilidade de ofender. Risco de vulnerabilidade.
COLABORANDO
Decidindo quando usar o estilo COLABORANDO
Reconhea (e fomente) as condies que possibilitam a colaboraoA
colaborao possvel apenas quando os seguintes elementos esto
presentes em quantidades
suficientes. No invista seu tempo a fim de colaborar quando
algum deles estiver faltando.
Tempo.
Habilidades interpessoais.
Possibilidades sinrgicas na questo.
Confiana.
Abertura para novas idias.
As solues colaborativas so geralmente desejveis, assim, faa o
que estiver ao seu alcance para
estabelecer condies que promovam a colaborao no longo prazo.
Ajude a estabelecer estas
condies ao:
Dedicar tempo para estudar estas questes. Fornecer treinamento
em habilidades de gerenciamento de conflitos. Identificar questes
ganha-ganha promissoras a serem exploradas. Estabelecer confiana e
boa-vontade. Promover um clima de descoberta e abertura a novas
idias.
3
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Tente COLABORAR em questes importantesQuando a colaborao
possvel, utilize-a para problemas importantes. Quando um
problema
significativo, mas no importante, COMPROMETENDO produzir um
resultado bom o bastante. Mas
para problemas importantes, o benefcio adicionado de um
resultado ganha-ganha, normalmente,
compensa o tempo extra que voc precisar investir. A colaborao
especialmente desejvel ou
necessria nas seguintes situaes:
Quando ambos os interesses so vitais. No setor de transportes,
por exemplo, muitos conflitos surgem em relao a cumprir
compromissos de
cronograma versus garantir segurana. vital encontrar maneiras de
fazer ambos sem ceder em
nenhum. Em empresas de manufatura, por exemplo, o mesmo
verdadeiro para questes de qualidade
versus custos. Nestes conflitos, encontrar solues inovadoras
ganha-ganha, permite s organizaes
prosperar e lhes d vantagem comparativa.
Quando voc quer aprender.Discusses colaborativas so as maneiras
mais objetivas de se aprender com os outros. Elas permitem
que voc teste suas suposies, explore diferentes maneiras de
enxergar problemas e assimile novas
informaes; Isto interessante. Por que voc diz isso? Eu tenho
pensado nisso desta forma... O que
voc acha?
Discusses competitivas so menos eficientes para o aprendizado
por que a energia direcionada para
defender seus pontos de vista existentes. Estudos mostram que
cientistas inovadores, por exemplo,
tendem a ser mais colaboradores do que competitivos.
Para combinar insight vindos de diferentes perspectivas.Quando
preciso tomar decises sobre problemas complexos, voc precisa
envolver pessoas que sejam
especializadas em diferentes aspectos dos problemas. A maioria
dos grupos decisrios - sejam eles
conselhos de diretores, equipes de projeto, comits executivos,
ou um comit ad-hoc - incluem pessoas
com perspectivas e reas de especialidades diferentes. Esta
diversidade desafiadora para ser
gerenciada, por que apresenta insight conflitantes. Apesar
disso, a colaborao fornece uma maneira de
se colher um entendimento mais completo a partir da
diversidade.
Por exemplo, quando um alto time de gerncia pensa em introduzir
um novo produto, um gerente de
marketing pode ver uma oportunidade de atingir novos mercados e
apoiar a ao - enquanto uma
4
-
pessoa do financeiro pode enxergar a ameaa para o fluxo de caixa
e ser contra a idia. Em um
ambiente colaborativo, a equipe pode integrar estes insights a
fim de enxergar uma oportunidade de
marketing significativa com menos riscos de fluxo de caixa. Ela
pode ento explorar maneiras de
capitalizar em cima de oportunidades e gerenciar os riscos.
Quando voc precisa de comprometimento com uma deciso.Em um
ambiente de grupo, processos decisrios colaborativos - como as
decises por consenso - do
s pessoas a chance de incorporarem seus interesses mais
importantes em uma deciso, juntamente
com suas sugestes. Por este motivo, os membros do grupo se
sentem mais comprometidos com
decises colaborativas do que com acordos ou acomodaes. Envolva
as pessoas em tomada de
decises colaborativas, sempre que o comprometimento for
importante para executar uma deciso.
Para resolver problemas em um relacionamento.Ao longo do tempo,
questes no-resolvidas podem acumular sentimentos ruins em um
relacionamento,
em conseqncia das frustraes acumuladas, vindas de acordos e
acomodaes passadas. A
colaborao fornece uma maneira de trazer tona e resolver
problemas centrais em um relacionamento:
A verdade , eu no gosto quando voc me interrompe e muda o
assunto. Eu posso entender isso,
mas s vezes voc parece desviar do objetivo e eu fico impaciente.
Que tal se voc me dissesse
rapidamente quando achar que eu estou me desviando do objetivo?
OK, vou tentar isso.
Habilidades comportamentais para usar o estilo COLABORANDO
Usando o tom correto ao levantar a questo.
Se voc no trouxer a questo de conflito tona, ir permanecer em um
modo perde-perde, evitando.
Quando voc levantar a questo, faa-o de uma maneira que no parea
competitiva ou que crie uma
posio defensiva da outra parte.
Imagine os interesses positivos da outra pessoa.Em conflitos
fcil interpretar errado as intenes do outro e supor que eles
estejam simplesmente
criando problemas para voc. Antes de levantar uma questo,
identifique por um momento os interesses
positivos que a outra pessoa provavelmente possua. Isto lhe d
uma vantagem inicial na soluo do
problema e lhe coloca em uma estrutura de pensamento mais
construtiva.
5
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Use ns ao se expressar e evite atribuir culpa.Quando voc
levantar uma questo, fale sobre o problema em comum que vocs esto
enfrentando:
Parece que estamos tendo um problema para concordar com estes
procedimentos. Nossa
programao tem causado problemas, no tem? No coloque a culpa em
outra pessoa. Isto s ir
aumentar as defesas e tornar a colaborao difcil.
Mencione os benefcios de uma soluo.Detalhe os resultados
positivos que ambos possam atingir ao resolver um determinado
problema:
Espero que possamos elaborar uma soluo a fim de fazer este
projeto andar mais depressa. Mencione
os interesses especficos que voc imagina que a outra pessoa
possua: Eu espero que possamos
melhorar a qualidade bem como acelerar o processo.
Pergunte se uma boa hora.Voc pode estar pronto e decidido a
levantar a questo, mas tambm precisa respeitar o horrio da
outra
pessoa e dar a ele ou ela uma chance de se preparar. Defina um
horrio e ambiente que sirva para
ambos.
Identificando os interesses subjacentes de ambas as pessoas.Este
o passo mais importante na colaborao - uma necessidade absoluta
para se ir alm da dinmica
ganha-perde.
Reconhea a diferena entre interesses e posies.COLABORANDO exige
que voc foque em interesses subjacentes ao invs de posies. Aqui
temos um
exemplo para ilustrar a diferena:
Felipe um contador em uma empresa de mdio porte. Ele recebe uma
ordem de compra de uma
diretora Suzana, que quer gastar parte de sua verba em uma festa
para sua bem-sucedida equipe de
desenvolvimento de produtos. No entanto, Felipe sabe que as
polticas de contabilidade no permitem
que esta verba seja usada para uma festa.
Um interesse uma coisa com a qual a pessoa se importa no
conflito - a coisa que parece estar sob
ameaa. Neste exemplo, o interesse de Felipe que as regras
fiscais da empresa sejam cumpridas,
enquanto o interesse de Suzana que a conquista de sua equipe
seja celebrada.
6
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Por outro lado, uma posio uma ao que voc prope para resolver o
conflito - o que voc acha que
deve ser feito? Neste exemplo, Felipe poderia assumir vrias
posies diferentes: que o pedido de
Suzana seja negado, que excees pudessem ser aceitas, entre
outros.
No se precipite para escolher uma posio. Conflitos ganha-perde
so em geral discordncias sobre posies: ou voc ou a outra pessoa
assume
uma posio sobre o que deve ser feito (deveramos fazer X) e a
outra ento discorda (No. No
deveramos fazer X). Quando o conflito definido em termos de
posies (se X deve ser feito ou no),
impossvel encontrar um resultado ganha-ganha. Voc pode fazer X
(voc vence, o outro perde), no
fazer X (voc perde, o outro ganha), ou fazer X pela metade (um
acordo). Estas so as nicas
possibilidades lgicas.
No exemplo acima, Felipe e Suzana no sero capazes de colaborar
se definirmos a questo de conflito
no fato de Suzana poder ou no gastar sua verba em uma festa. As
nicas possibilidades so
ganha-perde: subsidie a festa (Suzana vence, Felipe perde), no
subsidie a festa (Felipe vence, Suzana
perde), ou subsidie uma festa menor (ambos chegam a um
meio-termo).
Assim, no modo COLABORANDO, no pule etapas. Adie discutir o que
devemos fazer at que cada
um tenha identificado o que quer alcanar - seus interesses.
Vamos parar de falar sobre o que devemos
fazer, at que ambos tenhamos claro o que precisamos.
Esclarea e compartilhe seu interesse subjacente.Muitas vezes,
voc precisa parar um momento para entender com o que voc se importa
realmente em
uma situao de conflito, que est jogando voc e a outra pessoa em
direes diferentes: Olha, o que
mais importante para mim que este projeto seja finalizado a
tempo. Estou preocupado porque se
mudarmos o escopo dele, agora, ns poderemos no cumprir o prazo.
Acho que a razo pela qual
quero aquela tarefa porque me daria a oportunidade de fazer algo
novo. Estou preocupado, se
continuar a fazer a mesma coisa de sempre, ficarei
estagnado.
Ajude a esclarecer o interesse subjacente da outra pessoa.
Pergunte outra pessoa qual o seu interesse: O que mais importante
para voc aqui? Se a pessoa
responder em termos de uma posio: (Eu quero que faamos X),
pergunte porqu ele ou ela quer que
isso acontea. No faa isso parecer um interrogatrio. Voc est
tentando encontrar uma maneira de
satisfazer o interesse da outra pessoa e no de expor falhas em
seu raciocnio.
7
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Eu entendi certo? Parece que voc est preocupado que este produto
seja de difcil comercializao.
Est correto?
Definindo o conflito como um problema mtuo.Uma vez que, voc
esteja certo sobre os interesses subjacentes de ambas as pessoas,
voc pode
expressar o conflito de uma maneira que convide a uma soluo
ganha-ganha.
Diga e ao invs de mas.Ao descrever seu interesse e o da outra
pessoa, plante os alicerces para solues integrativas de
maneira que no soem incompatveis. Ao invs de dizer: Eu quero X,
mas voc quer Y., tente dizer Eu
quero X e voc quer Y. A diferena entre mas e e grande.
No caso de Felipe e Suzana, por exemplo, Felipe poderia dizer:
Vejamos, voc quer uma festa para sua
equipe e eu preciso seguir as regras da contabilidade. Como
geralmente o caso, quando voc atinge
os interesses subjacentes, no h incompatibilidade bsica.
Defina o problema integrado: Como podemos fazer juntos?Aqui, voc
define explicitamente a questo do conflito como um problema
compartilhado a ser resolvido:
H uma maneira de ambos satisfazermos nossos interesses? As duas
coisas so importantes. Como
podemos fazer ambas? Neste estgio, voc considera a outra pessoa
como uma aliada. H uma
mudana na atmosfera que, geralmente, se torna evidente na
distribuio das posies: vocs podem
passar de possveis adversrios, medindo um ao outro, com uma mesa
no meio; para colegas, sentados
lado a lado, olhando para as mesmas anotaes e esboos. No caso de
Felipe e Suzana, ela pode
perguntar: Como podemos ento encontrar uma maneira de subsidiar
uma festa sem ferir as regras?
Ou Felipe pode dizer: Vejamos se podemos encontrar outra maneira
de pagar os custos da sua festa.
Neste ponto, Suzana se torna uma cliente de Felipe ao invs de
uma possvel transgressora de regras, e
Felipe se torna um recurso para Suzana, ao invs de um obstculo
burocrtico.
Mantenha-se flexvel.Enquanto voc resolve o problema, no se
agarre rapidamente a uma nova ao como sua posio
preferida. Mantenha-se aberto a novas maneiras de atender ao seu
interesse e incentive a outra pessoa
a fazer o mesmo. Esta idia promissora, mas vejamos se
conseguimos encontrar outra melhor ainda.
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Por exemplo, suponha que Fred diga: O grande problema usar sua
verba para o projeto. E por que ele
um projeto governamental, voc no pode subsidiar festas. Eu sei
que a sua diviso possui outras
verbas. Pergunte a seu vice-presidente se ele est disposto a
subsidiar a festa. Susan pode dizer: Eu
irei pensar, mas existem outras maneiras de se fazer isso?.
Utilize linguagem tentativa e exploratria.Uma maneira de
permanecer flexvel no utilizar certas frases como ns precisamos e
ns
deveramos. A parte criativa da soluo de problemas exige que voc
seja capaz de experimentar novas
idias, logo til usar frases como: que tal se ns...? ou o que
aconteceria se ns...?.
Felipe, por exemplo, poderia perguntar: Suponha que sua celebrao
no fosse uma festa, para voc
no ter que servir lcool ou convidar cnjuges. Imagine que voc
tivesse uma reunio especial de equipe
para avaliar seu progresso. Voc ainda poderia comemorar e
poderia at mesmo entregar um livreto ou
um vdeo sobre o projeto. uma idia. Eu poderia at mesmo entregar
placas, certo? Certamente.
Chegue a um acordo sobre a melhor soluo.Uma vez que voc tenha
identificado um nmero de solues possveis, escolha aquela que
funcione
melhor para ambos. Deve ser comparativamente fcil concordar
sobre uma destas solues, j que
todas elas almejam atender bem as suas necessidades.
Suzana - Eu acho que vou ficar com a reunio especial. Desta
forma, eu no precisarei pedir por verba
extra. Felipe - timo.
Sendo firme quando necessrio: Flexibilidade firmeA colaborao
mais fcil quando a outra pessoa tambm est em um estado mental de
colaborao.
mais desafiador quando a outra pessoa est competindo -
defendendo uma posio que no atenderia
as suas necessidades. Esta situao exige que voc seja mais firme.
Por exemplo: Vanda, a gerente de
operaes de uma empresa de entregas, entra no escritrio do
supervisor de manuteno e diz: Beto,
eu ouvi dizer que voc colocou de lado nosso maior caminho de
carga para manuteno. Eu preciso
que voc o libere para uma viagem na quinta-feira. Beto responde:
Espere um momento. Aquele
caminho no seguro. Ele j passou do seu limite de milhagem e deve
passar por uma grande
manuteno. Sem prestar ateno, Vanda insiste em sua posio: Aquele
caminho estava fazendo
entregas semana passada e agora ele no mais seguro? Vamos l, eu
preciso dele para mais uma
entrega. O cliente est gritando.
9
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Quando voc (como Beto) enfrenta esta situao, lembre-se que voc
precisa ter firmeza. Seja firme
(assertivo) sobre qualquer interesse importante que voc tenha.
Ao mesmo tempo, mantenha-se flexvel
sobre sua posio para que voc possa procurar solues
colaborativas. Esta postura chamada
flexibilidade firme. Mostre outra pessoa que voc est firmemente
comprometido em atender ao seu
interesse, de forma que voc no pode aceitar a posio dela, mas
tambm indique sua disposio para
ajudar a encontrar outra soluo.
Beto responde para Vanda: Aquele caminho no seguro. O ltimo
motorista relatou problemas nos
freios. Eu no vou mandar para fora um caminho perigoso. Mas
vejamos se podemos encontrar uma
maneira de entregar a sua carga de forma segura. Dependendo da
necessidade de Vanda e dos
problemas com o caminho, eles podem encontrar vrias solues
possveis. Por exemplo: entregando a
carga em dois caminhes menores; consertando os problemas do
caminho at quinta-feira (e atrasando
o resto da manuteno at depois da entrega) ou autorizando
despesas com horas extras para terminar
a manuteno completa at quinta-feira.
Colaborando em grupos.Um estudo sobre equipes eficazes de alta
gerncia revelou que as seguintes tticas promoveram
colaborao eficaz em ambientes de grupo.
Trabalhe com mais, ao invs de menos informao.Fornecer ao grupo
muita informao atualizada e objetiva ajuda na resoluo precisa de
problemas.
Tambm evita que o grupo especule com base em m informao.
Desenvolva mltiplas alternativas.Quando houver apenas uma ou
duas opes, os grupos tendem a assumir um lado e entrar em
discusses competitivas. Desenvolver mltiplas opes d ao grupo um
leque mais amplo para ser
considerado, e torna a mudana de opinio mais fcil para seus
membros. Criar novas alternativas
tambm divertido e ajuda a construir coeso.
10
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Crie objetivos em comum.Objetivos compartilhados so mecanismos
poderosos para construir coeso e colaborao. Crie um
objetivo em comum, para os membros do grupo trabalharem
conjuntamente. Assegure que as pessoas
vejam seu papel como o de atingir aquele objetivo, ao invs de
representar o interesse de seu
departamento.
Use humor.O humor cria um estado de esprito positivo em um
grupo, que por sua vez, torna as pessoas mais
receptivas, criativas e no-defensivas. O humor tambm permite que
os membros do grupo digam coisas
de uma maneira que no atinja as suscetibilidades.
Equilibre a estrutura de poder.
Usar o modo COLABORANDO mais fcil quando o lder desempenha um
papel ativo e tambm
envolve os membros do grupo na troca de idias. Por outro lado,
lderes fracos criam vazios de poder
que criam polticas competitivas, enquanto lderes autocrticos
suprimem as contribuies colaborativas.
Procure consenso qualificado.
Colaborando melhor vivenciado, quando ocorre por meio de uma
tomada de deciso consensual.
Todos os membros do grupo tm uma chance de expor seus
interesses, sugerir alternativas e declarar
suas razes para apoiar uma alternativa. No entanto, quando o
consenso falha, forar o grupo a
continuar tentando chegar a um acordo, pode levar a uma discusso
sem fim. Sob consenso qualificado,
o lder ir tomar a deciso, guiado por contribuies feitas por
outros membros do grupo.
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Competindo: ocorre quando voc toma uma posio que satisfaa seus
interesses, mas no os da outra
pessoa e voc tenta prevalecer. um modo ganha-perde, no qual voc
utiliza alguma forma de poder
para ganhar sua posio, geralmente agindo contra a resistncia da
outra pessoa.
Exemplos comuns: Impor ou ditar uma deciso. Discutir por uma
concluso que se encaixe com suas informaes. Negociao dura (sem
fazer concesses).
Benefcios: Afirmao de sua posio. Possibilidade de uma vitria
rpida. Auto-defesa. Teste de suposies.
Custos: Relaes de trabalho difceis. Decises menos convenientes.
Iniciativa e motivao reduzidas. Possvel escalada e impasse.
COMPETINDO
Decidindo quando usar o estilo COMPETINDO
Use o estilo COMPETINDO moderadamente.A competio possui efeitos
fortes e no deveria ser usada em excesso. Apesar de ser necessria e
til
em muitas situaes, pode impor custos significativos em
relacionamentos, tomada de deciso e
motivao. Em suas formas mais amplificadas ela particularmente
destrutiva. As pessoas so
sensveis a comportamentos competitivos e alguns exemplos podem
ser suficientes para elas formarem
opinies negativas.
Use a competio em questes vitais onde a colaborao no possvelEm
conflitos sobre problemas muito importantes, voc geralmente lanar
mo de dois dos estilos mais
assertivos, competio e colaborao, para tentar satisfazer
plenamente seus interesses. A colaborao
no incorre na maioria dos custos da competio e gera solues
ganha-ganha superiores quando
bem-sucedida, logo geralmente preferida. Restrinja sua competio
para conflitos onde h muito em
jogo, quando a colaborao no for possvel.
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Quando voc sabe que est certo.Existem horas quando voc enxerga
os problemas de maneira mais clara do que os outros o fazem.
Voc pode ter mais experincia ou informao ou pode estar menos
influenciado por interesses prprios.
Quando os problemas so cruciais para o bem-estar da organizao,
mas voc encontra resistncia dos
outros, a organizao necessita que voc argumente sua posio do
modo mais persuasivo que puder.
Quando aes impopulares precisam ser tomadas.Gerentes s vezes
precisam tomar aes que aparentam ser prejudiciais aos interesses de
indivduos
especficos. Alguns exemplos incluem rescises, cortes de oramento
e aes disciplinares. raro que
uma pessoa afetada por estas aes as apie e geralmente h
resistncia. Se necessrio, use firmeza
para impor tais decises.
Quando aes rpidas e decisivas so necessrias.Em uma situao de
crise como um resgate de emergncia, geralmente no h tempo para
uma
discusso colaborativa. Algum com autoridade ou um especialista
precisa assumir o comando e dar
direes.
Quando voc estiver sob ataque.Quando voc estiver sendo atacado e
os interesses so grandes, voc precisa defender-se. Por
exemplo, se algum injustamente ataca a competncia de seu
departamento durante uma reunio,
importante confrontar tal viso - a fim de prevenir que ela seja
aceita pelo resto da organizao.
Quando no h consenso.Pesquisas mostram que grupos de
gerenciamento eficazes preferem uma abordagem colaborativa e
que
busque o consenso em questes importantes. No entanto, quando se
torna claro que o consenso no
pode ser atingido, eles entregam a deciso para as pessoas com
maior autoridade sobre o problema.
Estas pessoas impem uma deciso que leva a contribuio do grupo em
considerao. Isto poupa
tempo e evita que as partes discordantes se tornem imersas em
debates crescentes e competitivos.
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Quando as pessoas tm muita considerao umas pelas outras.Quando
os grupos so muito coesos, as pessoas podem concordar umas com as
outras por educao,
gerando um pensamento grupal. Para que isto no ocorra, alguns
grupos coesos s vezes usam
formas controladas de competio em questes-chave.
Por exemplo, duas pessoas podem ser designadas para defenderem
posies diferentes em um debate
estruturado ou um advogado do diabo pode ser indicado para
desafiar a posio preferida do grupo.
Habilidades comportamentais para usar o estilo COMPETINDO
Ser persuasivoQuando voc compete, voc recorre ao poder para que
os outros aceitem sua posio. Existem
diferentes tipos de poder que voc pode utilizar, com diferentes
efeitos colaterais. Como uma regra
bsica, tente primeiro a persuaso. Quando a persuaso for
bem-sucedida, ou outros no iro apenas
obedecer sua posio - eles estaro convencidos de seus mritos e
comprometidos com a sua
implementao.
Estabelea as fundaes.Sua capacidade de persuaso depende, em
parte, da informao que voc conseguir acumular para
defender sua posio e, em parte, do relacionamento com as outras
pessoas. Os outros tm mais
chance de serem persuadidos quando respeitam sua credibilidade e
sentem boa-vontade em relao a
voc. Por esta razo, faa o que puder para construir credibilidade
e boa-vontade em sua organizao -
alm de fazer seu dever de casa em questes importantes.
Explique seus motivos. fcil para as pessoas interpretar mal seus
objetivos quando voc compete. Elas podem erroneamente
acreditar que voc est em uma espcie de delrio de poder, tem uma
agenda no-revelada, est
furioso com elas ou que se ope aos seus interesses. As pessoas
que tiverem interpretaes erradas
como estas, podem desconsiderar o que voc diz. Logo, assegure-se
em detalhar rapidamente seus
motivos. Se voc puder antecipar-se a essas ms-interpretaes sobre
seus reais motivos, tente mudar
a direo das mesmas: Eu geralmente concordo com o voc e simpatizo
com as necessidades da
Contabilidade, mas estou muito preocupado que esta proposta
reduza a competitividade de nossa
empresa. No gostaria de ser crtico, mas tenho um feedback que
pode ajud-la a atingir suas metas
de produo.
14
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Apele para os interesses compartilhados.Quando voc est tentando
persuadir outros que sua posio a melhor, voc deve apelar para
noes compartilhadas do que importante - por exemplo: a misso da
organizao, padres ticos
compartilhados ou o bem-estar dos membros da organizao. Mostre
como suas posies poderiam
contribuir para estes interesses compartilhados: Os engenheiros
me disseram que esta mquina
duplicar nossa produo e o George, da Contabilidade, me assegura
que ela vai ser paga em 6 meses
por seu prprio retorno financeiro. Dois dos meus funcionrios,
mais destacados, me contaram que
esto pensando em ir embora se no oferecermos mais treinamento.
Parece-me que hora de
aumentarmos nosso oramento para treinamento.
Seja especfico e crvel. Em uma discusso acalorada, voc pode se
sentir tentado a reforar sua posio por meio de exageros.
provvel que fazer isso diminua sua credibilidade, nesta, e em
questes futuras. Faa seu dever de
casa, atenha-se s evidncias e seja honesto sobre a certeza ou
confiabilidade da posio. Joo me
informou que a Acme est formando uma nova diviso voltada para
nosso mercado. Eu no pude
confirmar isto ainda, mas se for verdade, seria uma sria ameaa.
Eu acho que Bob e eu deveramos
investigar, e se for verdade, comear a planejar uma estratgia de
ataque. Nosso giro de pessoal
aumentou em 15% neste ano, e as reclamaes aumentaram 30%. Eu
acredito que provvel que
tenham um problema de moral neste departamento, ento, acho que
deveramos contratar uma
consultoria para descobrir o por qu.
Lutando limpoRegras de justia mantm a competio dentro de limites
para que ela no cresa e se torne destrutiva.
Elas tambm aumentam a probabilidade de uma boa deciso ser
tomada. Quando voc luta limpo, voc
est mais propenso a manter sua boa vontade e credibilidade e
atender aos maiores interesses de sua
organizao.
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Atenha-se ao problema atual.Em meio a uma discusso, geralmente
tentador trazer tona diversas questes conflitantes
relacionadas situao apresentada. Voc pode se sentir tentado a
relembrar eventos no passado
quando a outra pessoa estava errada ou pode levantar queixas
antigas. E j que estamos falando sobre
o assunto, que tal se falssemos da vez em que voc... Trazer
estas velhas questes tona estraga o
clima; os problemas proliferam a ponto de se tornar difcil
chegar a uma deciso. Estes problemas podem
somar conflitos emocionais antigos discusso. Ento tente manter
sua discusso focada no problema
em questo.
Tenha respeito.No deixe a impacincia se tornar falta de educao,
sarcasmo ou outro comportamento degradante.
Lembre-se que voc quer criar aliados ao invs de inimigos e quer
um clima de coleguismo. Falta de
educao e sarcasmo so formas de construir comportamentos
agressivos que no o ajudaro a atingir
tais objetivos. Se voc tende a usar palavras como bobo, louco, e
idiota para descrever os comentrios
das outras pessoas, troque-os por comentrios menos julgadores,
como Eu no vejo lgica nenhuma
ali. Isto no procede das informaes. ou Eu no acho que v
funcionar.
Oua e responda.As pessoas tambm se sentem agredidas quando voc
no permite que elas expressem seus pontos de
vista ou no as leva a srio. Por exemplo, voc pode interromper os
outros quando eles tentam falar ou
fala por cima deles em um tom de voz mais alto. Pode ser que voc
tambm ignore o que eles dizem ou
no considere seus pontos de vista, para no responder a seus
argumentos. Estas tticas podem
ocasionalmente ajud-lo a vencer uma discusso, mas elas no
produziro boas decises ou
boa-vontade. Tente ento dar outra pessoa uma oportunidade justa
de expressar seus pontos de vista,
oua e responda ao que realmente foi dito.
Seja um rbitro para os outros.Esforar-se para ser justo no o
bastante. Voc tambm vai querer ajudar estabelecer e reforar
regras
de boa conduta no comportamento conflituoso das outras pessoas.
Em um conflito entre dois integrantes
de uma equipe, por exemplo, os outros integrantes podem servir
como rbitros para impor padres de
boa conduta e estabelec-los como normas construtivas. Voc no est
deixando a Maria terminar sua
argumentao. Eu no acho que foi isso que Roberto disse. Podemos
deixar as personalidades de
fora disso?
16
-
Eu acho que ser mais positivo se voc defender seu ponto de vista
sem o sarcasmo. Pode ser
necessrio o envolvimento de vrias pessoas para estancar casos
srios de agresso.
Utilize advertncias ao invs de ameaas.Como uma forma de poder, a
punio geralmente o ltimo recurso e deve ser utilizada com
cuidado.
Ela tende a produzir resistncia e destruir a boa-vontade. Ameaas
de punio podem aumentar um
conflito ao provocarem ameaas contrrias e represlias. Mesmo
assim, existem momentos em que voc
precisa lembrar as pessoas que voc pode tomar aes punitivas em
relao a elas - como: dispensar
um funcionrio medocre, fornecer uma avaliao de desempenho
negativa ou cancelar um contrato.
Como voc pode fazer isto de uma maneira construtiva?
No faa ameaas.Uma ameaa uma promessa de fazer algo punitivo se
outra pessoa no obedecer aos desejos de
outrem. Por exemplo, algum pode ameaar, Se voc no promover o
Paulo, eu me demito. Mas se ele
se demitisse, ele estaria sem emprego em um mercado difcil - um
risco que ele preferiria no tomar.
Ameaas possuem vrias desvantagens. Elas parecem hostis, so
contra outras pessoas e seus
interesses. Elas tambm parecem ser arbitrrias e injustas. No h
uma razo aparente para a ameaa a
no ser prevalecer - coagir a outra pessoa. Por fim, elas
geralmente carecem de credibilidade. J que
impor uma ameaa no parece ser do seu interesse, existe a chance
de voc estar ou no blefando. Se
a outra pessoa concluir que voc est blefando e lhe desafia, voc
ser forado a escolher entre duas
opes indesejadas - ceder (e ser pego no blefe) ou dar
continuidade a algo que no de seu melhor
interesse. Em ambos os casos, voc tem alguma coisa a perder.
Use advertncias.Por outro lado, uma advertncia uma afirmao sobre
o que voc ter de fazer (e o que de seu
interesse fazer) se a outra pessoa no fizer o que voc aconselha.
Se eu no obtiver mais recursos e
pessoas qualificadas, esta diviso no sobreviver por muito tempo.
Se eu vir isto acontecer, no ser do
meu interesse ficar. Seria como ter o Capito do Titanic no meu
currculo.
Advertncias soam diferente de ameaas. Elas parecem ser mais
razoveis e menos arbitrrias. Elas
apresentam uma razo, porque uma coisa deve ser feita. Ao invs de
serem hostis, elas trazem o
adicional de fornecer a outra pessoa algum tipo de informao til
que lhe ajude a tomar uma melhor
deciso - ou ajudam a outra pessoa a evitar um erro. Por
fornecerem uma explicao de por que sua
ao seria necessria, advertncias tambm demonstram ter mais
credibilidade do que ameaas.
17
-
Impondo uma decisoQuando voc est em uma posio de liderana e a
persuaso no funciona, antes de impor sua
deciso, voc precisa organizar a forma como vai utilizar seu
poder. Como exemplo, imagine que voc
um CEO de uma organizao cujos diretores esto muito ocupados,
trabalhando no limite. Aps estudar
o assunto, voc se d conta de que os sistemas de informao das
divises precisam ser redesenhados.
Voc j discutiu isto com os diretores, mas eles mostram
resistncia por causa do trabalho extra, exigido.
Seus prximos passos so os seguintes:
Afirme sua autoridade.Certifique-se de que as pessoas entendem
seu raciocnio. Lamentar que no concordam com sua
deciso e demonstrar empatia em relao ao trabalho, extra, que
essa sua deciso vai gerar,
provavelmente vai ajud-lo, mas lembre-os de que a deciso a ser
tomada sua: Esta minha deciso
e minha responsabilidade. Sinalize que a fase de discusso est
terminada e hora de agir:
Desculpe-me Pedro, mas a deciso j foi tomada.
Recompense o novo comportamento.Utilize o sistema de recompensas
para criar incentivos ao novo comportamento e para sinalizar a
sua
importncia para o desempenho. O objetivo no subornar as pessoas
por lhe acompanharem e sim
recompensar o que voc v como uma contribuio misso da organizao.
Inclua sua deciso em
descries de cargo, critrios de avaliao de desempenho e o sistema
de incentivos conforme
apropriado. Junte informaes sobre a implementao da deciso pelas
pessoas como parte da
avaliao de desempenho.
Acompanhe os desvios.Se as pessoas parecem no estar
implementando a deciso, descubra o porqu. Oferea a ajuda que
for
necessria se houver problemas. Se os motivos no forem
convincentes, lembre a todos que voc v a
deciso como vital para a organizao e pea um plano de
implementao. Se o plano no for feito ou
seguido, distribua advertncias. D continuidade s advertncias se
preciso. Use a linha dura (ver
abaixo).
18
-
Utilizando a linha dura para reforar padres.Reforar padres uma
das partes mais delicadas e difceis da liderana. Muitos gerentes
caem na
armadilha mental de escolher entre ser duro ou ser suave ao
lidar com estas situaes. Ser suave
ser to educado que os padres podem no ser seguidos. Ser duro
significa assumir uma posio firme
e ser to rpido em punir que os membros da equipe sentem que o
lder est brincando de pega-pega
ao invs de apoi-los. Pesquisas sugerem uma abordagem chamada
linha dura, que evite estas
armadilhas.
Oferea apoio.Quando voc sentar-se com uma pessoa para discutir
normas que no esto sendo seguidas, deixe
claro que voc est preocupado com o bem-estar dele ou dela. Seu
objetivo na reunio verificar se
voc pode encontrar uma maneira de ajud-lo(a) a ser bem-sucedido.
Oferea conselhos que poderiam
ajudar a pessoa a desenvolver um plano para satisfazer a norma.
Fornea quaisquer recursos a seu
alcance para ajud-lo(a) a ser bem sucedido(a), como um rpido
treinamento ou ajuda temporria.
Seja obstinado. A dureza na linha dura envolve apenas enfrentar
o fato que padres importantes no esto sendo
atendidos. quase sempre um erro ofuscar esta realidade por
considerao aos sentimentos da outra
pessoa. A pessoa precisa desta informao a fim de tomar boas
decises e a organizao precisa ter
seus padres cumpridos. Questione se a pessoa compreende a
importncia dos padres para a misso
da organizao. Certifique-se que ela entenda que os padres no
esto sendo cumpridos, o tamanho
da lacuna, e que voc no pode permitir que estes padres,
no-cumpridos, continuem. Advirta a pessoa
sobre prazos e conseqncias. Documente suas discusses de acordo
com as exigncias do
departamento pessoal de sua organizao.
Levante a questo do encaixe.Se aparentemente a pessoa continua a
chegar longe do padro ou parece pouco inclinada a obedecer,
levante a questo do encaixe da pessoa com o trabalho. Voc est
feliz neste emprego? Voc
realmente quer estar aqui? Se h um encaixe pobre, voc far um
favor tanto pessoa quanto
organizao ajudando-a a encontrar um encaixe melhor. Se voc achar
que pode haver um encaixe em
outro lugar na organizao, ajude a pessoa a encontr-lo. Caso
contrrio oferea os recursos que a
organizao possui para ajudar a pessoa.
19
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Concedendo ocorre quando voc busca ou aceita uma posio que
atenda aos interesses da outra
pessoa s custas dos seus prprios interesses. um modo ganha-perde
no qual voc negligencia ou
sacrifica seus prprios interesses em favor dos interesses do
outro.
Exemplos comuns: Fazer um favor para algum. Ser persuadido.
Obedecer a uma autoridade. Submeter-se expertise do outro.
Acalmando algum.
Benefcios: Ajudar algum. Restaurar a harmonia. Construir
relacionamentos. Optar por uma concluso rpida.
Custos: Interesses sacrificados. Perda de respeito. Perda de
motivao.
CONCEDENDO
Decidindo quando usar o estilo CONCEDENDO
No caia em um padro de apaziguamento.H situaes quando pode ser
perigoso para voc no apaziguar algum. Por exemplo, seu
bem-estar
profissional pode ser ameaado por um chefe emocionalmente
desequilibrado e verbalmente abusivo.
Talvez ele esteja tendo um dia ruim e esteja no seu limite.
Chega! Ele grita. Eu estou por aqui com
vocs. Apenas faam ou nem apaream aqui na segunda feira! Apesar
de voc no merecer este
tratamento, voc o acalma.
No entanto, no permita que estes tipos de ameaas e
apaziguamentos se tornem um padro em
qualquer relacionamento. No ser saudvel para voc e seu
apaziguamento certamente ir encorajar
mais episdios de ira e ameaas. Tente trazer o episdio tona em
uma data posterior, quando a outra
pessoa no estiver descontrolada e explique os custos para voc.
Se acontecer novamente, procure
outra posio. Se o primeiro episdio foi grave, no espere pelo
segundo.
20
-
Renda-se a uma posio melhor.s vezes, voc avalia os prs e contras
de sua posio, ouve outras posies e conclui que voc
provavelmente est errado. Quando isto acontecer, a nica opo
honesta admitir o erro. No correr do
tempo, admitir faz mais por sua credibilidade do que defender
uma posio pouco sustentvel. Fazer isto
tambm bom para a empresa.
Quando voc persuadido.Em alguns casos, voc se depara com
informaes que o convencem do seu erro. Voc se d conta que
perdeu algum ponto ou considerao importante. Voc reavalia e
descobre que, agora, concorda com a
opinio da outra pessoa, ento admita o fato.
Quando os outros tm mais informao e o tempo pouco.Durante uma
crise ou situao de emergncia, voc pode ver sua posio contrariada
por pessoas com
mais experincia sobre o problema. Quando no houver tempo para os
outros apresentem mais
informaes para convenc-lo da posio deles, talvez voc deva ceder
a essas pessoas com maior
conhecimento ou expertise, acreditando que provavelmente possuam
melhores condies para decidir.
Renda-se quando voc for voto vencido ou estiver perdendo.Em
algumas ocasies voc defende suas posies da melhor maneira possvel,
considera argumentos
contrrios e ainda cr nos mritos de sua prpria posio - mas
descobre que sua posio no ir
prevalecer. Quando voc se d conta disto, hora de ceder
elegantemente. Caso contrrio, voc arrisca
atrasar a deciso, desnecessariamente, e perder a boa-vontade dos
outros.
Quando seu superior prevalecer.Quando as coisas ficarem difceis
e voc for voto vencido em uma questo, geralmente do seu melhor
interesse (e do interesse da organizao) respeitar a hierarquia e
obedecer. Fazer diferente arriscar ser
visto como insubordinado por seu superior e por aqueles em nveis
organizacionais mais altos. Passar
por cima do chefe muito arriscado na maioria das organizaes a no
ser que haja violaes claras da
lei, poltica e tica organizacional envolvidas.
21
-
Quando voc for voto vencido em um grupo.Grupos maiores podem
achar necessrio tomar decises usando a regra simples da maioria.
Grupos
menores so mais eficientes quando tomam decises por consenso.
Sob a regra do consenso, voc
como integrante tem o direito de continuar falando at se sentir
convencido que as pessoas entendem
sua posio e seu raciocnio. Se isto ocorrer, mas o grupo continua
no apoiando sua posio, voc
deve submeter-se posio do grupo.
Quando voc for superado e estiver perdendo.Na maioria das vezes,
no faz sentido aguardar at a deciso final ser tomada para ceder.
Quando se
torna claro que sua posio no prevalecer, voc provavelmente ir
parar de insistir em seu
posicionamento a fim de ganhar tempo e causar menos tenso nos
relacionamentos.
Faa um pequeno sacrifcio quando for importante para os outros.H
muitas ocasies onde, com um pequeno sacrifcio de sua parte, voc
pode fazer um bem maior por
algum. Faa tais sacrifcios quando voc puder - isto , quando lhe
custar pouco - e quando voc se
importa com a pessoa ou quiser construir um relacionamento.
Fazendo favores.Favores so atos de ajuda que voc realiza pelos
outros que vo alm do que exigido ou comum. Por
exemplo, outro chefe de departamento pode pedir emprestados
alguns de seus funcionrios para ajudar
em uma crise. Ou um bom cliente pode pedir uma extenso de prazo
de pagamento por que o sistema
de contabilidade de sua empresa est com problemas.
Deixando as pessoas testarem seus limites.Quando voc delega
decises para pessoas que se reportam a voc, elas geralmente tomam
decises
diferentes das que voc tomaria. A fim de ajudar tais pessoas a
se desenvolver, voc talvez precise
permitir que elas levem tais decises adiante mesmo que voc tenha
dvidas. Esta forma de concesso
faz sentido apenas quando as conseqncias de uma m deciso no
forem muito altas ou quando
houver muito tempo para se recuperar dela. Apie estas decises e
se mantenha informado sobre como
elas esto funcionando.
22
-
Aumentando a confiana.Quando seu prprio status e autoconfiana
esto relativamente firmes, voc pode se permitir ser
reservado a fim de aumentar a confiana dos outros. Por exemplo,
voc pode dizer a um de seus
subordinados diretos que voc no poderia ter conduzido um projeto
to bem como ele o conduziu. Ao
apresentar o mesmo projeto em uma reunio com seus pares, voc
pode dar a ele a maior parte do
crdito, mesmo que a idia tenha sido inicialmente sua.
Concedendo para extinguir sentimentos ruins.Alguns importantes
eventos de concesso ocorrem logo aps conflitos anteriores - para
consertar
relacionamentos tensos e permitir que voc siga em frente.
Para consertar estragos que voc tenha feito.A outra pessoa pode
guardar mgoa de voc por causa de alguma coisa que voc fez - algum
estrago,
comportamento competitivo ou comentrios raivosos. Se deixados
sem soluo, estes ressentimentos
podem causar danos a seu relacionamento com a pessoa, diminuindo
a boa-vontade e a confiana. Se o
relacionamento importante para voc, talvez voc deva se desculpar
e se retratar
Perdoar os outros para poder ir em frente.Se voc sente que foi
ferido por outra pessoa em um conflito passado, voc pode estar
guardando uma
mgoa - sentindo ressentimento, amargura e provavelmente
hostilidade. Voc pode ter fantasias sobre
se vingar ou forar a outra pessoa a se desculpar, mas se d conta
que improvvel que isso acontea.
Neste caso, geralmente compensa perdoar a outra pessoa - para
deixar a mgoa ir embora e permitir
que voc siga em frente. Isto no significa que voc confie
plenamente na outra pessoa. Voc ainda
pode estar cauteloso em relao a uma prxima ofensa. Mas deixe ir
embora a amargura que drena a
sua energia e compromete a sua qualidade de vida.
Concedendo de forma eleganteH mais em jogo do que a sua posio.
Quando voc acha necessrio ceder, faa-o de uma maneira
que preserve a credibilidade e a boa vontade.
Habilidades comportamentais para usar o estilo CONCEDENDO
23
-
No seja um mau perdedor.Voc pode se sentir frustrado por ter que
ceder, mas tente no ficar com raiva por causa disso. As
marcas registradas de um mau perdedor so bem conhecidas: bater o
p em um ataque de nervos e
fazer previses catastrficas (Voc vai se arrepender!), comentrios
degradantes (Algum tinha que
ser grande o bastante para ceder aqui) ou queixas sobre
injustias (Nos passaram para trs!) Escolha
um caminho mais nobre que lhe render respeito.
Explique suas motivaes.Sua concesso pode ser mal interpretada
como um sinal de que voc no se importa com o problema,
est se rendendo presso ou no estava certo de sua posio. Assim,
ajuda declarar de forma breve
suas motivaes para faz-lo. Eu acho que as novas informaes do
Carlos so convincentes. Apesar
de eu querer fazer isto, vejo que no tenho os votos. Por uma
questo de tempo, vou retirar minha
petio.
Plantando sementes para o futuroAlguns de seus interesses podem
exigir longas campanhas para serem atendidos com sucesso. Por
exemplo, instituir mudanas importantes com freqncia exige que os
outros aprendam novos modos de
pensar: implementem um vocabulrio diferente e se livrem de
hbitos antigos. Voc pode quase sempre
esperar resistncia e obstculos iniciais ao propor tais mudanas,
mas mantenha o foco na campanha de
longo prazo. Apesar de voc provavelmente ter que ceder em relao
a decises iniciais, voc ainda
pode estabelecer as fundaes para o sucesso futuro. Utilize os
episdios anteriores para semear novas
idias, novas informaes e argumentos, que iro mudar
gradativamente a maneira que os outros
enxergam a questo.
Por exemplo, suponha que seu grupo de engenharia sinta orgulho
de sua preciso para resolver
problemas. No entanto, voc est preocupado que ele passa tempo
demais buscando solues precisas
para problemas onde uma soluo boa o bastante serviria. Voc comea
a apontar a diferena entre
questes de preciso e questes de bom o bastante. Em princpio, o
grupo continua a utilizar sua
abordagem antiga, mas em breve, comea a usar os seus termos e
implementa um processo decisrio
mais rpido para os problemas bom o bastante.
24
-
Atendendo a uma reclamao. Reclamaes fornecem feedback que podem
ajudar no desempenho. Lidar com elas de forma eficaz
tambm pode consertar relaes prejudicadas com amigos e colegas de
trabalho - e restaurar a lealdade
do cliente. Mesmo assim, lidar com reclamaes freqentemente
desafiador e delicado.
Aceite raiva (mas no abuso).Reclamaes so geralmente acompanhadas
por raiva. Enxergue a raiva como parte da frustrao do
outro, no como um ataque pessoal. (Ver Usando Seus Limites
Psicolgicos). Expresse a atitude que
est tudo bem se a outra pessoa estiver com raiva. Enquanto abuso
- incluindo gritos, ofensas, ameaas
fsicas e contato fsico hostil - no aceitvel utilizar palavras
acaloradas aceitvel. Por exemplo, dizer
O seu pessoal derrubou a nossa ttica. Como eles puderam fazer
isso? Voc no lhes d treinamento?
apenas uma forma de expresso de raiva.
Quando voc aceita a raiva de outra pessoa, voc as deixa tirar
aquilo do peito. Conforme elas
expressam esta raiva (sem voc estar na defensiva ou
contra-atacando), elas gradualmente a
descarregam. Voc ir notar uma mudana em seu tom e postura: ir
ouvir menos intensidade e elas
comearo a relaxar. At que isso acontea, ser difcil para elas
escutarem o que voc tem a dizer.
Aps isso acontecer, voc pode discutir as coisas de forma mais
razovel. Muitas vezes as pessoas
mostraro desejo de pedir-lhe desculpas pelo comportamento
raivoso de alguns minutos atrs.
Explique (mas no defenda) o que aconteceu.As pessoas que esto
reclamando geralmente no entendem como a ao ofensora pode ter
acontecido.
Assumir que a ao foi deliberada, descuidada ou mesmo imbecil ir
intensificar a raiva delas e
prejudicar sua reputao perante as mesmas. Fornea informaes sobre
qualquer circunstncia
atenuante que possa ajudar a explicar o que aconteceu: Temos
tido problemas com nossos
computadores. A pessoa que normalmente cuida de sua conta est
afastada por doena. O motorista
tentou desviar de um cachorro. Seja cuidadoso para no defender o
que aconteceu ou desencorajar a
outra pessoa a prosseguir com a reclamao. Se a pessoa sofreu uma
perda, tem o direito de reclamar.
Escute genuinamenteH ocasies onde no est claro o que a outra
pessoa quer - especialmente se a outra pessoa uma
criana ou algum que est chateado. Quando no estiver claro o que
a outra pessoa quer, utilize
habilidades de escuta ativa para assegurar que voc entende a
posio que ele ou ela est assumindo.
25
-
Pea desculpas.Pessoas que reclamam, geralmente, querem um pedido
de desculpas e garantias que o que quer que
tenha acontecido no acontecer novamente. Um pedido de desculpas
feito prontamente pode fazer
muito para atenuar uma situao de conflito. Quando voc pede
desculpas, voc reconhece o estrago
feito, assume sua responsabilidade neste estrago e expressa
arrependimento. A mensagem implcita
que voc no o tipo de pessoa (ou organizao) que faz esse tipo de
coisa, voc lamenta que isso
tenha acontecido e no deixar que isso acontea de novo. Voc
espera que o pedido de desculpas seja
aceito e a confiana restabelecida.
Oferea compensaes quando apropriado.Quando os interesses da
outra pessoa foram feridos, talvez voc tenha que fazer mais do que
um pedido
de desculpas. Voc pode oferecer um presente como um reembolso
simblico ou fornecer uma
compensao mais completa. Por exemplo, funcionrios de um hotel
podem alterar uma conta para
compensar por um chuveiro defeituoso.
26
-
Conciliando ocorre quando voc chega a uma posio que satisfaa
parcialmente aos seus interesses e
aos interesses da outra pessoa. um estilo ganha-perde no qual
voc contenta a outra metade - abrindo
mo de alguma coisa para ter alguma satisfao parcial.
Exemplos comuns:
Negociaes fceis (trocando concesses). Revezando-se. Moderando as
concluses.
Benefcios: Pragmatismo. Rapidez e utilidade. Justia. Manuteno
das relaes.
Custos: Interesses parcialmente sacrificados. Solues sub-timas.
Entendimentos superficiais.
CONCILIANDO
Decidindo quando usar o estilo CONCILIANDO
Tente no fazer acordos em questes vitais. importante se dar
conta que, se comprometer envolve sacrifcios parciais para os seus
interesses (e os
da outra pessoa). Alguns conflitos envolvem interesses to vitais
que mesmo sacrifcios parciais no
seriam tolerveis. Comprometendo-se em algumas questes
conflitantes pode quebrar uma empresa ou
destitu-la de sua capacidade para competir. Em questes to
importantes, se esforce ao mximo para
utilizar os dois modos mais assertivos de se lidar com
conflitos, a competio e a colaborao. Guarde
os acordos para interesses que sejam de importncia intermediria
para voc - significativos, mas no
vitais.
27
-
Reveze-se em aceitar pequenos custos.Quando voc faz um favor a
algum, o custo para voc pode ser relativamente pequeno. No
entanto,
quando voc faz uma srie de favores para aquela pessoa, os custos
podem ser multiplicados at um
ponto onde lhe cause ressentimentos. O sacrifcio total se torna
importante, e voc passa a sentir-se
explorado. Por este motivo, importante fazer tais sacrifcios em
um relacionamento da forma mais
equilibrada possvel. Reveze-se ao aceitar os custos,
assegurando-se que voc pague os favores ao
outro de uma forma equilibrada. Reveze-se ao pagar a conta no
restaurante, ir at o local de trabalho do
outro, entre outras coisas.
Faa acordos em problemas significativos quando COMPETINDO e
COLABORANDO no forem prticosFazer acordos a escolha certa quando
for impraticvel tentar satisfazer plenamente seus interesses ou
quando voc pode aceitar uma soluo boa o suficiente.
Quando pessoas com poder semelhante enfrentam um problema
ganha-perde.
Esta uma condio comum em conflitos a respeito de uma quantidade
fixa de recursos - por exemplo,
em negociaes trabalhistas de benefcios ou salrios. Solues
colaborativas no parecem ser
possveis por ser uma questo inerentemente ganha-perde. Da mesma
forma, com os mesmos poderes
a competio improvvel de funcionar - voc no detm todo o poder
para exigir todo o valor. Ento lhe
resta COMPROMETENDO como a nica abordagem prtica.
Quando voc precisa de uma soluo temporria para uma questo
complexa. A questo conflitante s vezes to complexa que exigir muito
esforo para encontrar uma soluo
satisfatria e permanente. Ao mesmo tempo, voc pode tomar uma
deciso baseada em um acordo para
permitir que o trabalho siga em frente: Por agora, suponhamos
que ns apenas....
Quando voc precisa de uma deciso conveniente sob presses de
tempo.
Neste caso, no h tempo para trabalhar profundamente em uma soluo
colaborativa - ou ter um longo
debate. Voc pode ter outro negcio que exija sua ateno ou um
prazo se esgotando rapidamente.
Observe, por exemplo, que as pessoas esto mais dispostas a
fazerem um acordo ao final de uma
reunio do que no incio devido a restries de tempo.
28
-
Quando estilos mais assertivos poderiam prejudicar uma
relao.
Um rpido acordo pode eliminar o stress de uma relao por meio de
uma deciso que seja aceitvel
para ambas as pessoas. Por exemplo, considerado falta de educao
bater boca sobre despesas,
ento um acordo geralmente de bom tom: Vamos dividir esta, est
bem? Um rpido acordo tambm
pode ser til em uma questo significativa quando uma relao
estiver em um estgio vulnervel ou
quando voc no estiver certo de possuir as habilidades para se
movimentar em um problema delicado:
Que tal se ns chegarmos a um meio-termo?
Quando COMPETINDO e a COLABORANDO falharam.
Comprometendo uma boa estratgia para se recorrer em problemas
significativos quando voc tentou
um dos modos mais assertivos e ele no funcionou. Por serem a
competio e a colaborao
fundamentalmente diferentes, difcil mudar de uma para a outra.
Fazer um acordo geralmente a
melhor opo quando uma das duas falhar: Parece que no estamos
indo a lugar algum. Talvez fosse
melhor pensarmos em um acordo.
Habilidades comportamentais para usar o estilo CONCILIANDO
Saindo da competio: fazendo concesses parciaisSe voc estiver
competindo, comprometer-se exige que ambas as pessoas abram mo de
suas posies
iniciais e faam concesses parciais suficientes para chegarem a
um meio-termo aceitvel.
Avalie a sua situao.
Quando voc estiver competindo, mas sem sucesso, tentador lanar
mo de tcnicas muito mais
pesadas (veja a discusso sobre COMPETINDO). No entanto, quase
sempre mais til reavaliar a sua
situao. O impasse no qual voc se encontra indica que as suas
chances de vencer so menores do
que voc pensava. Quais so os custos de se continuar com o
impasse? Qual ser provavelmente o
custo para a sua relao? Um acordo seria aceitvel para voc e para
sua organizao? Quanto voc
estaria disposto a ceder?
Um fator decisivo para sua disposio em fazer concesses quando
voc depara com a melhor
alternativa para um acordo negociado. Quanto melhor a sua
alternativa, menos disposto voc
provavelmente estar para comprometer-se - e menor a concesso que
voc estar disposto a fazer. Se
voc estiver vendendo algo para outra pessoa e ficar sabendo que
pode receber o preo que est
pedindo, voc provavelmente no estar disposto a reduzir o
preo.
29
-
Sugira um acordo sem parecer fraco.
Se voc oferecer um acordo para uma pessoa que ainda esteja
competindo, poder encoraj-la a
almejar concesses maiores. Se voc decidir que um acordo o prximo
passo, ento, sugira-o de uma
maneira que no seja entendida como fraqueza. Utilize ns ao se
expressar, para apontar o impasse e
sugerir o valor de um acordo: Parece que no estamos chegando a
lugar nenhum. Se vamos cumprir
este prazo, devemos comear a chegar a um meio-termo. O que voc
acha?
Faa concesses parciais - desde que elas sejam recprocas.Pergunte
at que ponto o outro est disposto a ceder: OK, qual deve ser o seu
resultado final? Se isso
no funcionar, considere realizar uma concesso parcial que voc
estaria disposto a fazer se ela
encontrasse reciprocidade: Eu poderia abaixar o preo de venda em
$10.000 se voc aumentasse sua
oferta. Pea uma contra-oferta melhor. Se suas novas posies se
sobrepuserem, vocs tm um
acordo. Caso contrrio, tente uma nova rodada de concesses
parciais: Ns estamos chegando perto.
Vamos ver se continuamos a fazer progresso.
Foco na justia: acordo com princpiosApesar de o processo de se
fazer concesses ser, normalmente, necessrio quando a competio
falha,
ele pode dificultar relaes e levar a acordos baseados mais em
habilidade de barganha do que em
justia. Por este motivo, muitos pesquisadores recomendam uma
abordagem para acordos baseados em
princpios que sejam menos contestveis.
Insista em um critrio de justia logo do incio.
A chave concordar em um critrio de justia antes de voc discutir
todos os fatos do problema: Antes
que prossigamos, vamos decidir o que justo. Que tal dividir os
lucros pela metade? mais fcil
concordar em relao a princpios antes de voc saber exatamente
quais sero as implicaes do
acordo. Concordar em um critrio logo de incio tambm elimina
muito do conflito do restante do
processo decisrio. Exemplos de tal acordo incluem basear um preo
em valor justo de mercado, confiar
no julgamento de uma pessoa que ambos respeitem e dividir os
lucros na proporo do tempo investido
pelas pessoas.
30
-
Determine os fatos da forma mais objetiva possvel.
Colete a informao necessria a fim de aplicar o seu critrio
pr-acordado. Utilize fontes neutras e
objetivas. Pea uma avaliao a uma pessoa isenta. Pea um
julgamento ao especialista que foi
escolhido em conjunto. Calcule os lucros e o tempo que ambos
investiram no projeto.
Aplique o critrio.Neste ponto, a lgica da deciso j foi
determinada. O que talvez ainda falte, um pouco de clculo. Se
voc fizer as contas, certifique-se que a outra pessoa verificar
o seu trabalho: Tendo por base nosso
acordo, a distribuio dos lucros se d da seguinte maneira....
31
-
Evitando: ocorre quando voc tenta no se envolver em uma questo
de conflito com outra pessoa.
um modo perde-perde no qual voc decide no tentar satisfazer aos
seus interesses nem aos da outra
pessoa.
Exemplos comuns: Evitar pessoas que voc considera difceis. No se
envolver em questes de pouca importncia, complexas ou perigosas.
Adiar a discusso.
Benefcios: Reduz o stress. Economiza tempo. Evita o perigo.
Estabelece condies mais favorveis.
Custos: Piora as relaes de trabalho. Causa ressentimentos. Cria
atrasos. Prejuzo da comunicao e tomada de decises.
EVITANDO
Decidindo quando usar o estilo EVITAR.
Tente no evitar pessoasGeralmente fcil evitar pessoas que voc no
gosta, em situaes puramente sociais, onde voc livre
para escolher seus prprios amigos. No entanto, nas situaes
profissionais e familiares, as
conseqncias de se evitar pessoas que voc no gosta so mais srias.
Em organizaes, por
exemplo, ser profissional significa tolerar algumas
incompatibilidades a fim de realizar tarefas. Tambm
significa fazer esforos para construir e manter relacionamentos
ao invs de simplesmente permitir que
eles se deteriorem.
Existem casos raros onde os custos de interagir com pessoas
abusivas ou de pouca confiana so to
altos que, evit-las necessrio para seu prprio bem-estar e
segurana. Isto pode significar buscar uma
transferncia, encontrar outra organizao, ou dissolver um
casamento. Mas esta a sada mais
drstica.
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Evitando conflitos emocionaisPesquisas mostram que grupos
eficazes lidam com questes significativas de conflito, ao mesmo
tempo
em que evitam os chamados conflitos emocionais. Quando
emocionais, personalizam o conflito e criam
defesas e sentimentos ruins que podem durar um longo tempo e
representar uma sria tenso para o
relacionamento. Aqui esto algumas orientaes para evitar
conflitos emocionais.
Evite atribuir culpa.Quando as coisas no do certo, no direcione
sua energia em descobrir quem fez um julgamento
medocre, quem foi negligente ou no fez o que ele ou ela deveria
ter feito. Ao invs disso, descubra
como o processo pode ser melhorado a fim de assegurar um
resultado mais bem-sucedido no futuro.
Controle sua raiva.Quando as pessoas esto com raiva, tendem a
ser moralmente corretas e em rotular o comportamento
da pessoa ofensora, de maneiras negativas - por exemplo, como
irresponsvel, preguiosa ou egosta.
Podem fazer generalizaes (Ele sempre faz isso ) ou tentar ferir
ou punir a outra pessoa por sua
transgresso. Ao invs disso, encontre maneiras de controlar sua
raiva. Veja Quebrando o Ciclo da
Raiva.
No discuta personalidades.Personalidades geralmente no so
passveis de mudana e avali-las s torna as pessoas defensivas,
ento no gaste sua energia discutindo-as. Ao invs disso, negocie
comportamentos especficos que
voc gostaria que mudassem. Ao invs de falar com algum sobre sua
falta de educao com clientes,
por exemplo, concentre-se na importncia de fazer contato visual
e dizer obrigado. Concentrar-se em
comportamentos especficos o forar a ser mais objetivo, bem como
dar outra pessoa informaes
mais teis sobre o que voc quer.
Evite problemas onde h pouco a ser ganhoAqui esto alguns tipos
comuns de questes de conflito pelas quais no vale a pena lutar.
Problemas que so pouco importantes.Alguns problemas so triviais
demais para serem passveis de ateno. Em muitos casos, decidir o
que
pouco importante depender de outras questes que demandam sua
ateno no momento.
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Problemas que so sintomas de outros problemas.Para chegar ao
centro de um problema, voc primeiro deve fazer uma triagem pelos
sintomas aparentes
- por exemplo, problemas em um processo de programao esto
causando um nmero de
subproblemas, incluindo queixas de pessoas que no receberam
coisas quando precisaram delas. Evite
passar muito tempo dando ateno a sintomas que desviariam a
discusso para uma tangente ou para
longe da questo principal - passe longe das queixas a fim de
consertar o processo de programao.
Problemas que outros podem solucionarEm geral, evite contribuir
quando outras pessoas so capazes de resolver um problema de forma
boa o
suficiente para atenuar suas preocupaes. Se voc um gerente, da
mesma forma, tente no se
envolver em questes de conflitos que seus subordinados diretos
podem resolver por si mesmos.
Problemas que so muito delicadosVendedores sempre so
aconselhados a no discutir poltica ou religio - questes
emocionalmente
carregadas. Ao decidir-se pela abordagem ou no de questes
delicadas, relacionadas aos assuntos
profissionais importantes, avalie a sua importncia em relao ao
risco potencial para o relacionamento,
bem como qual a sua habilidade para lidar com tais questes.
Problemas nos quais voc no pode vencer. s vezes, as cartas esto
contra voc. Por exemplo, se voc sabe que seu chefe seria
ostensivamente
contra uma sugesto que voc esteja considerando e que ele possui
poder de veto, seria melhor para
voc no insistir nela. Voc tem muito pouco a ganhar ao traz-la
tona.
Saiba quando adiar uma deciso.Em geral, adie lidar com um
problema significativo, quando qualquer uma das necessidades, a
seguir,
estiver limitando sua efetividade.
Encontrando tempo.Voc pode estar no meio de outros problemas
mais importantes no momento. Se aparecer uma nova
questo significativa adie lidar com ela at ter mais tempo.
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Coletando informaes.Diante de uma situao de conflito, ao invs de
tomar uma deciso imediata, mas sem muitas
informaes adie a deciso at que voc e a outra pessoa faam seu
dever de casa e possuam toda
informao que precisem. Por exemplo, voc talvez precise checar os
regulamentos, certifique-se que
voc possui a autoridade, descubra como a Contabilidade costuma
lidar com tais casos, v atrs de um
boato ou revise os nmeros.
Retomando o foco. Especialmente quando estiver lidando com
questes complexas ou delicadas vital que voc esteja
mentalmente alerta e emocionalmente centrado. No discuta questes
de conflito na sexta-feira, aps
uma semana difcil, por exemplo, ou se uma das pessoas ou a outra
pessoa estiver chateada ou com
raiva. Suas chances de sucesso sero enormemente aumentadas se
voc estiver no seu melhor quando
lidar com o problema.
Fazendo uma pausa.Quando voc e a outra pessoa se sentirem
imobilizados em sua discusso e no conseguirem enxergar
uma sada, pode ser hora de fazer uma pausa e tirar um tempo para
pensar no assunto. D sua
imaginao a chance de trazer novas alternativas.
Mudando o cenrio.s vezes o local fsico no conduz a uma discusso
construtiva. Voc pode encontrar uma sala de
reunies que seja silenciosa e parea neutra. Para problemas
especialmente importantes e delicados,
pode ser que voc prefira um local longe do trabalho que lhe
permita sentir-se mais vontade, como um
restaurante ou um parque.
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Habilidades comportamentais para usar o estilo EVITANDO
Decidindo o que importanteEvitar questes pouco importantes uma
parte imprescindvel para concentrar energia e ateno. Se
voc puder decidir, o que importante, voc ter uma base lgica para
decidir que questes evitar.
Seja claro sobre seus objetivos para uma reunio.Se no houver um
objetivo claro, talvez a reunio seja uma perda de tempo e voc no
devesse estar ali.
Se possvel, estabelea objetivos em comum.Se voc puder concordar
em uma base compartilhada para uma reunio, voc reduzir o nmero
de
questes irrelevantes que possam aparecer. Com grupos maiores faa
uma agenda. Com grupos
menores o processo menos formal, mas mesmo assim, importante:
Elizabeth, gostaria de tentar
resolver o problema das horas extras e garantir que no haja
sentimentos negativos. Isso faz sentido
como um objetivo para esta reunio?
Atenha-se a estes objetivos.Quando uma pessoa se desvia das
questes principais, relembre-a da agenda. Bob, eu acho que
estamos desviando da agenda. Anne, talvez voc queira falar com o
George sobre isto mais tarde.
Agora podemos retornar questo dos salrios?
Esteja alerta para novas informaes.Esteja atento para sinais de
alerta de que os problemas evitados tenham se tornado importantes,
o
bastante, para serem abordados:
As pessoas possuem pouca energia para o problema na agenda. Um
problema evitado sempre reaparece. As pessoas esto pisando em ovos
em relao a uma questo que no enfrentada.
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Evitando sem ser evasivo. Por negligenciar os interesses da
outra pessoa, evitar um problema pode se parecer com evaso, se
a
razo para faz-lo no estiver clara. Usar o modo evitando pode ser
visto como arbitrrio e injusto e
pode levar a suspeitas sobre seus motivos - por exemplo, que voc
est punindo a outra pessoa, no
considera a outra pessoa importante ou possui uma agenda
no-revelada. Voc pode passar longe
destas suspeitas se utilizar as seguintes orientaes:
Explicite seus motivos.Detalhe as razes pelas quais voc est
evitando um problema: Desculpe-me, mas no posso falar
sobre isso agora. Eu tenho uma reunio do outro lado da cidade em
30 minutos. Eu acho que
deveramos deixar o Marketing cuidar disso. Parece que vai ao
encontro da rea de responsabilidade
deles.
Ao adiar, estabelea uma data.Agora no, no uma resposta
satisfatria par a maioria das pessoas. A maneira mais clara de
demonstrar que voc no est escapando de um problema sugerir uma
hora para atend-lo. difcil
para eu sequer pensar no assunto agora, com a auditoria to
perto. Isto pode esperar at o comeo do
ms? ,ou, Vai levar algum tempo at eu examinar isso. Vamos nos
reunir novamente na sexta-feira.
OK?
Use linguagem convidativa.Decidir evitar um problema pode
parecer arbitrrio de sua parte, mas voc pode reduzir essa
impresso
se envolver a outra pessoa nessa escolha. Utilize uma linguagem
que convide a pessoa a optar por
evitar ou adiar o problema: Eu estou ficando exausto. Voc se
importa se adiarmos isto at amanh?
Por que no verificamos com os envolvidos e depois nos reunimos
novamente tarde?
Quebrando o ciclo da raiva.Os conflitos emocionais descritos
anteriormente obedecem a um padro preliminar. A pessoa A,
sente-se
injustiada e deliberadamente ferida ou ofendida pela pessoa B.
Ento passa a sentir raiva e expressa
sua raiva de uma maneira que a pessoa B a considera injusta e
dolorosa. Esta, por sua vez, reage da
mesma forma e a raiva e a mgoa crescem. Evite conflitos
emocionais e quebre este ciclo destrutivo de
raiva ao gerenciar seu comportamento em momentos-chave.
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Use suas fronteiras psicolgicas.Assim como as pessoas possuem
uma pele fsica que marca a fronteira entre seu corpo e o
ambiente
fsico, elas tambm possuem uma fronteira psicolgica. Psiclogos
utilizam este termo para descrever a
linha divisria entre pessoas e eventos em seu meio ambiente -
sua pele psicolgica. Falamos de uma
pessoa que tem fronteiras psicolgicas fracas como de pele fina.
Elas so facilmente ofendidas ou
feridas e reagem automaticamente a estes insultos percebidos.
Pessoas com pele mais grossa no
reagem automaticamente ao comportamento dos outros. Elas
percebem que so responsveis por suas
prprias emoes e encontram maneiras de control-las.
O Dalai Lama criou uma metfora interessante. Quando algum o
insulta, como se eles tivessem
arremessado uma lana que cai a seus ps. Voc pode peg-la e
enfi-la em si mesmo, mas por
que voc haveria de querer isso? A escolha sua.
Pessoas com pele mais grossa dizem coisas como esta, quando
ouvem o que parece ser um insulto:
s ele sendo a pessoa emocional que . No realmente sobre mim. s
ele sendo ele mesmo.
Mas ele est levantando alguns pontos importantes sobre os quais
podemos falar.
D outra pessoa o benefcio da dvida.Voc tem mais propenso a ficar
com raiva em uma situao de conflito quando v a outra pessoa
tentando, deliberadamente, feri-lo ou tendo um motivo pouco
lisonjeiro. Pessoas hbeis em controlar sua
raiva relutam em tirar tais concluses. Elas tentam dar outra
pessoa o benefcio da dvida. Ns
estamos fazendo o melhor que podemos dentro das circunstncias.
Elas so cuidadosas para no
entrar na cabea da outra pessoa. (Voc est tentando ficar quites
comigo pelo que eu falei na semana
passada) Quando os motivos das outra pessoa no esto claros, elas
perguntam ao invs de supor um
motivo: Por que voc diz isso?
Descarregue sua raiva com segurana.Se voc tiver raiva, voc
provavelmente ter um impulso de descarregar sua raiva - para tirar
isso do
seu peito. Uma vez que voc descarregue aquela raiva, ir sentir
um alvio e se sentir capaz de pensar
com mais clareza sobre a questo do conflito. No entanto,
perigoso descontar sua raiva na pessoa pela
qual tem raiva. Descarregue sua raiva falando sobre ela com uma
terceira pessoa - um colega de
trabalho no qual confia, um amigo ou um membro da famlia.
Discuta a questo com a outra pessoa
apenas depois de ter retomado a compostura.
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Observe suas conotaes.A maioria das palavras que descrevem as
pessoas possui nuances boas ou ruins. Utilizar palavras com
conotaes negativas uma das muitas maneiras que as pessoas usam
para tentar ferir uma outra
quando esto com raiva. Por esta razo fique longe de palavras com
conotaes negativas quando falar
sobre a outra pessoa - ou seu comportamento - em um conflito e
use linguagem mais neutra e
especfica. Por exemplo, ao invs de rotular o comportamento da
outra pessoa de preguioso,
especifique: Eu estou preocupado que voc no tem tomado muita
iniciativa neste projeto. Ao invs de
falar sobre a negligncia de outro departamento, fale sobre a ao
especfica que eles no tomaram
que precisa ser tomada no futuro.
Use o humor para diluir a tenso.O humor pode ajudar a diluir a
tenso e atenuar uma situao ameaadora. Ele pode apresentar um
sentido de brincadeira e camaradagem. Ele tambm proporciona uma
maneira de dizer as coisas de
maneira indireta sem levantar a defesa das pessoas. Aqui temos
um exemplo:
Pessoa fica descontrolada em uma reunio e faz um comentrio
enraivecido e de grande impacto que
termina com: Droga, isto est nos matando!. Ao invs de atacar seu
comentrio de frente, outros
membros do grupo dizem coisas como: Bom, no sabia que isto tinha
lhe estressado tanto. mesmo,
no fique assim. Eu classificaria este ltimo comentrio com um 8
na escala Richter. Talvez 8.6. A
pessoa levemente envergonhada, abaixa o tom e diz: Ok, acho que
exagerei. Mas acho importante
darmos ateno a este problema. A crise foi evitada e a discusso
retomada.
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