The Fifth Discipline

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Todos los Derechos Reservados 2000-2002 e-ntreligare, sa de cv in4energy.com The Fifth Discipline The Fifth Discipline The Fifth Discipline The Fifth Discipline La Quinta Disciplina La Quinta Disciplina La Quinta Disciplina La Quinta Disciplina

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Idea CentraIdea CentraIdea CentraIdea Central l l l (En 15 segundos)

L as organizaciones que cuentan con prcticas colectivas de aprendizaje como una de sus competencias centrales estn bien posicionadas para prosperar en el futuro debido a que sern capaces de desarrollar cualquier conjunto de habilidades nuevas que se requieran para tener xito. En otras palabras, la capacidad de generar ganancias en cualquier organizacin es directamente proporcional a su habilidad total y su capacidad de aprender cosas nuevas.

As, las organizaciones que prosperarn en el futuro sern Organizaciones de Aprendizaje las organizaciones que logren tener el control y puedan usar su experiencia colectiva, sus talentos, y las capacidades de cada uno de sus colaboradores para aprender como lograr el xito juntos. Entonces, el aprendizaje se convertir en una forma de vida y en un proceso continuo, en lugar de solamente ser especfico a un aspecto del plan de carrera de cada persona.

Para las organizaciones, el aprendizaje se convierte en el flujo sanguneo del xito futuro.

Sobre el AutorSobre el AutorSobre el AutorSobre el Autor

Sobre el LibroSobre el LibroSobre el LibroSobre el Libro

Direccin Estratgica, Estrategia, Espritu Empresarial, Desarrollo Organizacional

Administracin del Conocimiento, Capital Intelectual, Innovacin, Creatividad

Factor Humano, Biografas, Motivacin, Liderazgo.

EnfoquEnfoquEnfoquEnfoqueeee

Sabe usted... Cules son las disciplinas que

debe dominar una organizacin para ser exitosa?

Cmo convertir su empresa en una organizacin que aprende?

Cmo dominar las disciplinas de una organizacin que aprende?

Qu papel deben jugar los lderes en una organizacin para dominar las cinco disciplinas?

Cpsula de Conocimiento que Resea el LibroCpsula de Conocimiento que Resea el LibroCpsula de Conocimiento que Resea el LibroCpsula de Conocimiento que Resea el Libro

The Fifth DisciplineThe Fifth DisciplineThe Fifth DisciplineThe Fifth Discipline La Quinta Disciplina

El Arte y la Prctica de la El Arte y la Prctica de la El Arte y la Prctica de la El Arte y la Prctica de la Organizacin que AprendeOrganizacin que AprendeOrganizacin que AprendeOrganizacin que Aprende

Peter M. Senge Editorial CurrencyDoubleday 1990, 424 pginas | ISBN Obra Ingls 0385260946

USD$ 30.00 Amazon

PeterPeterPeterPeter Senge,Senge,Senge,Senge, es miembro fundador y director de la Sociedad para el Aprendizaje Organizacional en la Escuela de Administracin Sloan, del Instituto Tecnolgico de Massachussets (MIT por sus siglas en ingls). Adems de ser profesor en el MIT, el Doctor Senge estudia la forma en que las organizaciones pueden desarrollar capacidades de aprendizaje en un mundo de complejidad incremental y cambio acelerado. Es autor, coautor y editor de varios libros, incluyendo La Danza del Cambio, Escuelas que Aprenden y el Libro de Mano y del Manual de la Quinta Disciplina.

Puntos Puntos Puntos Puntos de Intersde Intersde Intersde Inters

Inters General

Individuo Obras Publicadas, Trayectoria, EstiloObras Publicadas, Trayectoria, EstiloObras Publicadas, Trayectoria, EstiloObras Publicadas, Trayectoria, Estilo

Intencin Praxis de la InformacinPraxis de la InformacinPraxis de la InformacinPraxis de la Informacin

Innovacin NovedadNovedadNovedadNovedad

Informacin Relevancia del TemaRelevancia del TemaRelevancia del TemaRelevancia del Tema

Servicio Especializado de Actualizacin e Informacin EjecutivaServicio Especializado de Actualizacin e Informacin EjecutivaServicio Especializado de Actualizacin e Informacin EjecutivaServicio Especializado de Actualizacin e Informacin Ejecutiva Las Mejores Sntesis en Espaol de Libros de ManagementLas Mejores Sntesis en Espaol de Libros de ManagementLas Mejores Sntesis en Espaol de Libros de ManagementLas Mejores Sntesis en Espaol de Libros de Management

Visite nuestra pgina de internet en www.in4energy.com, para obtener una Cpsula de Cortesa, Servicio de Membresa Personal o Corporativo y Recursos Adicionales. in4energy.com es una organizacin que provee Servicios Especializados de Actualizacin e Informacin Ejecutiva, a travs de las Mejores Sntesis en Espaol de Libros de Management y Pensamiento Empresarial Contemporneo: Cpsulas de Conocimiento. Cada Cpsula desarrolla en 12 pginas promedio, los conceptos clave, ideas y estrategias relevantes de todo un libro. Se estructura la informacin en un formato til, dinmico y de fcil lectura. Cada quince das los socios reciben una Cpsula que resea un libro diferente. Todos los Derechos Reservados 2000-2002 e-ntreligare, sa de cv in4energy.com. Mxico. e-ntreligare es licenciatario exclusivo de las obras otorgadas por Business News Publisihing, Ltd. y propietario

de la versin en Espaol de las Cpsulas de Conocimiento, para su uso, explotacin, transmisin, difusin y/o reproduccin. El uso de este documento implica la aceptacin de los trminos expresados en la pgina de internet: www.in4energy.com Queda prohibida la reproduccin total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, sin la autorizacin por escrito del propietario de copyright, bajo las sanciones civiles y penales establecidas en las leyes nacionales e internacionales. Esta Cpsula de Conocimiento, sirve como fuente de informacin y no como ilustracin de la gestin adecuada o inadecuada de una situacin determinada. V2.0

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U na organizacin expande continuamente su capacidad de crear y controlar un futuro brillante y usarlo a travs de tcnicas de aprendizaje efectivo. La mayora de las organizaciones tienden a aprender, en cierto modo, de

manera pobre por una variedad de razones: Los empleados crean lazos emocionales entre sus posiciones actuales y sus

identidades personales, desalentando el cambio. Los competidores externos son culpados, cuando algunas veces los propios

sistemas de la organizacin son el verdadero enemigo. Las personas se enfocan y reaccionan ante eventos, en lugar de actuar de manera

proactiva en el diseo de soluciones para las causas que originaron los problemas en primer trmino.

Los empleados estn obsesionados con eventos externos, en lugar de observar los cambios lentos y graduales que estn ocurriendo detrs del escenario en los sistemas.

El personal se d cuenta de que aprenden de manera ms efectiva de la experiencia, pero muy a menudo, existe un periodo substancial entre una accin y sus resultados. As, las relaciones causa-efecto se hacen vagas.

Los equipos internos (incluyendo los equipos directivos) se preocupan ms de proteger su territorio y de evitar eventos bochornos, que de enfrentar aspectos complejos.

En esencia, una organizacin que no aprende tiende simplemente a reaccionar a los eventos, mientras que una organizacin que aprende se enfoca en los sistemas subyacentes en la generacin del comportamiento que a final de cuentas conduce hacia los eventos.

La importancia de esta distincin es que las organizaciones que no aprenden son puramente reactivas mientras que las organizaciones que aprenden desarrollan la habilidad de cambiar esos sistemas subyacentes para crear diferentes comportamientos y eventos. De este modo, la organizacin que aprende tiene la capacidad de crear su propio futuro.

Derivado de esto, las organizaciones que aprenden: Son progresivas: Continuamente mejoran los resultados que realmente desean Son dinmicas: Estn llenas de gente, que trabaja en conjunto para ser mejores

aprendices en el futuro Son altamente productivas: Dado que con el transcurso del tiempo, cada cual

Contina en la pgina 3

1. La Ventaja Competitiva de las Organizaciones que Aprenden

La habilidad de aprender ms rpido que sus

competidores puede ser la nica ventaja competitiva

sustentable

Arie De Geus, head of planning, Royal Dutch / Shell

Mientras el mundo se interconecta cada vez mas y los negocios se vuelven ms

complejos y dinmicos, el trabajo debe ser ms

orientado al aprendizaje. Ya no es suficiente tener una

persona aprendiendo para la organizacin, un Ford o un

Sloan o un Watson. Simplemente ya no es

posible imaginarlo en la cima y poner a todo mundo a

seguir las rdenes del gran estratega. Las

organizaciones que destacarn verdaderamente

en el futuro, sern las organizaciones que

descubran como usar el compromiso y la capacidad de terceros para aprender

en todos los niveles de la organizacin.

Peter Senge

Las discapacidades de aprendizaje son trgicas en

los nios pero son fatales en las organizaciones. Porque

solo algunas organizaciones viven si acaso la mitad de lo

que vive una persona la mayora muere antes de

alcanzar los cuarenta.

Peter Senge

Idea Principal Las organizaciones que aprenden logran controlar y sacar provecho de las capacidades de aprendizaje de todos los involucrados y entonces reaprender como producir resultados extraordinarios. Con el cambio acelerado continuo que caracteriza al mbito de negocios de nuestros das, las habilidades para adaptarse de las organizaciones que aprenden son profundamente beneficiosas. Las organizaciones que aprenden encuentran formas de destacar, sin importar los cambios externos que ocurran.

Ideas de

Apoyo

SistemasSistemasSistemasSistemas

Patrones de ComportamientoPatrones de ComportamientoPatrones de ComportamientoPatrones de Comportamiento

EventosEventosEventosEventos

El El El El rea de enfoque para unarea de enfoque para unarea de enfoque para unarea de enfoque para unaorganizaciorganizaciorganizaciorganizacin que aprenden que aprenden que aprenden que aprende

El El El El rea de enfoque para unarea de enfoque para unarea de enfoque para unarea de enfoque para unaorganizaciorganizaciorganizaciorganizacin que no aprenden que no aprenden que no aprenden que no aprende

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2. Las Cinco Disciplinas Centrales de las Organizaciones que Aprenden

Ideas de Apoyo

L as organizaciones no aprenden, slo los individuos. Por lo tanto, el crecimiento personal y el aprendizaje continuo son la Primera Disciplina de una organizacin que aprende. La Maestra Personal: Se hace realidad, a travs de competencias y habilidades. Siempre lleva implcito un crecimiento espiritual. Incluye la habilidad de ver progresivamente, cada vez ms clara la realidad. Implica un sentido del deber profundamente asentado.

Se enfoca en la jornada, no en el destino. Establece un sentido de urgencia para aprender continuamente nuevas cosas. Dado que la fortaleza de cualquier organizacin que aprende se deriva, a final de cuentas, de la combinacin de fortalezas de cada individuo, entonces tiene un amplio sentido de negocios tener un fuerte compromiso con el crecimiento de cada persona.

La Maestra Personal es expandida continuamente y mejorada a travs de varias prcticas y disciplinas:

ClClClClarificacin y Enriquecimiento del Enunciado de Visin Personal Todo mundo tiene una visin de porque est viv, su ms grande sentido de propsito. La gente con niveles incrementales de Maestra Personal, re-enfocan y clarifican continuamente lo que en realidad


1. 1. 1. 1. MaestrMaestrMaestrMaestra Personala Personala Personala Personal

La habilidad de clarificar la visin, enfocarla energa y actuar objetivamente

1. La Ventaja Competitiva ... Viene de la pgina 2

aprende como aprovechar las fortalezas de cada uno y compensan las limitaciones de los dems Hacen mejoras substanciales en la manera en que las cosas son realizadas Pueden explotar la palanca potencial que significan formas de pensar y de actuar enteramente

nuevas Desarrollan un compromiso y pasin genuinos al aprovechar los talentos y las habilidades de cada

persona involucrada Son participantes activos en la modelacin del tipo de futuro en el que la organizacin puede

destacar.

Ideas de

Apoyo

Idea Principal Las organizaciones que aprenden dominan cinco disciplinas bsicas:

Aunque cada una de estas disciplinas son desarrolladas a un alto nivel individualmente, las organizaciones que aprenden las combinan en un ensamble nico, creando sinergias avanzadas y beneficios.

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1. 1. 1. 1. MaestrMaestrMaestrMaestra Personala Personala Personala Personal

2. 2. 2. 2. Modelos MentalesModelos MentalesModelos MentalesModelos Mentales

3. 3. 3. 3. ConstrucciConstrucciConstrucciConstruccin de una Visin de una Visin de una Visin de una Visin n n n CompartidaCompartidaCompartidaCompartida

4. 4. 4. 4. Aprendizaje en EquipoAprendizaje en EquipoAprendizaje en EquipoAprendizaje en Equipo

5. 5. 5. 5. Pensamiento SistPensamiento SistPensamiento SistPensamiento Sistmicomicomicomico

La habilidad de clarificar la visin, enfocarla energa y actuar objetivamente

Entendimiento de las imgenes impresasprofundamente en la mente y que influencian las acciones

Desarrollar la habilidad para crear una yacercarse a una visin compartida

La capacidad de un equipo de colaborar para producir resultados excepcionales

La habilidad de entender patrones deCambio e identificar como las partesafectan el todo

1. 1. 1. 1. Entender de las Entender de las Entender de las Entender de las LLLLeyeseyeseyeseyes del del del del PPPPensamientoensamientoensamientoensamiento SSSSististististmicomicomicomico

2. 2. 2. 2. Observar los Observar los Observar los Observar los PPPPatronesatronesatronesatrones, no la , no la , no la , no la FFFFotografotografotografotografaaaa

3. 3. 3. 3. Mirar lMirar lMirar lMirar loooos s s s ModelosModelosModelosModelos de la de la de la de la NNNNaturalezaaturalezaaturalezaaturaleza

4. 4. 4. 4. Entender el Entender el Entender el Entender el PPPPrincipiorincipiorincipiorincipio de la de la de la de la PPPPalancaalancaalancaalanca

5. 5. 5. 5. Ver el Ver el Ver el Ver el BBBBosqueosqueosqueosque y y y y no no no no los los los los rbolesrbolesrbolesrboles

HerramientasHerramientasHerramientasHerramientaspara elpara elpara elpara el

PensamientoPensamientoPensamientoPensamientoSistSistSistSistmicomicomicomico

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F recuentemente, se falla en poner en prctica nuevos aprendizajes debido a que estn en conflicto con imgenes internas profundamente guardadas de cmo el negocio funciona. Las organizaciones que

aprenden manejan sus modelos mentales internos, en consecuencia, fomentan la adopcin de nuevas y originales ideas.

Los Modelos Mentales Son simplificaciones del mundo real Existen justo debajo de la superficie del pensamiento consciente Frecuentemente no se examinan y son aceptados sin cuestionamientos Influencian fuertemente las acciones.

Para desarrollar la habilidad de la organizacin para trabajar con modelos mentales nuevos y originales, es necesario:

Desarrollar un Sistemas para Articular Nuevos Modelos Esto puede consistir en escenarios de planificacin, donde se piensa acerca de las contingencias, o bien haciendo uso de otras tcnicas. Al alentar a la gente a mirar las situaciones de forma distinta, los nuevos modelos mentales pueden florecer.

Generar Reuniones de Mesas Directivas Internas Estos paneles consejeros, pueden actuar como filtros para las nuevas ideas y conceptos, fuera de la jerarqua.

Fomentar el Desarrollo de Habilidades de Reflexin Estas habilidades alientan a la gente a disminuir la velocidad de sus procesos pensantes y a hacerlas conscientes de los modelos mentales implcitos usados por


Ideas de

Apoyo

Viene de la pgina 3

quieren de la vida.

Uso de la Tensin Creativa de Manera Productiva La tensin creativa viene de la brecha entre la visin personal y la realidad. Entre ms grande es la brecha, mayor es la tensin y ms la motivacin que existe para progresar hacia la visin. El controlar y aprovechar la tensin creativa puede ser una rica fuente para incrementar la Maestra Personal.

Explotacin del Conflicto Estructural al Insistir en la Verdad Brutal El conflicto estructural se refiere al sentimiento que tiene la gente de no sentir la fortaleza para cambiar las cosas. Cuando la gente se compromete para lidiar con las cosas como estas son en realidad, inicia el cambio de sus creencias subyacentes las cuales, en cambio, la facultarn para desarrollar una mayor Maestra Personal.

Uso de la Mente Subconsciente El subconsciente esta equipado idealmente para enfrentar la complejidad. Individuos con altos grados de Maestra Personal entrenan progresivamente a su subconsciente para manejar ms y ms tareas por ellos. Esto, en consecuencia, liberar su mente consciente para enfocarla en su visin personal.

Las Organizaciones que Aprenden fomentan la persecucin de la Maestra Personal al propiciar un clima en donde sea seguro para la gente crear sus respectivas visiones, la apertura es protegida como una forma de operacin del negocio y retar al status quo no slo es tolerado sino alentado.

2. Las Cinco Disciplinas ...

La estrategia central de liderazgo es simple: S un

modelo, compromtete a ti mismo con tu propia

maestra personal. Hablar acerca de la maestra

personal puede, de alguna manera, abrir la mente de la

gente, pero las acciones siempre hablan mas fuerte

que las palabras. No hay nada ms poderoso que

puedas hacer para ayudar a otros en su bsqueda hacia

su maestra personal, que actuar seriamente en tu

propia bsqueda.

Peter Senge

En la organizacin autoritaria tradicional, el dogma era la gestin, la

organizacin y el control. En la organizacin que aprende,

el nuevo dogma ser la visin, los valores y los modelos mentales. Las

organizaciones saludables sern aquellas que puedan sistematizar las formas de

reunir a la gente para desarrollar, lo mejor posible,

modelos mentales para enfrentar cualquier

situacin.

Bill OBrien, CEO, Hanover

El xito a largo plazo depende del proceso por el cual los equipos directivos

cambian los modelos mentales compartidos de su organizacin, sus mercados

y sus competidores. Por esta razn, pensamos en

planificar como aprender y en la planificacin

corporativa como en aprendizaje institucional. La

pregunta crtica en la planificacin es cmo se

puede acelerar el aprendizaje institucional?

Arie De Geus, head of

planning, Royal Dutch/Shell

2. 2. 2. 2. Modelos MentalesModelos MentalesModelos MentalesModelos Mentales

Entendimiento de las imgenes impresasprofundamente en la mente y que influencian las acciones

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ellos. Al ser ms consciente, la persona puede entonces cambiar el modelo mental seleccionado.

Enfocar las Habilidades de CuestEnfocar las Habilidades de CuestEnfocar las Habilidades de CuestEnfocar las Habilidades de Cuestionamiento Interpersonalionamiento Interpersonalionamiento Interpersonalionamiento Interpersonal Las habilidades de cuestionamiento gobiernan todas nuestras interacciones cara a cara con terceros. Al ejercitarse en esta rea, la gente se vuelve ms consciente de cmo, sus modelos mentales, influencian su comportamiento.

ReconReconReconReconocer la Brecha entre Teoras en Uso y Adoptadasocer la Brecha entre Teoras en Uso y Adoptadasocer la Brecha entre Teoras en Uso y Adoptadasocer la Brecha entre Teoras en Uso y Adoptadas Las teoras adoptadas son lo que decimos, mientras que las teoras en uso son la forma en como actuamos. La brecha entre las dos es un rea que podra y debera ser explotada con creatividad para crear nuevos modelos mentales.

Las organizaciones que aprenden fomentan activamente a su gente a retar y mejorar los modelos mentales que usan consistentemente. Estas organizaciones encuentran formas efectivas de cambiar los modelos en uso y vienen a ver patrones de cambio. Al paso del tiempo, las organizaciones que aprenden desarrollan una biblioteca de modelos mentales nuevos. La visin de una organizacin que aprende proporciona el enfoque y la energa para aprender. Conforme la gente dentro de la organizacin trabaja para alcanzar algo que les importa profundamente, una importante cantidad de energa interna ser consumida.

U na visin compartida no es una visin dictada desde arriba. En lugar de ello, una visin compartida es algo con lo que todo mundo est genuinamente comprometido. debido a

que refleja la visin personal de cada cual:

Para construir una poderosa e inspiradora visin compartida es necesario:

Fomentar la Existencia de una Visin Personal La visin compartida de las organizaciones siempre emerge de la visin personal de la gente a lo largo y ancho de la organizacin. Al fomentar a la gente a que tenga una visin personal, la visin compartida de la organizacin se estar fortaleciendo.

Permitir Tiempo para que Emerja la Visin Compartida Las visiones compartidas ms efectivas no son impuestas por decreto de la alta direccin, sino que evolucionan mientras la gente se enrola en la visin, se compromete con ella y empieza a cumplirla. Y si la gente tiene la libertad de comprometerse o no con cualquier visin compartida especfica, las mejores visiones pueden, gradualmente, salir a la superficie.

Ampliar la Visin en Ideas Gobernantes. Las visiones compartidas viables cubren tres aspectos importantes: Qu est tratando de crear la organizacin? Por qu existe la organizacin? Cmo queremos actuar mientras perseguimos nuestra visin?

Expresar la Visin en Trminos Positivos en Lugar de Negativos Las visiones negativas dibujan las consecuencias negativas que la organizacin est tratando de evitar. Las visiones positivas son ms poderosas puesto que reflejan las aspiraciones nobles ms que miedos.



Cuando estas inmerso en una visin, sabes que

necesita ser hecho, Pero a menudo no sabes como

hacerlo. Haces un experimento porque

consideras que puede llevarte ah. No funcion.

Nueva informacin, Nueva retroalimentacin. Cambias

de direccin y haces otro experimento. Todo es un

experimento, pero no hay ambigedad para nada. Est perfectamente claro porque

lo ests haciendo La gente no est diciendo Dame la

garanta de que funcionar. Todo mundo sabe que no existen garantas. Pero la

gente no estar comprometida con ello.

Ed Simon, CEO, Herman

Miller

La visin pinta el cuadro de lo que queremos llegar a

crear. El pensamiento sistmico revela como

hemos creado lo que tenemos actualmente. Pero,

tan pronto como una persona en una organizacin

aprende de que forma las polticas y acciones

existentes estn creando su realidad, una terreno frtil y

novedoso donde se puede desarrollar una visin. Una

nueva fuente de confianza desarrolla, un entendimiento

ms arraigado y profundo de las fuerzas que modelan

la realidad actual y en dnde estn las palancas para

influenciar esas fuerzas.

Peter Senge

Aunque la planificacin estratgica sea pagada

como una forma de estar mas orientado al futuro. La mayora de los gerentes, al ser presionados, admitirn

que sus planes estratgicos reflejan mucho mejor los problemas acerca del hoy que las oportunidades del

maana.

Gary Hamel and C.K. Prahalad

Ideas de

Apoyo

3. 3. 3. 3. ConstrucciConstrucciConstrucciConstruccin de una Visin de una Visin de una Visin de una Visin n n n CompartidaCompartidaCompartidaCompartida

Desarrollar la habilidad para crear una yacercarse a una visin compartida

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E l aprendizaje en equipo es el proceso de alinear las acciones y las capacidades de una organizacin en una sola direccin.

Cuando eso ocurre, los conocimientos son convertidos en acciones, las habilidades son mejoradas y la organizacin puede tener un importante progreso excepcionalmente rpido.

EEEEl aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones crticas: 1. La necesidad de pensar profundamente acerca de asuntos complejos. 2. La necesidad de innovar y de coordinar. 3. El compartir nuevas prcticas y habilidades a toda la organizacin.

Ntese que el verdadero aprendizaje en equipo es diferente del pensamiento grupal la situacin en dnde los individuos son forzados a amoldarse a la forma de pensar de otra gente en la organizacin. El aprendizaje en equipo es un fenmeno enteramente diferente.

Para dominar el aprendizaje en equipo es necesario:

Crear Oportunidades para que Ocurra Dilogo y Discusin El dilogo permite a un grupo explorar los complicados aspectos desde diferentes puntos de vista, y hacer conexiones dentro de una amplia variedad de significados. Las discusiones son conversaciones de dos vas ms directas. Las organizaciones que aprenden usan ambas para colocar las experiencias de aprendizaje en equipo en un contexto apropiado.

Usar el Conflicto de Manera Productiva En cada gran equipo, la gente tendr diferentes ideas acerca de cmo alcanzar la visin. El aprendizaje en equipo y la creatividad es grandiosamente mejorada cuando estas diferencias son consideradas, analizadas y discutidas en detalle. Los grandes equipos son estimulados y no confundios por los conflictos.

Crear Oportunidades Viables para Practicar El aprendizaje en equipo es una actividad prctica. Los equipos grandiosos aprenden como aprender juntos de manera efectiva al hacer las cosas practicando en lugares especficos lejos de las luces del escenario. Crean un mundo virtual o un laboratorio de aprendizaje y refinan su desempeo ah, antes de hacerlo en el mundo real.

Los rasgos del aprendizaje en equipo predominan en la gentica de las organizaciones que aprenden. Es un tema integrador y la verdad central alrededor de la cual, las organizaciones que aprenden existen. Sencillamente no hay una forma mejor de aprender que haciendo cosas de manera colectiva como equipo.

Ideas de

Apoyo

4. 4. 4. 4. Aprendizaje en EquipoAprendizaje en EquipoAprendizaje en EquipoAprendizaje en Equipo

La capacidad de un equipo de colaborar para producir resultados excepcionales

2. Las Cinco Disciplinas ... Viene de la pgina 5 Tener la Voluntad de Comparar la Visin con la RealidadTener la Voluntad de Comparar la Visin con la RealidadTener la Voluntad de Comparar la Visin con la RealidadTener la Voluntad de Comparar la Visin con la Realidad

Las organizaciones que aprenden son persistentes en comparar las cosas como son en la actualidad y con como lo sern una vez que la visin haya sido alcanzada.

Sobre todo, las organizaciones que aprenden destacan al construir una visin compartida viable y poderosa. Una vez articulada, la visin compartida se convierte en la pieza alrededor de la cual una organizacin que aprende se organiza y se energiza a s misma.

Nunca ha habido una necesidad ms grande de dominar el aprendizaje en

equipo en las organizaciones de la que hay en nuestros das. Los equipos se estn convirtiendo en la unidad

clave de aprendizaje en las organizaciones. Esto es

debido a que, ahora, casi todas las decisiones

importantes son tomadas en equipo, ya sea

directamente o bien a travs de la necesidad de

que equipos traduzcan decisiones individuales en

accin. El aprendizaje individual, hasta cierto nivel,

es irrelevante para el aprendizaje organizacional.

Los individuos aprenden todo el tiempo y esto no

deriva en aprendizaje organizacional. Pero si los

equipos aprenden, estos se convierten en un micro

cosmos a lo largo de toda la organizacin. Los

conocimientos adquiridos son puestos en accin. Las

habilidades desarrolladas pueden propagarse hacia

sus individuos y hacia otros equipos.

Los logros de los equipos pueden establecer el tono y

sentar un estndar para el aprendizaje en conjunto

para una organizacin cada vez ms grande

Peter Senge

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2. Las Cinco Disciplinas ... Viene de la pgina 6

E l pensamiento sistmico es la Quinta Disciplina de las organizaciones que aprenden. En trminos prcticos, esta disciplina es importante dado que afecta directamente al impacto y efectividad de todas las dems disciplinas. En otras palabras, sin la habilidad de

practicar un pensamiento sistmico efectivo, las otras disciplinas estn desunidas y son inoperantes. El pensamiento sistmico provee un esquema de trabajo alrededor del cual las organizaciones que aprenden son construidas.

Para aplicar el pensamiento sistmico, pueden usarse diferentes herramientas. Estas conforman lo que es, ciertamente, una caja de herramientas de pensamiento sistmico.

L as leyes del Pensamiento Sistmico son: 1. Los Problemas de Hoy a Menudo se Derivan de las Soluciones de Ayer Por lo tanto, soluciones a corto plazo que trasladan los problemas de una parte del

sistema a otra son inefectivas. Lo que es necesario son cambios en el sistema mismo.

2. Presionar Ms Fuerte no Producir Resultados Diferentes El trabajo duro solamente no superar todos los obstculos si el sistema mismo contribuye al problema. Cambiar la direccin en lugar de intensificarla para derivar mejores resultados.

3. Enfoque en las Causas Subyacentes, no en los Sntomas Los parches a corto plazo tratan invariablemente los sntomas. El pensamiento sistmico debera enfocarse en las causas a largo plazo y buscar maneras efectivas de cambiarlas.

4. La Salida Fcil Casi Garantiza el Sufrimiento a Largo Plazo Si la solucin a un problema era obvia, no hubiera sido intentada ya?. El pensamiento sistmico a largo plazo siempre evita los cortos circuitos y en su lugar se enfoca en el desarrollo de sistemas efectivos.

5. Algunas Veces la Cura de Corto Plazo es Peor que la Enfermedad Algunas de las soluciones fciles generan ms problemas de una clase o de otra a largo plazo, que los problemas atacados en primer trmino. Soluciones de alta calidad a largo plazo son enfocadas al sistema y auto reforzadas.

6. El Crecimiento Excesivo es Siempre Contra Producente Las soluciones sistmicas a largo plazo siempre propiciaran el crecimiento a niveles manejables.

7. Los Retrasos entre las Causas y los Efectos Distorsionan la Realidad Los pensadores sistmicos esperan que haya una brecha significativa entre una accin y sus resultados. Entre ms complejo sea el sistema, mayor ser la demora esperada entre las causas y que los efectos resultantes sean conocidos.

8. Cambios Pequeos pueden Producir Grandes Resultados Los sistemas tienen el efecto de ampliar los cambios. Por lo tanto, cambios pequeos pero bien enfocados pueden producir cambios substanciales y de larga permanencia siempre que sean los cambios correctos desde el inicio.


5. 5. 5. 5. Pensamiento SistPensamiento SistPensamiento SistPensamiento Sistmicomicomicomico

La habilidad de entender patrones deCambio e identificar como las partesafectan el todo








Ideas de

Apoyo




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Viene de la pgina 7

9. Pensar en Trminos de Procesos no de Fotografas El pensamiento esttico congela un momento en el tiempo y trabaja con eso. El pensamiento sistmico observa los sistemas y procesos subyacentes que condujeron a la situacin actual y observa el impacto de los cambios en esos sistemas. En otras palabras, una perspectiva de largo plazo es usada de manera consistente.

10. Evitar Fronteras Arbitrarias El pensamiento sistmico requiere observar a la organizacin entera y sus procesos, independientemente de las arbitrarias fronteras organizacionales. De esta forma, interacciones importantes pueden ser factorizadas y estudiadas en lugar de pensar es problema de alguien ms. A menudo, las mayores ganancias en desempeo se dan cuando una parte de la organizacin mejora la manera en que interacta con otra parte.

11. No Culpar El pensamiento sistmico no se preocupa con averiguar a quien culpar por la manera en que son las cosas. Ni crea enemigos con aquellos que son la causa del pattico desempeo de los procesos. En lugar de ello, usa la filosofa de que al final, todo est interconectado de una forma u otra. Usted y la causa de cualquier problema son parte de un solo sistema. La clave para hacer ms se encuentra en la relacin entre usted y otra parte de la misma mquina.

E l pensamiento sistmico es en su totalidad las relaciones causa y efecto que conforman toda la pelcula, en lugar de fotografas estticas en un momento especfico del tiempo. Al ver las estructuras de factores influenciadas una a otra, se clarifica la forma en que los cambios en una parte del sistema tendrn efectos que fluirn a alguna otra parte.

Estos patrones y sistemas de auto refuerzo pueden ser representados grficamente usando diagramas circulares de sistemas simples:

Estos diagramas de sistemas: Destacan la naturaleza de auto-refuerzo de muchos

sistemas Pueden incluir entradas o salidas de balanceo en

varios puntos Demoras para simular una aproximacin ms cercana

con el comportamiento del mundo real. Son circulares en lugar de lineales para ilustrar ms

adecuadamente lo que sucede en el mundo real, el hecho de que las demoras y la retroalimentacin tienen un efecto acumulativo sobre el tiempo ms que un

impacto de una sola vez.

L as organizaciones que aprenden se enfocan no solamente en resolver un problema, sino en cambiar el pensamiento que gener el problema en primer trmino. En consecuencia, al observar los sistemas e identificar las estructuras subyacentes que se usan, los administradores pueden enfocarse en crear los resultados deseados.



Todos sabemos que la metfora de ser capaz de

dar un paso atrs los suficientemente lejos de los

problemas para ver el bosque y no los rboles.

Pero, desafortunadamente, para la mayora de nosotros,

cuando nos hacemos hacia atrs, solo vemos muchos rboles. Elegimos nuestro

favorito, probablemente dos, y dirigimos nuestra atencin y esfuerzos a

cambiar solo esos. El pensamiento sistmico da

sus mayores beneficios cuando nos ayuda a

distinguir los cambios de gran-forma-poco-

apalancamiento en situaciones altamente

complejas. El pensamiento sistmico no quiere decir

olvidarse de la complejidad. En lugar de ello, quiere

decir, ordenar la complejidad en una historia

coherente que ilumine las causas de los problemas y

como pueden ser solucionadas de manera

perdurable.

Peter Senge




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De manera interesante, la naturaleza proporciona algunos patrones grandiosos de cmo los sistemas interrelacionados evolucionan con el tiempo. Dos de los patrones clave que la naturaleza ha proporcionado tienen lecciones administrativas que llegan lejos:

Patrn 1: Los Lmites de Crecimiento Un proceso auto-reforzado produce tanto resultados como efectos amortiguadores. La clave para mantener el crecimiento descansa no en presionar por mas crecimiento sino en encontrar mejores formas de eliminar los factores que limitan el crecimiento.

Patrn 2: Maniobrando la Carga Los sistemas generan resultados y sntomas de problemas. Las soluciones que atienden lo sntomas en lugar de las causas fundamentales, slo proporcionan beneficios a corto plazo y dejan el problema subyacente desatendido. Siempre ser mucho mejor atender las causas fundamentales de los problemas que solucionar los sntomas.

Los investigadores han identificado hasta ahora, cerca de una docena de patrones diferentes que ocurren en la naturaleza y que pueden ser aplicados a las teoras de administracin inmediatamente. A travs de una aproximacin sistmica, las causas de los problemas sern abordadas, en lugar de atender los sntomas mediante una aproximacin ms superficial.

A final de cuentas, el pensamiento sistmico intenta crear apalancamiento las mejoras ms cuantiosas para una entrada pequea. En el contexto sistmico, los mejores y ms perdurables resultados, frecuentemente provienen de pequeos esfuerzos bien enfocados, en lugar de algo grandioso.

El pensamiento administrativo tradicional, histricamente se ha enfocado en los sntomas en lugar de en las causas porque los sntomas tienen un perfil complejo y generar gran cantidad de estrs. Tpicamente, la mayora de las iniciativas para atacar estos sntomas terminan generando ganancias a corto plazo en el mejor de los casos pero frecuentemente en el largo plazo, las cosas se acaban haciendo peor.

Mientras todo mundo puede estar de acuerdo con los beneficios del apalancamiento, encontrar situaciones que puedan ser apalancadas en el mundo real es a menudo difcil. Solo a travs de examinar y ajustar los sistemas que estn generando los resultados las estructuras detrs de las acciones podrn descubrirse las oportunidades de apalancamiento.

P or mucho, el pensamiento sistmico es un arte ms que una ciencia exacta. En particular, el arte del pensamiento sistmico es la habilidad para examinar situaciones altamente complejas en las estructuras subyacentes en las que los cambios pueden ser generados. El pensamiento sistmico entonces, destacar cuales cambios producirn la

mayor cantidad de apalancamiento.

Para ponerlo de otro modo, el pensamiento sistmico es un balance de informacin. Destaca que variables son importantes y valen el cambio, y que factores slo tendrn un impacto marginal en el sistema como un todo. Permite a los administradores ver informacin en trminos de amplios y detallados patrones de manera simultnea.


La complejidad incremental del mundo actual lleva a

muchos gerentes a asumir que les falta la informacin que necesitan para actuar

de manera efectiva. Sugerira que el problema

fundamental de la informacin para los

gerentes, no es que exista poca informacin, sino todo

lo contrario. Lo que necesitamos saber es que es

aquello que no es importante, en que variables enfocarnos y a cuales poner

menos atencin y necesitamos formas de

hacer que esto pueda ayudar a grupos o equipos de trabajo a desarrollar un

entendimiento comn.

Peter Senge

A final de cuentas, dominar el lenguaje del pensamiento sistmico tambin requiere tener dominio de las otras disciplinas de aprendizaje

complementarias. Cada una contribuye con principios

importantes y herramientas que hacen a los individuos,

equipos y organizaciones ms capaces de hacer un

cambio de una perspectiva lineal hacia una visin y

accin sistmicas.

Peter Senge







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P oltica Internaoltica Internaoltica Internaoltica Interna Donde el quin de la idea cobra mayor importancia que el qu puede diluir seriamente los resultados potenciales generados por una organizacin que aprende. Para quitar las ataduras de la poltica interna y del juego jugado:

Construya una Visin Compartida y Valores Comunes A lo largo del tiempo, esto resultar en la creacin de un ambiente donde el inters de la organizacin como un todo, sorprender los estrechos intereses de unos cuantos. Eventualmente, la gente obtendr mayor satisfaccin de trabajar con otros que de la obtenida al dar seguimiento a sus propias agendas.

Adopte una Apertura Participativa y Reflexiva La apertura participativa es la libertad de hablar de lo que uno piensa sin tener recriminaciones. La apertura reflexiva es la voluntad de retar el estilo de pensamiento personal y el pensamiento de otros. Las organizaciones que aprenden fomentan en su gente el uso de ambos tipos de apertura.

Reconozca que no Existen Ciertas Respuestas La motivacin de actuar abiertamente, es diluida siempre que la gente piensa que hay solo una respuesta correcta en consecuencia, cualquier otra pregunta ser errnea. Las organizaciones que aprenden, destacan en apoyar la actitud de que simplemente no hay una respuesta correcta en cada situacin y que alguna ambigedad es necesaria y productiva.

Las organizaciones que aprenden apalancan al crear mbitos internos caracterizados por una apertura mental. El hecho de que nadie piense que tiene derecho a generar todas las respuestas personalmente, crea apalancamiento, dado que todos en la organizacin se sienten motivados a contribuir de manera significativa. El corazn de la organizacin que aprende es el impulso a contribuir en algo que tiene sentido y valor.

L a gente aprende ms cuando tiene un sentido de responsabilidad y es capaz de explicar sus acciones. Si no tiene influencia sobre las decisiones tomadas, su tasa de aprendizaje declina rpidamente. Por lo tanto, las organizaciones que aprenden establecen sistemas de gobierno corporativos en los que la mayora de las decisiones son tomadas localmente, en lugar de que se tomen en las oficinas corporativas.

Para permitir que las decisiones a ser tomadas localmente conserven cierto control sobre la direccin y Contina en la pgina 11

3. Los Retos Clave, Problemas Prcticos y Aspectos que Enfrentan las Organizaciones que Aprenden

Idea Principal A final de cuentas, las organizaciones de aprendizaje tienden a ser laboratorios experimentales en donde las respuestas a muchos problemas prcticos y aspectos relativos estn en procesos de ser encontradas. Estos aspectos incluyen:

Lo que hace tan crticos y relevantes a estos aspectos, es el hecho de que ninguna de estas preguntas ha sido respondida definitivamente. En esencia, estas preguntas destacan exactamente lo que las organizaciones que aprenden mismas tendrn que aprender en los aos por venir.

1. 1. 1. 1. CCCCmo ir mmo ir mmo ir mmo ir ms alls alls alls all de la de la de la de la PPPPololololticaticaticatica IIIInternanternanternanterna

2. 2. 2. 2. CCCCmo mo mo mo LLLLocalizarocalizarocalizarocalizar el el el el PPPPoderoderoderoder y la y la y la y la AAAAutoridadutoridadutoridadutoridad

3. 3. 3. 3. CCCCmo mo mo mo CCCCrearrearrearrear TTTTiempoiempoiempoiempo para el para el para el para el AAAAprendizajeprendizajeprendizajeprendizaje

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5. 5. 5. 5. CCCCmo mo mo mo AAAAprender de la prender de la prender de la prender de la EEEExperienciaxperienciaxperienciaxperiencia

AspectosAspectosAspectosAspectosCrCrCrCrticosticosticosticos

6. 6. 6. 6. CCCCmo mo mo mo CCCConducironducironducironducir una una una una OOOOrganizacirganizacirganizacirganizacinnnn que que que que AAAAprendeprendeprendeprende

1. 1. 1. 1. CCCCmo ir mmo ir mmo ir mmo ir ms alls alls alls all de la de la de la de la PPPPololololticaticaticatica IIIInternanternanternanternaAspectosAspectosAspectosAspectosCrCrCrCrticosticosticosticos

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las acciones, las organizaciones que aprenden deben de:

Preparar a todo Mundo en las Cinco Disciplinas Clave Al igual que provee una identidad compartida, tambin provee un buen aterrizaje de las habilidades bsicas que se espera sean aplicadas en todas las situaciones de decisin por los gerentes locales.

Enfocarse en los Recursos Clave por los que todo Mundo Compite A menudo, habr recursos limitados que sern intensamente peleados. Las organizaciones que aprenden vern esto como un punto potencial de conflicto y ya sea que asignen a un administrador o bien establezcan una serie de criterios claros y no ambiguos por medio de los cuales estos recursos sean asignados.

Convertir a los Gerentes Centrales en Investigadores y Diseadores Si todas las decisiones se tomaran localmente, Qu haran los gerentes centrales? Deberan de analizar activamente las fuerzas internas y externas que se contraponen al cambio de la organizacin. Posteriormente, deberan estar diseando programas de aprendizaje a travs de los cuales todo mundo entendiera cules son estas fuerzas.

N adie en los negocios piensa que tiene el tiempo suficiente para hacer todo lo que quiera. Los gerentes en particular, encuentran que las peticiones recibidas son numerosas y de un rango muy amplio. Para que el aprendizaje ocurra, se debe destinar un tiempo a la reflexin tanto individual como colectiva en los aspectos clave relacionados, como:

Las suposiciones subyacentes La consistencia de estas suposiciones El sistema de negocio aplicado a esta situacin La aplicabilidad de ese sistema Los factores limtrofes que evitan que el sistema alcance ms. Ideas respecto a como los factores limtrofes pueden ser eliminados.

En particular, los administradores deberan estar enfocados en las oportunidades del futuro mas que en los problemas del presente. Deberan reflexionar, conceptuar y examinar aspectos ms complejos. Tambin deberan estar diseando los sistemas de aprendizaje del futuro, los cuales llevarn a la organizacin hacia arriba y adelante.

Las organizaciones que aprenden claramente diferencian entre la accin y el aprendizaje. Al mismo tiempo que se valora altamente el actuar correctamente, tambin se alienta a todo mundo a que desarrolle capacidades adicionales para desarrollar nuevas ideas, probar esas ideas y reflexionar en los resultados arrojados. Es en la disponibilidad y calidad del tiempo dedicado a la reflexin que el aprendizaje es puesto en su propio contexto.

L as organizaciones tradicionales tienden a desarrollar un conflicto entre el trabajo y la familia. En contraste, las organizaciones que aprenden requieren una maestra individual en todos los aspectos de la vida (incluyendo el personal) y las conexiones naturales entre el trabajo y la vida personal. Por esta razn, un correcto y sostenido balance entre el trabajo y la familia es alentado.


3. Los Retos Clave, Problemas ...

Nadie sabe cuanto tiempo dedicarn a la reflexin, al

modelado y al diseo de procesos de aprendizaje los

gerentes de las organizaciones del futuro.

Pero ser mucho ms tiempo que el que se ha

dedicado en el pasado. La accin seguir siendo crtica,

pero la accin incisiva no ser confundida con

actividad sin cesar. Habr tiempo para la reflexin, la

conceptualizacin y el anlisis de aspectos

complejos.

Peter Senge


3. 3. 3. 3. CCCCmo mo mo mo CCCCrearrearrearrear TTTTiempoiempoiempoiempo para el para el para el para el AAAAprendizajeprendizajeprendizajeprendizaje


4. 4. 4. 4. CCCCmo mo mo mo BBBBalancear las alancear las alancear las alancear las NNNNecesidadesecesidadesecesidadesecesidades del del del del TTTTrabajorabajorabajorabajo y el y el y el y el HHHHogarogarogarogar

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Para mantener el balance adecuado, las organizaciones que aprenden:

Permiten a los Individuos Elegir Cada persona dentro de la organizacin es libre de identificar que es ms importante para ellos y de que forma intentan manejar los conflictos potenciales entre los requerimientos laborales y los requerimientos del hogar. Al permitir esa libertad de eleccin y tomar en cuenta la honestidad y apertura, todo mundo gana control de su propia vida.

Enfatizan la Importancia de la Maestra Personal Si la maestra personal y el balance son parte integral de la filosofa y la estrategia del grupo, nadie sentir que las oportunidades de su carrera se estn limitando por los compromisos de tiempo con su familia.

Reconocen los Aspectos Familiares Los aspectos personales y familiares son tratados con el mismo respeto que los del negocio. Eso enva el mensaje de que la organizacin cumple lo que promete cuando llegan los compromisos familiares.

Proporcionan Servicios de Soporte Como es debido, la organizacin ayudar a la gente a obtener el consejo y la gua experta que necesite para hacer un uso correcto de su tiempo familiar.

E n esencia, las organizaciones que aprenden crean una alineacin entre lo que el individuo hace en su tiempo personal y lo que hacen el trabajo. El aprendizaje basado en la experiencia, es solo posible y efectivo, si las consecuencias de decisiones importantes son percibidas razonablemente rpido. En consecuencia, muchas organizaciones que aprenden crean micro mundos simuladores de complejas interacciones de negocios que facilitan el aprendizaje.

Los micro mundos aceleran el aprendizaje organizacional:

Mostrando los Supuestos Ocultos Los lderes de las organizaciones pueden examinar aquellos supuestos y probar sus inconsistencias y contradicciones.

Permitiendo Tiempo de Aumentar o Reducir la Velocidad El fenmeno a largo plazo puede ser visto en accin o los resultados inmediatos pueden re-ejecutarse lentamente y deliberadamente. Cualquier cambio en el lapso de tiempo puede proporcionar aprendizajes.

Comprimiendo el Espacio Las acciones tomadas en diversas localidades geogrficas de la organizacin, y los sistemas de negocio subyacentes pueden ser consolidados y variados en un solo micro mundo.

Aislando Variables Una variable puede ser cambiada cada vez en un micro mundo, con todos los dems aspectos permaneciendo constantes. Esto permite que las consecuencias de acciones especficas sean ms claras.

Alentando la Experimentacin Las acciones en un micro mundo pueden ser revertidas, cambiadas o llevadas al infinito. Un nuevo nmero de ideas pueden ser probadas y despus desechadas, como se prefiera.




5. 5. 5. 5. CCCCmo mo mo mo AAAAprender de la prender de la prender de la prender de la EEEExperienciaxperienciaxperienciaxperiencia

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Viene de la pgina 12 Permitiendo Tiempo para la Reflexin y el Anlisis

Los micro mundos permiten a los gerentes hacer una pausa y estudiar justo los resultados de las acciones tomadas.

Alentando el Desarrollo de Nuevas y Refrescantes Teoras Nuevas ideas alternativas y creativas pueden ser puestas en la mesa y aplicadas en el ambiente terico del micro mundo, mucho mas rpidamente que en el mundo real.

Generando un Verdadero Aprendizaje Institucional Los micro mundos permiten que el aprendizaje colectivo y la experiencia sean retenidos por la organizacin en lugar de que se disipe a travs de los cambios de personal.

Qu papeles jugarn los lderes de las organizaciones que aprenden?

Los lderes Sern Diseadores de Sistemas de Negocio Los diseadores trabajan tras bambalinas para implementar los sistemas y capacidades esenciales. Se imaginan como todo ser integrado en un todo diferente.

Los Lderes Sern Asistentes Guiarn a la organizacin que aprende hacia delante con un sentido de propsito y satisfaccin.

Los Lderes Sern Maestros Ensearn a la gente involucrada, en que punto fijar su atencin una mayor perspectiva del panorama.

Los Lderes Controlaran y Harn Uso de la Tensin Creativa Articularn su visin, resaltando la realidad y usando la diferencia entre los dos como un grito de accin.


En la organizacin que aprende del futuro, los

micro mundos sern tan comunes como las juntas de negocios los son hoy en da.

Y de la misma manera que las juntas de negocio

refuerzan el enfoque para manejar adecuadamente la realidad presente, los micro

mundos reforzarn el enfoque en la creacin de

realidades futuras alternativas.

Peter Senge

El pensamiento sistmico, la maestra personal, los

modelos mentales, la construccin de una visin

compartida y el aprendizaje en equipo estas deberan

ser llamadas tanto las disciplinas de liderazgo como las disciplinas de aprendizaje.

Aquellos que destaquen en estas reas sern los lderes

naturales de las organizaciones que

aprenden. Al final de cuentas, la gente sigue a la

gente que cree en algo y tiene las habilidades de dar

resultados al servicio de esas creencias. O para

ponerlo de otro modo, Quines son los lderes

naturales de las organizaciones que

aprenden? Los lderes sern los aprendices.

Peter Senge


6. 6. 6. 6. CCCCmo mo mo mo CCCConducironducironducironducir una una una una OOOOrganizacirganizacirganizacirganizacinnnn que que que que AAAAprendeprendeprendeprende

Gracias a ello se estimula la creatividad, , , , ya que se ofrece a los creadores incentivos bajo la forma de reconocimiento y recompensas econmicas equitativas por su esfuerzo.

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