THEME. LES TYPOLOGIES DE L'INNOVATION - … · Sur l'axe du dispositif technique (voir figure 1.2), ... sous-système, les sous-systèmes eux-mêmes, voir le système dans son ensemble.

Management de l’innovation Adriana BUZDUGAN

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THEME. L E S T Y P O L O G I E S D E L ' I N N O V A T I O N

De tout temps les organisations ont dû évoluer pour survivre aux changements de leur

environnement. Les entreprises doivent ainsi veiller au renouvellement constant de leur offre. Très

tôt, l'innovation a été associée à la capacité de survie et de leadership sur des marchés turbulents.

Cet intérêt vital a généré tout au long du XIXe et du XX

e siècle un flux constant de contributions

qui apporteront à la fois éclairage et complexité à ce thème.

Utilisé sous de nombreuses acceptions, le terme innovation renvoie à de multiples

dimensions qui en compliquent la définition et la compréhension. D'une part, le concept qualifie à

la fois un résultat, une offre de produits et/ou de services, tout aussi bien qu'un changement dans un

processus de production, administratif ou autre. D'autre part, l'innovation renvoie à des champs de

recherche multiples relevant des domaines de la stratégie de la firme, du marketing ou de la gestion

de projet.

Ces différentes perspectives permettent toutefois de mieux comprendre un phénomène

complexe et il est utile de bien en appréhender toutes les dimensions. A cet effet, ce premier theme

visera à qualifier les contenus de l'innovation de produit (I), de service (II) et de procédé (III), puis

à analyser le rôle et la façon de gérer les technologies sous jacentes (IV) et enfin à cerner l'impact

des concepts de cycle de vie des technologies et des produits sur les stratégies d'innovation (V).

Le bénéfice visé par l'innovation est double. Il s'agit en premier lieu de développer les

ventes profitables d'une entreprise en concevant une offre différenciée et protégée.

Il faut pour cela proposer la meilleure valeur possible au client. La stratégie de l'innovateur

est alors de créer de la valeur tout en établissant les conditions d'une rente de situation qui le mette

à l'abri d'une pression directe sur ses prix. Il s'agit en outre de définir les procédés de fabrication de

l'offre qui permettront sa mise à disposition dans les meilleures conditions d'efficacité et

d'efficience.

Deux dimensions permettent de caractériser l'innovation (voir figure 1.1). Il est possible de

classer les innovations par degré de différenciation croissant de l'offre, allant du plus faible, un

produit me too, à l'offre différente au point de n'avoir aucun équivalent. Mais il est également

possible de caractériser les processus par lesquels l'innovation est produite, selon qu'ils font appel

à des procédés et savoir-faire déjà maîtrisés ou au contraire à des procédés nouveaux. L'incertitude

générée par la nouveauté est ainsi relative à la demande - les clients ne connaissant pas encore une

offre doivent en apprendre l'usage et les bénéfices - ou à la production de l'offre - l'entreprise doit

apprendre à produire cette offre de façon fiable et efficace.

Forte Innovation de

rupture

Nouveau pour

l’entreprise Ex. :

Améliorations

de qualité pour

des produits

existants

Legere Innovation

incrémentale

Ex. :

Repositionnements

Legere Nouveau

pour le marché

Forte

Figure 1.1. Les deux dimensions de la nouveauté

Cette première distinction permet d'expliciter de nombreux qualificatifs attachés à

l'innovation. Lorsque l'innovation résulte de l'évolution des connaissances, on pourra parler

d'innovation Push. Les développements des sciences et de la technologie, et plus généralement des

connaissances et savoir-faire permettent alors d'apporter aux clients des solutions renouvelées,


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produites à l'aide de nouvelles combinaisons productives. Lorsqu'une innovation repose sur

l'identification par le marketing des attentes du client, on parlera d'innovation Pull. Dans cette

perspective, l'écoute des clients, l'identification des besoins et attentes permet d'orienter

l'élaboration de solutions satisfaisantes. Les connaissances et technologies disponibles visent alors

à la production d'une offre concurrentielle, adaptée aux attentes de clients identifiés.

Au-delà de cette première distinction, de nombreux auteurs ont cherché à caractériser les

innovations par leur degré de nouveauté. Les innovations de rupture ou radicales sont

généralement caractérisées par l'emploi de procédés de production inconnus jusqu'alors et

débouchant sur des offres originales pour les clients potentiels. Le bénéfice de telles offres est de

différencier fortement l'entreprise sur ses marchés. Le risque associé est de rester incompris de

ceux-ci ou de ne pas maîtriser un savoir-faire en gestation. Les innovations incrémentales se

caractérisent par des changements plus limités, soit sur l'axe des clients - comme dans le cas des

repositionnements de gamme - soit sur l'axe des procédés - l'adoption d'une nouvelle chaîne de

fabrication automatisée pour produire une offre existante à moindre coût -. Il est facile de

comprendre que les moyens de développement peuvent différer très distinctement dans le premier

ou le deuxième cas, comme il sera développé en 1.2 de ce theme, sans que l'on puisse conclure à la

suprématie d'une stratégie par rapport à l'autre.

Les premières études réalisées (Coopcr, Kleinschmidt et al., 1991) montrent que la

profitabilité d'une position médium est sensiblement plus basse que celle des positions extrêmes

(innovation incrémentale ou innovation de rupture, voir figure 1.1). Cependant, comme c'est

souvent le cas dans le champ de l'innovation, la seule position sur ces deux axes ne permet en rien

d'expliquer les raisons de succès ou d'échec. La gestion des compétences de l'entreprise,

l'articulation des évolutions technologiques et des marchés et l'adaptation aux dynamiques

concurrentielles constituent autant de facteurs explicatifs, comme nous le détaillerons dans les

themes suivants.

Comparer et contraster les différentes innovations pour leur attribuer un degré de

nouveauté sur le marché suppose que l'on ait pu au préalable qualifier chacune des offres. Il faut

pour cela revenir aux sources de ce qui constitue un produit.

I. LES INNOVATIONS DE PRODUITS

Comme nous l'avons fait jusqu'à présent, il est possible de définir un produit dans sa

dimension technique et dans sa dimension client. La première approche définira le produit comme

un ensemble de composants tangibles, qui, assemblés en sous-systèmes et systèmes complets,

remplit une ou plusieurs fonctions pour son utilisateur. Sur l'axe du dispositif technique (voir

figure 1.2), l'innovation réside dans la transformation de la technologie permettant le fonctionne-

ment de l'ensemble. Sont alors modifiés un ou plusieurs des composants élémentaires d'un

sous-système, les sous-systèmes eux-mêmes, voir le système dans son ensemble.

Technologie

Nouvelle

Extension des fonctions

agenda électronique sur

ordinateur de bureau

Extension fonction &

technologie : agenda

électronique portable

Actuelle

Ordinateur de bureau Extension de la

technologie ordinateur

portable

Actuelle Nouvelle

Technologie

Figure 1.2. Innovation et couple Technologie/Fonctions

En exemple, l'évolution des technologies des semiconducteurs, en permettant une

réduction de la taille des composants électroniques et une augmentation des puissances de calcul, a


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permis de proposer de nouveaux systèmes informatiques portatifs comme l'ordinateur portable ou

l'agenda électronique.

Dans cette logique Push, l'entreprise, pour innover, doit tout à la fois veiller à générer de

nouveaux procédés par lesquels les composants, sous-systèmes et systèmes sont produits et

assemblés, et suivre son environnement technologique de façon à repérer dans les évolutions, les

opportunités de développement de nouveaux procédés.

On voit cependant que la réflexion sur la technologie n'a de sens que rapporté à une

fonction ou un usage précis attendu par l'utilisateur. L'innovation produit consiste alors à modifier

ou étendre les fonctions proposées au travers d'un dispositif technique identique ou renouvelé.

Cette dimension fonctionnelle permet alors d'augmenter la valeur apportée au client en multipliant

les usages possibles et leur efficacité, mais également en permettant de toucher une plus grande

diversité d'utilisateurs aux besoins multiples.

Illustration 1.1 : Avec plus de 51 millions d'abonnés mobiles et un taux de pénétration de 81 % en

France, le marché des téléphones mobiles arrive à saturation. Il ne s'agit plus de conquérir de

nouveaux clients mais de les fidéliser. À l'image d'Orange et de son slogan « échanger bien plus que

des paroles », les industriels multiplient les fonctionnalités du téléphone. Les portables deviennent

des appareils à tout faire alors qu'il y a encore quelques années, ils ne servaient qu'à téléphoner, tout

simplement. Très vite, on a pu communiquer avec ses proches par le biais des SMS, les écrans ont

vu apparaître la couleur et en 2000 la technologie du WAP émerge. Avec la généralisation de la

photo et la facilité d'accès à l'Internet mobile, les téléphones proposent de multiples services :

téléchargement de sonneries, jeux, musique et écoute de la radio. La dernière génération de

portable s'apparente à un mini-ordinateur avec des fonctions bureautiques intégrant déjà la

pré-installation de la fonction GPS pour de nombreux modèles.

Cette première vision fonctionnaliste du produit n'est toutefois pas suffisante pour

comprendre les attentes du client. Celui-ci raisonne en effet dans ses achats en termes d'attributs,

ceux-ci pouvant être constitués dans l'exemple de l'agenda électronique, d'une caractéristique

technique -l'encombrement et le poids de l'agenda -, d'une fonction particulière - partager

facilement les informations avec l'ordinateur associé - ou d'un avantage recherché - le design du

produit notamment -, Considérer le produit comme un panier d'attributs, ainsi que l'a initié

Lancaster (1966), permet de comprendre les processus de comparai son et de choix effectués par le

client dans sa décision d'achat. Mesurer l'importance respective de chacun d'entre eux pour son

acheteur permet également de pondérer la valeur de chacune des caractéristiques techniques et

dans certains cas de leur assigner un prix de revient cible. Elle apporte en outre le moyen d'évaluer

l'ensemble des offres faites sur un marché donné et de positionner les différents produits entre eux.

L'adoption d'une perspective de marché sur le produit étend le champ d'action de

l'innovateur. Loin de se contenter de travailler sur le volet technique de l'offre, il doit comprendre

ce que le client en attend, la façon dont il évalue et compare de telle sorte que le choix des attributs

saillants, leur poids dans la décision d'achat permette de maximiser l'utilité produite et partant, les

chances de réussite. Cette perspective fournit l'une des justifications aux processus de développe-

ment de nouveaux produits qui seront détaillées par la suite. Formaliser les attentes du client et

mesurer ses réactions face aux propositions faites constitueront quelques-unes des étapes

incontournables du développement.

Le concept d'attribut fournit en outre une clef précieuse pour comprendre la notion

d'innovation dans le domaine des services dont de nombreux auteurs ont souligné la part

prépondérante dans les économies des pays développés.


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II. LES INNOVATIONS DE SERVICES

Selon Gallouj (2003), il faut trouver la raison d'un manque d'attention généralement portée

à l'innovation de service à la fois dans l'histoire de la pensée économique mais également dans les

spécificités des offres elles-mêmes. Une production sans machine, un output immatériel reposant

sur une interaction forte avec le client, l'absence de transfert de droits de propriété et une grande

hétérogénéité du secteur lui-même rendent l'examen des dynamiques d'innovation délicate.

Cependant, les entreprises de service innovent et répondent par cela aux mêmes nécessités

d'évolution de leur environnement que les entreprises industrielles, les premières tentatives de

classification des innovations de service émergeant dans le début des années 1980. Nous

proposons de caractériser l’output dans un premier temps, puis de détailler les facteurs de

production du service pour conclure en montrant les mécanismes nécessaires à l'innovation de

service.

1. La définition des caractéristiques de l'offre de service

A la différence du produit, la valeur économique attendue de la part d'un prestataire n'est

pas délivrée au travers d'un bien matériel. Elle reste ainsi intangible. Si l'on peut affirmer que l'on a

souvent sous estimé l'importance de l'innovation pour les entreprises de service, on pourrait en

trouver la source dans la difficulté à identifier le caractère innovant de l'offre, voire les offres

elles-mêmes.

En effet, parler de service renvoie à un ensemble de prestations, certaines étant par nature

immatérielles (la formation, le conseil) et d'autres constituées d'un mix de produits et de services

(restauration, commerce de détail). De fait, la définition la plus large des services consiste à

admettre qu'un service est délivré dès lors qu'un agent économique met à disposition, à titre gratuit

ou payant, le droit d'usage d'une capacité et/ou de compétences pour produire des effets attendus

par le client. Visant à la transformation d'un état initial individuel et/ou organisationnel, la

prestation est délivrée à travers un processus organisé par le prestataire avec la contribution

passive ou active du client lui-même.

Le caractère très particulier de l'offre s'exprime sur trois dimensions fondamentales du

service qui modifient la perception et les pratiques de l'innovation. En premier lieu, il est affirmé

que la production et la consommation de l'offre sont simultanées. Cette première caractéristique

invalide en partie la dichotomie processus de développement/ mise en marché pertinente pour les

produits. La production de l'offre, son processus de fabrication, est inévitablement perçue pour

tout ou partie par le client. L'innovateur se trouve ainsi dans la position où il lui faut inventer tout à

la fois l'offre de service et son processus de production. Ceci n'est pas sans conséquences sur la

gestion de l'innovation elle-même comme nous le verrons dans le chapitre suivant.

En second lieu, l'implication forte du client implique que, dans de multiples cas, celui-ci

doit être considéré comme co-producteur du service. Dans le processus d'achat en magasin libre

service, le client prend en charge un ensemble de tâches dont la bonne conduite permet de générer

la satisfaction attendue. L'innovation peut consister alors dans une nouvelle répartition des rôles du

prestataire et du client ainsi que présenté dans l'exemple ci-après. L'analyse doit alors porter sur les

processus gérés à la fois par le prestataire et par le client lui-même, l'ensemble des changements

pouvant être qualifiés d'innovation.

Illustration 1.2 : L'exemple du sdf-scanning illustre parfaitement la nouvelle répartition des rôles

du client et du prestataire. À l'origine, il s'agit pour un client de supermarché ou hypermarché de

scanner lui-même ses produits puis de fournir un ticket de caisse à l'hôtesse avant de payer. Le

client prend donc en charge une partie du processus en effectuant lui-même le passage des produits

en caisse. Le self-scanning néanmoins a évolué et offre la possibilité au client, à l'aide des machines

adaptées, de scanner ses articles, de les mettre en sachet et de payer le tout avec un minimum de

supervision de la part des employés du magasin. Ainsi, une chaîne d'hypermarché offre à ses clients

la possibilité de scanner leurs produits devant le rayon avant de les poser dans le caddie pour

ensuite effectuer le paiement auprès d'une borne. Aujourd'hui, les caisses en libre-service


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poursuivent leur percée sur le marché français avec près de 400 unités en magasin, que ce soit en

hypermarché, supermarché ou magasin de sport et bricolage.

Le caractère très interactif de la prestation induit la troisième caractéristique de l'offre de

service. La reproduction à l'identique d'une offre suppose des conditions de délivrement proches

ou identiques. Elle n'est donc acquise que dans les cas très spécifiques où le client s'adapte à un

processus volontairement standardisé. Hors ces cas, la définition même de l'innovation est posée.

A la difficulté d'identifier et de tracer une offre intangible s'ajoute la difficulté de son

hétérogénéité.

L'examen de ces caractéristiques fait apparaître le caractère très intégré des offres de

service. Il faut, pour comprendre toute la richesse et les possibilités multiples offertes dans ces

domaines, renoncer aux dichotomies habituellement utilisées dans l'innovation de produit

(client/entreprise, consommation/production, output/process, variation/standardisation) et mener

une étude qui cherchera à établir les liens résultants de la transformation de tout ou partie de

l'ensemble d'un processus d'interaction complexe.

Pour autant, il est possible d'approcher les logiques d'innovation dans les services à travers

deux dimensions comme l'a fait Gallouj (2003) : identifier la place jouée par la technologie dans la

création de nouvelles offres d'une part et d'autre part, définir le caractère innovant de Y output de

service en adoptant l'approche par attributs définie par Lancaster (1966).

2. Les modalités d'innovation dans le domaine des services

L'accent mis sur l'intangibilité des offres peut laisser à penser que les évolutions

technologiques, qui sont au cœur de l'innovation de produit, n'ont que peu d'intérêt pour le secteur

des services. Une analyse plus approfondie montre que, bien au contraire, les changements de

technologie ont un impact profond sur la capacité des entreprises de services à innover.

De nombreux exemples tirés de la vie quotidienne permettent de mesurer en quoi les

technologies, et notamment les technologies de l'information et de la communication,

transforment en profondeur les processus d'interaction avec le client. Il suffit pour s'en convaincre

d'analyser l'offre bancaire et d'y constater dans les usages quotidiens le poids croissant des

opérations réalisées via des automates ou un accès Internet.

Illustration 1.3 : Le caractère particulièrement impliquant j d'une opération bancaire justifie le fait

que les banques soignent leurs informations en ligne et la fonctionnalité de leur système Web

bancaire. Certaines banques proposent à leurs clients d'effectuer des opérations via Internet. Ainsi,

le Crédit Agricole (Crédit Agricole en ligne) et Société Générale (Logitel Net), proposent à leurs

clients:

-d'avoir accès à la synthèse des comptes, au détail/historique des comptes, d'éditer des RIB et de

commander des chéquiers ;

- d'effectuer un virement, de gérer les prêts et de faire des simulations de prêts ;

- de gérer les comptes titres et de paramétrer des alertes (sur un mot, un solde ou un montant

spécifique au Crédit Agricole).

Le Web bancaire est également possible via l'internet mobile ou les SMS (la fréquence d'envoi est

choisie par le client moyennant un abonnement). Même si les services proposés y sont limités, il est

toujours possible d'avoir accès à des informations importantes comme la localisation d'une agence

ou du distributeur le plus proche.

De fait, les évolutions technologiques, en permettant la réduction des coûts le plus souvent,

sont adoptées dans les processus de Back Office dans un premier temps, puis sont diffusées en

Front Office en transformant les processus existants (Barras, 1990).

Le poids des technologies dans l'interaction établie avec le client ne résume cependant pas

à elle seule la capacité d'innovation de l'entreprise de service. En s'appuyant sur la définition

préalablement donnée du service comme mise à disposition de capacités permettant la production

d'effets attendus par un client, il est possible de définir chacun des effets et des modalités de mise à


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disposition comme autant d'attributs de la prestation. Dès lors, la modification des effets produits,

la transformation des modes de délivrement, la redéfinition des tangibles (bâtiments, mobilier,

salles, matériel divers...) impliqués dans l'interaction, le changement dans la durée du processus

constituent autant de possibilités de renouvellement et de différenciation de l'offre.

Illustration 1.4 : Dans le secteur du transport de colis, de nombreuses entreprises innovent en

jouant sur la réduction des délais et/ou en favorisant l'interaction avec le client. L'entreprise

américaine, FedEx, s'attache particulièrement à ses deux éléments. Elle s'engage à respecter les

délais et propose des simulations de délais de livraison via son site internet. Il suffit pour j cela

d'entrer le point d'origine, le point de destination ainsi que le poids du colis et la date d'envoi pour

recevoir immédiatement des informations. L'entreprise offre également la possibilité à ses clients

de suivre leurs envois par Internet soit en entrant le I numéro de suivi fourni lors de l'envoi du colis,

le numéro de référence ou par email.

On le voit, la décomposition des offres en attributs permet, dès lors que l'on prend soin d'y

inclure les composantes intangibles des services, de définir, tracer et comparer des offres comme

on le ferait pour des produits tangibles.

Comme nous Pavons souligné pour les services, l'insépara-bilité du résultat et du processus

qui l'a produit montre qu'il ne suffit de considérer l'innovation sous l'angle du marché pour

comprendre l'ensemble des dimensions de celle-ci. Le renouvellement des offres repose également

sur la transformation des process ou procédés de production de celles-ci.

III. LES INNOVATIONS DE PROCESS OU DE PROCÉDÉS

On peut parler d'innovation de process ou de procédés dès que l'on transforme les

processus ou procédés de production utilisés pour concevoir, réaliser ou même distribuer l'offre

finale. Les exemples les plus souvent cités sur ce sujet sont ceux des procédés floatglass de

fabrication du verre ou encore du conditionnement en continu du lait en briques Tetra Pack. Dans

ces deux cas, l'invention d'un nouveau procédé a permis l'obtention de gains de productivité et de

qualité substantiels.

Les innovations de procédés peuvent ou non être perçues par le client. Dans le premier cas,

la coulée de verre sur un bain d'étain en fusion, le client perçoit la baisse du prix de vente final

résultant de l'augmentation de la productivité générée par le procédé. Il en va autrement pour le

procédé Tetra Pack qui transforme le conditionnement et par conséquent modifie un des attributs

par lequel le client perçoit le produit.

La question se pose alors très tôt de relier innovation de procédés et innovation de marché.

Deux constats opposés sont faits dans les domaines des produits et dans celui des services. En

analysant les taux d'innovation de produits et de procédés dans le domaine industriel, Abernathy et

Utterback (1978) montrent que l'innovation est dans un premier temps orientée vers la recherche

des attentes clients. Puis, dès lors que ces attentes sont mieux appréhendées, les taux d'innovation

de procédés dépassent significativement ceux de l'innovation de produits. Il s'agit pour l'entreprise

d'optimiser le processus de production par tous les moyens possibles. Enfin dans une dernière

phase, les taux d'innovation déclinent de concert. Sous les contraintes de prix de revient, les outils

industriels ont achevé une spécialisation. Il devient difficile d'incrémenter les systèmes en place

sans remettre en cause les équilibres financiers. Il s'agit d'une phase de rigidifiassions qui peut

conduire au déclin d'un secteur industriel, notamment lorsqu'une technologie de substitution

apparaît. La technologie de l'image numérique fournit un exemple intéressant de cette mutation

technologique.

Illustration 1.5 : En 2005, 4.5 millions d'appareils photo numériques (APN) ont été vendus en

France, ce qui représente un taux d'équipement de 46 %. C'est en 2004 que les APN ont supplanté

les appareils photos argentiques, marché qui a perdu 54 % en valeur en un an. De même, certains

groupes majeurs dont Kodak ont totalement abandonné la technologie argentique. Les

consommateurs étaient séduits par des prix de plus en plus attractifs, par la simplicité d'utilisation


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ou encore la possibilité de prendre gratuitement autant de clichés souhaités. Cependant,

aujourd'hui, du fait d'un manque de maturité, le marché des APN subit un ralentissement de ses

ventes à tel point qu'il doit compter maintenant sur le renouvellement de ses produits.

A ce constat qui montre que l'innovation de procédés est «tirée» par la demande, Barras

(1990) oppose un cycle inverse d'innovation dans le domaine des services. Afin de réduire les

coûts de production, de nombreuses activités de service comme les banques, les assurances mais

également les entreprises de distribution ou de logistique ont transformé leurs processus de

production en adoptant massivement les technologies de l'information et de la communication. Les

taux d'innovation de procédés excèdent alors dans un premier temps ceux de l'innovation de l'offre.

Puis lorsque les procédés de production sont transformés, les moyens mis en place permettent de

concevoir des offres client renouvelées. L'accès à des services en lignes et la prise en charge du

processus par le client lui-même permettent à l'entreprise d'innover cette fois du côté de l'offre. Les

taux d'innovation de services excèdent alors ceux de l'innovation de procédés.

L'évolution des procédés et de la technologie offre des opportunités d'innovation mais pose

le risque de se voir devancer par des entreprises plus actives. Il faut donc chercher à manager la

composante technologique de l'innovation.

IV. L'INNOVATION ET LE MANAGEMENT DES TECHNOLOGIES

L'analyse de l'évolution des technologies numériques suffit à se convaincre qu'on ne peut

comprendre la dynamique de création de nouvelles offres sans y intégrer la transformation des

constituants qui en ont permis la conception et la réalisation. La loi de Moore, qui prédit le

doublement des performances des microprocesseurs tous les dix-huit mois, permet ainsi de

comprendre le foisonnement de nouveautés comme les téléphones portables, les appareils photo

numériques, les GPS et autres consoles de jeux. Les fonctionnalités étendues, un plus grand

confort d'utilisation, des capacités de stockage accrues reposent entre autre sur l'accroissement

constant de la densité des composants assemblés et de la vitesse de transmission des informations

ainsi que sur la miniaturisation des zones magnétiques permettant d'enregistrer les données.

L'exemple des nouvelles technologies, illustre bien la façon dont l'évolution des techniques

et des connaissances scientifiques sous-tendues conditionne la capacité d'innovation. D'une part, le

rythme des lancements est déterminé par celui des technologies sous-jacentes. D'autre part, les

structures de coûts induites vont permettre de faire évoluer les niveaux de demande et massifier

certaines de ces offres. L'entreprise innovatrice se trouve ainsi dans l'obligation d'identifier les

technologies sous-jacentes à son activité et d'en comprendre la logique afin de pouvoir imaginer de

nouvelles combinaisons permettant d'améliorer ou de transformer l'offre et son prix.

Si l'on entend par technologie : l'ensemble des connaissances scientifiques et techniques,

des procédés et des savoir-faire mobilisés dans la conception et la production d'une offre, il est

possible de comprendre les différentes strates technologiques ainsi que leurs logiques d'évolution,

de l'émergence au déclin.

La première strate technologique est constituée des fondements scientifiques liés à

l'activité considérée. Il s'agit dans l'exemple des microprocesseurs de la physique quantique ou

encore de la physique des matériaux. La logique de création des connaissances dans ces domaines

particuliers obéit à une logique propre, elle-même liée aux développements menés en parallèle

dans d'autres secteurs. Si l'exploitation des connaissances produites à ces niveaux est rarement

effectuée par l'entreprise innovatrice, on a pu montrer que la participation aux travaux ou à

minima, la maîtrise du champ scientifique concerné, détermine la capacité à utiliser ces

connaissances dans le renouvellement d'une offre.

Les technologies génériques, très proches des disciplines scientifiques, regroupent un

ensemble de connaissances partageables par de nombreux secteurs différents. La technologie des

fibres optiques permet par exemple de concevoir des applications dans le domaine des

télécommunications comme dans celui de la médecine. Le concept de technologie générique est au

cœur de la réflexion stratégique dès lors que les alternatives de diversifications sont envisagées par


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l'entreprise. Une technologie générique permet de développer des offres sur des secteurs très

divers, chacune de ces voies permettant de déplacer le jeu concurrentiel et par là même les sources

de profit de la firme.

Illustration 1.6 : Dans le secteur de l'automobile et plus particulièrement celui de l'injection des

carburants, la technologie des injecteurs développée initialement dans le domaine des moteurs

diesel est aujourd'hui transférée dans celui des moteurs essence, permettant ainsi de réaliser une

économie substantielle de consommation.

La troisième strate est constituée des concepts technologiques d'application, qui sont

constitués des différentes solutions apportées au sein d'une même technologie générique. Le

développement d'un concept d'application spécifique suppose la maîtrise de connaissances

appliquées et va permettre la protection par brevets.

Illustration 1.7 : Les systèmes d'injection diesel supposent l'utilisation d'injecteurs très

performants, capables, sous une très : forte pression, de faire varier les débits de carburant injectés

dans : les cylindres du moteur en fonction de multiples paramètres analysés au sein d'un

calculateur. Deux concepts d'application ont vu le jour dans ce domaine. Les injecteurs

électromagnétiques fonctionnent comme des valves électromagnétiques et libèrent le carburant en

fonction de l'intensité du courant délivré par le calculateur. Les injecteurs piézoélectriques

substituent la valve électromagnétique par des composants à base de quartz dont une des propriétés

est de changer de dimensions lors de l'application d'une tension électrique. Il est alors également

possible de réguler les flux de carburants sous haute pression de façon efficace et en mobilisant

moins de pièces mécaniques.

La quatrième strate est constituée des adaptations d'ordre technique, qui ne génèrent pas de

création de technologie spécifique, mais permettent l'optimisation des résultats obtenus à

l'intérieur d'un concept donné. Pour reprendre l'exemple de la technologie des systèmes d'injection

directe, de nombreux modèles différents d'injecteurs sont proposés en fonction des contraintes

particulières à chaque moteur. L'exemple retenu dans le domaine automobile met en relief

l'extrême complexité des connaissances mobilisées dans la conception et la production d'un objet

d'utilisation courante.

D'une part, l'innovateur doit être capable d'intégrer des technologies multiples, c'est-à-dire

d'en évaluer la fiabilité, le coût et la valeur ajoutée. Il s'agit en outre de mesurer les implications,

pour la production et l'après vente, des changements induits par une des technologies mobilisées se

répercutant directement et indirectement sur les autres composants de l'objet.

Mais d'autre part, l'innovateur doit initier ou contribuer à l'émergence des technologies. Il

s'agit alors de faire un pari sur le résultat final et d'évaluer les bénéfices escomptés de

l'investissement de recherche et développement initial.

Illustration 1.8 : Pour poursuivre sur la technologie Diesel déjà développée, l'histoire de la

naissance de cette technologie, rapportée par Gallon et Latour (1985) est à ce titre révélatrice. Le

lancement de cette technologie initiée par son inventeur, R. Diesel, aboutit dans un premier temps à

une faillite commerciale et personnelle. Le moteur se révèle peu performant comparé aux autres

alternatives de l'époque. L'innovateur a perdu son pari dans un premier temps. En 1913, les

militaires allemands en recherche d'une motorisation pour les sous marins, reprennent le: concept

initial et consacrent un effort de recherche et développement considérable aboutissant à un moteur

robuste, économe et compact qui sera adopté largement par la marine puis par les transports

routiers. Le pari perdu dans un premier temps est remporté dans un second.

La façon de gérer le développement, les budgets, les ressources et compétences mobilisées

vont permettre ou non l'aboutissement du projet. Dès lors, on comprend que le développement

d'innovations repose en grande partie sur le management des activités de recherche et

développement (R & D).


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1. Le management des activités de R & D

L'association des deux termes de recherche et de développement évoque bien le projet d'un

tel département. Il s'agit de produire des connaissances dans un effort de recherche et les utiliser

dans le développement et la mise au point d'un produit. De fait, les activités d'un département R &

D englobent tous les projets de recherche fondamentale, de recherche appliquée, de

développement de produit, de production et d'assistance technique. Le rôle central de la R & D

dans la création de nouvelles offres a incité les entreprises à investir lourdement dans cette activité.

Le choix des niveaux d'investissements et l'analyse de leurs retours constituent l'une des premières

questions managériales.

Les investissements de R & D sont généralement rapportés au chiffre d'affaires des firmes

ou au PIB du pays, cette démarche permettant de comparer les efforts réalisés. On constate ainsi au

niveau international que les niveaux d'investissements varient considérablement d'un pays à

l'autre. On peut voir se dessiner des différences qui peuvent résulter des politiques volontaristes de

certains pays.

De façon similaire pour les entreprises, on voit se dessiner des différences sensibles. Il faut

toutefois noter que les différences sont en grande partie liées au secteur de référence ainsi que

montré dans l'exemple développé au tableau 1.1.

Cette première approche permet de définir une politique d'investissement basée sur une

comparaison par secteur. Les nombreuses études réalisées n'ont cependant pas réussi à mesurer

clairement les corrélations entre les niveaux d'investissement et l'évolution du chiffre d'affaires.

Tous les auteurs s'accordent par contre à considérer que l'investissement a un impact positif ou

négatif sur le long terme seulement. Dans la pratique, la définition des budgets investis repose sur

:

- les comparaisons inter-firmes : il s'agit alors d'observer les montants investis par les

firmes du secteur et de faire un choix à l'intérieur d'une fourchette ainsi définie ;

- le choix d'un pourcentage du chiffre d'affaires ou des niveaux de profit ;

- la planification des budgets basée sur les investissements réalisés les périodes

précédentes ;

- l'analyse des besoins de financement pour mener à bien les projets de développement

planifiés ;

- la mesure des budgets disponibles pour développer les projets.

Au-delà de la détermination des moyens alloués à l'effort de R & D, la sélection et

l'évaluation des projets et le choix des acteurs impliqués constituent deux décisions majeures dans

le management de l'innovation.

2. Le choix et l'évaluation des projets de R & D

Du fait des cycles de vie rapide des technologies, il est souvent difficile de choisir parmi de

nombreux projets de développement possibles. D'une part, les projets peuvent avoir des buts très

différents allant de la production de connaissances à la production de supports techniques comme

présenté plus haut. D'autre part, il est reconnu que sans liberté de choix, les ingénieurs et

scientifiques du département manqueront de créativité. Enfin, on sait que de nombreuses idées de

développement aboutiront à un nombre très limité de produits lancés. Plusieurs séries de critères

sont alors utilisées.

La mesure des bénéfices apportés par le projet repose sur la construction de grilles

d'évaluation mesurant les performances et contributions de celui-ci dans les domaines des

performances techniques et financières. La cohérence par rapport aux objectifs stratégiques, la

synergie avec les technologies existantes, la « brevetabilité » et la compatibilité avec les systèmes

de production constituent également des critères fréquemment utilisés.

Sachant que la production d'un centre de R & D résulte dans le lancement de nouveaux

produits et/ou la production de connaissances, il est possible en premier examen de mesurer la


10

contribution des projets gérés à ces deux dimensions. On aboutit alors à un ensemble de

recommandations détaillées dans le tableau 1.2.

3. Les choix d'internalisation/externalisation des projets de R & D

La complexité croissante des technologies et leur cycle de vie de plus en plus rapide

obligent les responsables de départements de R & D à aller chercher à l'extérieur du département

les savoir-faire déjà existants. Ce choix repose d'une part sur la nature des connaissances produites,

d'autre part sur la maîtrise par le département des connaissances recherchées et enfin sur le degré

de contrôle de la technologie acquise.

La nature des connaissances recherchées oriente le choix des partenariats possibles. Ainsi

l'acquisition des savoirs scientifiques fondamentaux repose le plus souvent sur des liens forts

établis avec l'université et les organismes de recherche fondamentale. À l'opposé, les savoir-faire

de supports techniques peuvent être achetés sous forme de prestations à d'autres entreprises.

Tableau 1.2. Les décisions relatives à la gestion de projets d e R &D

Niv

eau

de

con

nais

san

ce

envir

on

nan

te

Cas n° 3 Cas n° 2

Acheter les produits Rechercher les alliances

et processus existants R & D stratégiques Acheter brevets ou licences

Cas n° 4 Cas n° 1 Explorer les possibilités de contrats R

& D Développer un projet de R & D

en externe en interne Ras Élevé

Source : Granstrand et al., 1992. Figure 1.4. Matrice d'intégration des connaissances

Illustration 1.9 : L'exemple de l'entreprise Sensitive Object illustre ce passage du développement

technologique aux applications pratiques. Dans un premier temps, le CNRS, organisme public de

recherche, travaille sur la signature acoustique des objets. Lorsque l'on frappe une partie d'un objet

avec le doigt, il est possible de reconnaître de façon précise le heu de l'impact en plaçant des micros,

collés sur la surface, puis en traitant le signal sonore généré à l'aide d'un logiciel. Il est alors

possible de commander un ordinateur ou un interrupteur sur n'importe quel objet ou surface.

L'entreprise Sensitive Object est créée pour développer et exploiter les solutions générées par cette

technologie brevetée. Les applications sont dans un premier temps médicales. Un clavier

traditionnel d'ordinateur, difficile à nettoyer, contient en effet de nombreux germes. Il est possible à

Contribution Action Contribution directe aux produits prévus en lancement

Incorporation dans les produits et extension à d'autres domaines

Pas de contribution aux produits en cours

Chercher à adapter les connaissances produites à d'autres produits

Contribution possible sous réserve de lancer des offres non prévues

Valider l'intérêt des lancements au niveau stratégique

Production de connaissances protégeables par brevets

Commercialiser la technologie produite sous forme de brevet ou de licence

Projet nécessitant le développement ou l'acquisition d'autres connaissances

Acquérir les connaissances via achat de brevet, licence ou alliances


11

l'aide de cette technologie de remplacer le clavier par la surface du bureau sur laquelle on a collé un

sticker représentant les touches, cette solution permettant un niveau d'hygiène optimum.

Quelle que soit la source de connaissances, université ou entreprise, il est généralement

admis que les modalités de son intégration sont fortement dépendantes des acquis de l'organisation

demandeuse. Ainsi Granstrand et al. (1992) suggèrent un ensemble d'actions facilitant l'intégration

de connaissances, ainsi que décrit dans la figure 1.4.

Quatre situations sont décrites. On voit que la nature des investissements de R & D est

différente pour l'entreprise cherchant à acquérir de nouveaux savoir-faire. Il est opportun de

développer ses propres connaissances lorsque le niveau de savoir environnant est faible (cas n° 1).

Lorsque ce dernier est élevé (cas n°2), il est utile d'acheter les brevets voire de conclure, lorsque

cela est possible, une alliance stratégique. À l'opposé, lorsque l'entreprise acquérant maîtrise mal

les savoir-faire requis, il lui est conseillé d'acheter les savoir-faire et procédés lorsqu'ils existent

(cas n° 3) ou de rechercher des acteurs capables de créer des connaissances lorsqu'elles n'existent

pas (cas n° 4). L'arbitrage internalisation/externalisation repose alors sur le degré de maîtrise des

connaissances par l'entreprise d'une part et par son environnement d'autre part.

Illustration 1.10 : Et le papier devint électronique ! Depuis le i début des années 1990, les

chercheurs travaillent au développement de technologies permettant de proposer un papier

électronique. Il s'agit de produire une fine feuille de plastique capable d'afficher un document avec

les mêmes qualités de lisibilité qu'un support papier traditionnel, tout en permettant le

téléchargement électronique des documents. Il est alors possible de diffuser de l'information à

grande échelle en réduisant les inconvénients du papier : le poids et les impacts écologiques.

Plusieurs technologies ont fait l'objet d'un développement à ce jour. Le MIT a développé la

technologie du papier à particules, Universal Display, entreprise financée par le département de la

défense américaine, celle du papier à diodes, et les entreprises Phillips et Fuji celles du papier à

huile et du papier à cristaux liquides. Les premiers procédés brevetés sont apparus en 2001 et les

premières applications comme le lancement d'une version électronique du journal Les Échos sont

lancées en fin 2007. Ce lancement, tout comme les développements technologiques de l'amont,

pose la question du choix des partenaires à associer au projet, aucun des acteurs n'étant en situation

de gérer l'ensemble du développement.

Ce choix d'internaliser ou non le développement repose enfin sur le niveau souhaité de

contrôle des connaissances produites. Dans le cas où les technologies développées déterminent

l'avantage concurrentiel de l'offre sur son marché, l'entreprise va chercher à s'approprier les

connaissances générées. Il convient donc d'analyser les mécanismes par lesquels une entreprise

doit protéger les technologies développées. La figure 1.5 présente le degré de contrôle des

technologies lié aux choix d'internalisation/externalisation adoptés.

On peut observer que les connaissances produites à l'interne des départements de R & D

permettent une plus grande intégration dans l'organisation et, partant, un plus grand degré de

contrôle. À l'inverse, la veille technologique, par exemple le suivi des dépôts de brevets dans un

domaine particulier, permet l'observation de connaissances que l'entreprise ne pourra pas

s'approprier.

Degré élevé


12

Degré faible

Source : Granstrand et ni., 1992.

Figure 1.5. Degré de contrôle dans Vacquisition des technologies

La création d'une offre innovante repose donc sur le management des technologies incluant

l'identification des connaissances et savoir-faire pertinents, l'investissement sur la création de

nouvelles connaissances, la gestion des projets de développement, l'acquisition des connaissances

et savoir-faire existants lorsqu'ils ont déjà été développés et enfin la protection des connaissances

générées tout au long du processus. Ces différentes activités prennent une importance particulière

lorsque le cycle de vie des technologies est rapide.

V. L'INNOVATION ET LES CYCLES DE VIE

L'émergence de nouvelles technologies et l'apparition constante de nouveaux concurrents

montrent clairement que chaque position sur le marché est en constante évolution. Les

technologies comme les produits apparaissent, sont plus ou moins largement diffusées, sont

parfois remplacées et enfin disparaissent. Cette vision en dynamique souligne l'importance du

temps dans toutes les approches de l'innovation. Si la position de pionnier ou de suiveur peut être

déterminante dans la dynamique de création de valeur, l'identification des phases du cycle de vie

des technologies et des produits devient cruciale pour analyser la position de l'entreprise et décider

de la planification de mise en marché.

1. Le cycle de vie des technologies

La plus simple opération de production requiert de nombreuses technologies afférentes à la

transformation de la pièce, à la logistique associée, à la définition et à la maintenance de l'outil qui

la produit, et au-delà, aux connaissances scientifiques portant sur les matériaux eux-mêmes,

comme par exemple leurs caractéristiques intrinsèques de résistance et de structure. De par ce rôle

central, les connaissances scientifiques, procédés et savoir-faire tiennent une place prépondérante

dans les processus d'innovation. L'évolution des technologies et des techniques permet en effet

d'apporter des solutions nouvelles aux fonctions attendues par les clients. L'analyse de l'évolution

des supports d'enregistrement du son illustre ce point.

Illustration 1.11 : En 1948 apparaît le disque microsillon 33 tours LP (Long Play). Cela permettait

d'allonger la durée d'audition des disques (par rapport au magnétophone) et pouvait contenir jusqu'à

12 chansons. Un an plus tard, le microsillon 45 tours est créé et devient le support favori pour

l'enregistrement d'une chanson. Face aux demandes des clients et dans un souci de facilité d'usage,

la cassette audio est commercialisée en 1964. Elle permet une bonne restitution du son, est

effaçable et réenregistrable. Cependant, dans les années 1970, le vinyle est supplanté du fait de

l'apparition des technologies numériques. Ainsi, en 1983, le CD de 12 cm est commercialisé et peut

Développement par R&D interne

Acquisition d'entreprises disposant des savoir-faire

Joint venture ou projets R&D communs

Coopérations technologiques impliquant ou non des contrats formels

Achats de licences, financement de programmes de recherche universitaires

Veille technologique visant à l'acquisition de savoir-faire et de connaissances


13

comporter jusqu'à 1 h 14 de musique. En 1992 et dans un souci de miniaturisation des supports,

Sony invente le mini-disc (MD). Il restitue le même son que le CD mais l'innovation réside plus

dans le fait qu'il est possible d'enregistrer soi-même des MD. De plus, ce format fournit des

indications sur le titre qui est lu sur le contenu du CD ; sa capacité de stockage est plus importante

puisqu'il peut comporter jusqu'à 75 minutes de musique. Cette innovation a ouvert la voie du

numérique qui se développe à la fin du XXe siècle. Apparaît ainsi un nouveau format, le MP3

(Mpeg-1 Audio Laver 3). Il est possible alors d'échanger par voie informatique des morceaux de

musique du fait de la réduction de leur taille. Ce format divise par 12 la taille d'un fichier audio

classique sans modifier la qualité du son.

L'exemple des effets de la numérisation du son montre bien comment l'évolution des

technologies de l'information rend obsolète les savoir-faire basés sur une reproduction analogique.

La carte mémoire et le logiciel permettent de réduire le volume physique de stockage des données

et, combinés à un environnement Internet, de faciliter le transfert de l'information d'un utilisateur à

un autre. Ce faisant, ils se substituent aux cassettes et autres supports. On comprend dès lors que

les technologies ont un cycle de vie, passant par des phases de naissance, de croissance, de

maturité et de vieillissement. Habituellement représentée par une courbe en S, l'évolution de la

technologie est caractérisée par sa performance (en ordonnée) et la somme des investissements de

R & D (en abscisse) comme décrit dans la figure 1.6.

Investissements cumulés en R&D

Figure 1.6. Les cycles de vie de la technologie

Chacun des stades de la courbe correspond à une situation particulière dans l'état des

connaissances et savoir-faire de l'entreprise. La première étape, celle de l'émergence, se caractérise

par un effort intense de recherche et développement visant à comprendre et maîtriser la

technologie en question. À ce stade, les performances à venir ainsi que les applications fritures

sont encore en grande partie inconnues. Les solutions proposées peuvent provenir d'efforts

spécifiques sur les connaissances scientifiques. Elles peuvent découler de l'emprunt à des

technologies connexes dont les applications sont adaptées au champ étudié. Par exemple, les

connaissances développées en informatique pour numériser des images ont été utilisées pour

passer des technologies analogiques aux technologies numériques dans les secteurs de la

photographie et de la vidéo.

L'analyse du potentiel des technologies émergentes est à ce stade difficile. D'une part, la

performance de la technologie n'est pas encore mesurable. D'autre part, les applications de celle-ci

sont à construire. A ce stade, le choix d'un changement de technologie est d'autant plus délicat que

les technologies précédentes, dans leur phase de maturité, ont fait la preuve de leur efficacité. Les

exemples abondent d'entreprises qui, ayant sous estimé le potentiel d'une technologie à son

démarrage, ont laissé des nouveaux compétiteurs émerger sur leur marché.

La deuxième phase, celle de la croissance, correspond au développement du nombre de

produits utilisant le savoir-faire développé lors de la première phase. L'effort d'innovation est

davantage porté sur la recherche des applications permettant d'exploiter au mieux les


14

performances de la technologie retenue. De fait, cette recherche se traduit par un accroissement

des performances des produits utilisant la technologie. En retour, la technologie s'enrichit des

adaptations faites sur les différentes applications. La diffusion à grande échelle permet

l'augmentation des investissements de perfectionnement et ainsi l'atteinte de niveaux de

performance supérieurs. Lors de cette phase, le savoir-faire technologique est utilisé comme

avantage concurrentiel. Son appropriation via les brevets et les marques permet alors de générer

une situation profitable de relatif monopole.

La troisième phase dite de maturité se caractérise par une relative stagnation des

performances, les efforts de développement se heurtant aux limites intrinsèques de la technologie.

L'amélioration se révèle alors coûteuse et conduit à une complexité de plus en plus importante de

la technologie initiale. Durant cette période, l'optimisation des performances comme la fiabilité et

le rendement atteignent une forme d'optimum. A ce stade se pose généralement la question de

l'affectation des efforts de développement. Faut-il surinvestir pour faire progresser la technologie

existante ou affecter ces mêmes budgets à la création d'une technologie de substitution qui

permettra en cas de succès d'apporter une réponse nouvelle, porteuse de plus de performances à

terme ?

La quatrième phase, celle du déclin, apparaît dès lors qu'une autre technologie permet

d'atteindre de meilleures performances dans l'accomplissement d'une fonction.

Illustration 1.12 : L'exemple type de substitution par une technologie plus performante est celui

des téléviseurs à écrans plats. En 2006, en France, il s'est vendu plus de 5,35 millions de téléviseurs

(toutes technologies confondues) contre 4,77 millions d'écrans vendus en 2005 (selon l'institut

GfK). C'est en 2004 que les ventes d'écrans plats dépassent, on valeur, celles des téléviseurs à tube

cathodique. Il a fallu attendre 2006 pour que les ventes de téléviseurs à tube cathodique soient

supplantées par celles des écrans plats en volume. De tels chiffres s'expliquent par les bénéfices

dont disposent les écrans plats. Outre l'aspect esthétique, les écrans plats disposent d'un attrait

technologique dont une qualité d'image supérieure et un accès aux nouvelles chaînes numériques

puisque les postes disposent généralement d'un adaptateur TNT. Le graphique ci-dessous permet de

se représenter l'attrait évident pour les écrans plats au détriment des téléviseurs à tube cathodique.

Ce changement des technologies s'effectue toutefois au travers du lancement de produit les

intégrant. Il y a alors une véritable interdépendance entre les cycles de vie des offres et des

technologies. Un renouvellement rapide des produits permet l'intégration rapide des technologies

émergentes. L'innovateur doit ainsi être en veille sur les technologies tout en portant attention au

cycle de vie des produits gérés et à venir.

Source : Les Échos, n° 19 853, 8 février 2007, p. 25. Figure 1.7. Evolution des ventes de

téléviseurs en France

2. Le cycle de vie des produits

La popularité du concept de cycle de vie, très souvent cité, repose en grande partie sur

l'analogie faite avec le monde du vivant. On constate en effet que les produits naissent, se

i---- ■ I * i ------- 1 ---- 1 ----- 1 ----- 1 1

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

Tube cathodique

—■— Ecran plat


15

développent et sont finalement retirés du marché. Schématisé par une courbe en forme de S

semblable à la courbe de vie des technologies, il comporte généralement quatre phases :

l'introduction, la croissance, la maturité et le déclin. Bien que de nombreuses limites aient été

soulignées depuis sa formalisation, il a influencé durablement les hommes de marketing. Outre le

fait qu'il amène à anticiper les phases à venir du produit, les auteurs en marketing (Lambin,

Chumpitaz et al., 2005) ont associé à chacune des phases du cycle de vie des problématiques de

marché bien spécifiques ainsi que des recommandations d'actions génériques portant soit sur les

actions marketing à mettre en œuvre soit sur les actions relatives à l'innovation elle-même.

L'examen des situations de marché montre ainsi que les phases d'introduction se

caractérisent par un niveau de demande faible, une situation de relatif monopole et un nombre

d'acheteurs très limité. Les recommandations d'action insistent alors sur la production d'efforts

visant à convaincre les adopteurs précoces (voir chapitre 3) en favorisant les essais, l'apprentissage

et plus généralement toutes les actions permettant de découvrir les caractéristiques de l'offre. Les

phases de maturité présentent une situation très différente, caractérisée par des marchés très

segmentés, monopolisés par un petit nombre de firmes et un niveau de demande stabilisé. En

conséquence, les recommandations d'actions mettent l'accent sur les efforts de fidélisation à la

marque et de différenciation des produits.

Du point de vue de l'innovation elle-même, les phases d’introduction se caractérisent par la

possibilité encore grande de faire évoluer l'offre proposée. D'une part, le système de préférence des

clients n'est pas encore figé et peut conduire à des demandes non anticipées. D'autre part, les

spécifications d'un produit peuvent être revues en fonction des premières expériences clients ou

des premiers apprentissages réalisés lors des phases de production.

Illustration 1.13 : C'est le cas de Newton (Apple), l'ancêtre de l'assistant personnel tel qu'on le

connaît aujourd'hui. En août 1993, Apple sort son assistant personnel qui comporte de nombreux

logiciels. Le développement du produit a demandé un investissement d'un demi-million de dollars.

Malheureusement, en février 1998, la production s'arrête définitivement. Newton n'a pas résisté aux

problèmes financiers rencontrés par Apple à cette époque. Pourtant, ce n'était pas un flop

commercial et les séries ont évolué. Néanmoins, le prix prohibitif n'a pas permis une diffusion

grand public. Cependant, les technologies dont Newton était doté sont aujourd'hui présentes dans

les PDA actuels. L'un des points forts du produit était l'écriture cursive, le dictionnaire et la base de

connaissances mise à jour automatiquement par le système. On retrouve également dans les

différents PDA et smart-phones des processeurs, déjà présents dans le Newton.

Si les phases suivantes du cycle sont moins propices à la modification des spécifications

des produits, l'effort d'innovation se poursuit cependant de façon plus incrémentale. Les phases de

croissance permettent la création de déclinaisons de l'offre initiale qui ont pour but de rapprocher

au mieux l'offre des attentes des différents segments de marché. Les phases de maturité,

caractérisées par une relative stabilité dans les représentations que les clients ont du marché, voient

néanmoins se poursuivre l'effort d'innovation résultant le plus souvent dans une segmentation de

plus en plus fine de l'offre. Enfin, les phases de déclin du produit, qui se traduisent par le

désinvestissement et donc l'orientation des efforts de développement vers de nouvelles offres ou

technologies, se révèlent généralement peu favorables à l'innovation.

À cette définition de priorités par phase se rajoutent les considérations de profitabilité. Les

phases de développement et d'introduction du produit sont ainsi consommatrices de ressources

financières dans la mesure où, durant ces étapes, les ventes sont inexistantes ou faibles. A l'inverse,

les phases de croissance et de maturité voient une croissance forte des ventes et permettent ainsi de

recouvrer l'investissement de développement fait en amont. La question se pose alors d'atteindre le

point mort ou break-even le plus rapidement possible.

Cette approche de la rapidité du retour sur l'investissement consenti influence alors le

rythme d'introduction des nouveaux produits. En fixant comme objectif la réduction du temps et

des investissements de développement, il est possible d'accélérer l'atteinte du point mort et ainsi

d'augmenter, à ressources constantes, le nombre de nouveaux produits mis à disposition du client.


16

La capacité à renouveler les gammes dans un temps donné permet ainsi aux entreprises les plus

véloces de prendre l'initiative sur leurs marchés. Cet objectif de compétition basée sur le temps ou

chrono-compétition (voir chapitre 3), formulé dans les années 1980, a incité l'ensemble des

entreprises à repenser en profondeur les processus et l'organisation du développement.

On voit ainsi que le concept de cycle de vie, même s'il comporte des limites - le cycle de vie

ordonné conformément au modèle n'est en effet observé que dans 20 à 30 % des cas - permet de

guider, de façon non normative, la réflexion de l'entrepreneur. Cependant, la dynamique du

marché et celle de la technologie sont insuffisantes pour expliquer à elles seules les logiques et

rythmes d'introduction de nouvelles offres. La capacité à gérer des projets de développement

incertains, à faire les bons choix technologiques mais également de partenaires ou de fournisseurs

conditionne la capacité des acteurs de l'innovation à renouveler leur portefeuille d'offre avec

succès. Le management de l'innovation suppose entre autre savoir-faire de savoir gérer le

processus de développement de l'offre.

Ce chapitre nous a permis de décrire l'innovation dans ses deux dimensions d'offre au

marché et de process de production. Sur l'axe du marché, l'analyse en attributs et en fonctionnalités

offertes permet de comprendre les dynamiques d'innovation, tant dans les produits que dans les

services (I et II). Sur la dimension des procédés de production, la compréhension et le management

des développements des technologies permet également d'expliquer les logiques d'innovation, les

choix faits dans ces domaines conditionnant la capacité de l'entreprise à présenter des offres

performantes et attractives (III et IV). Enfin, la gestion des marchés et des procédés s'inscrit dans

un horizon temporel déterminant. Innover, c'est pouvoir développer plus rapidement que les

concurrents une offre satisfaisant aux besoins du marché (V).

La gestion du développement des offres est alors au centre des préoccupations de

l'innovateur. Une offre innovante se construit dans un projet dont l'innovateur doit définir les

principales étapes et mesurer leur contribution au succès final tout en cherchant à minimiser leurs

durées et budgets. L'étude de ce processus fait l'objet du chapitre suivant.

THEME. LES TYPOLOGIES DE L'INNOVATION - … · Sur l'axe du dispositif technique (voir figure 1.2), ... sous-système, les sous-systèmes eux-mêmes, voir le système dans son ensemble.

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