Tipski modeli organizacione strukture 2. deo
Tipski modeli organizacionestrukture
2. deo
Divizioni model
Pogodan za velika preduzeća, u zavisnosti od:
stepena diverzifikacije proizvoda
teritorijalne disclociranosti poslovanja
Rast organizacije otvara nova pitanja
Struktura se menja od funkcionalne ka divizionoj
Divizije su relativno nezavisni poslovni entiteti
Divizioni model
1. predmetna struktura,2. teritorijalna, (regionalna) struktura 3. mešovita struktura. Jače preduzetničke sposobnosti i
menadžerska inicijativa. Menadžeri divizija
ODGOVORNI za kontrolu glavnih elemenata profitabilnosti i za rezultate svoje organizacione jedinice
NISU ODGOVORNI za aktivnosti i situacije koje se ne mogu kontrolisati
Divizioni model – predmetna struktura
Korporativni marketing
Korporativne finansije
HR na nivou kompanije
Pravni poslovi na nivou kompanije
Divizija za proizvodnju proizvoda A
(npr. rashladnih sistema)
Divizija za proizvodnju proizvoda B
(npr. televizora i računara)
Divizija za proizvodnju proizvoda C
(npr. bele tehnike)
Proizvodnja proizvoda B
Marketing i prodaja proizvoda B
Istraživanje i razvoj proizvoda B
Ekonomski poslovi u vezi sa proizvodom
B
... ... ... ...
... ...
... ... ... ...
Kompanija
Primer – Alfred Chandler
Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.
Divizioni model – predmetna struktura - prednosti
Specijalizaciju proizvodnih aktivnosti, tehničkih veština i znanja po različitim proizvodima;
Postiže se puna odgovornost divizija za efikasno poslovanje, jer se divizija najčešće tretira kao profitni centar baziran na decentralizaciji poslovanja i centralizaciji kontrole;
Divizioni model – predmetna struktura - prednosti
Sposobnim menadžerima u divizijama omogućava da napreduju do pozicije u top menadžmentu;
Predstavlja način za prevazilaženje neekonomijeveličina i čini mogućim funkcionisanje gigantskih konglomerata sa mnoštvom raznovrsnih proizvoda i usluga;
Omogućava efektivnu koordinaciju određenih aktivnosti vezanih za dati proizvod i veću fleksibilnost i adaptibilnost u pogledu promena u okruženju.
Divizioni model – teritorijalna struktura
Korporativni marketing
Korporativne finansije
HR na nivou kompanije
Pravni poslovi na nivou kompanije
Divizija za teritoriju 1 (npr. Zapadna Evropa)
Divizija za teritoriju 2 (npr. Istočna Evropa)
Divizija za teritoriju 3 (npr. Bliski Is tok)
Proizvodnja na teritoriji 2
Distribucija na teritoriji 2
Istraživanje tržišta teritorije 2
Zajednički poslovi na teritoriji 2
... ... ... ...
... ...
... ... ... ...
Kompanija
Primer – Alfred Chandler
Chandler, A. D. (1977). The visible hand: the managerial revolution in America business. Belknap Pr.
Divizioni model – teritorijalna struktura - prednosti
Teritorijalna organizacija omogućuje kompaniji da veže svoje poslovanje mnogo efektivnije sa jedinstvenim lokalnim okruženjem
Veća blizina izvora sirovina.
Regionalne jedinice se mogu organizovati kao poluautonomni profitni centri sa punom odgovornošću za efikasno i efektivno poslovanje.
Model takođe omogućuje kompaniji da obuči i obezbedi veliki broj menadžera za vođenje poslovanja u celini.
Teritorijalne marketinške aktivnosti omogućuju preduzeću da se mnogo efikasnije usmeri na potrebe svojih kupaca.
Divizioni model – mane
Pitanje optimalnog stepena decentralizacije, koji nije isti za sve divizije;
Tendencija ka suboptimizaciji, odnosno isključiva orijentacija na interese divizije, što ne mora da bude dobro sa stanovišta kompanije. Divizije su delovi preduzeća. Usmeravanje na interes dela i negiranje interesa celine može dugoročno da ugrozi poslovne efekte;
Otežana je koordinacija i kontrola funkcionisanja mnogobrojnih divizija, koje su, u izvesnoj meri, konkurentne;
Divizioni model – mane
S obzirom na kompleksnost aktivnosti i zahteva unutar svakog proizvodnog departmana, stvara se veliki pritisak i potreba za menadžerskim kadrovima visokog kvaliteta;
U okviru preduzeća se često pojavljuju transferne cene, po kojima određene divizije ustupaju svoje proizvode, usluge ili informacije drugim divizijama. Te cene se razlikuju od tržišnih, pa mogu zamutiti sliku o uspehu divizija.
Dolazi do povećanja troškova same kompanije
funkcije podrške pojavljuju i u centrali, ali i u samim divizijama.
kada poslovanja proizvodnih diviziona nisu obimna toliko da bi mogla da finansiraju kreiranje stalnih departmana na svom nivou.
Divizioni model – primena
Alfred P. SloanGM 1924 (Ford),
Matsushita (1579 zaposlenih 1933, 9376 1941.)
C. S. Mott, ''Organizing a Great Industrial," Management and Administration, 7:525 (1924)
Matrični model
U uslovima modernog poslovanja, organizaciji je potrebna: velika specijalizovanost podsistema po
funkcijama, po proizvodima i tržištima; velika sposobnost koordinacije po funkcijama,
po proizvodima i tržištima; visok stepen participacije ovlašćenja i
odgovornosti; izražena komponenta fleksibilnosti sistema.
‘60-tih godina u SAD javlja se matrična struktura
Jay Galbraith
Matrični model
U matričnoj organizaciji rukovođenje je dvojakog karaktera: vertikalno i horizontalno. Prvo čini ono koje se odvija unutar funkcionalnih departmana, a drugo, ono koje praktikuju rukovodioci projekata i koje preseca funkcionalne departmane.
matrična struktura stvara se tako što se upravljanje projektima postavlja na stabilnu hijerarhijsku strukturu, obično onu funkcionalnog tipa
Organizaciona šema
Direktor preduzeća
Rukovodilac sektora finansija i
računovodstva
Rukovodilac sektora pravnih, kadrovskih i
opštih poslova
Rukovodilac sektora prodaje i
marketinga
Rukovodilac sektora proizvodnje
Rukovodilac sektora razvoja
Rukovodilac projekta A
Rukovodilac projekta B
Rukovodilac projekta C
Rukovodilac projekta D
Organizaciona šema – 3D
planiranje
organizacija
kontrola
direktor marketing proizvodnja distribucija
projekat B
projekat A
Matrični model - prednosti
matrica je fleksibilna zahvaljujući svojoj projektnoj komponenti, te se kao takva vrlo brzo i jednostavno prilagođava novim zahtevima koji se postavljaju;
zaposleni u organizaciji razvijaju svoje sposobnosti i veštine tako što se „kreću“ kroz matricu radeći na različitim poslovima i time rešavaju različite probleme i uče od drugih;
ljudi su bolje iskorišćeni, jer paralelno rade na više poduhvata, što predstavlja uštedu za preduzeće;
bolja je kontrola po pojedinim dimenzijama sistema, jer zaposleni imaju više rukovodilaca koji vode računa o njihovim rezultatima;
svaki pojedinac ima svoj „dom“ u jednoj dimenziji matrice, u koju se vraća nakon prestanka rada u drugoj;
javlja se mogućnost formiranja solidne tehničke osnove u pojedinim matričnim organizacionim jedinicama;
mogućnost uspostavljanja fleksibilnih organizacionih procedura.
Matrični model - mane
javlja se gubitak energije na čuvanju ravnoteže između dve (ili više) dimenzije matrica, naročito ako se ima u vidu da funkcionalni rukovodioci prioritet daju kvalitetu, a projektni troškovima, te zaposleni često nisu sigurni u to šta se od njih očekuje;
moguć je nedostatak jasno preciziranih pravila, nadležnosti i odgovornosti, s obzirom na dinamičku prirodu samih jedinica;
funkcionalni i projektni rukovodioci se ponekad sukobljavaju oko resursa (ljudskih, materijalnih) koji su im neophodni za realizaciju svojih poslova;
neke zajedničke aktivnosti se dupliraju, što je posledica preterane nezavisnosti pojedinih organizacionih celina;
postoji opasnost od povećanja administracije na najvišem nivou matrice;
sklonost funkcionalnih rukovodilaca ka pristrasnosti zbog sopstvenih funkcionalnih prioriteta.
Primer – farmaceutska laboratorija
Galbraith, J. R. (2008). Designing matrix organizations that actually work: How IBM, Proctor & Gamble and others
design for success. Jossey-Bass.
SPJ
U velikim preduzećima poslovna strategija i strateški planovi u njima moraju definisati na dva nivoa, da bi se osigurao njihov opstanak i razvoj
Samostalno se donose strategije u okviru definisanih SBA
SPJ
Strateška poslovna jedinica 2
Strateška poslovna jedinica 1
Kompanija
Proizvodnja SPJ 2 Prodaja SPJ 2
Istraživanje i razvoj SPJ 2
Zajednički poslovi SPJ 2
Komunikacija i korporativno brendiranje
Korporativne finansije
HR na nivou kompanije
Proizvodnja SPJ 1 Prodaja SPJ 1
Istraživanje i razvoj SPJ 1
Zajednički poslovi SPJ 1
......
......
... ...
... ...
......
Vrednosti, misija, korporativna strategija
Kontroling
... ...
SPJ – uslovi formiranja
poseduje sopstvenu liniju proizvoda, različitu od drugih SPJ, kako ne bi zavisio od njih;
ima evidentan skup konkurenata na tržištu,
ima integralni plan razvoja, nezavisan od planova drugih SPJ,
samostalno upravlja i koristi ključne resurse poslovanja i
ima dovoljnu veličinu i snagu da bi mogao relativno nezavisno da posluje.
Inovativni model
Organizacije se moraju menjati ne reaktivno, već proaktivno
Otpor promenama u inertnom operativnom delu
U inovativnoj organizacionoj strukturi primenjuje se projektni ili matrični model organizovanja za inovativne aktivnosti, a funkcionalni ili divizionalni model za operativne aktivnosti
Inovativni model
Finansije i računovodstvo na nivou kompanije
Razvojni projekat 3(sa rotirajućom
strukturom)
Razvojni projekat 2(sa rotirajućom
strukturom)
Poslovi podrške inovativnoj grupi
Proizvodna divizija B Proizvodna divizija CProizvodna divizija A
... ... ... ......
Marketing i prodaja na nivou kompanije
Kadrovski, pravni i opšti poslovi na nivou kompanije
... ... ...
Kompanija
Razvojni projekat 1 (sa rotirajućom
strukturom)
...
Proizvodnja proizvoda B
Marketing i prodaja proizvoda B
Kadrovski poslovi u vezi sa proizvodnom
divizijom B
Ekonomski poslovi proizvodne divizije B
... ... ... ...
Inovativna grupa Operativna grupa
Karakteristike osnovnih jedinica
ATRIBUTIINOVATIVNE
JEDINICE
OPERATIVNE
JEDINICE
1.Orijentacija u rešavanju
upravljačkih problema
Eksterna, dugoročni
vremenski horizont
Interna, kratkoročni
vremenski horizont
2.Karakteristike
aktivnostiJedinstvene, kreativne
Repetitivne,
programirane (formalni
opis poslova)
3. KadroviVisokoobučeni
profesionalci
Zaposleni sa nižim
kvalifikacijama
4.Osnova sistema
nagrađivanja
Samopotvrđivanje,
intelektualna radoznalost,
samostalnost
Ekonomski status se
vezuje za poziciju
5. Stil upravljanja ParticipacijaNa bazi formalnog
autoriteta
Karakteristike osnovnih jedinica
ATRIBUTIINOVATIVNE
JEDINICE
OPERATIVNE
JEDINICE
6. Proces odlučivanjaEkspertski modeli sa ad
hoc analitičkim studijama
Analiza odluka uz
korišćenje
kvantitativnih tehnika
7. RizikKorišćenje šansi,
tolerancija neuspehaKontrola neizvesnosti
8. Osnovne oceneSamoocenjivanje
upoređivanjem
Formalni sistem uz
korišćenje standarda
9. Tehnologija Kompleksna
Jednostavnija,
pozajmljena ili preuzeta
od inovativne grupe
10. KoordinacijaLicem u lice, dvosmerna
komunikacija
Planovima,
jednosmerna direktiva
Primeri
UPRAVA PREDUZECA
Direkcija
odrţavanja
DEES
Direkcija
prodaje i ED
usluga
Direkcija
upravljanja
DEES
Direkcija
planiranja i
investicija
EDB
Projektovanje
EDB
Javno
osvetljenje
EDB
Odrţavanje
vozila
Direkcija
ekonomskih
poslova
Direkcija za
informatiku i
telekomunikacije
Sluţba ljudskih
resursa
Sluţba
sistema
kvaliteta
Sluţba
informisanja i
odnosa s
javnošcu
Sluţba
upravljanja
razvojem
EDB
Izgradnja
Direkcija
logistike
Sluţba
kontrole
poslovanja
Sluţba pravno-
normativnih
poslova
Primeri
Generalni direktor
Zamenik generalnog
direktora
Tehnicki direktorDirektor za
komerc. poslove
Direktor za
finans. poslove
Pomocnik tehnickog
direktora za proizvodnju
Pomocnik tehnickog
direktora za odrţavanje
Pomocnik tehnickog
direktora za razvoj
investicije i kibernetiku
Fabrika
Etilen
Fabrika
PENG
Fabrika
PEVG
Fabrika
Elektroliza
Fabrika
VCM
Fabrika
PVC
Fabrika
Cevi i fiting
Fabrika
Sintetic. kaucuka
Fabrika
Panonija plast
Fabrika
Energetika
Fabrika
Obrada voda
Sektor Zaštitna
radionica
Sektor Zaštite
Priprema
proizvodnje
RJ mašinskog i
gradjevinskog odrţavanja
RJ instrumentalnog
odţavanja
RJ
elektro-snabdevanja
Sektor razvoj
Sektor investicije
Sektor kibernetika
Sektor nabavka
Sektor prodaja
Sektor marketing
Sektor ekonomskih
poslova
Sektor finansijsko
racunovodstvenih poslova
Sektor logistike
Sektor za obezbedjenje
kvaliteta i unapredj.
proizvodnje
Sektor za pravne,
kadrovske i opšte poslove
Poslovni sekretarijat
Primeri
GENERALNI DIREKTOR
POMOCNIK G. DIREKTORA ZA KOMERCIJALNO
TEHNICKE POSLOVE
DIREKTOR SEKTORA
PRODAJE
MONTAZA I PROIZVODNJA
SLUZBA PRODAJE ZA
DOMACE TRZISTE
SLUZBA MARKETINGA
SLUZBA ZA
SPOLJNOTRGOVINSK
E POSLOVE
SLUZBA PRODAJE ZA
INOSTRANO TRZISTE
SEKTOR PRODAJE
DIREKTOR MONTAZE I
PROIZVODNJE
UPRAVA PROJEKTA
RUKOVODILAC
TEHNICKE PRIPREMA
ODELJENJE EKONOMSKO
- FINANSIJSKE KONTROLE
GR/RJ ZA MONTAZU
RJ ZA TRANPORT,
MEHANIZACIJU I ODRZAVANJE
RJ ZA PROIZVODNJU
RJ ARMATURA
RJ OZID IZOLACIJA I
BOJENJE
SLUZBA
ZNR I ZOP
SLUZBA AOPSEKTOR ZA EKONOMSKO
FINANSIJSKE POSLOVE
DIREKTOR SEKTORA ZA EKONOMSKO-
FINANSIJSKE POSLOVE
FINANSIJSKA SLUZBA
ODELJENJE DEVIZNOG
KNJIGOVODSTVA
ODELJENJE ZA OBRACUN
ZARADA
SLUZBA RACUNOVODSTVA
ODELJENJE
FINANSIJSKOG
KNJIGOVODSTVA
DEVIZNO POSLOVANJE
ODELJENJE
MATERJALNOG
KNJIGOVODSTVA
ODELJENJE
POGONSKOG
KNJIGOVODSTVA
SLUZBA PLANA I ANALIZE
RJ ZA PROMET
DIREKTOR SEKTORA ZA
PRAVNE, KADROVSKE
POSLOVE
SLUZBA ZA PRAVNE
POSLOVE
ODELJENJE ZA STAMBENE I
IMOVINSKO PRAVNE
POSLOVE
SLUZBA ZA KADROVSKE I
PRAVNE POSLOVE
ODELJENJE ZA RADNE
ODNOSE
ODELJENJE ZA OPSTE
POSLOVE
ODELJENJE PISARNICE
I ARHIVE
SLUZBA
OBEZBEDJENJA
RJ DRUSTVENI
STANDARD
SEKTOR ZA PRAVNE
KADROVSKE I OPSTE
POSLOVE
SEKTOR
KVALITETA
DIREKTOR
SEKTORA
KVALITETA
OBEZBEDJENJE
KVALITETA
ULAZNA
KONTROLA
PROCESNA
KONTROLA
RJ TEHNICKI
CENTAR
OPSTE
ODELJENJE
ODLEJENJE ZA PLANIRAJE I
PRACENJE REALIZACIJE
PROJEKATA
LABORATORIJA
OPERATIVNA PRIPREMA
ODELJENJE ZA SREDSTVA ZA RAD
TRANSPORT
ODRZAVANJE
SKOLA ZA OBUKU KADROVA
ODELJENJE ZA NABAVKU
CENTRALNI MAGACIN
ODELJENJE UPRAVLJANJA
KADROVIMA
Primeri
Skup{tina "Trayal"
korporacije
Upravni odbor
Generalni direktor
Izvr{ni odbor
direktora
Odbor za planove i
programe rada
Odbor za finansije i
biznis planove
Sektor finansijaKomercijalaEkonomski
posloviSektor kvaliteta
Sektor za
strate{ki razvoj
Sektor za pravne
i kadrovske
poslove
Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor
Fabrika guma za
dvoto~ka{e i unutra{njih
guma
Fabrika
auto guma
Fabrika teretnih i
industrijskih
pneumatika
Fabrika za{titnih
sredstava
Oblast eksploziva,
pirotehnike i hemije
Direktor Direktor Direktor Direktor Direktor
Fabrika
"tehnoenergetika"
Fabrika
specijalnih alata
In`enjering
projekt
Profit centri
Trayal trgovina i
robna ku}a
Sektor
transporta
Profit centri
Sektor standarda
Trayal club hotel
Profit centri
Trayal{ped Trayalhem Artiflexo
Poslo
vne s
tra
tegije
Korp
ora
tivne s
tra
tegije
Nadzorni odbor Revizor
Odbor za strate{ki
razvoj
Kabinet generalnog
direktora
Pomo}nici generalnog
direktora
Savetnici generalnog
direktora
Zamenik generalnog
direktora
Profit centri
Poslo
vni niv
oK
orp
ora
tivni niv
o
Bu~im
DivizijaDivizijaDivizijaDivizijaDivizija
Primeri
USTANOVA XYZ
GENERALNI DIREKTOR
Sektor apoteka I-------------------------------------
POMOĆNIK DIREKTORA
Sektor apoteka II-------------------------------------
POMOĆNIK DIREKTORA
Sektor apoteka III-------------------------------------
POMOĆNIK DIREKTORA
Sektor za proizvodnju lekova i
drugih proizvoda
--------------------------------------
DIREKTOR
Sektor za strateški razvoj
-------------------------------------
POMOĆNIK DIREKTORA
Sektor za marketing
-------------------------------------
POMOĆNIK DIREKTORA
Sektor računovodstvenih i
finansijskih poslova
ŠEF RAČUNOVODSTVA
SEKTOR ZA
AOP
Sektor pravnih,
kadrovskih i
opštih poslova
NEMA RUKOVODIOCA
Odeljenje za
pravljenje masti
ŠEF LABORATORIJE
Odeljenje za pravljenje tečnih
galenskih pripravaka
ŠEF LABORATORIJE
Odeljenje za pravljenje čajeva
ŠEF LABORATORIJE
Odeljenje za pravljenje čvrstih
galenskih proizvoda
ŠEF LABORATORIJE
Kontrolno-analitička laboratorija
ŠEF LABORATORIJE
Centar za informacije o
lekovima
________________
Odeljenje za razvoj
farmaceutske zdravstvene
delatnosti
_______________________
Nabavno-prodajna sluţba
ŠEF SLUŢBE
Sluţba za poslove reklame
Sluţba za pravne poslove
Sluţba za kadrovske poslove
Sluţba za administrativne
poslove
Sluţba za odrţavanje objekta
Sluţba zaštite na radu i protiv
poţarne zaštite
Sluţba narodne odbrane
Sluţba obrade
recepata
RUKOVODILAC
Sluţba odrţavanja sistema
______________________
Sluţba za računovodstvene
poslove
______________________
Sluţba za finansijske poslove
______________________
Likvidatura
______________________
Plan i analiza
______________________
Materijalno-finansijsko
poslovanje
-------------------------------------
FINANSIJSKI DIREKTOR
Apoteke
UPRAVNICI APOTEKA
Apoteke
UPRAVNICI APOTEKA Apoteke
UPRAVNICI APOTEKA