The Balanced Scorecard

The Balanced Scorecard

PengantarEra baru kita ditandai dengan arena kompetisi sengit baik dalam kalangan bisnis orientasi laba maupun sektor jasa nirlaba. Globalisasi akan membuka sekat-sekat dunia dan menjadikan dunia baru kita suatuborderless village. Untuk bertahan dalam lingkungan yang kompetitif, manajemen yang baik merupakan faktor yang patut mendapat perhatian. Sederhananya, manajemen berarti segala daya upaya menjalankan perusahaan, dengan bantuan alat-alat yang ada, untuk mencapai sasaran (tujuan) perusahaan. Untuk mencapai tujuan perusahaan, dibutuhkan strategi yang terstruktur dan holistik.Strategi sebagai konsep tidak lain merupakan rancangan ataublueprintmasa depan yang berjangka panjang. Laksanablueprint,dari strategi kita dapat melihat bagaimana perusahaan seharusnya dijalankan.Blueprintdenah bangunan menampilkan gambar depan, samping, belakang, dan jumlah lantai. Kita juga dapat melihat apakah bangunan itu bergaya Romawi atau Yunani. Blueprint menawarkan cara untuk memandang rancangan bangunan dari pelbagai perspektif. Demikian pula peranan strategi dalam memberikan rancangan perusahaan. Inti konsep strategi meliputi cara memformulasikan tujuan jangka panjang dan cara-cara untuk mencapainya.

Alat(tool)untuk mencapai tujuan jangka panjang yang akan dibahas dalam tulisan ini adalah konsepThe Balanced Scorecard.Dengan konsep ini, cara mencapai tujuan jangka panjang didasarkan pada tujuan dan aktivitas dalam keempat perspektif yang dilihat secara terstruktur dan holistik, yakni perspektifFinancial, Customer, Internal Processes, danLearning and Growth.Apa dan Mengapa Balanced ScorecardBalanced Scorecard didefinisikan sebagai suatu alat manajemen strategik yang dapat membantu organisasi untuk menerjemahkan strategi menjadi aksi dengan memanfaatkan sekumpulan indikator (finansial dan non-finansial) yang terjalin dalam hubungan kausal.Balanced Scorecardmerupakan hasil penelitian yang dikembangkan oleh Robert S. Kaplan dan David P. Norton. Hasil penelitian mereka dipublikasikan pada tahun 1992 dalam artikel berjudul The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance padaHarvard Business Review.

DalamBalanced Scorecardterdapat empat perspektif, yakniFinancial, Customer, Internal Processes,danLearning and Growth. Empat perspektif ini (satu perspektif finansial dan tiga perspektif non-finansial) merupakanmeasurementbagi kinerja perusahaan. Maksud awal ini berubah setelah Kaplan dan Norton menerbitkan buku berjudulThe Strategy Focused-Organization .Buku kedua ini menandai perubahan yang terfokus pada konsepBalanced Scorecardsebagai alat untuk mengimplementasikan strategi perusahaan.

Untuk manajemen,Balanced Scorecardmemberikan suatuframeworkuntuk mengomunikasikan misi dan strategi organisasi seraya menginspirasi para karyawan untuk mencapai tujuan organisasi.Measurementdalam konsep ini tidak dimaksudkan untuk mengontrol perilaku atau mengevaluasi kinerja masa lampau. Konsep ini lebih ditujukan untuk mengedukasi dan memfasilitasi strategi dalam pencapaian tujuan umum. Dengannya, manajemen diharapkan akan mengidentifikasi dan merespon kebutuhan customer dan mempertahankanimprovementyang bersinambung.

Setidaknya dapat disebutkan empat keunggulanBalanced Scorecard.Pertama, konsep ini menawarkanmeasurementyang lebih holistik dan komprehensif. Di siniBalanced Scorecardmenawarkan cara pandang terhadap aspek-aspek perusahaan secara menyeluruh, bukan fragmentaris.Kedua,konsep yang koheren (ada pertalian satu sama lain). Di dalamBalanced Scorecarddikenal istilah hubungan sebab akibat(causal relationship).Setiap perspektif mempunyai suatu sasaran strategik(strategic objective).Sasaran strategis untuk setiap perspektif itu dijelaskan hubungan sebab akibatnya. Ini menjadikan konsep ini memiliki sifat koherensi di antara variabel-variabel pemicu pertumbuhan.Balanced Scorecardmenjelaskan dengan baik hubungan kausal keempat perspektif.Ketiga, sesuai dengan namanya,Balanced Scorecardmemberikan keseimbangan di antara keempat perspektif yang dijadikanmeasurement.Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam empat perspektif meliputi jangka pendek dan panjang yang berfokus pada faktor internal dan eksternal.Keempat,Balanced Scorecardmenawarkan pengukuran yang logis. Sasaran strategik keempat perspektif diukur, dikelola, dan dicapai.If we can measure it, we can manage it. If we can manage it, we can achieve it.Keunggulan-keunggulan ini mendorong banyak perusahaan, baik laba maupun nirlaba, riuh rendah mengimplementasikanBalanced Scorecard.Sejak kelahirannya di tahun 1992,Balanced Scorecardtelah diterapkan oleh organisasi pelbagai tipe, ukuran, dan wilayah di permukaan bumi ini. Tahun demi tahun organisasi yang mengisihall of famedariBalanced Scorecardsemakin banyak, mulai dari perusahaan terkenal seperti Mobil, Cigna, dan Chase.Balanced Scorecardjuga diimplementasikan antara lain di organisasi berukuran kecil (Southern Garden Citrus), lembaga pendidikan (University of California), dan rumah sakit (Duke Childrens Hospital). Dalam suatu survey yang diadakan olehInstitute of Management Accountant, ditemukan bahwa 90 responden menyatakan puas dengan implementasiBalanced Scorecarddalam organisasi. Sejak terlahir dari buah pikiran Kaplan dan Norton hingga kini,Balanced Scorecardtelah tumbuh luar biasa baik dalam bentuk maupun penerapannya, sehingga dinyatakan sebagai salah satu dari 75 ide bisnis yang paling berpengaruh pada abad ke-20.

Seperti telah dipaparkan sebelumnya, globalisasi yang sangat kuat telah menuntut begitu banyak perubahan sehingga organisasi-organisasi (baik laba maupun nirlaba) yang telah mengalami keberhasilan pada masa lalu, kini menghadapi masa-masa sulit. Sebagian organisasi menghadapi tantangan untuk mencari identitas baru, dan yang lain menghadapi tuntutan perlunya mensinergikan kembali sasaran jangka panjang dan daya-upaya untuk mencapainya. Era baru ini menuntut setiap organisasi untuk mereposisikan eksistensinya menjadi entitas yang dapatsurvivedi dunia global yang sarat dengan kompetisi. Tanpa itu, organisasi yang pernah eksis dan berjaya di masa lalu bisa terancam berjalan stagnan bahkan ambruk dihempas badai globalisasi. Ini masalah dan tantangan yang dihadapi oleh organisasi di era baru globalisasi. Apa yang kini terjadi dan bakal terjadi di hari depan, tidak sama dengan apa yang dipikirkan seharusnya terjadi.

Di samping masalah yang muncul dari kompetisi global, entitas bisnis juga menghadapi masalah internal organisasi sendiri. Satu masalah fundamental yang pantas disebut adalah perumusan strategi. Strategi berkaitan dengan formulasi dan pencapaian tujuan jangka panjang. Banyak orang tidak tahu apa strategi organisasinya. Setelah peta strategi terbentuk, banyak organisasi mengalami masalah dalam menurunkan(cascading)untuk menyelaraskannya(aligning)hingga ke level individu sehingga dapat dilaksanakan oleh semua pihak yang terkait. Tanpa strategi unggul yang menawarkan kejelasan dalam tujuan jangka panjang dan sarana pencapaiannya, suatu organisasi barangkali terjerat dalam kondisi hidup segan, mati tak mau. Tia ibarat kapal yang berlayar tanpa arah, hanya melaju ke depan asalkan tidak menabrak karang.

Di masa lalu bahkan hingga dewasa ini, tidak sedikit perusahaan yang mengukur keberhasilan manajemen hanya semata berdasarkan kinerja finansial. Ini juga merupakan masalah umum kebanyakan organisasi. Menurut Kaplan dan Norton, tidaklah tepat menjadikan perspektif finansial sebagai satu-satunya kriteria untuk menilai kinerja perusahaan. Hal ini digambarkan dengan analogi naik pesawat yang hanya terdiri dari meteran kecepatan, tanpa meteran lain, misalnya untuk mengukur kelembaban udara, suhu, ketinggian, persediaan bahan bakar dan sebagainya. Kondisi seperti ini menyebabkan organisasi seringkali bias dalam menilai kinerja dan kekurangan sarana untuk sampai pada tujuannya.Pengukuran kinerja yang semata-mata didasarkan pada perspektif finansial(financial husbandary)tidak cukup, dan menimbulkan masalah yang dapat membahayakan kinerja itu sendiri karena beberapa alasan.Pertama,hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan rencana jangka panjang perusahaan. Mencapai tujuan jangka pendek dengan melupakan tujuan jangka panjang hanya membuat perusahaan berjalanzig-zagsaja. Tujuan jangka pendek seharusnya diperlakukan sebagaimilestonesuntuk menuju tujuan jangka panjang. Karena tekanan beban untuk mengejar kinerja keuangan, manajer lini (divisi) mungkin tidak mempedulikan tujuan jangka panjang agar memperoleh laba instan jangka pendek.Kedua,menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi komunikasi antara manajer lini dan manajer puncak.Dan akhirnya, pengendalian keuangan yang ketat dapat mendorong manajer untuk memanipulasi data. Dari masalah ini disimpulkan perlunyameasurementyang komprehensif untuk perspektif finansial maupun non-finansial. Masalah yang ditemukan dalam banyak organisasi bisnis inilah cikal-bakal lahirnya konsepBalanced Scorecard.Keempat perspektif dalamBalanced Scorecardharus dilihat dan diukur sebagai suatu sistem yang terstruktur dan holistik. Kinerja keuangan sejatinya lebih merupakan akibat atau hasil dari kinerja non-finansial (Customer,Internal Processes, danLearning and Growth).

Revolusi untuk RelevansiKonsepBalanced Scorecardyang dikembangkan Kaplan dan Norton pada tahun 1992 tetap relevan untuk diimplementasikan. Kaplan dan Norton sendiri secara bersinambung meng-update teorinya hingga kini. Dalam buku keempat berjudulAlignment(terbit 2006), Kaplan dan Norton melukiskan napak-tilas konsepBalanced Scorecardyang terus ber-revolusi untuk menjawab perkembangan zaman dan ilmu pengetahuan.

Konsep awal lahir dari artikel pertama berjudul The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance dan buku pertama berjudulThe Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.Dua karya ini memperkenalkan pendekatan baru untuk mengukur kinerja organisasi. Konsep awal ini menyediakan arahan dan contoh-contoh untuk memilih ukuran dalam keempat perspektifBalanced Scorecard.

Episode kedua adalah artikel Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System dan bukuThe Strategy-Focused Organizationyang mengubah fokusBalanced Scorecarddari alat pengukuran kinerja menjadi alat untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Dalam bukukedua ini, Kaplan & Norton mengidentifikasi lima prinsipyang berhasil diterapkanperusahaan, yakni:Mobilize, Translate, Align, Motivate, danGovern.

Revolusi berikutnya terungkap dalam buku ketigaStrategy Mapsdan artikel Having Trouble with Your Strategy? Then Map It . Di sini diuraikan bagaimana menerjemahkan strategi menjadi tujuan dan ukuran yang berwujud(tangible).Gagasan ini merupakan penjelasan detail dari prinsip kedua;Translate.Intinya adalah memperkenalkan suatu kerangka kerja umum untuk merepresentasikan strategi melalui tujuan-tujuan spesifik yang dapat dikaitkan dengan hubungan sebab-akibat di antara ukuran-ukuran keempat perspektif. Dalam episode ini, penulis dengan tegas menyampaikan bahwa eksekusi yang konsisten dari strategi perusahaan jauh lebih penting daripada kualitas strategi itu sendiri.

Masih dalam thema yang sama, Kaplan dan Norton pada tahun 2006 menerbitkan buku terbaru berjudulAlignmentyang menjelaskan prinsip ketiga dan keempat;Align dan motivate.Di sini preposisi Kaplan dan Norton didasarkan pada pemahaman bahwa sebagian besar organisasi terdiri atas beberapa divisi dan unit pendukung. Masing-masing divisi mempunyai staf dan eksekutif handal. Tapi sering upaya setiap unit tidak terkoordinasi dengan baik yang akhirnya menimbulkan konflik, hilangnya kesempatan, dan menurunnya kinerja usaha secara keseluruhan. Oleh karena itu, penulis menekankan tanggung jawab penyelarasan(alignment)pada manajemen puncak dengan secara eksplisit mendefinisikan peranannya dalam menetapkan, mengkoordinasi, dan memonitor strategi organisasi. Sasaran akhir yang diharapkan dari penyelarasan adalah terjadinya efek sinergi: penggabungan dari pelbagai komponen yang ada, yang akan menghasilkan hal yang jauh lebih besar daripada penjumlahan masing-masing individu.

Buku terbaru Kaplan & Norton,The Execution Premium,mendalami prinsip kelima;Governuntuk membuat strategi menjadi suatu proses yang bersinambung. Karya terbaru ini merupakan sintesa komprehensif sistem manajemen yang mengombinasikan strategi dan operasi. Di samping itu, karya terbaru ini juga menguraikan integrasi yang luas atas pelbagaitoolmanajemen yang telah terbukti berdaya-guna, seperti statement visi-misi, formulasi strategi,target-setting, dynamic budgeting and resources allocation, process improvement, quality methodologies, dan lain-lain.Perusahaan-perusahaan yang tergolong di dalamHall of Fame Balanced Scorecardtelah menunjukkan bahwa strategi dapat dijalankan dengan sukses. Dengan percaya diri Kaplan dan Norton menekankan bahwa bila semua esensi dari buku-buku dan artikel yang telah mereka terbitkan sebelumnya dijalankan secara disiplin dan konsisten, akan tersedia fondasi untuk suatu ilmu baru dalam manajemen strategi.

========================ooooOOOOOoooo=========================

Sistem Manajemen Terintegrasi - Integrated Management SystemPersoalan yang selalu menjadi hambatan dalam melaksanakan kebijakan dan strategi perusahaan adalah kebiasaan lama yang selalu menjadi acuan dalam bekerja sehari-hari. Level pelaksana dalam organisasi sulit berubah sehingga terobosan dan strategi yang dikembangkan dan ditetapkan top manajemen hanya tinggal menjadi wacana saja. Dalam penelitian yang dilakukan oleh Kaplan dan Norton, hambatan dalam melaksanakan strategi ke dalam kegiatan operational sehari-hari adalah seperti dalam gambar beriku ini;

Sumber: The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, Robert Kaplan & David Norton, 1996.

Dari gambar di atas dapat dijelaskan bahwa hambatan dalam melaksanakan strategi digolongkan menjadi empat hambatan, yaitu;1. Hambatan visi, dimana hanya 5% dari anggota organisasi memahami strategi yang dikembangkan oleh top manajemen perusahaan. Dapat dipastikan bahwa kelompok kecil ini adalah para direksi dan para general manajer yang sering mengikuti pembahasan strategi organisasi. Karena strategi dianggap sebagai rahasia perusahaan sehingga informasi strategi pun dibatasi dan tidak disosialisasikan kepada semua pihak. Oleh karena itu ada wacana yang perlu kita pikirkan bersama, dimana lebih baik strategi diketahui semua pihak bahkan kompetiter sekalipun dibandingkan semua orang tidak paham strategi perusahaan yang harus dijalankan.2. Hambatan manusia, dimana hanya 25% perusahaan menerapkan sistem insentif yang berhubungan dengan pelaksanan strategi di level operasional, maka sebagian besar perusahaan kepada inisiatif dan kesukarelaan para manajer untuk bekerja lebih keras. Seperti kita ketahui pada prinsipnya adalah di mana orang dihargai ke sana dia akan pergi. Maka tidak heran ada singkatan PGPS yaitu singkatan dari Pintar Goblok Penghasilan Sama adalah suatu sindiran bahwa yang menyatakan bahwa perlunya suatu sistem yang membedakan mereka yang sukses secara proses dan hasil yang dibedakan dengan mereka yang tidak menghasilkan dari sisi proses dan hasil, atau akan menjadi PGPS.3. Hambatan manajemen merupakan hambatan rapat tinjauan manajemen, dimana strategi adalah mencakup hal-hal yang jangka panjang, prioritas, dan menyeluruh, sehingga jika perusahaan tidak memiliki sistem yang didukung oleh teknologi informasi, maka tentu akan kesulitan untuk melakukan review startegi secara efektif dan efisien. Maka tidak heran tanpa sistem yang didukung teknologi informasi, maka yang akan terjadi adalah kesulitan dalam melakukan review strategi.4. Hambatan sumberdaya mencerminkan ketidakharmonisan antara apa yang diinginkan dan kemampuan internal organisasi. Dalam suatu ungkapan sering kita dengan nafsu besar tapi tenaga kurang. Oleh karena itu intended strategi yang dikembangkan secara akurat tetap perlu menjadi realistic strategi dengan mengadopsi emergent strategi melalui review startegi yang berkala.Dapat kita pahami memiliki strategi tidak serta merta dapat dilaksanakan dengan baik. Kenyataan di atas menunjukkan hanya 10% perusahaan yang memiliki strategi dapat menjalankannya, sedangkan yang 90% memiliki strategi namun tidak melaksanakannya. Dengan kata lain operasional bisnis dilaksanakan secara lama atau business as usual.Dalam penelitain selanjutnya Kaplan dan Norton menjelaskan bahwa strategi yang dikembangkan oleh top manajemen dan dijabarkan dengan bantuan Balanced Scorecard menjadi rencana kerja operasional yang terukur, perlu didukung oleh mekanisme manajemen yang tertib yang disebut dengan sistem manajemen. Secara sederhana sistem dapat kita pahami sebagai serangkaian komponen yang berhubungan membentuka satu kesatuan terintegrasi dalam mencapai suatu tujuan. Dengan demikian sistem management adalah serangkatan aktivitas mulai dari perencanaan, pelaksanaan, pengendalian yang terintegrasi untuk mencapai tujuan organanisasi.Skema sistem manajemen yang dikembankan oleh Kaplan dan Norton adalah sebagai berikut;

Sumber: The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage, Robert Kaplan & David Norton, 2008

Dari gambar di atas dapat dijelaskan, bahwa sistem manajemen untuk menjalankan strategi ke dalam kegiatan operasional sehari-hari terdiri dari lima tahapan, yaitu;1. Tahap pengembangan strategi, dimana dalam tahap ini pimpinan perusahaan melakukan kajian internal dan eksternal organisasi untuk memformulasikan secara tepat strategi yang dipilih untuk mencapai tujuan bisnis perusahaan. Pada dasarnya strategi adalah meyelaraskan peluang pasar yang tersedia dengan sumberdaya organisasi yang tersedia. Dengan demikian pada tahap ini menghasilkan suatu intended strategy, yaitu strategi yang secara sengaja dipilih untuk mencapai tujuan bisnis perusahaan.2. Tahap menerjemahkan strategi, dimana dalam tahap ini startegi yang merupakan rumusan jangka panjang, menyeluruh, dan prioritas bagi peruahaan diterjemahkan ke dalam suatu pola kerangka kerja yang terstruktur, sistematis, dan terukur dengan menggunakan alat Balanced Scorecard. Dalam tahap ini peta strategi perusahaan yang terdiri dari sasaran-sasaran startegis yang terukur dalam Key Performance Indicator (KPI) dan target dapat di-cascade menjadi peta strategi unit-unit kerja. Dalam tahap ini inititif bau dapat dikembangkan dalam proyek improvement yang dikenal dengan strategic initiative.3. Tahap rencana aksi, dimana dalam tahap ini semua rencana operasional yang bersifat rutin, detail, dan sektorsl, diselaraskan dan disesuaikan dengan arah strategi yang sudah dijabarkan dalam peta strategi. Demgan demikian rancangan anggaran kegaitan perusahaan mengacuh kepada sasaran strategis perusahaan.4. Tahap monitoring dan evaluasi, dimana dalam tahap ini rapat tinjauan manajemen untuk mereview pencapai hasil dan monitoring proses kerja menjadi sesuatu yang tidak dapat ditawar-tawar. Dengan dukungan informasi teknologi, maka review dan monitoring ini kan menjadi lebih efektif dan efisien. Konsistensi dalam melakukan monitoring dan evaluasi ini adalah kunci sukses untuk melakukan analisis kesehatan perusahaan sehingga hal-hal prinsip dapat dideteksi dan dilakukan pencegahan sedini mungkin. Selain itu dengan manajemen review yang konsisten dari top manajemen akan mendorong semua unit kerja melakukan reporting pencapaian kinerja sehingga perusahaan menjadi organisasi yang fokus kepada strategi dan kinerja.5. Tahap adaptasi startegi, dimana dalam manajemen strategi kita kenal dengan istilah emergent strategi, yaitu penyesuaian strategi karena adanya peluang-peluang baru yang diketemukan dalam perjalanan pelaksanaan startegi tersebut. Dengan demikian strategi bukanlah suatu dokumen kaku, melaiankan dokumen hidup yang dinamis yang perlu dievaluasi, disesuaikan, dan dilaksanakan kembali dengan konsisten. Pada tahap strategi dibuat (intended strategy) yang disesuaikan dengan emergent strategy akan membuat strategi organisasi menjadi strategi yang realistis dan efektif untuk mencapai tujuan bisnis perusahaan.Melihat keterlibatan seluruh pihak dalam pelaksanaan strategi pada level operasional, maka kebutuhan manajemen sistem menjadi mutlak diperlukan. Sistem manajemen sebenarnya merupakan konsep yang cukup kita kenal dalam organisasi. Salah satu bentuk konkrit dari sistem manajemen adalah adanya strandard operating procedures (SOP) yang menjadi acuan dalam melaksanakan kegiatan operasional sehari-hari. Dengan adanya SOP maka semua pihak perlu melaksanakan kegaitannya sesuai dengan kaidah dan tata cara yang baku yang tertulis dalam SOP tersebut. Dengan demikian pelaksanaan suatu kegiatan di perusahaan akan konsisten.Secara khusus sistem manajemen dapat pula lahir untuk suatu tujuan yang spesifik, misalnya untuk mencapai tujuan kualitas yang kita kenal dengan istilah sistem manajemen kualitas. Ada juga sistem manajemen lingkungan, yaitu sistem manajemen yang dikembangkan untuk mencapai tujuan pengelolaan lingkungan yang baik.Secara internasional sudah terdapat starndard atau acuan yang berlaku universal untuk mencapai sistem-sistem manjemen tersebut, misalnya ISO 9001 untuk sistem manajemen kualitas, ISO 14001 untuk sistem manajemen lingkungan, ISO 18001 untuk sistem manajemen keselamatan keseharan kerja, dll.ISO merupakan produk dari organanisasi dunia yang mengurusi soal harmonisasi standard yaitu IOS (International Organization for Standarization) yang berpuasat di Geneva Swiss. IOS beranggotakan lembaga-lembaga standarisasi nasional disetiap Negara yang di Indonesia diwakili oleh Badan Standarisasi Nasional (BSN). Analog dengan FIFA yang mengurusi sepakbola dunia, dan PSSI yang menjadi anggota FIFA yang mengurusi sepakbola di Indonesia.Dalam sistem manajemen yang mengacu kepada standard ISO, maka akan diterbitkan sertifikat sebagai bukti kepatuhan dan kesesuaian terhadap persyaratan-persyaratan dalam pasal-pasal standard ISO tersebut. Jadi, dalam standard ISO 9001 misalnya, isinya merupakan pasal-pasal peryaratan yang harus dilaksanakan oleh suatu organisasi. Dalam persyaratan ISO, pasal-pasal hanya menuntut apa yang harus dilakukan (WHAT to do), sehingga organisasi perlu mengembangkan sistem manajemennya sendiri yang menjabarkan bagaimana melakuaknnya dalam organsiasi (HOW to do). Jadi sistem manajemen perusahaan yang baik adalah sistem manajemen yang menjabarkan bagaimana proses pelaksanaan operasional perusahaan sesuai dengan bisnis prosesnya dengan memperhatikan apa saja yang harus ada dalam pelaksanaan kegiatan operasional tersebut dan bukan sebaliknya.Lalu bagaimana jika suatu organisasi menerapkan banyak standard peryaratan baik persyaratan ISO, persyaratan pelanggan, atau persyaratan teknis lainnya? Dalam hal inilah organisasi perlu mengembangkan suatu sistem manajemen yang terintegrasi yang mencerminkan bisnis proses perusahaan sekaligus memenuhi persyaratan seluruh standard yang diadopsi.Bagaimana proses pengembangan Integrated Management System ini perlu dilaksanakan, dan bagaimana keterkaitannya dengan startei perusahaan? Maka dalam hal ini Magna Transforma Consulting Group yang telah banyak membantu organisasi pemerintah, organisasi swasta, dan BUMN untuk mengembangkan Integrated Management System yang selaras dengan strategi organisasi. Seharusnya setiap perusahaan memiliki satu sistem manajemen yang terintegrasi yang menjadi sistem operasi perusahaan tersebut dan secara unik dan spesifik menjadi keunggulan kompetitif perusahaan.===oooOOOooo===BALANCED SCORECARD .. THE JOURNEYByRIRI SATRIAonFebruari 3, 2013Kapankah saya mulai kenalan denganbalanced scorecard? Persisnya saya tidak ingat, tetapi itu sekitar tahun 2001. Pada tahun 2003 saya memasukkan topikstrategy mapuntuk sebuah pelatihan manajemen. Saat itu saya masih berstatus sebagai staf konsultan dan trainer pada Lembaga Manajemen PPM. Saat itu, masih sedikit orang yang mempelajaribalanced scorecard,dan juga tidak banyak praktisi bisnis yang berminat. Bahkan saya masih ingat, saat itu banyak juga orang yang mengatakanbalanced scorecarditu tidak banyak manfaatnya untuk organisasi.Pada tahun 2006, saya pernah menulis artikel berjudul 14 Tahun Balanced Scorecard dan dimuat di majalah SWA saat itu. Tulisan itu membahas suatu kilas balik perkembangan konsepbalanced scorecardsejak dipublikasikan pertama kali oleh Kaplan dan Norton pada tahun 1992 di Harvard Business Review. Jika diikuti dengan seksama, maka terlihat dengan jelas suatu evolusi pada konsep ini, mulai dari sekedar alat untuk mengukur kinerja sampai dengan menjadiframeworkmanajemen stratejik.Pada tahun 2009, pada usia 17 tahunbalanced scorecard, saya akhirnya punya kesempatan ketemu dengan salah satu pencetus konsep ini, yaitu David P. Norton. Kesempatan ini muncul sewaktu saya mengikuti acara 2009 Palladium Asia Pacific Summit and Hall of Fame for Executing Strategy di Jakarta tanggal 5 6 Oktober 2009.Apa yang baru padabalanced scorecarddi usianya yang ke-17? Saya melihat, secara perlahan istilahbalanced scorecardmulai dihilangkan dari berbagai literatur yang dipublikasikan oleh Kaplan dan Norton, dan diganti dengan istilah strategy execution. Dengan kata lain, konsepbalanced scorecardini ditarik ke kerangka yang lebih luas lagi, yaitu manajemen stratejik, dan diberi label strategy execution. Ini menarik, karena akhirnya kita memiliki suatuframeworkmengenai eksekusi strategi untuk melengkapiframeworkformulasi strategi yang sudah banyak ditulis dalam berbagai literatur.Buku terakhir Kaplan dan Norton yang berjudul Execution Premium menjelaskan hal ini dengan komprehensif. Walaupun hal ini sudah dimulai pada buku kedua yang terbit tahun 2000, yaitu Strategy-Focused Organization, tetapi ternyata pemungkasnya ada di buku Execution Premium ini.Menarik untuk mendengarkan penjelasan David Norton mengenaibalanced scorecardsaat itu. Dia mengatakan bahwabalanced scorecardini tidak dimaksudkan untuk memformulasikan strategi, melainkan mengintegrasikan berbagaitoolsataupun konsep strategi yang ada, yang mana menurut dia, saat ini terpisah-pisah penerapannya di dalam perusahaan. David Norton mengibaratkan semua ini seperti program aplikasi komputer. Dulu, dokumen spreadsheet dan wordprecessor tidak bisa digabungkan. Keduanya terpisah secara total. Tetapi begitu Microsoft mengembangkan konsep Microsoft Office, maka semua dokumen wordprocessor, spreadsheet, bahkan grafis, bisa disatukan. Microsoft Office berhasil menjadi integrator dari berbagai komponen yang dulunya terpisah-pisah.Begitu juga denganbalanced scorecard, dia menjadi integrator untuk berbagai konsep strategi yang ada, seperticustomer value proposition,blue ocean strategy,total quality management,risk management,competency-based HR management, dan sebagainya. Semua ditaruh pada suatutemplateorganisasi dan direpresentasikan oleh perspektif padabalanced scorecard.Saya menilai, sebagai suatu kerangka atau konsep,balanced scorecardsudah mencapai titikmaturity-nya. Tidak ada lagi yang bisa dikembangkan pada konsep ini, walaupun pada penerapan di lapangan, masih banyak organisasi yang baru memulainya. Tetapi menempatkanbalanced scorecarddalam kerangka manajemen stratejik, terutama eksekusi strategi, adalah sesuatu yang brilian dan sangat membantu kita dalam memanajemeni strategi di dalam organisasi.Satu hal yang sangat menarik perhatian saya dalam perkembangan ini, yaitu konsep OSM (office of strategy management). Ini adalah suatu unit di dalam organisasi yang ditugaskan memanajemeni strategi, mulai dari desain, sampai dengan mengawasi jalannya eksekusi strategi di dalam organisasi. Para personel di OSM ini juga harus mampu bertindak sebagai konsultan internal manajemen stratejik organisasi. Unit ini lah nantinya yang akan menjadi motor manajemen stratejik untuk organisasi tersebut.Satu hal yang saya pelajari dari evolusi konsepbalanced scorecardini, di mana suatu konsep secara perlahan-lahan terus disempurnakan oleh yang mencetuskannya. David Norton pun mengakui, banyak sekali umpan balik dari para praktisi yang menerapkanbalanced scorecard, yang pada gilirannya akan menyempurnakan konsepbalanced scorecarditu sendiri.Pada tahun 2013 ini, diperkirakanbalanced scorecardakan marak di Indonesia. Mengapa demikian? Tanggal 19 Januari 2013 yang lalu, pencetusbalanced scorecardyang lain, Prof. Robert S. Kaplan memberikan kuliah umum di Auditorium Sekretariat Wakil Presiden RI, Jakarta. Kuliah umum tersebut berjudul The Secret to Successful Strategy Execution: Enhancing Management Performance to Accelerate Bureaucracy Reform in Indonesia diselenggarakan oleh Sekretariat Wakil Presiden RI, Kementerian Pendayagunaan Aparatur Negara dan Reformasi Birokrasi, dan Badan Perencanaan dan Pembangunan Nasional (Bappenas). Nah, bisa diduga, akan banyak Kementerian dan Lembaga Negara di Indonesia yang akan mengimplementasikan balanced scorecard dalam waktu dekat. Setahu saya, pada tahun 2013 ini, Kementerian Kelautan dan Perikanan RI akan melakukan implementasi balanced scorecard secara komprehensif.Mengapabalanced scorecardbegitu populer di dunia? Suatu survei yang dilakukan oleh Bain dan Co. pada tahun 2011 menunjukkan bahwabalanced scorecardadalah alat manajemen yang paling banyak dipakai oleh para praktisi di dunia. Buat saya, ini tidaklah mengherankan. Menurut pendapat saya, terdapat beberapa keunggulanbalanced scorecardini. Dalam perjalanannya, akademisi dan praktisi mengembangkanbalanced scorecardsehingga menjadi lebih kaya. Bisa dikatakan,balanced scorecardmengalami perkembangan pesat, baik secara vertikal maupun horizontal. Secara vertikal,balanced scorecardberkembang mulai dari tingkat korporat sampai ke tingkat individu (personal scorecard). Sedangkan secara horizontal,balanced scorecardberkembang ke berbagai bidang fungsional, bahkan sangat spesifik. Perkembangan pesat ditunjukkan oleh bidang fungsional manajemen SDM sejak 2001.Ada beberapa alasan mengapabalanced scorecardbegitu fenomenal. Pertama, konsep ini memaksa pemimpin organisasi berpikir secara kuantitatif, karena ada indikator kinerja (key performance indicator). Ini mengubah pola pikir para pemimpin organisasi yang terbiasa dengan pola pikir umum dan tidak operasional, atau sangat filosofis, menjadi kuantitatif dan operasional.Kedua, pemimpin organisasi dipaksa berpikir sistematis karena ada hubungan sebab-akibat (cause-effect relationships) yang harus dibangun untuk setiap strategi dan program kerja organisasi. Ini juga mengubah pola pikir para pemimpin organisasi yang terbiasa dengan pola pikir tidak berkait dan tidak bisa melihat dampak dari sebuah tindakan terhadap unit lain, menjadi lebih sistemis dan integratif.Ketiga, pemimpin organisasi akan berpikir komprehensif karena harus melihat kinerja organisasi dari berbagai perspektif, tidak hanya dari satu sudut pandang. Ini akan mengubah pola pikir pemimpin organisasi yang biasanya cenderung parsial menjadi lebih komprehensif atau mampu melihat organisasi sebagai satu kesatuan utuh.Keempat, sebagai sebuah metode dalam manajemen strategi,balanced scorecarddikenal sangat simpel dan mudah dipahami. Metode ini tidak rumit dan membutuhkan suatu keahlian khusus yang spesifik. Umumnya orang membutuhkan waktu yang tidak lama untuk memahami dan menjadi pengguna metode ini, dengan kata lain metode ini mudah dipahami oleh berbagai lapisan organisasi.Kelima,balanced scorecarddikenal sangat fleksibel dan bisa dimodifikasi sesuai dengan kebutuhan organisasi. Misalnya, untuk organisasi bisnis komersial, tentu perspektif finansial menjadi sasaran akhir organisasi. Namun untuk organisasi pemerintahan yang sifatnya melayani masyarakat, ini tentu tidak tepat. Kita dapat dengan mudah memodifikasibalanced scorecarduntuk disesuaikan dengan kebutuhan organisasi.Keenam,balanced scorecarddapat diintegrasikan dengan berbagai metode manajemen lainnya, seperti SWOT,six sigmadan manajemen risiko.Balanced scorecarddiciptakan bukan untuk menggantikan metode manajemen yang sudah ada, melainkan melengkapinya. Bisa dikatakan, metode ini dilahirkan untuk menjadi perangkai (integrator) bagi metode-metode manajemen yang telah ada saat ini.