TIỂU LUẬN: Quản trị nhân sự có mặt trong ...dulieu.tailieuhoctap.vn/books/kinh-doanh-tiep-thi/quan-tri-nguon... · ... cũng là một thực tế ... lao động tác

TIỂU LUẬN:

Quản trị nhân sự có mặt trong

bất kỳ một tổ chức hay một

doanh nghiệp nào

LỜI MỞ ĐẦU

Từ xưa đến nay, con người không chỉ là thành viên của xã hội mà còn là

nhân tố rộng nhất, cách mạng nhất của quá trình sản xuất. Tầm quan trọng của yếu

tố con người trong bất cứ một doanh nghiệp hay một tổ chức, dù chúng có tầm vóc

lớn đến đâu, hoạt động trong bất cứ một lĩnh vực nào cũng là một thực tế hiển

nhiên không ai phủ nhận được. Trong doanh nghiệp, mỗi con người là một thế giới

riêng biệt. Nếu không có hoạt động quản trị thì ai thích làm gì thì làm, mọi việc sẽ

trở nên vô tổ chức, vô kỷ luật. Công tác quản trị nhân sự sẽ giúp giải quyết vấn đề

này, nó là một trong những yếu tố quyết định đến sự thành bại của một doanh

nghiệp.

Ngày nay, người ta bắt đầu nói nhiều về quản trị nhân sự. Khi người ta nói

đến một doanh nghiệp, một giám đốc làm ăn thua lỗ, không phải do thiếu vốn,

trang thiết bị hay thiếu mặt bằng… mà người ta chỉ ngay đến người đó không đủ

năng lực điều hành công việc và thiếu sự trang bị về kiến thức quản trị nhân sự

hoặc thiếu kinh nghiệm trong chiến lược con người. Sự phân tích về những thành

công của nền kinh tế Nhật Bản qua nhiều năm đã cho thấy rằng, sở dĩ đưa lại sự

thần kỳ kinh tế Nhật Bản, nguyên nhân thì có nhiều nhưng nổi bật nhất là chiến

lược con người và chính sách nhân sự của họ. Quản trị nhân sự là một lĩnh vực đặc

biệt quan trọng, vì “ mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người” và

quản trị nhân sự có mặt trong bất kỳ một tổ chức hay một doanh nghiệp nào, nó có

mặt ở tất cả các phòng ban, các đơn vị.

I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP:

1. Khái quát về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp:

1.1. Khái niệm:

Từ trước tới nay chúng ta thấy rất nhiều ý kiến cho rằng quản trị nhân sự là

một trong những lĩnh vực then chốt,chủ đạo trong doanh nghiệp.Vậy quản trị nhân

sự trong doanh nghiệp là gì?

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp bao gồm một hệ thống những phương

pháp nhằm quản trị có hiệu quả nhất về lượng và chất nguồn nhân lực của doanh

nghiệp; đảm bảo lợi ích và sự phát triển toàn diện cho người lao động trong

doanh nghiệp và góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Nói

một cách cụ thể hơn: Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là hệ thống những hoạt

động, những phương pháp, cách thức của tổ chức có liên quan đến việc tuyển

chọn, đào tạo, phát triển, động viên người lao động nhằm sử dụng có hiệu quả

nhất sức lao động.

1.2. Mục tiêu của Quản trị nhân sự:

Hoạt động quản trị nhân sự phải được định hướng theo 4 mục tiêu sau:

- Mục tiêu kinh tế: Quản trị nhân sự nhằm mục đích sử dụng có hiệu quả

nhất sức lao động nhằm tăng năng suất lao động của doanh nghiệp.

- Mục tiêu xã hội: Tạo công ăn việc làm,giáo dục, động viên người lao động

phát triển văn hóa, nghề nghiệp, phù hợp với tiến bộ xã hội, làm trong sạch môi

trường xã hội.

- Mục tiêu củng cố và phát triển tổ chức: Quản trị nhân sự là một lĩnh vực

quản trị doanh nghiệp và cũng còn là phương tiện để khai thác và sử dụng có hiệu

quả nguồn nội lực, là nhân tố khẳng định giá trị vô hình của tổ chức, thực hiện

mục tiêu kinh doanh.

- Mục tiêu thực hiện các chức năng, nhiệm vụ tổ chức: Tổ chức thực hiện có

chất lượng, đánh giá đúng đắn, bố trí sắp xếp hợp lý nhân sự và tăng cường hoạt

động kiểm tra giám sát. Thông qua hoạt động quản trị nhân sự, nhà quản trị có khả

năng giúp cho người lao động thực hiện được mục tiêu cá nhân của họ về việc

làm, thăng tiến, lợi ích kinh tế và xã hội, phát triển nhân cách.

Tóm lại, quản trị nhân sự phải đạt được 2 mục tiêu tổng quát là: Sử dụng

hiệu quả yếu tố nhân lực và bồi dưỡng kịp thời, thường xuyên năng lực làm việc

của các thành viên trên tất cả các mặt.

1.3.Nội dung của quản trị nhân sự:

Nghiên cứu môn quản trị căn bản cho chúng ta nắm được các chức năng cơ

bản của quản trị bao gồm: chức năng hoạch định, chức năng tổ chức, chức năng

lãnh đạo, chức năng kiểm tra.

Bên cạnh đó chúng ta cần nhận thức đúng đắn ý nghĩa quan trọng của các

quan điểm quản trị nhân sự trong việc ra các quyết định và điều hành doanh

nghiệp. Ngoài ra chúng ta cũng phải nắm rõ các nguyên tắc cơ bản của quản trị

nhân sự được quy định trong Hiến pháp nước CHXHCN Việt Nam và Bộ luật Lao

động.

Quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn

bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:

Hoạch định nhu cầu nhân sự.

Tuyển dụng nhân sự.

Đào tạo nhân sự.

Bố trí và sử dụng nhân viên.

Đánh giá, đào tạo lại và tạo điều kiện cho họ thăng tiến, thuyên

chuyển.

Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ

thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên như thông

qua thù lao lao động và đảm bảo lợi ích cho người lao động.

2. Những nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nhân sự:

2.1. Các nhân tố môi trường bên ngoài.

- Sự thay đổi nhanh chóng của bên ngoài: các yếu tố tăng trưởng kinh tế,

bùng nổ, suy thoái, khủng hoảng, sự phát triển khoa học - công nghệ, tỷ lệ

thất nghiệp trong các vùng...

- Xu hướng toàn cầu hóa nền kinh tế: thành lập các tổ chức liên kết kinh tế,

xoá bỏ hang rào thuế quan…

- Các yếu tố văn hóa cũng như giá trị công việc của người lao động: các đức

tính, đặc điểm của người lao động tác động từ yếu tố văn hoá…

- Sự quan tâm và ủng hộ của Chính phủ cho các doanh nghiệp: thông qua các

văn bản luật, ngoài luật, dự thảo kinh tế…

- Phong cách quản trị nhân sự trong các công ty nhà nước và công ty lớn.

2.2. Các nhân tố thuộc về tổ chức

- Qui mô, cấu trúc tổ chức và loại hình kinh doanh của doanh nghiệp cũng

như số lượng công nhân trong các doanh nghiệp.

- Nguồn gốc hình thành doanh nghiệp: chủ yếu xuất phát từ kinh doanh hộ

gia đình và sử dụng các hình thức quản lý truyền thống của kinh tế gia đình.

- Các yêu cầu của công việc: về năng lực và tính chất công việc…

2.3. Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo:

- Thị trường lao động: sự trao đổi tiến tới các thoả thuận về mua bán sức lao

động, các yếu tố thị trường về cung-cầu, giá cả tiền lương…

- Sự nhận thức về vai trò của các công tác quản trị nhân lực trong công ty.

- Công nhân làm việc là năng động sáng tạo hay thụ động,tay nghề ra sao, chỉ

vì tiền hay vì các nhu cầu khác nữa, có kế hoạch phát triển cá nhân dài hạn

hay không…

- Vai trò của công đoàn trong bảo vệ lợi ích người lao động.

II. NỘI DUNG CỤ THỂ CỦA QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH

NGHIỆP:

1. Hoạch định nhu cầu nhân sự:

1.1. Khái niệm:

Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình xem xét một cách có hệ thống các

nhu cầu về nguồn nhân lực để vạch ra kế hoạch làm thế nào để đảm bảo mục tiêu

"đúng người, đúng việc, đúng nó, đúng lúc ".Hoạch định không phải là những con

số cứng nhắc mà phải dựa trên những thay đổi của doanh nghiệp,của thị trường mà

đưa ra những hoạch định hợp lí hơn. Hoạch định nguồn nhân lực sẽ giúp bạn trả

lời những câu hỏi sau:

- Doanh nghiệp cần những nhân viên như thế nào?

- Khi nào doanh nghiệp cần họ?

- Họ cần phải có những kỹ năng nào?

- Doanh nghiệp đã có sẵn những người thích hợp chưa? Và nếu họ có tất cả

những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Doanh nghiệp sẽ

tuyển dụng họ từ bên ngoài hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có?

1.2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực:

Hoạch định nguồn nhân lực được tiến thành theo qui trình 5 bước như sau:

1. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực;

2. Phân tích thực trạng nguồn nhân lực;

3. Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực;

4. Lập kế hoạch thực hiện;

5. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch.

Dưới đây, chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng bước:

Bước 1: Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:

Để dự báo nhu cầu nhân lực một cách chính xác, bạn cần phải nắm rõ trong

tương lai, doanh nghiệp của bạn: Mong muốn đạt được mục tiêu gì? Cần phải thực

hiện những hoạt động gì? Sản xuất những sản phẩm hoặc dịch vụ nào? Sản xuất ở

qui mô như thế nào? Dựa trên những thông tin này, bạn xác định nhu cầu nhân lực

của doanh nghiệp, bao gồm:

- Số lượng: Bao nhiêu nhân viên cho từng vị trí công việc?

- Chất lượng: Những phẩm chất và kỹ năng cần thiết là gì?

- Thời gian: Khi nào thì cần?

Bước 2: Phân tích thực trạng nguồn nhân lực:

Bước này nhằm mục đích xác định những ưu và nhược điểm nguồn nhân

lực hiện có tại doanh nghiệp, số lượng, cơ cấu, trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm,

năng lực làm việc thái độ làm việc và các phẩm chất cá nhân. Khi phân tích, bạn

cần căn cứ vào các yếu tố sau:

Những yếu tố phân tích về mặt hệ thống:

- Cơ cấu tổ chức: loại hình hoạt động, trách nhiệm, quyền hạn và mối quan

hệ công việc trong cơ cấu.

- Các chính sách quản lý nguồn nhân lực (tuyển dụng, đào tạo, khen thưởng,

kỷ luật…)

Những yếu tố phân tích về mặt quá trình:

- Mức độ hấp dẫn của công việc đối với nhân viên.

- Sự thỏa mãn của nhân viên đối với công việc.

- Môi trường văn hóa của doanh nghiệp.

- Phong cách quản lý.

- Tính rõ ràng và cụ thể của các mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra.

- Những rào cản hoặc các tồn tại của doanh nghiệp.

- Việc cải tiến các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.

Bước 3: Đưa ra quyết định tăng hoặc giảm nguồn nhân lực:

Trong bước này, bạn so sánh nhu cầu nhân lực với thực trạng nguồn nhân

lực của doanh nghiệp để xác định liệu nhân lực đang dư thừa hay thiếu hụt so với

nhu cầu của doanh nghiệp. Sau đó, bạn cần lựa chọn các giải pháp để khắc phục sự

dư thừa hoặc thiếu hụt nhân lực.

Bước 4: Lập kế hoạch thực hiện:

Kế hoạch thực hiện thường bao gồm những nội dung chủ yếu sau đây:

- Kế hoạch tuyển dụng nhân viên;

- Kế hoạch bố trí lại cơ cấu tổ chức;

- Kế hoạch đề bạt và thuyên chuyển nhân viên;

- Kế hoạch tinh giảm lao động dôi dư.

Bước 5: Đánh giá việc thực hiện kế hoạch:

Khi đánh giá, bạn cần phải:

- Xác định những sai lệch giữa mục tiêu đã vạch ra với quá trình thực hiện kế

hoạch.

- Phân tích nguyên nhân dẫn đến các sai lệch đó.

- Đề ra các giải pháp điều chỉnh sai lệch và các biện pháp hoàn thiện.

Sau khỉ đã hoạch định nguồn nhân lực cần thiết trong tương lai, doanh nghiệp

cần phải tìm kiếm nguồn nhân lực này để đảm bảo nguồn nhân lực sẵn có khi cần.

1.3. Một số phương pháp xác định cầu nhân sự:

Phương pháp phân tích.

Phương pháp xác dịnh dựa vào mối tương quan giữa lao động giữa lao động

cần dùng với một số chỉ tiêu,kỹ thuật khác.

Dựa vào mục tiêu doanh thu và lao động.

Phương pháp xác định lao động chính dựa vào sản lượng và định mức thời

gian với lao động chính.

Ví dụ: Hoạch định nhân sự ở Tập đoàn FPT:

Đối với FPT công ty luôn chú trọng vào công tác hoạch định vì hoạch định

là vấn đề quan trọng với sự sống còn của công ty.Hoạch định đúng các vị trí

còn thiếu và các vị trị làm tốt và chưa tốt để có những chính sách phù hợp như

tuyển dụng,đề bạt… Thông qua các vị trí mà công ty đang cần tuyển, chúng ta

có thể hiểu phần nào về cách thức hoạch định và mô tả các vị trí công việc của

họ.

Sau đây là một ví dụ minh họa trong việc hoạch định của FPT:

Account Manager (Mã số FMD-AM0909):

Mô tả công việc:

- Tìm kiếm,phát triển các thông tin quan trọng về thị trường Việt Nam cũng

như quản lý và duy trì hệ thống các khách hàng và các nhà buôn hiện có.

- Tổ chức và đào tạo đội ngũ bán hàng, quản lý và hỗ trợ đội ngũ bán hàng

hoàn thành mục tiêu đề ra.

- Liên kết chặt chẽ với các đại lý quảng cáo để bán các chương trình quảng

cáo trên phương tiện truyền thông.

- Lập kế hoạch bán hàng hàng tháng, hàng quý và hàng năm.

- Xây dựng và duy trì được hình ảnh tốt đẹp của công ty tới tất cả đối tác

kinh doanh trong và ngoài nước.

- Cung cấp dịch vụ sau bán hàng và thực hiện công việc một cách cẩn thận để

đáp ứng nhu cầu hiện có hoặc sắp có của khách hàng cũng như các khách

hàng tiềm năng, khách hàng sắp tới.

- Giám sát và kiểm tra để đảm bảo khách hàng hài lòng với chất lượng sản

phẩm và việc giao hàng đúng thời gian.

- Cung cấp các thông tin phản hồi và xem xét tất cả những phàn nàn và sự

không hài lòng của các khách hàng.

- Tiếp cận khách hàng tiềm năng và phát triển việc kinh doanh.

- Phát triển ý tưởng và chiến lược cho các phòng: Quan hệ công chúng/

Event and Marketing / Phòng quảng cáo thật hiệu quả

- Thực hiện đề xuất có tính cạnh tranh và trình bày điều đó với khách hàng

thật ấn tượng để đạt được hiệu quả.

- Thực hiện/Phối hợp với đội ngũ tổ chức để chuyển ý tưởng/chiến lược

thành thực tế.

- Giữ liên lạc với khách hàng để báo cáo về các dự án,cơ hội kinh doanh mới.

- Báo cáo với Giám đốc hỗ trợ khách hàng

Yêu cầu:

- Bằng cử nhân, ưu tiên bằng thạc sĩ.

- Có hiểu biết sâu rộng về lĩnh vực Bán hàng quảng cáo, PR hoặc lĩnh vực

liên quan.

- Có kinh nghiệm về quảng cáo và ưu tiên có kiến thức về marketing.

- Ưa nhìn.

- Có khả năng lãnh đạo, lập kế hoạch, giải quyết vấn đề, quản lý thời gian,

đàm phán, phân tích và quyết định dựa trên kinh nghiệm.

- Có tính độc lập cao, tinh thần làm việc theo nhóm tốt.

- Là người tham vọng, có chiến lược và năng động.

- Kỹ năng giao tiếp và trình bày tốt bằng cả tiếng Anh và tiếng Việt.

- Sử dụng máy tính thành thạo.

2. Tuyển dụng nhân sự:

2.1.Khái niệm tuyển dụng:

Tuyển dụng là quá trình lựa chọn và chấp nhận số người tự nguyện gia

nhập vào cơ quan, đơn vị sau khi xác nhận người đó có đủ điều kiện và tiêu chuẩn

đáp ứng yêu cầu thực tế của vị trí việc làm cần bổ sung lao động.

2.2.Tầm quan trọng của tuyển dụng:

Tuyển dụng được nhân lực tốt sẽ là điều kiện trung tâm thắng lợi chung của

doanh nghiệp. Tuyển dụng nhân lực tốt sẽ giúp cho tổ chức tránh được những thiệt

hại và rủi ro trong quá trình thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của doanh

nghiệp.Tuyển dụng nhân lực tốt cũng là điều kiện thực hiện có hiệu quả các hoạt

động quản lý nhân lực khác.

2.3.Yêu cầu của tuyển dụng:

Công tác tuyển dụng phải gắn với mục tiêu nhiệm vụ của tổ chức, phải xuất

phát từ các kế hoach về lao động. Tuyển dụng những người có trình độ chuyên

môn nghiệp vụ cần thiết phù hợp với yêu cầu công việc.Tuyển dụng những người

có sức khỏe, có kỉ luật, trung thực gắn bó với công việc và doanh nghiệp.

2.4.Nguồn tuyển dụng:

- Nguồn nội bộ:Tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh

nghiệp. Hình thức thu hút: Thông báo tới từng nhân viên về vị trí công việc cần

tuyển,những thông tin về nhiệm vụ công việc và các yêu cầu về trình độ.

Ưu điểm:

Tiết kiệm chi phí.

Nhân viên đã được thử thách lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh

thần trách nhiệm.

Dễ dàng, thuận tiện hơn trong những ngày đầu thực hiện công việc.

Tạo động lực thi đua rộng rãi giữa các cá nhân, cho họ thấy khả năng

thăng tíến trong công việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo.

Nhược điểm:

Dễ dẫn đến tình trạng trì trệ, lạc hậu, không cải thiện được chất lượng

của nhân lực.

Những người ứng cử nhưng không được tuyển chọn sẽ có tâm lý không

phục lãnh đạo, bất hợp tác, chia bè phái, khó làm việc.

- Nguồn từ bên ngoài: Tuyển nhân viên từ các hãng khác nhau hay các ứng

cử viên tự nộp đơn xin việc. Hình thức thu hút: Qua sự giới thiệu của cán

bộ công nhân viên, quảng cáo, qua trung tâm giới thiệu việc làm, tuyển sinh

viên tốt nghiệp từ các trường đại học, các hình thức khác…

Ưu điểm: Tạo điều kiện đổi mới và phát triển đội ngũ nhân lực của

doanh nghiệp.

Nhược điểm: Tốn chi phí, tốn công đào tạo, định hướng phát triển.

2.5.Quy trình tuyển dụng:

Quá trình tuyển dụng nhân sự là quá trình đánh giá những người dự

tuyển theo những khía cạnh khác nhau để có thể tìm ra những người phù hợp

với công việc. Có thể kết hợp sử dụng nhiều phương tiện, phương pháp khác

nhau để tuyển dụng nhân lực như: đơn xin việc, trắc nghiệm phỏng vấn…

Nội dung quy trình của tuyển dụng nhân sự thường được tiến hành theo

các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng:

Trong bước này cần phải :

- Thành lập hội đồng tuyển dụng, phân công trách nhiệm.

- Nghiên cứu các văn bản lien quan đến tuyển dụng của nhà nước của doanh

nghiệp.

- Xác định tiêu chuẩn lực chọn.

Bước 2: Thông báo tuyển dụng:

Có thế áp dụng một hoặc các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

Quảng cáo trên ti vi, báo đài.

Thôg báo qua các trung tâm, dịch vụ lao động.

Yết thị trước cổng của doanh nghiệp.

Thông báo ngắn gọn, rõ ràng và đầy đủ cho mọi thông tin cần thiết cho ứng

cử viên: tuổi đời, giới tính trình độ văn hóa, ngoại ngữ, tin học, sức khỏe, lương...

Bước 3:Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ:

Nghiên cứu hồ sơ có thể tiếp tục loại bỏ bớt một số ứng cử viên hoàn toàn

không đáp ứng đựợc các tiêu chuẩn công việc, từ đó không phải làm tiếp các thủ

tục khác trong tuyển dụng. Do đó, có thể giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh

nghiệp.

Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ:

Bước 5: Kiểm tra trắc nghiệm:

Các hình thức trắc nghiệm:

Trắc nghiệm tìm hiểu về tri thức hiểu biết

Trắc nghiệm tìm hiểu các sự khéo léo và thể lực của ứng cử viên

Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân và sở thích

Trắc nghiệm về thành tích

Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc

Bước 6: Phỏng vấn lần 2:

Phỏng vấn là cuộc đàm thoại tỉ mỉ và chính thức được dùng để tìm hiểu

đánh giá ứng cử viên về nhiều phương diện như: trình độ, các đặc điểm cá nhân

như tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng và phẩm chất cá nhân thích hợp cho

công việc.

Bước 7: Đánh giá về trình độ và tiểu sử làm việc:

Mục đích của bước này là kiểm tra tính đúng đắn của các thông tin mà các

ứng cử viên đã cung cấp qua hồ sơ xin việc và phỏng vấn. Có thể sử dụng nhiều

cách như: điện thoại, thư thoại liên hệ trực tiếp với cơ sở đào tạo hoặc những nơi

mà người dự tuyển đã làm để thẩm tra.

Bước 8: Đánh giá về y tế và trình độ sức khỏe:

Đảm bảo cho người làm việc mới có sức khỏe đáp ứng được yêu cầu của

công việc và đảm bảo cho doanh nghiệp không phải đối phó với tình hình người

lao động bị mất khả năng làm việc hay bị ốm…

Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng:

Ra quyết định tuyển dụng đánh dấu chấm dứt cho quá trình tuyển chọn và

sự chấp nhận công việc của người được tuyển chọn. Quy trình tuyển dụng của

doanh nghiệp là khác nhau căn cứ vào những chỉ tiêu nhất định mà doanh nghiệp

đặt ra.

Sau đây là quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT được đưa ra tham khảo:

Quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT:

Lựa chọn hồ sơ:

Vòng lựa chọn hồ sơ nhằm xem xét tính phù hợp của các hồ sơ ứng viên so

với yêu cầu của vị trí cần tuyển dụng. Tất cả các ứng viên có hồ sơ được lựa chọn

sẽ được thông báo lịch thi viết trong vòng 7 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ.

Thi viết:

Các môn thi chung: áp dụng cho tất cả các vị trí, bao gồm:

o IQ

o GMAT

o Tiếng Anh

Các môn thi chuyên môn:

o Chuyên môn: tuỳ theo từng vị trí tuyển dụng có các môn chuyên

môn khác nhau. Riêng các vị trí developer sẽ thi một trong các môn

sau: Java, C++, VB, SQL, Network, dotNet, VC++

o Tiếng Nhật (chỉ áp dụng cho các vị trí yêu cầu tiếng Nhật)

Hình thức thi: thi trắc nghiệm, riêng tiếng Nhật có thêm phần thi dịch

Nhật Việt, Nhật Anh

Thời gian thi: IQ (20 phút), GMAT (30 phút), tiếng Anh (60 phút), Chuyên

môn (10-45 phút tuỳ từng môn), tiếng Nhật (120 – 150 phút)

Điểm đạt:

o Tổng (IQ + GMAT) ≥ 20 và không có môn nào dưới 8/20;

o Tiếng Anh:

Đối với các vị trí Đảm bảo kinh doanh (kế toán, hành chính,

nhân sự, thư ký, kinh doanh…): 23/50, riêng vị trí tiếng Nhật

điểm tiếng Anh chỉ tham khảo.

Đối với các vị trí Sản xuất (developer, tester…): 18/50

o Tiếng Nhật: 5/10

o Chuyên môn: 4/10

o Chỉ những ứng viên thi đạt mới được hẹn tham gia phỏng vấn, thời

gian nhận thông báo trong vòng 7 ngày kể từ ngày thi.

Phỏng vấn:

Đây là lần gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa ứng viên và Công ty. Thông qua

buổi phỏng vấn này, Công ty có thêm các thông tin để đánh giá xem ứng viên có

thực sự phù hợp với yêu cầu của công việc cần tuyển hay không. Một số vấn đề

chính Công ty thường xem xét đến như: khả năng giao tiếp, khả năng làm việc

(độc lập hay theo nhóm), khả năng tổ chức công việc và lập kế hoạch, khả năng tư

duy và giải quyết vấn đề, kiểm tra lại một số thông tin trong hồ sơ: quá trình học

tập, kinh nghiệm, kỹ năng... Trong buổi phỏng vấn này, các ứng viên cũng có thể

hỏi Công ty các vấn đề liên quan. Tuỳ từng ứng viên và vị trí có thể có nhiều hơn

một buổi phỏng vấn. Tất cả các ứng viên tham gia phỏng vấn sẽ được Công ty

thông báo kết quả trong vòng 10 ngày kể từ ngày phỏng vấn.

Thoả thuận hợp đồng:

Các ứng viên được lựa chọn qua vòng phỏng vấn sẽ được hẹn tiếp một buổi

đến thoả thuận về hợp đồng lao động và các vấn đề liên quan, bao gồm: loại hợp

đồng, công việc, mức lương, thời gian làm việc…

Mọi việc tiếp theo được thực hiện theo hợp đồng lao động và hướng dẫn của

cán bộ phụ trách trực tiếp và cán bộ Nhân sự.

3. ĐÀO TẠO:

3.1. Khái niệm:

Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự

biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cho cá nhân có thêm năng

lực thực hiện công việc. Nhờ đào tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi

mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc, và thái độ đối với công ty.

Trong phát triển nhân sự cũng cần đào tạo, song giữa đào tạo và đào tạo

cho phát triển nhân sự giống nhau ở chỗ: cùng có mục đích nâng cao trình độ lao

động và đều gắn với học tập. Song khác ở chỗ, đào tạo định hướng cho hiện tại,

chủ yếu tập trung vào công việc hiện tại của mỗi cá nhân, tăng cường các kỹ năng

và khả năng đặc biệt để thực hiện công việc; còn đào tạo cho phát triển nhân sự là

đào tạo định hướng cho tương lai, tập trung vào sự phát triển cho cá nhân, nhân

viên và đáp ứng mục tiêu chiến lược con người.

3.2. Vai trò của việc đào tạo:

Nếu sống trong một thế giới lý tưởng, bạn có thể thuê được những nhân

viên có đủ năng lực và kỹ năng để đáp ứng ngay nhu cầu của tổ chức. Nhưng trong

thị trường lao động cạnh tranh ngày nay, nhu cầu có được những nhân viên có đủ

kỹ năng vượt quá khả năng cung cấp. Đó là lúc cần có sự đào tạo. Việc đào tạo

không chỉ trang bị cho nhân viên những kỹ năng nghề nghiệp mà điều này cũng

chỉ ra rằng bạn đang đầu tư vào họ và tạo điều kiện để họ sát cánh với tổ chức.

Nhân viên cũng sẽ cảm thấy được khuyến khích và có động lực hơn.

3.3.Những yếu tố để có một chương trình đào tạo thành công:

Để tổ chức thành công một chương trình đào tạo, lãnh đạo các tổ chức cần

lưu ý những điểm sau:

Xem đào tạo là sự đầu tư.

Xác định đúng nhu cầu.

Xây dựng một văn hóa học tập.

Tập hợp ý kiến.

Bắt đầu với một nhóm nhỏ.

Lựa chọn người hướng dẫn và tài liệu.

Tìm một địa điểm phù hợp.

Làm rõ các mối liên hệ.

Không giới hạn việc đào tạo.

Đánh giá kết quả.

3.4.Các phương pháp đào tạo trên thế giới:

Hiện nay, theo những số liệu tổng hợp, trên thế giới tồn tại 8 phương pháp đào tạo:

Formal classes: Đào tạo thông qua hình thức trường lớp

360o Feedback: Là một chuỗi phản hồi từ người này qua người khác để thu

về kiến thức và kinh nghiệm cho bản thân mình.

Mentoring: Đây là quá trình học hỏi lẫn nhau giữa người nhiều kinh

nghiệm và người ít kinh nghiệm hơn trong một tổ chức/ công ty.

Action Learning / Outdoor challenges: Đào tạo qua những hoạt động ngoại

khóa, qua những trò chơi vận động.

Job Assignment: Đây là phương pháp đào tạo qua trải nghiệm. Sẽ có những

đầu việc được đưa ra và mỗi người sẽ lựa chọn công việc phù hợp với sở

thích và năng lực của mình và thực hiện những công việc đó. Sẽ có người

hướng dẫn và giám sát.

Reflection: Những người được đào tạo được coi là những người tập sự và

có người theo dõi. Vai trò của người theo dõi là sẽ ghi lại những công việc

và quá trình thực hiện công việc của người tập sự. Qua những ghi chép này,

vào cuối kỳ tập sự, người tập sự sẽ được xem cuốn băng quay lại chính

mình và phân tích chúng.

Leadership Culture workshops: Đào tạo qua việc tổ chức các buổi hội thảo

và những người được đào tạo sẽ trở thành người tổ chức, người lãnh đạo.

Shared resources: Là cách chia sẻ nguồn tài liệu, tri thức. Tất cả sẽ cùng

tập hợp và chia sẻ những tài liệu mà mình có tạo thành một kho kiến thức

chung để cùng đọc và suy ngẫm, thảo luận.

Ở đây, chúng ta sẽ đề cập sâu về phương pháp Mentoring qua mô hình

được áp dụng ở Học viện lãnh đạo – FLI – thuộc Fsoft của tập đoàn FPT.

3.5.Ví dụ về một mô hình đào tạo: Phương pháp Mentoring ở FLI ( Học

viện lãnh đạo) thuộc Fsoft – Tập đoàn FPT:

Các nghiên cứu về quá trình tiếp thu kiến thức ở người lớn cho thấy: chỉ 20 -

30% kiến thức được đào tạo trên lớp học, 70-80% còn lại là học qua trải nghiệm

thực tế. Chính vì thế, việc đào tạo giờ đây không chỉ dừng lại ở phương pháp mở

lớp truyền thống mà tập trung nhiều hơn vào hướng chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ,

gợi mở cho người học các huớng giải quyết vấn đề. Tại FPT, từ khi Học viện Lãnh

đạo được manh nha hình thành ở FSoft tới nay, song song với các khóa Leadership

Building, FLI luôn triển khai các hoạt động đào tạo 2.0 như FLI Blog, FLI Club,

FLI Talk, FLI Wheel...được triển khai. Mentoring cũng là một trong những số đó.

Vậy Mentoring là gì?

Theo wikipedia, mentoring được hiểu là mối quan hệ được gây dựng, duy trì và

phát triển trên cơ sở 1 người có kinh nghiệm (mentor) trợ giúp cho 1 người ít kinh

nghiệm hơn (mentee). Ở FLI, mentoring được hiểu là mối quan hệ huynh đệ, được

tạo dựng bởi mentor (huynh-người có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết hơn ở một lĩnh

vực nào đó) và mentee (đệ-người có ít kinh nghiệm hơn và mong muốn tìm hiểu

về lĩnh vực đó), nhằm tạo điều kiện cho mentee được học hỏi từ mentor qua sự chỉ

dẫn, gợi ý, định hướng của mentor.

Trong mối quan hệ mentoring, còn có một nhân vật hỗ trợ là điều phối viên -

người giúp tạo dựng, duy trì và hỗ trợ cho các cuộc trao đổi, tiếp xúc giữa mentor

và mentee. Điều phối viên với 2 nhiệm vụ chính: hỗ trợ xúc tiến, thúc đẩy quan hệ

giữa mentor-mentee và báo cáo, ghi nhận, chia sẻ thông tin về chương trình, đóng

góp một vai trò quan trọng, không thể thiếu. Điều phối viên cần là những người có

kỹ năng giao tiếp tốt, chu đáo và linh hoạt. Họ giúp mối quan hệ mentoring được

gây dựng và duy trì một cách tự nhiên, không gượng ép. Đồng thời cũng chia sẻ

thông tin, kết nối hoạt động của các nhóm mentor-mentee riêng rẽ vào những hoạt

động chung của chương trình.

Định kỳ, chương trình mentoring được đánh giá bởi chính những thành viên,

các chỉ số như số cuộc gặp được thiết lập, effort của các bên, hiệu quả của những

lần trao đổi...được đo đạc ở mức độ tương đối, những thành viên tích cực được

vinh danh & trao thưởng.

Những lợi ích:

Tham gia mentoring, mọi người đều nhận thấy, không chỉ mentee học hỏi

được từ mentor, mà còn học được từ những mentee khác và đặc biệt, mentor cũng

có thêm kinh nghiệm nhờ chính những mentee của mình. Những vấn đề rắc rối

được tư vấn cách giải quyết, những câu hỏi được gợi mở câu trả lời, những mối

quan tâm chung được chia sẻ không chỉ trong công việc, mà cả trong cuộc sống.

Vận hành mentoring cũng có chi phí thấp hơn nhiều so với các lớp đào tạo

kỹ năng truyền thống. Vì là một chương trình informal, mentoring được hỗ trợ

kinh phí cho việc trao đổi gặp gỡ mentor – mentee một cách hợp lý, ngoài ra

mentoring có thể tận dung được các tools 2.0 như blog, forum… cho việc trao đổi

vấn đề, chia sẻ thông tin.

Và những khó khăn:

Thành công của chương trình dựa trên chính bản thân mentor, mentee. Nếu

họ là những người cởi mở, có mối quan tâm chung, sẵn sàng chia sẻ, biết lắng

nghe và tôn trọng ý kiến cá nhân, mối quan hệ sẽ phát triển rất tốt đẹp và sẽ rất

hữu ích cho không chỉ mentee mà cả mentor.

Đa phần đối tượng tham gia chương trình đều là cán bộ quản lý, thời gian

khá eo hẹp. Việc này dẫn đến một hạn chế là cả hai phía khó bố trí thời gian cho

nhau, đôi khi các thành viên còn chưa chủ động ở điểm này. Chính vì mentoring là

mối quan hệ linh hoạt và “inforrmal” nên việc duy trì rất phụ thuộc vào chính

những người tham gia chương trình. Các quy định, chế tài tỏ ra không hiện thực &

hiệu quả. Nếu bản thân những người tham gia chương trình không nhận thức được

ý nghĩa và có nhu cầu chia sẻ thực sự, họ sẽ nhanh nản và tự động rút lui hoặc bị

đào thải khỏi chương trình.

TT Các bước tiến hành Người thực hiện

1. Đăng ký chọn mentor/mentee Mentee/Mentor

4. Bố trí và sử dụng nhân lực:

Bố trí và sử dụng nhân lực hợp lý là một trong những yếu tố cấu thành nên

sự thành công của công tác quản trị nhân sự. Nếu như bố trí và sử dụng nhân lực

không hợp lý thì cho dù quá trình hoạch định, tuyển dụng và đào tạo có tốt đến

đâu chăng nữa, hiệu quả sử dụng nhân sự vẫn không thể được như mong muốn và

thậm chí, còn tạo ra những hậu quả nghiêm trọng, gây lãng phí nguồn nhân lực.

4.1.Khái niệm:

Bố trí và sử dụng nhân lực là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản

trị nhân lực nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau:

- Người lao động và đối tượng lao động.

- Người lao động và máy móc thiết bị.

- Người lao động với người lao động trong quá trình lao động.

4.2.Nội dung phân công:

Phân công lao động là sự phân công thành những phần việc khác nhau theo

số lượng và tỷ lệ nhất định phù hợp với đặc điểm kinh tế kỹ thuật của doanh

nghiệp. Trên cơ sở đó bố trí công nhân cho từng công việc phù hợp với khả năng

và sở trường của họ.

2. Ghép mentee, mentor Điều phối

3. Ký THỎA THUẬN mentoring Mentor/Mentee

4. Phát thẻ mentoring Điều phối

5. Thiết lập các cuộc trao đổi Mentor/Mentee

6. Hỗ trợ quá trình trao đổi của mentor và mentee Điều phối

7. Lập báo cáo định kỳ Điều phối

8. Họp Midterm review Điều phối + mentor + mentee

9. Đánh giá, kết thúc chương trình Điều phối + mentor + mentee

Phân công lao động chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: cơ cấu sản xuất, loại

hình sản xuất, trình độ tổ chức quản lý, trình độ kỹ thuật... Do đó, khi phân công

lao động phải chú ý các nhân tố trên để phân công lao động hợp lý.

Các hình thức phân công lao động:

- Phân công lao động theo công nghệ: là phân công loại công việc theo tính

chất quy trình công nghệ, ví dụ: ngành dệt, may cơ khí. Hình thức này cho

phép xác định nhu cầu công nhân theo nghề tạo điều kiện nâng cao trình độ

chuyên môn của công nhân.

- Phân công lao động theo trình độ: là phân công lao động theo mức độ phức

tạp của công việc, hình thức này phân công thành công việc giản đơn và

phức tạp (chia theo bậc). Hình thức này tạo điều kiện kèm cặp giữa các loại

công nhân trong quá trình sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, trình độ

lành nghề của công nhân.

- Phân công lao động theo chức năng: là phân chia công việc cho mỗi công

nhân viên của doanh nghiệp trong mối quan hệ với chức năng mà họ đảm

nhận. Ví dụ: Công nhân chính, công nhân phụ, công nhân viên quản lý kinh

tế, kỹ thuật, hành chính... Hình thức này xác định mối quan hệ giữa lao

động gián tiếp và lao động trực tiếp và tạo điều kiện cho công nhân chính

được chuyên môn hóa cao hơn nhờ không làm công việc phụ.

5.Đánh giá nhân sự:

Đánh giá nhân sự được coi là nội dung quan trọng trong quản trị nhân sự

doanh nghiệp. Đây là điều kiện tiền đề cho việc xác định nhu cầu nhân sự, bố trí

sử dụng, đào tạo, thăng tiến.

Căn cứ để đánh giá: đánh giá nhân viên phải dựa vào hệ thống căn cứ sau :

- Mục đích ,khối lượng, chất lượng công việc yêu cầu .

- Kết quả phân tích công việc và bảng mô tả công việc.

- Hệ thống tiêu chuẩn nhân viên.

- Năng lực thực tế của nhân viên.

Có nhiều phương pháp đánh giá nhân viên, song có thể nêu một số phương

pháp chủ yếu sau:

Phương pháp 1: Dùng phiếu kiểm tra:

Phiếu kiểm tra tự trả lời, nội dung các phiếu kiểm tra thường nhằm mục đích

thu nhận các thông tin cơ bản như: năng lực, kinh nghiêm làm việc, khả năng tiến

bộ, nguyện vọng.

+ Năng lực: được xây dựng trên cơ sở phân chia những tiêu chuẩn về nghề

nghiệp chuyên môn và khả năng cần thiết khác để thực hiên các chức năng quản

trị.

+ Kinh nghiệm làm việc: kinh nghiệm, kỹ năng thực tế của các cá nhân có

phù hợp với chức vụ, công việc đang đảm nhận hay không, có tác động gì tới công

việc đang làm.

+ Khả năng tiến bộ: tự đánh giá những đặc trưng chính về tính cách và việc

hoàn thiện tính cách phù hợp với việc phát triển năng lực.

+ Nguyện vọng: thành tích sẽ đạt tới, kinh nghiệm sẽ tích lũy, nguyện vọng

bồi dưỡng, đào tạo, thăng tiến, những khó khăn trong công việc cần được giúp đỡ.

Các kết luận cơ bản để đánh giá nhân viên thường là :

- Người đó đã thực hiện nhiệm vụ được giao như thế nào ?

- Anh ta có khả năng thực hiện những công việc quan trọng hơn không ?

- Khả năng giới hạn của anh ta đến đâu ?

- Ai có thể thay thế anh ta?

Để khẳng định mức độ đạt được các tiêu chuẩn đó cần xây dựng hệ thống

câu hỏi chính trong phiếu đánh giá. Sau khi thu thập thông tin, những người có

trách nhiệm sàng lọc thông tin, rút ra kết luận cần thiết về năng lực của người cần

được đánh giá và kết luận các mức độ: xuất sắc, giỏi, trung bình, kém.Những nhân

viên kém không được xét đề bạt mà cần được đào tạo, đào tạo lại.

Phương pháp 2: Phương pháp tổng hợp:

Bao gồm nghiên cứu tiểu sử, đánh giá các thông tin thu nhận được, sát hạch

(viết ,vấn đáp)

- Nghiên cứu tiểu sử bao gồm: trình độ văn hóa,các mối quan hệ gia đình,tình

trạng sức khỏe,nhu cầu,sở thích chủ yếu, trí tuệ ,trình độ giao tiếp . . .

- Đánh giá các thông tin thu thập: sàng lọc thông tin,phân loại thông tin và

giữ lại những thông tin chủ yếu, xác đáng, từ đó phân tích rút ra kết luận

đánh giá. Các kết luận đánh giá hàng năm phải được ghi chép, lưu trữ trong

hồ sơ nhân viên làm cơ sở để đánh giá nhân viên.

- Sát hạch nhân viên: có thể sử dụng 2 hình thức sát hạch

+ Sát hạch viết: mỗi người được giao tự dự thảo một đề án, một báo cáo

hoặc một văn bản giao dịch.

+ Sát hạch vấn đáp: được thực hiện bằng các hình thức: tọa đàm, phỏng

vấn, tranh luận nhóm.

Phương pháp 3: Thang đo đánh giá đồ họa:

Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về sự thực

hiện công việc của đối tượng đánh giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình theo một

thang đo từ thấp đến cao. Các tiêu thức đánh giá bao gồm các tiêu thức liên quan

trực tiếp và liên quan không trực tiếp đến công việc. Tùy thuộc vào bản chất của

từng loại công việc mà các đặc trưng được lụa chọn có thể là số lượng, chất lượng

của công việc hay sự hợp tác, sự nỗ lực làm việc, tính sáng tạo, độ tin cậy…

Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục

hoặc thang đo rời rạc. Có thể chia thành các thứ hạng: Xuất sắc, khá, trung bình,

dưới trung bình, kém.

Ví dụ: Mẫu phiếu đánh giá với một thang đo rời rạc dưới dạng thang điểm.

Xuất sắc Khá Đạt yêu

cầu

Dưới

mức yêu

cầu

Mức độ

tối thiểu

Khối lượng công việc 5 4 3 2 1

Phương pháp 4: Phương pháp danh mục kiểm tra.

Trong phương pháp này, cần phải thiết kế một danh mục các câu mô tả về

các hành vi và thái độ có thể xảy ra trong thực hiện công việc của người lao động.

Ví dụ:

- Hợp tác với đồng nghiệp.

- Thường hoàn thành công việc đúng thời hạn.

- Ghi chép sổ sách cẩn thận.

- Có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ.

- Không tiếp thu phê bình…

Người đánh giá sẽ đánh dấu vào những câu họ cảm thấy phù hợp với đối tượng

đánh giá.

Phương pháp 5: Đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi.

Đây là phương pháp kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ họa và

phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Các thang đánh giá dựa trên hành vi

cũng tương tự như các thang đánh giá đồ họa, chỉ khác là các thang đánh giá này

được mô tả chính xác hơn bởi các hành vi cụ thể.

Phương pháp 6: Các phương pháp so sánh:

Đó là một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là đánh giá thực hiện

công việc của từng người với những đồng nghiệp trong bộ phận. Sự so sánh này

Chất lượng công việc 5 4 3 2 1

Tính tin cậy 5 4 3 2 1

Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1

Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1

Thái độ 5 4 3 2 1

Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1

thường được dựa trên một tiêu thức tổng thể về tình hình làm việc (thực hiện công

việc tổng thể) của từng người lao động. Có nhiều cách để đánh giá so sánh, sau

đây là 2 phương pháp thường được sử dụng:

- Phương pháp phân phối bắt buộc: phương pháp này đòi hỏi người đánh giá

phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo

những tỷ lệ nhất định. Chẳng hạn:

10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”

10% số nhân viên phảI được đánh giá là “ kém”

20% số nhân viên phảI được đánh giá là “ khá”

20% số nhân viên phảI được đánh giá là “yếu”

40% số nhân viên phảI được đánh giá là “ trung bình”

- Phương pháp so sánh cặp: Phương pháp này yêu cầu người đánh giá phải

so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong bộ phận theo

từng cặp. Khi đánh giá, người đánh giá phải cân nhắc hai cá nhân một lúc

và quyết định xem ai là người làm việc tốt hơn. Vị trí của từng nhân viên

trong bảng xếp hạng ( hay số điểm đánh giá) được quyết định bởi số lần

nhân viên đó được chọn là tốt hơn so với những nhân viên khác.

Phương pháp 7: Phương pháp quản lý bằng mục tiêu:

Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên

xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc cho thời kỳ tương lai. Người lãnh đạo

STT Nhân

viên

2 3 4 5 6

1 Hoa 1 1 4 1 1

2 Huyền 3 4 2 2

3 Hương 4 3 3

4 Hạnh 4 4

5 Hưng 6

6 Thành

sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các

thông tin phản hồi cho họ. Để thực hiện được phương pháp này, người lãnh đạo và

nhân viên phải cùng thảo luận để thống nhất với nhau về:

- Các yếu tố chính trong công việc của nhân viên.

- Các mục tiêu cụ thể cần đạt được cho từng yếu tố của công việc trong chu

kỳ đánh giá đã định trước ( thường là 6 tháng hay 1 năm ).

- Xây dựng một kế hoạch hành động để thực hiện các mục tiêu đó.

Cuối kỳ, người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh giá sự thực hiện

công việc của nhân viên. Tuy nhiên, trong suốt chu kỳ đánh giá, nhân viên luôn tự

xem xét lại một cách định kỳ tiến độ công việc của mình dưới sự giúp đỡ của

người lãnh đạo và nếu cần thiết có thể đưa ra những điều chỉnh về kế hoạch hành

động thậm chí cả mục tiêu công việc.

6. Thuyên chuyển, thăng tiến:

Hai nhân tố ảnh hưởng nhiều nhất đến tâm lí làm việc của người lao động

chính là tiền lương và địa vị. Động lực thúc đẩy họ nỗ lực làm việc nhằm mục đích

được thăng tiến vào vị trí thích hợp. Nhưng nếu được thỏa mãn quá dễ dàng sẽ

không tạo động cơ tích cực, còn không được thỏa mãn đúng dắn thì lại là nguyên

nhân kìm hãm sự phát triển của người lao động. Do đó, thực hiện thăng tiến phải

thích hợp nhằm phát triển năng lực của công nhân.

Ta có thể thực hiện các bước thăng tiến như sau:

Bước 1: Chọn người để bồi dưỡng đào tạo.

Bước 2: Phân tích năng lực của đối tượng để xác định nội dung,hình thức

đào tạo.

Bước 3: Đề ra nội dung đào tạo cụ thể dựa trên năng lực hiện tại của đối

tượng với trình độ cần đạt.

Bước 4: Lập kế hoạch đào tạo.

Bước 5: Thực hiện kế hoạch đào tạo.

Bước 6: Đánh giá kết quả đào tạo thông qua kiểm tra.

Bước 7: Thăng cấp ,nâng bậc.

Ta có thể thấy rõ mối quan hệ giữa đánh giá,đào tạo và thăng tiến qua sơ đồ:

Đi cùng với thăng tiến là thuyên chuyển công việc. Thuyên chuyển là thay

đổi từ công việc này sang làm công việc khác, từ vị trí này sang vị trí khác.

Thuyên chuyển có thể là thăng tiến hoặc bị giáng cấp hoặc chuyển đổi ngang

hàng. Dù trong trường hợp nào thì cũng cần có giai đoạn làm quen với môi trường

và công việc mới. Giai đoạn này diễn ra nhanh hay chậm, tốt hay không tốt là phụ

thuộc vào khả năng và kinh nghiệm của mỗi người. Trong việc xác định nhu cầu

và giới hạn đào tạo, cần phải xem xét đến vấn đề này.

KH kinh doanh

KH cán bộ Quản trị nhân sự

-Thăng tiến

-Tuyển chọn

-Thay đổi chức vụ,công việc.

Tuyển chọn

Đánh giá

quản trị

Dự định các chức vị quản trị đào

Lập chương

trình

III.THÙ LAO LAO ĐỘNG:

1.Khái niệm và các mục tiêu của hệ thống thù lao:

1.1.Khái niệm:

Thù lao là một khoản mà người lao động được nhận thông qua mối quan hệ

thuê mướn giữa họ và tổ chức, cá nhân khác.

1.2.Cơ cấu thù lao:

-Thù lao tài chính:

Thù lao cơ bản: thù lao cố định mà người lao động nhận được một

cách thường kì dưới dạng tiền lương

Các khuyến khích: khoản thù lao ngoài tiền lương để trả cho người lao

động thực hiện tốt công việc (phụ thuộc loại cv, mức độ thực hiện cv,

trình độ, thâm niên,…)

Các phúc lợi: thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc

sống của người lao động (bảo hiểm, lương hưu,…)

-Thù lao phi tài chính:

Nội dung công việc

Mức độ thách thức của công việc

Yêu cầu về trách nhiệm trước khi thực hiện công việc

Tính ổn định của công việc

Môi trường làm việc

Điều kiện làm việc tốt

Chính sách hợp lí và công bằng của tổ chức

Lịch làm việc linh hoạt

………………

1.3.Các mục tiêu của hệ thống thù lao:

-Mục tiêu chung:

Thu hút và gìn giữ được người giỏi phù hợp với yêu cầu công việc

Động viên,khích lệ lao động thực hiện công việc tốt nhất

-Mục tiêu cụ thể:

Phải hợp pháp

Phải thỏa đáng

Phải đảm bảo

Phải hiệu quả và hiệu suất

2. Các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao:

2.1.Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài:

Thị trường lao động

Luật pháp

Tình trạng của nền kinh tế

Công đoàn

Văn hóa xã hội

2.2.Yếu tố thuộc về tổ chức:

Khả năng tài chính

Quan điểm,triết lí trong trả lương

Lĩnh vực,ngành doanh nghiệp hoạt động

Cơ cấu,quy mô doanh nghiệp

Trình độ khoa học,kĩ thuật của doanh nghiệp

2.3.Yếu tố thuộc về công việc:

Kỹ năng

Trách nhiệm

Sự cố gắng

Điều kiện làm việc

2.4.Yếu tố thuộc cá nhân người lao động:

Mức độ hoàn thành công việc

Thâm niên công việc

Kinh nghiệm

Lòng trung thành

Tiềm năng

3. Các tiêu thức lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao lao động:

Công bằng nội bộ hay công bằng bên ngoài

Thù lao cố định hay thù lao biến đổi

Thù lao theo KQTHCV hay theo chức danh

Thù lao thấp hơn hay cao hơn thị trường bên ngoài

Thù lao tài chính hay thù lao phi tài chính

Trả lương công khai hay trả lương kín

Thù lao tập trung hay phi tập trung

4. Xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp:

4.1. Các quyết định về tiền công:

Quyết định về mức trả công

Quyết định về cấu trúc tiền công

Quyết định về tiền công của cá nhân

4.2. Đánh giá công việc:

-Là việc xác định một cách có hệ thống giá trị tương đối hay giá trị của

mỗi công việc trong tổ chức.

-Mục đích;loại bỏ những sự không công bằng trong trả lương và trả

lương một cách chính xác.

-Điều kiện đánh giá hiệu quả:

Có kết quả phân tích công việc tốt

Sử dụng một phương pháp khoa học

Có hội đồng đánh giá,đảm bảo sự cân đối giữa các yếu tố bên trong

và bên ngoài tổ chức.

-Tổ chức đánh giá công việc:

Tiến hành phân tích công việc

Viết các bản mô tả công việc

Viết bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

Đánh giá giá trị của các công việc

-Sắp xếp thứ tự các công việc

4.3.Trình tự xây dựng hệ thống trả công:

-Bước 1:Xem xét mức lương tối thiểu do nhà nước quy định

-Bước 2:Khảo sát mức lương hiện hành trên thị trường

-Bước 3:Đánh giá công việc

-Bước 4:Xác định các ngạch tiền công và mức tiền công cho từng ngạch

-Bước 5:Mở rộng ngạch thanh nhiều bậc

5.Các hình thức trả công lao động:

Theo quy định tại Điều 58 Bộ luật lao động thì người sử dụng lao động có

quyền chọn các hình thức trả lương theo thời gian (giờ, ngày, tuần, tháng), theo

sản phẩm, theo khoán nhưng phải duy trì hình thức trả lương đã chọn trong một

khoảng thời gian nhất định và thông báo cho người lao động biết. Hình thức trả

lương theo quy định tại Điều 7 Nghị định 114/2002/NĐ-CP được quy định cụ thể:

- Tiền lương theo thời gian (tháng, tuần, ngày), áp dụng đối với những

người làm công tác quản lý, chuyên môn, kỹ thuật, nghiệp vụ, những người làm

công việc theo dây chuyền công nghệ, máy móc thiết bị và những người làm các

công việc mà trả lương thời gian có hiệu quả hơn các hình thức khác.

- Tiền lương theo sản phẩm, áp dụng đối với cá nhân hoặc tập thể người lao

động, căn cứ vào mức độ hoàn thành số lượng, chất lượng sản phẩm được giao.

- Tiền lương khoán, áp dụng đối với cá nhân hoặc tập thể người lao

động,căn cứ vào khối lượng, chất lượng công việc và thời gian phải hoàn thành.

5.1.Hình thức trả công theo thời gian:

Là tiền lương được trả căn cứ vào trình độ kỹ thuật và thời gian làm việc

của công nhân. Có hình thức tính tiền lương đơn giản theo suất lương cao hay thấp

và thời gian làm dài hay ngắn quyết định; lại có hình thức tính tiền lương kết hợp

giữa thời gian với tiền khen thưởng khi đạt hoặc vượt chỉ tiêu chất lượng và số

lượng.

Ví dụ Sony,Kodak,Microsoft,FPT…

5.2.Hình thức trả công theo sản phẩm:

Là việc trả lương cho công nhân (nhóm công nhân) theo số lượng sản phẩm

sản xuất ra (đơn vị tính là chiếc, kg, tấn, mét...) thường được phân ra các loại sau:

- Trả lương theo sản phẩm trực tiếp: là tiền lương trả cho từng người công nhân

bằng tích số giữa số lượng sản phẩm sản xuất ra với đơn giá.

- Trả lương theo sản phẩm tập thể: áp dụng đối với một số công việc sản xuất theo

phương pháp dây chuyền hoặc một số công việc thủ công nhưng có liên quan đến

nhiều công nhân.

- Trả lương theo sản phẩm gián tiếp: chỉ áp dụng đối với một số công nhân phục

vụ mà công việc của họ có ảnh hưởng lớn đến thành quả lao động của công nhân

chính hưởng theo sản phẩm.

- Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến: là hình thức trả lương phần sản lượng trong

định mức khởi điểm tính theo đơn giá bình thường; phần sản lượng vượt mức khởi

điểm sẽ tính theo đơn giá cao hơn.

- Trả lương theo sản phẩm có thưởng: là trả lương sản phẩm trực tiếp kết hợp với

chế độ tiền thưởng.

Ví dụ : IKEA,IBM,…..

5.3.Hình thức khoán:

Cũng là một trong hình thức trả lương theo sản phẩm, áp dụng cho những

công việc không thể định mức cho từng chi tiết, bộ phận công việc mà thường giao

khối lượng công việc tổng hợp và phải hoàn thành trong một thời gian nhất định.

Ví dụ: các công ty xây dựng thường áp dụng hình thức này

6.Các khuyến khích tài chính:

6.1.Mục đích:

Tác động đến hành vi làm việc,tăng năng suất lao động

6.2.Thách thức:

Phát sinh quan niệm tiêu cực

Phát sinh mâu thuẫn nôị bộ ảnh hưởng tới sự hợp tác,chất lượng

công việc

Nhiều yếu tố làm tăng năng suất ngoài dự kiến,ngoài tầm kiểm soát

Tăng stress

6.3.Các chương trình khuyến khích:

Việc khen thưởng một cách đúng đắn và có tổ chức có thể củng cố

các nổ lực dẫn tới sự thành công của công ty nhờ việc khen thưởng những người

đã có đóng góp công sức cụ thể cho công ty. Việc khen thưởng không thỏa đáng sẽ

gây bực mình cho những người đang mong chờ được khen thưởng và họ có thể

cảm thấy thất vọng với những gì mà họ nhận được.Có chương trình khuyến khích

sau:

Khuyến khích cá nhân,tổ,nhóm:

o Tăng lương

o Tiền thưởng(Công ty LD khách sạn Metropole là một ví dụ. Bà

Nguyễn Thị Dung - Chủ tịch CĐ Công ty LD - khẳng định: Thu

nhập CBCNV khách sạn đạt 3,5 triệu đồng/người/tháng, thưởng tết

thì năm sau cao hơn năm trước. NLĐ đã nhận tháng lương thứ 13 và

đến kỳ lương tháng 1.2006 được nhận nốt tháng lương thứ 14 (công

ty có thể cho thêm 50USD/người). Trước Tết, CĐ cùng chuyên môn

sẽ tổ chức dạ hội cả ngày cho CBCNV và con em họ, với chi phí

12.000-15.000USD.)Kỉ lục: Ông Nguyễn Duy Hưng, Chủ tịch

HĐQT CTCK Sài Gòn (SSI) cho biết, năm nay quỹ khen thưởng

phúc lợi của SSI lên tới 200 tỷ đồng (tương đương với 20% lợi

nhuận sau thuế). Như vậy, nếu chia cho 400 lao động trong Công ty

thì trung bình mỗi người lĩnh gần 500 triệu đồng)

o Phần thưởng(Hiện nay HSBC đang có chương trình khuyến khích

các nhân viên bán ô tô. Cứ giới thiệu được thành công 3 khách (3

xe) vay mua ô tô tại HSBC thì sẽ đượ khen thưởng 1 ô tô vàng trị

giá 2,8 triệu.

o Các chế độ trả công khuyến khích.

Các chương trình phạm vi toàn cầu:

o Phân chia lợi nhuận(Bà Nguyễn Thị Kim Thanh, Chủ tịch HĐQT

LITA BOLZANO GROUP cho biết sẽ dành 40% lợi nhuận sau

Thuế năm 2008 tặng thưởng cho CBNV các phòng ban)

o Bán cổ phần cho người lao động(công ty Trần Anh đã chuyển đổi

mô hình từ công ty TNHH sang mô hình công ty cổ phần và đang tổ

chức chào bán cổ phần đợt 1 cho các nhân viên đang làm việc tại

công ty)

7.Các phúc lợi cho người lao động:

Phúc lợi bắt buộc:

Là các phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức bắt buộc phải đưa ra

theo yêu cầu của phấp luật

Được quy định cụ thể trong Bộ luật lao động của nhà nước

Phúc lợi tự nguyện

Là các phúc lợi mà tổ chức tự đưa ra tùy thuộc vào khả năng của

tổ chức.Rất đa dạng và là yếu tố quan trọng thực hiện các chức năng của phúc lợi

Các phúc lợi bảo hiểm

Các phúc lợi đảm bảo

Tiền cho những giờ không làm việc

Lịch làm việc linh hoạt(nhân viên của Konec được làm việc

linh hoạt theo thời gian miễn là hoàn thành nhiệm vụ đúng

thời hạn)

(Có thể tham khảo thêm những quy định về việc trả lương cho người lao

động trong Bộ Luật Lao động hiện hành của Việt nam.)

IV:HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TRONG DOANH NGHIỆP:

Để đạt được mục tiêu quản trị nhân sự trong doanh nghiệp thì cũng như các

quá trình qt trên lĩnh vực khác, chúng ta cần tổ chức được bộ máy quản trị đảm

bảo các hoạt động của hệ thống theo định hướng về có kết quả cao,đó là việc tổ

chức các phòng ban,các nhóm để thực hiện các chức năng chuyên môn.

1. Cấp doanh nghiệp:

Dựa vào nội dung chủ yếu của QTNS,thông thường DN cần 4 bộ phận hoạt động:

tuyển chọn nhân sự, lương và phúc lợi, đào tạo và phát triển, thực hiện các mối

quan hệ với người lao động. Các phòng có chức năng riêng nhằm thực hiện nội

dung phương pháp quản trị nhân sự của doanh nghiệp.

1.1 . Phòng tuyển dụng:

Nhiệm vụ chính là tuyển nhân viên mới,thông tin quảng cáo chính xác nhu

cầu số lượng, chất lượng lao động, sàng lọc bớt những người ko đủ tiêu chuẩn, tổ

chức tuyển chọn, cố vấn cho thủ trưởng ra quyết định tuyển chọn.

1.2 . Phòng lương và phúc lợi:

Nhiệm vụ chủ yếu là tổ chức phân tích việc trả lương,trả công cho người

lao động,quản lí thực hiện các chương trình phúc lợi.

1.3. Phòng đào tạo và phát triển:

Nhiệm vụ chính là nâng cao năng suất,chất lượng lao động của công nhân

nhân viên:

1.4.Phòng quan hệ nhân sự:

Nhiệm vụ chính là giải quyết các mối quan hệ giữa người lao động với

nhau,với cấp trên, tổ chức các hoạt động thể thao, văn nghệ, đảm bảo an toàn sức

khỏe người lao động.

Với các công ty lớn, ta có thể xem sơ đồ tổ chức các phòng ban:

Có thể các chức năng trên đó được tổ chức trong phòng ban có tên khác

như : phòng tổ chức –lao động hay phòng lao động-tiền lương.

Ở các doanh nghiệp nhỏ,có thể ko tổ chức phòng ban lớn nhưng các chức

năng trên vẫn phải được thực hiện đầy đủ.

2. Cấp phân xưởng:

Từ cấp phân xưởng ko có chức năng tuyển dụng từ bên ngoài mà chỉ quản

lí nhân viên nội bộ đã được doanh nghiệp tuyển dụng. Chức năng chính về quản trị

nhân sự nội bộ phân xưởng thuộc về quản đốc phân xưởng, có thêm sự trợ giúp

của nhân viên thống kê. Nhiệm vụ: phân công, bố trí, sử dụng lao động, kiểm tra

kỉ luật lao động, kiến nghị đánh giá đào tạo, thăng tiến công nhân, nhân viên trong

phân xưởng, kiến nghị áp dụng mức tiền lương, phúc lợi cho công nhân.

Giám đốc

Trưởng phòng tuyển dụng

Trưởng phòng lương và phúc lợi

Trưởng phòng đào tạo và phát triển

Trưởng phòng quan hệ nhân sự

3. Cấp tổ sản xuất:

Theo dõi việc chấp hành kỉ luật lao động, năng suất lao động của từng công

nhân sau đó kiến nghị việc thưởng phạt, phân công bố trí, tạo quan hệ cộng sự

trong phạm vi từng tổ, nhóm.

V: CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ:

Trong thời đại công nghệ thông tin như hiện nay, việc quản lý nhân sự sẽ

trở nên thuận lợi hơn rất nhiều nhờ các phần mềm hỗ trợ. Các phần mềm này nếu

được sử dụng hợp lý sẽ trở thành công cụ đắc lực cho những nhà quản trị nhân sự.

Dưới đây là 2 trong số những phần mềm hệ thống đang được sử dụng.

1. Hệ thống ERP áp dụng ở Tập đoàn Hoa Sen:

ERP là Enterprise Resource Planning: Quản lý nguồn lực doanh nghiệp.

ERP được định nghĩa là một hệ thống ứng dụng đa phân hệ (Multi Module

Software Application) giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều

hành tác nghiệp. Bản chất ERP là một hệ thống tích hợp các phần mềm ứng dụng

đa phân hệ nhằm giúp tổ chức, doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp.

Giải pháp ERP cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản lý và

điều hành tài chính – kế toán, quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh

và phân phối sản phẩm, quản lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý khách hàng, quản

lý nhân sự, các công cụ dự báo và lập kế hoạch, báo cáo…Thêm vào đó, như một

đặc điểm rất quan trọng mà các giải pháp ERP cung cấp cho các doanh nghiệp, là

một hệ thống quản lý với quy trình hiện đại theo chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao

khả năng quản lý điều hành doanh nghiệp cho lãnh đạo cũng như tác nghiệp của

các nhân viên.

2. Hệ thống quản trị nhân sự doanh nghiệp FPT – iHRP:

Giải pháp FPT.iHRP được thiết kế và xây dựng trên nền tảng công nghệ

hiện đại áp dụng theo tiêu chuẩn chất lượng phần mềm quốc tế CMMI, hoạt động

trên môi trường web-based. Có thể ứng dụng trên môi trường LAN/WAN/Internet

tạo ra sự linh động cũng như tiện lợi trong quá trình sử dụng.Để đảm bảo cho hệ

thống hoạt động an toàn và bảo mật, thì mỗi một hệ thống cần phải có các chức

năng quản trị cho phép người quản trị có thể thực hiện việc quản lý, điều hành và

kiểm soát của Doanh nghiệp. FPT.iHRP cho phép người quản trị quản lý chi tiết

đến từng chức năng,dữ liệu và thiết lập quyền sử dụng, truy nhập một cách chặt

chẽ.

KẾT LUẬN

Một vị giám đốc từng nói: “Học vấn kinh doanh cơ bản của tôi không ngoài

điều: Đó là về con người. Tiền bạc và công việc xem ra mới thấy rằng ngày nay

muốn làm được việc vĩ đại hay thành đạt trong kinh doanh thì cần phải biết sử

dụng nhân tài, phải biết khai thác nguồn nhân lực và phối hợp sự hoạt động của

con người trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Yếu tố hạn chế trong hầu hết mọi

trường hợp làm ăn kém hiệu quả chính là sự thiếu thốn về chất lượng và sức mạnh

của nhà quản trị, không biết cách khai thác nguồn nhân sự và sự lãng phí không

thể tưởng tượng được về các nguồn nhân lực và vật lực. Vì thế, có thể nói, quản trị

nhân sự là một công việc hết sức khó khăn và phức tạp, bởi vì nó động chạm đến

những con người cụ thể với những hoàn cảnh và nguyện vọng, sở thích, cảm xúc

và văn hóa riêng biệt.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản trị Doanh nghiệp – NXB ĐH Kinh tế quốc dân – 2008.

2. Giáo trình Quản trị nhân sự - NXB ĐH Kinh tế quốc dân – 2008.

3. Tài liệu đào tạo của dự án Cracking Class ver 1 của Vicongdong thuộc Tập

đoàn FPT.

4. Điều 58 – Bộ luật Lao động.

5. Điều 7 – Nghị định 114/2002/ NĐ- CP.

6. Website:

7. Các tạp chí và bài viết chuyên ngành khác.

MỤC LỤC

Lời mở đầu…………………………………………………………………….1

I. Tổng quan về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp………………...2

1. Khái quát về quản trị nhân sự trong doanh nghiệp………………2

1.1.Khái niệm…………………………………………………….2

1.2.Mục tiêu của quản trị nhân sự………………………………..2

1.3.Nội dung của quản trị nhân sự………………………………..2

2. Những nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân sự……………….....3

2.1.Các nhân tố môi trường bên ngoài…………………………...3

2.2.Các nhân tố thuộc về tổ chức………………………………....3

2.3.Các nhân tố thuộc về người lao động và các lãnh đạo……….3

II. Nội dung cụ thể của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp………......4

1. Hoạch định nhu cầu nhân sự………………………………………4

1.1.Khái niệm………………………………………………….......4

1.2.Quy trình hoạch định nguồn nhân lực…………………………4

1.3.Một số phương pháp xác định cầu nhân sự……………….......6

Ví dụ hoạch định nhân sự ở Tập đoàn FPT………………………..6

2. Tuyến dụng nhân sự……………………………………………….7

2.1.Khái niệm tuyển dụng…………………………………….......7

2.2.Tầm quan trọng của tuyển dụng………………………………7

2.3.Yêu cầu của tuyển dụng……………………………………….8

2.4.Nguồn tuyển dụng………………………………………….....8

2.5.Quy trình tuyển dụng………………………………………….9

Quy trình tuyển dụng của Tập đoàn FPT……………………......10

3. Đào tạo……………………………………………………….....12

3.1.Khái niệm……………………………………………….......12

3.2.Vai trò của việc đào tạo……………………………………..12

3.3.Những yếu tố để có một chương trình đào tạo thành công…12

3.4.Các phương pháp đào tạo trên thế giới………………………13

3.5.Ví dụ về mô hình đào tạo: Phương pháp Mentoring ở FLI

( Học viện Lãnh đạo) thuộc Fsoft – Tập đoàn FPT………….13

4. Bố trí và sử dụng nhân sự………………………………………..16

4.1.Khái niệm…………………………………………………….16

4.2.Nội dung phân công………………………………………….16

5. Đánh giá nhân sự…………………………………………………17

6. Thuyên chuyển,thăng tiến………………………………………...21

III. Thù lao lao động…………………………………………………….23

1. Khái niệm và các mục tiêu của hệ thống thù lao………………...23

1.1.Khái niệm…………………………………………………….23

1.2.Cơ cấu thù lao………………………………………………..23

1.3.Các mục tiêu của hệ thống thù lao…………………………...23

2. Các yếu tố ảnh hưởng tới thù lao………………………………...23

2.1.Yếu tố thuộc môi trường bên ngoài………………………….24

2.2.Yếu tố thuộc về tổ chức……………………………………...24

2.3.Yếu tố thuộc về công việc……………………………………24

2.4.Yếu tố thuộc cá nhân người lao động………………………...24

3. Các tiêu thức lựa chọn khi xây dựng hệ thống thù lao lao động…24

4. Xây dựng hệ thống trả công trong doanh nghiệp…………………24

5. Các hình thức trả công lao động…………………………………25

5.1.Hình thức trả công theo thời gian……………………………26

5.2.Hình thức trả công theo sản phẩm…………………………...26

5.3.Hình thức khoán……………………………………………..26

6. Các khuyến khích tài chính………………………………………27

7. Các phúc lợi xã hội cho người lao động…………………………28

IV. Hệ thống quản trị trong doanh nghiệp……………………………..29

1. Cấp doanh nghiệp……………………………………………….29

2. Cấp phân xưởng………………………………………………...30

3. Cấp tổ sản xuất………………………………………………….30

V. Các công cụ hỗ trợ………………………………………………...31

1. Hệ thống ERP áp dụng ở Tập đoàn Hoa Sen……………………..31

2. Hệ thống quản trị nhân sự doanh nghiệp FPT – iHRP……………31

VI. Kết Luận………………………………………………………………..32

Tài liệu tham khảo………………………………………………………….33